Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Gà Rán

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 573 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – HOTROTHUCTAP.COM
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI GÀ RÁN JOLLIBEE Ở KHU VỰC
NINH KIỀU, TP. CẦN THƠ
NGÀNH : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CẦN THƠ - 2023

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI .............................................................. 6
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 6
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 6
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................... 7
3.1. Đối tượng nghiên cứu........................................................................................ 7
3.2.Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................... 7
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 7
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn .......................................................... 7
6. Kết cầu đề tài....................................................................................................... 7
CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN VỀ GÀ RÁN JOLLIBEE Ở KHU VỰC NINH KIỀU,
TP CẦN THƠ ......................................................................................................... 9
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển.......................................................................... 9
2.1.1. Lịch sử hình thành Jollibee ............................................................................. 9
2.1.2. Giới thiệu về Jollibee khu vực Ninh Kiều...........................................................11
2.2 Ngành nghề - lĩnh vực hoạt động ...................................................................... 12
2.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự .................................................................................... 12
2.4 Kết quả hoạt động............................................................................................ 12
2.5 Thuận lợi - khó khăn........................................................................................ 13
2.5.1. Thuận lợi ..................................................................................................... 13
2.5.2. Điểm yếu.......................................................................................................13
2.6 Định hướng phát triển ...................................................................................... 13
Kết luận Chương 2 ................................................................................................ 14
CHƯƠNG 3. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................. 15
3.1 Các khái niệm.................................................................................................. 15
3.1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp............................ 15
3. 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực...................................................................... 15
3. 1.1.2. Ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp....................... 16
3.1.2. Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ....................................... 17
3.1.2.1. Phân tích công việc .......................................................................................17
3.1.2.2. Lập kế hoạch nhân lực ..................................................................................18
3.1.2.3 Tuyển dụng nhân lực......................................................................................19
3.1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực .......................................................................20

3.1.2.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực.........................................................................22
3.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .................. 22
3.2 Các nghiên cứu có liên quan............................................................................. 22
3.3 Mô hình nghiên cứu......................................................................................... 26
3.4 Phương pháp nghiên cứu.................................................................................. 27
3.4.1 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài........................................ 27
3.4.1.1. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp...................................................... 27
3.4.1.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp ....................................................... 27
3.4.2. Thang đo ..................................................................................................... 28
3.4.3 Đối tượng nghiên cứu.................................................................................... 28
3.4.4 Phương pháp phân tích dữ liệu....................................................................... 28
3.4.5 Quy trình và tiến độ thực hiện........................................................................ 29
Kết luận Chương 3 ................................................................................................ 29
CHƯƠNG 4. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI GÀ RÁN JOLLIBEE Ở
KHU VỰC NINH KIỀU, TP CẦN THƠ ................................................................ 31
4.1. Cơ cấu nguồn lao động trong ba năm gần đây .................................................. 31
4.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực tại cửa hàng ......................................................... 34
4.2.1. Nguồn tuyển dụng ........................................................................................34
4.2.2. Hình thức tuyển dụng ...................................................................................38
4.2.3. Quy trình tuyển dụng....................................................................................38
4.2.4. Kết quả tuyển dụng......................................................................................41
4.3.Thực trạng công tác đào tạo, phát triển nhân lực................................................ 42
4.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo: ............................................................................42
4.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo: .........................................................................42
4.3.3. Hình thức đào tạo. ........................................................................................42
4.3.4. Số lượng đào tạo...........................................................................................43
4.3.5. Kinh phí đào tạo ..........................................................................................44
4.4. Thực trạng công tác duy trì nhân lực................................................................ 44
4.4.1. Đãi ngộ nhân viên ........................................................................................ 45
4.4.1.1. Đãi ngộ tinh thần ......................................................................................45
4.4.1.2. Đãi ngộ vật chất........................................................................................46
4.4.2.Chính sách đánh giá ...................................................................................... 47

4.5.1. Những mặt mạnh.......................................................................................... 48
4.5.2. Những điểm tồn tại, nguyên nhân ................................................................. 48
4.6.Đề xuất giải pháp............................................................................................. 50
4.6.1. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự......................................... 50
4.6.1.1. Căn cứ của giải pháp ................................................................................. 50
4.6.1.2. Cách thực hiện giải pháp............................................................................ 50
4.6.1.3. Kết quả dự kiến của giải pháp .................................................................... 51
4.6.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự............................................... 52
4.6.3. Giải pháp hoàn thiện chính sách lương và đánh giá lao động.......................... 56
Kết luận Chương 4 ................................................................................................ 62
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN - KIẾN NGHỊ................................................................. 63
5.1. Kết quả chính của nghiên cứu.......................................................................... 63
5.1.1. Kết quả định tính.......................................................................................... 63
5.1.2. Kết quả định lượng:...................................................................................... 64
5.2. Các kiến nghị.................................................................................................. 64
5.3. Các hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.......................................... 66
5.3.1. Các hạn chế: ................................................................................................ 66
5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo.......................................................................... 66
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................... 68

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 3.1: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng............................................. 20
Bảng 4.1. Cơ cấu lao động theo giới tính...............................................................31
Bảng 4.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi .................................................................32
Bảng 4.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ...........................................32
Hình 4.1. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của cửa hàng..............................39
Bảng 4.5: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm (2017-Năm 2019)..............................41
Bảng 4.6. Tình hình đào tạo tại cửa hàng Jollibee .................................................43
Bảng 4.7. Kinh phí chi cho tuyển dụng của Cửa hàng 2017-2019 ............................ 44
Bảng 4.8.Kết quả du lịch năm 2018-2019..............................................................45
Bảng 4.9: Tình hình tiền lương của người lao động trong 3 năm 2017 – 2019 .......... 46
Bảng 4.10: Các tiêu chí đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên ............ 57
Sơ đồ 4.1:Quy trình khen thưởng đề xuất................................................................ 59
Bảng 5.1. Thống kê mô tả phân công và bố trí công việc.......................................... 64
Bảng 5.2.Thống kê mô tả về chi trả lương cho nhân viên ......................................... 64

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1. Lý do chọn đề tài
Quản trị là một phạm trù rất rộng, nó đã được hình thành và phát triển trong
lịch sử phát triển kinh tế xã hội, nó bao gồm rất nhiều lĩnh vực. Nhưng một trong
những vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị tài nguyên nhân sự. Một công ty
hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào
với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần
kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị tài nguyên nhân sự.
Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức,
tạo ra bầu không khí vui tươi, phấn khởi hay căng thẳng, u ám của tổ chức đó.
Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như: Quản
trị tài chính, Quản trị sản xuất, Quản trị tiếp thị, Quản trị hành chính, Kế toán quản
trị…Nhưng rõ ràng Quản trị tài nguyên nhân sự đóng vai trò quan trọng nhất trong
mọi tổ chức. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình. Quản
trị nguồn nhân lực quả là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn không dễ như người ta
thường nghĩ. Nó bao gồm nhiều vấn đề như: tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức
học và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ
thuật – nghệ thuật quản trị con người. Là một khoa học, ai trong chúng ta cũng có khả
năng nắm vững được nhưng vì là một nghệ thuật nên không ai cũng có khả năng áp
dụng thành công.
Xuất phát từ quan điểm đó, đề tài: “Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân
lực tại Gà rán Jollibee ở khu vực Ninh Kiều, TP. Cần Thơ” được lựa chọn nhằm đi sâu
nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Gà rán Jollibee ở khu vực Ninh
Kiều, TP. Cần Thơ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài: “PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI GÀ RÁN JOLLIBEE Ở KHU VỰC NINH KIỀU, TP. CẦN THƠ” nhằm đi
sâu nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Gà rán Jollibee ở khu vực Ninh
Kiều, TP. Cần Thơ. Từ đó đưa ra các giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực tại đơn vị.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Dựa trên công tác quản trị nguồn nhân lực tại Gà rán Jollibee ở khu vực Ninh
Kiều, TP. Cần Thơ, đề tài đi sâu vào nghiên cứu thực trạng về lực lượng lao động, tình
hình quản trị nguồn nhân lực tại cửa hàng đến 2019
3.2.Phạm vi nghiên cứu
Vì thời gian có hạn nhưng để hiểu thật xác thực và cặn kẻ những vấn đề được
nêu ra, đề tài chỉ chọn nghiên cứu các khía cạnh trong công tác quản trị nguồn nhân
lực: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và đạo tạo nhân lực,
khuyến khích lao động
Từ những thực trạng của Gà rán Jollibee ở khu vực Ninh Kiều, TP. Cần Thơ, đề
tài hy vọng sẽ mô tả được cái nhìn tổng quát về các khía cạnh mình nghiên cứu và đưa
ra được những giải pháp mang tính thực tế cao.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong đề tài: Bao gồm một
số phương pháp như sau: phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, phương pháp thống
kê, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh…Việc sử dụng tất cả các
phương pháp này là nhằm để làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu và đạt được mục tiêu
đề tài nghiên cứu.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Ý nghĩa khoa học: Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị
nhân lực trong các doanh nghiệp, ứng dụng vào hoàn thiện quản trị nhân lực tại
Jollibee Ninh Kiều.
Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả nghiên cứu của luận văn giúp Jollibee Ninh Kiều tăng
cường công tác quản trị nhân lực tại đơn vị phù hợp hơn với các định hướng của
Jollibee Ninh Kiều.
6. Kết cầu đề tài
Đề tài được kết cấu gồm 5 chương
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN VỀ GÀ RÁN JOLLIBEE Ở KHU VỰC NINH
KIỀU, TP CẦN THƠ

CHƯƠNG 3. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C ỨU
CHƯƠNG 4. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI GÀ RÁN
JOLLIBEE Ở KHU VỰC NINH KIỀU, TP CẦN THƠ
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN - KIẾN NGHỊ

CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN VỀ GÀ RÁN JOLLIBEE Ở KHU VỰC NINH
KIỀU, TP CẦN THƠ
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.1. Lịch sử hình thành Jollibee
Jollibee là một câu chuyện thành công phi thường bởi chỉ từ 2 tiệm kem nhỏ
hình thành vào năm 1975, chuyên bán các món ăn nóng và bánh mì kẹp đã trở thành
công ty với 7 cửa hàng vào năm 1978, chuyên về bơ gơ. Sau đó trở thành một tập đoàn
tạo nên cuộc cách mạng thức ăn nhanh tại Philippines.
Ngày 28/1/1978, tập đoàn Jollibee được thành lập tại Philippines. Jollibee là
một câu chuyện thành công phi thường: từ 2 tiệm kem nhỏ hình thành vào năm 1975,
chuyên bán các món ăn nóng và bánh mì kẹp trở thành công ty với 7 cửa hàng vào
năm 1978, chuyên về bơ gơ, sau đó trở thành một công ty đã tạo nên cuộc cách mạng
thức ăn nhanh tại Philippines. Tập đoàn Jollibee đã xây dựng thành công hệ thống cửa
hàng thức ăn nhanh rộng khắp Philippines với trên 800 cửa hàng, cùng với hơn 100
cửa hàng tại thị trường quốc tế như Ả Rập Thống Nhất, Qatar, Hong Kong, các tiểu
vương quốc Ả Rập Xê Út, Brunei, Trung Quốc, Singapore, Mỹ và Việt Nam.
Hiện nay Jollibee đã trở thành tập đoàn thức ăn nhanh hàng đầu tại Philippines.
Với hơn 12 nhãn hàng, hàng ngàn cửa hàng kinh doanh ẩm thực, và hệ thống cửa hàng
nhượng quyền rộng khắp trong nước và quốc tế, Jollibee khát khao mang đến cho
khách hàng không chỉ những sản phẩm ngon, chất lượng mà còn thể hiện các nét văn
hóa truyền thống đặc sắc nhất. Khách hàng khi đến với Jollibee vừa thưởng thức
những bữa ăn ngon, vừa trải nghiệm không gian ấm cúng, thân thiện, vui vẻ, và được
tận hưởng những giây phút hạnh phúc, thoải mái nhất bên gia đình và người thân.
Ngày 01/12/2011, tập đoàn Jollibee đã sát nhập thêm 2 thương hiệu F&B hàng
đầu tại Việt Nam chuyên về kinh doanh nhà hàng và cà phê cao cấp là Highlands
Coffee và Phở 24, đánh dấu bước phát triển vượt bậc của tập đoàn Jollibee tại Việt
Nam.
Với hệ thống quản lý chuyên nghiệp, phục vụ ân cần, món ăn ngon, giá cả hợp
lý, Jollibee Việt Nam luôn mong muốn đem lại niềm vui cho tất cả gia đình, đó chính
là tiền đề tạo nên sự phát triển bền vững của thương hiệu Jollibee Việt Nam trong
những năm sắp tới. Jollibee hiện có hơn 1000 cửa hàng tại Philippines và hơn 300 cửa

hàng tại các quốc gia trên khắp thế giới như Mỹ, Hong Kong, các tiểu vương quốc Ả
Rập Thống Nhất, Qatar, Brunei, Trung Quốc, và Việt Nam.
Jollibee Việt Nam:
Tháng 06/2005 tập đoàn Jollibee chính thức đầu tư thành lập Công ty TNHH
Jollibee Việt Nam, đánh dấu một bước phát triển mới trong việc quản lý và mở rộng
hệ thống cửa hàng Jollibee tại Việt Nam. Từ đó, thương hiệu Jollibee đã nhận được sự
ủng hộ và đánh giá rất cao của khách hàng tại Việt Nam. Trong 3 năm gần đây hàng
loạt những cửa hàng thức ăn nhanh Jollibee đã tiếp tục ra đời và kiến tạo nên một làn
sóng mới về mô hình kinh doanh nhà hàng thức ăn nhanh tại thị trường Việt Nam.
Cửa hàng Jollibee đầu tiên được mở tại Việt Nam vào năm 2005. Kể từ đó,
Jollibee đã nỗ lực hết mình để mang đến các gia đình Việt những phần ăn ngon miệng
với mức giá hợp lý.
Hiện nay hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh Jollibee đã có hơn 100 cửa hàng trải
dài hầu hết các tỉnh thành tại Việt Nam như: Hà Nội, Ninh Bình, Hạ Long, Hải Phòng,
Đà Nẵng, Tp. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Nha Trang, Vũng Tàu, Bình Dương, Biên Hòa,
Rạch Giá, Long Xuyên, Mỹ Tho, Cà Mau…
Jollibee không đơn thuần phục vụ những món thức ăn nhanh chất lượng theo
quy trình được kiểm duyệt nghiêm khắc, mà còn mang đến cho mọi người không gian
ấm áp, sang trọng để ai cũng được thưởng thức ẩm thực vui vẻ, thoải mái nhất bên gia
đình và bè bạn. Từ những nền tảng này, Jollibee Việt Nam luôn ấp ủ trở thành thương
hiệu thức ăn nhanh mang đến những món ăn ngon với hương vị phù hợp cho người
Việt bên cạnh mục tiêu tạo ra một địa điểm ẩm thực góp phần gắn kết gia đình Việt
qua bữa ăn ngon. Và đây cũng chính là tiền đề để Jollibee củng cố và phát triển bền
vững trong dài hạn.
Sứ mệnh: “Tất cả những gì mà chúng tôi phải làm là mang đến những hương vị
tuyệt vời trong từng món ăn, mang lại niềm vui ẩm thực cho tất cả mọi người”.
Giá trị cốt lõi:
- Khách hàng là trọng tâm
- Mang đến các giá trị vượt trội
- Luôn đề cao sự tôn trọng đối với các cá nhân
- Tinh thần tập thể

- Mang tinh thần của gia đình và luôn luôn vui vẻ
- Khiêm tốn lắng nghe và học hỏi
- Trung thực và liêm chính
- Tiết kiệm
Các tiêu chuẩn FSC:
Sự phát triển vượt bậc của Jollibee có được là nhờ vào việc tuân thủ một cách
nghiêm ngặt và tận tâm vào các tiêu chuẩn cao được ký kiệu là “F.S.C”: Thực phẩm
(Food) được phục vụ cho công chúng phải đáp ứng được các tiêu chuẩn vượt trội của
công ty nếu không chúng tôi sẽ không đưa ra thị trường. Dịch vụ (Service) phải nhanh
chóng và lịch sự. Sạch sẽ (Cleanness), từ nhà bếp đến các dụng cụ phải luôn luôn được
giữ sạch. Jollibee thực sự tự hào về những nhân viên của mình, những người luôn tận
tụy với công việc của họ.
Jollibee luôn công nhận họ bằng việc mang đến những chế độ ưu đãi tốt nhất
trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh và hỗ trợ họ trong những chương trình đào tạo
toàn diện và hiện đại. Những nhà quản lý được phổ biến thường xuyên trên những hệ
thống vận hành mới nhất ở cửa hàng về kỹ năng quản lý con người theo định hướng
riêng so với những người khác. Những nhóm dịch vụ được đào tạo ở những cửa hàng
khác nhau và dịch vụ thực phẩm luôn được đổi mới. Jollibee cũng cung cấp những cơ
hội nghề nghiệp cho những nhóm thành viên có chất lượng và có trình độ để họ có thể
thăng tiến lên cấp quản lý trong ngành dịch vụ thực phẩm. Các hoạt động tại cửa hàng
được hỗ trợ đắc lực bởi các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực Marketing, Kỹ
thuật và Quản lý Công nghệ thông tin.
2.1.2. Giới thiệu về Jollibee khu vực Ninh Kiều
Tại khu vực Ninh Kiều, TP. Cần Thơ có 2 cửa hàng Jollibee:
+ JOLLIBEE CO.OPMART CẦN THƠ:
Địa chỉ: Tầng 2, Co.opmart Cần Thơ, 01 Hòa Bình, phường Tân An, Quận Ninh
Kiều, TP. Cần Thơ.
+ Và JOLLIBEE EC CẦN THƠ:
Địa chỉ: 376, đường 30/4, phường Hưng Lợi, quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ
Đặc biệt Jollibee EC Cần Thơ là cửa hàng thứ 100 tại Việt Nam ở Ninh Kiều,

Cần Thơ của chuỗi dịch vụ ẩm thực lớn nhất châu Á với món gà giòn vui vẻ nổi tiếng
thế giới khai trương ngày 17-01-2018.
2.2 Ngành nghề - lĩnh vực hoạt động
Thương hiệu Jollibee ra đời cung cấp cho thị trường các món ăn vặt cực kỳ hấp
dẫn như: Khoai lang, khoai tây, sake, gà rán...Bằng hình thức kinh doanh nhượng
quyền thương hiệu, Jollibee mang hoài bão xây dựng một hệ thống cửa hàng với sự
đồng nhất về chất lượng và mùi vị trên toàn lãnh thổ. Bạn có thể thưởng thức một
hương vị đường phố hấp dẫn dù ở thủ đô xa xôi hay tận cùng đất mũi.
2.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự
2.4 Kết quả hoạt động
2017 2018 2019
Tăng/giảm %
2018/2017 2019/2018 2018/2017 2019/2018
Doanh thu 12,790 13,236 13,615 445 379 3.48 2.87
Chi phí 9,475 9,803 8,786 328 (1,017) 3.47 (10.38)
Lợi Nhuận 3,316 3,433 4,829 117 1,397 3.52 40.69
Tình hình hoạt động kinh doanh của Jollibee khu vực Ninh Kiều nhìn chung là
tiến triển khá tốt. Năm 2017, công ty đạt được tổng doanh thu là 12.790 triệu đồng.
Chứng tỏ cửa hàng đã có bước đệm phát triển khá hiệu quả. Tổng doanh thu năm 2018
tăng so với năm 2017 khoảng 3.48%. Giai đoạn 2017-2018, số lượng khách hàng của

cửa hàng tăng nhanh nên tốc độ tăng trưởng doanh thu của cửa hàng tăng theo. Giai
đoạn 2019 - 2018 tăng nhanh hơn giai đoạn 2018-2019 và đạt tốc độ tăng trưởng cao
hơn, lợi nhuận tăng 40,69% so với năm 2018 nguyên nhân là cửa hàng đã tiết kiệm
được chi phí thuê nhân công, chi phí tiếp khách… nên mặc dù tốc độ tăng doanh thu
chậm hơn so với năm 2018 nhưng lợi nhuận lại tăng cao hơn nhiều so với năm 2018.
2.5 Thuận lợi - khó khăn
2.5.1. Thuận lợi
 Đội ngũ nhân viên trẻ, có năng lực, trung thành với cửa hàng . hầu hết đều dưới 30
tuổi rất năng động, nhiệt tình có thể tham gia bất cứ hoạt động nào khi cần.
 Tốc độ phát triển cao, nhanh chóng mở rộng thị trường đặc biệt thị trường miền
Tây với dân số lớn, thu nhập bình quân khá cao.
 Trong vấn đề phân phối hàng hóa, cửa hàng chủ yếu sử dụng kênh trực tiếp, do
đó có nhiều điều kiện tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng nên có thể nắm bắt
được nhu cầu của họ, từ đó có thể rút ra các biện pháp để kích thích nhu cầu
đó.
 Lợi thế về giá rất lớn, giá cả luôn luôn mềm hơn so với các đối thủ cạnh tranh
 Sản phẩm của cửa hàng cũng ngày càng trở lên đa dạng, phong phú, chất lượng
không ngừng được nâng cao
2.5.2. Điểm yếu
 Đội ngũ nhân viên trẻ chiếm đa số nên những người này chưa có nhiều kinh
nghiệm thực tế, rất thiếu những nhân viên sale giỏi, giàu kinh nghiệm…
 Công tác nghiên cứu thị trường triển khai còn mang tính nhỏ lẻ, chưa có chính sách
riêng cho các thị trường lớn dẫn đến hiệu quả kinh doanh chưa cao.
 Việc nghiên cứu, tìm kiếm thông tin về khách hàng và đưa sản phẩm tới người
tiêu dùng chưa mang lại hiệu quả
2.6 Định hướng phát triển
- Cửa hàng sẽ tăng vốn kinh doanh, mở rộng qui mô sản xuất để phù hợp với
tiềm năng cũng như yêu cầu của cửa hàng.
- Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể tiêu thụ được trên các thị
trường châu Á.

- Xúc tiến quảng cáo, bán hàng rộng rãi, thâm nhập hội chợ triển lãm để có thể
giới thiệu sản phẩm, tìm các bạn hàng, khách hàng.
- Xây dựng một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh bao gồm các cửa hàng,
các đại lý trong và ngoài nước.
- Tăng trưởng doanh thu 30%, để đạt được mục tiêu phát triển chung của cửa
hàng chiến lược kinh doanh luôn phải gắn liền với chiến lược phát triển nhân lực,
chiến lược marketing… nhằm hoàn thành tốt chiến lược của tổ chức đã đặt ra
Kết luận Chương 2
Chương 2 đã giới thiệu một cách khá tổng quát về đơn vị đề tài được tiến hành,
đó là Jollibee khu vực Ninh Kiều. Đồng thời đề cập đến các sản phẩm, dịch vụ đang
được cung cấp tại đơn vị.
Nội dung chương 2 đã đề cập đến thực trạng sản xuất kinh doanh của đơn vị
Jollibee khu vực Ninh Kiều. Với việc phân tích các số liệu thống kê về doanh thu, chi
phí, các chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch đã cho thấy năng lực sản xuất kinh doanh của
cửa hàng là khá ổn định, phát triển tương đối mạnh.
Như vậy, chương 2 thể hiện thực trạng sản xuất kinh doanh cũng như cung cấp
dịch vụ sản phẩm tại Jollibee khu vực Ninh Kiều, kết hợp với các phương thúc và công
cụ phân tích đã cho thấy những thế mạnh, cơ hội, điểm yếu, tồn tại cần khắc phục…tại
đơn vị, từ đó hình thành nên cơ sở đưa ra các giải pháp ở chương tiếp theo.

CHƯƠNG 3. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Các khái niệm
3.1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
3. 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động
của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các
doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động trong
doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra
các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó…Mặc dù
trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều
cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng.
Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới
mục tiêu.
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội
đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu
đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng
chiếm vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí
óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết cách khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu
ngày càng cao của con người
- Ở bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức dù lớn hay nhỏ thì yếu tố con người
luôn được coi trọng nhất, bởi nó quyết định phần lớn thành công hay thất bại của
một tổ chức. Bởi vậy mà quản trị nhân lực là một yếu tố không thể thiếu được trong
sự quản lý đó.
- Quản trị nhân lực là: Tổng thể các hoạt động nhằm thu hút hình thành, xây

dựng, sử dụng và duy trì phát triển một lực lượng lao động có hiệu quả đáp ứng yêu
cầu hoạt động của tổ chức, đảm bảo thực hiện thắng lợi những mục tiêu và thoả
mãn người lao động tốt nhất.
- Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác
nhau, có thể hiểu Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
- Quản trị nhân lực với mục đích nhằm sử dụng tối đa hiệu quả nguồn nhân
lực của doanh nghiệp và cung cấp cho doanh nghiệp nguồn nhân lực có hiệu quả
trên cơ sở đóng góp có hiệu suất của từng cá nhân người lao động, quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp liên quan đến 2 vấn đề.
+ Thứ nhất là quản lý con người: Là việc quản lý hằng ngày đối với tập thể
lao động, xây dựng những ê kíp, được điều động, điều phối tạo ra trong doanh
nghiệp, có khả năng phát hiện ra những sai sót về mặt kinh tế kỹ thuật.
+ Thứ hai là tối ưu hoá nguồn lực: Là công tác sắp đặt của những người có
trách nhiệm, những kỹ thuật cụ thể và những công cụ để nắm được những thông số
khác nhau trong chính sách nhân lực như: Việc làm, tiền lương, đào tạo và quan hệ
xã hội.
3. 1.1.2. Ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
a. Ý nghĩa:
Trong thời đại ngày nay quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì
sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển buộc phải cải tổ, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của mình theo
hướng đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng.
Bởi vậy việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là
vấn đề khó khăn, phức tạp đối với một số doanh nghiệp hiện nay. Sự tiến bộ của khoa
học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế đòi hỏi công ty phải nhanh chóng
thích ứng. Việc tuyển chọn, sắp xếp đào tạo, điều động nhân lực trong doanh nghiệp
không mang lại hiệu quả cao và còn nhiều bất cập.
b. Vai trò

- Giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác.
- Giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất
lao động và lợi ích cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
- Thể hiện được quan điểm nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị
trí và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ, lợi ích giữa
tổ chức, doanh nghiệp và người lao động góp phần làm giảm bớt mối mâu thuẫn tư
bản - lao động trong các doanh nghiệp.
3.1.2. Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
3.1.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc. Đây cũng
là quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác
 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
Khi phân tích công việc cần xây dựng 2 tài liệu cơ bản là :
Bản mô tả công việc
Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công
việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được
khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc
Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn,
kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác, và các đặc điểm
cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
- Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc

Bước 1: xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)
Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc.
Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
- Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
+ Phỏng vấn.
+ Bản câu hỏi
+ Quan sát tại nơi làm việc
3.1.2.2. Lập kế hoạch nhân lực
Lập kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.
Các bước hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần được thực hiện
trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và
chính sách kinh doanh chung của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định
thực hiện theo các bước như:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu

kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
3.1.2.3 Tuyển dụng nhân lực
Ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp việc tìm kiếm, phát hiện và thu hút những
người có khả năng làm việc thực sự và tâm huyết với công việc luôn được đặt lên hàng
đầu. Để được như vậy, một quá trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả sẽ là hết sức quan
trọng.
a Nguồn tuyển dụng
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống của
doanh nghiệp như: tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp;
tuyển người theo các hình thức quảng cáo; tuyển người thông qua các trung tâm dịch
vụ lao động, .v.v…
- Tuyển dụng nội bộ
- Tuyển dụng từ bên ngoài
b Các hình thức thu hút ứng viên
- Thông qua quảng cáo
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
- Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học
- Các hình thức khác: tuyển theo sự giới thiệu, gởi gắm của chính quyền hoặc
nhân viên trong doanh nghiệp; do ứng viên tự tìm đến; tuyển qua mạng Internet …
c Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

Hình 3.1: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
3.1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực
a. Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc:
Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc được gọi là hướng dẫn hay giới thiệu. Mục
tiêu của việc đào tạo trong giai đoạn này là để người nhân viên mới làm quen với môi
trường hoạt động hoàn toàn mới mẻ đối với họ, và qua đó nhằm tạo cho nhân viên mới
tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những ngày đầu tiên làm việc.
Nội dung đào tạo hướng dẫn thường đề cập đến lịch sử hình thành và phát
triển của xí nghiệp, mục tiêu hoạt động, sản phẩm và dịch vụ do xí nghiệp sản xuất;
vai trò của chức danh mà nhân viên mới đảm nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của xí
nghiệp, các chính sách, quy định về lề lối, giờ giấc làm việc, và những quyền lợi mà
Người dự tuyển nộp đơn
Phỏng vấn sơ bộ
Xem xét mẫu đơn xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
Tham khảo, sưu tra lý lịch
Quyết định tuyển chọn
Khám sức khoẻ
Tuyển dụng bổ nhiệm
ỨNG
VIÊN
BỊ
LOẠI
BỎ

nhân viên được hưởng. Một sự giới thiệu với các nhân viên và các đơn vị trong xí
nghiệp cũng là rất cần thiết đối với người nhân viên mới.
b. Đào tạo trong lúc đang làm việc:
Việc đào tạo trong thời gian làm việc có thể được tiến hành theo hai cách: (1)
vừa làm vừa học, và (2) tạm ngưng công việc để học.
 Cách thức vừa làm vừa học (on the job training).
Cách này được áp dụng khi nội dung đào tạo chủ yếu là về nghiệp vụ kỹ
thuật. Các phương pháp có thể sử dụng cho việc vừa làm vừa học là luân chuyển công
việc, thực tập, hoặc học bằng thực hành.
 Phương pháp luân chuyển là phương pháp theo đó nhân viên sẽ được
luân chuyển qua nhiều chức danh công việc khác nhau trong một khoảng thời gian để
nhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên quan.
 Sự thực tập, có nghĩa là vừa tập làm việc thực tế, vừa theo học bài giảng
trong lớp.
 Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ
thể, dưới sự hướng dẫn của một nhân viên có trình độ.
 Cách thức tạm ngưng công việc để học (off the job training)
-Cách này được thực hiện bên ngoài nơi làm việc và có nhiều phương pháp có
thể áp dụng. Phổ biến nhất hiện nay có ở nước ta là gửi theo học ở các trường, lớp đào
tạo bên ngoài xí nghiệp, hoặc tổ chức ngay trong hội trường của xí nghiệp.
- Một phương pháp khác, thường được áp dụng nhằm cải tiến quan hệ con
người trong công tác, là phương pháp huấn luyện cảm tính hay còn gọi là phát triển tổ
chức. Trong phương pháp này, các nhân viên cần được đào tạo tập trung vào một
phòng riêng, cách xa nơi làm việc, để thẳng thắn trao đổi với nhau về những gì người
này nghĩ về người khác, nhằm mục đích hiểu nhau hơn và qua đó cải thiện mối quan
hệ, làm thuận lợi cho công việc chung
c. Đào tạo cho công việc tương lai:
Thông thường trong các xí nghiệp, việc đào tạo cho nhu cầu tương lai thường
được đặt ra để chuẩn bị đội ngũ các nhà quản trị kế cận. Công việc này được gọi là
Phát triển quản trị (Management Development). Nội dung của chương trình đào tạo
thường nhằm mục tiêu cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để các nhà quản

trị đương chức làm tốt công việc hiện tại, và đồng thời để chuẩn bị cho họ làm tốt công
việc tương lai khi họ được thăng chức. Vì tính chất đó, chương trình đào tạo được thiết
kế đặc biệt theo đối tượng học viên.
3.1.2.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
 Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
 Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được
vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá
được hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Trong
thực tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khóa học,
hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo, nhưng không áp dụng được những gì đã học
vào trong thực hiện công việc.
3.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Môi trường bên ngoài: gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế - chính trị, dân
số và lực lượng lao động trong xã hội, các điều kiện văn hóa - xã hội chung của đất
nước, phát luật, khoa học kỹ thuật công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh.
- Môi trường bên trong: gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của
tổ chức chính sách chiến lược của tổ chức, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức
của đơn vị.
Các yếu tố đó ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực, tính
chất nội dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ
chức.
3.2 Các nghiên cứu có liên quan
3.2.1. Mô hình nghiên cứu của tạp chí
“Quản trị nguồn nhân lực tại ác DNNVV của Việt Nam hiện nay: Thực trạng và
giải pháp”, TS. Ngô Phúc Hạnh, Tạp chí Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương, số 422
tháng 3/2014
Về hoạch định nguồn nhân lực
Hiện nay, có rất ít DNNVV lập kế hoạch nhân lực trong dài hạn. Theo số liệu
thống kê, có đến 85% trong tổng số doanh nghiệp thực hiện dự báo nhu cầu dựa trên

số lượng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự thay đổi về khoa
học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn,… Thêm vào đó, việc xác
định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do từng phòng ban xác định dựa vào khối lượng
công việc hiện tại chứ không có sự tham gia của phòng nhân sự. Phòng nhân sự chỉ có
chức năng nhận chỉ tiêu lao động và thực hiện việc tuyển dụng.
Nhiều chủ DNNVV Việt Nam cũng xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực trong
ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định. Chỉ những
DN có quy mô từ 50-300 lao động là còn quan tâm và đề ra chiến lược nguồn nhân
lực, nhưng những chiến lược này còn rất sơ sài.
Đối với công tác đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa
ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo, hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam nói
chung và các DNNVV nói riêng vẫn chưa coi trọng quá trình này, vì vậy công tác này
tại các DN còn rất đơn giản.
Về phân tích công việc
Hầu hết các DNNVV Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng công tác phân
tích công việc, đặc biệt là những DN có quy mô từ 50 lao động trở lên. Mỗi DN đều có
những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng của mình, gồm những nội dung chính như:
Tên công việc; Tên bộ phận chuyên trách công việc; Tên người giám sát; Phần mô tả
tóm tắt về công việc; Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc.
Tuy nhiên, công tác phân tích công việc chỉ được tiến hành chi khi có chỗ trống trong
DN. Các DNNVV Việt Nam cũng không đưa ra một quy trình , hay một sự đánh giá
nào về công tác này mà chủ yếu chỉ do một cá nhân thực hiện sau đó được trưởng
phòng của phòng ban đó ký duyệt và gửi xuống phòng nhân sự.
Về tuyển dụng nhân sự
Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ: khi công tác tuyển dụng được tiến hành thì
phòng tổ chức – hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ thống và các phòng
ban nghiệp vụ khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy cá nhân nào có khả năng đảm
nhiệm công việc thì thông báo lại cho phòng tổ chức. Tuy nhiên, do nguồn nhân lực tại
các DNNVV thường có quy mô nhỏ nên ưu thế dành cho tuyển dụng nội bộ là không
nhiều.
Đối với tuyển dụng từ bên ngoài: việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới

thiệu việc làm còn rất khiêm tốn. Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một
phần đảm bảo cho các doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc. Hình thức này
chủ yếu áp dụng tại các DN có quy mô từ 50 lao động trở lên, trong đó thông báo
tuyển dụng qua Internet, báo chí. Theo thống kê thì có 25% DN tuyển dụng qua các
phương tiện thông tin đại chúng này, con số này là rất thấp so với các nước phát triển
cũng như một số nước trong khu vực.
Mỗi DN đều lựa chọn một cách thức tuyển dụng riêng nhưng hầu hết các
DNNVV đều thực hiện các bước của quá trình tuyển chọn như sau: tiếp nhận hồ sơ và
nghiên cứu; lựa chọn những ứng viên đạt yêu cầu để phỏng vấn.
Khi tiến hành phỏng vấn, các DN lập hội đồng phỏng vấn gồm giám đốc, trưởng
phòng nhân sự và các nhân viên nhân sự tham gia phỏng vấn. Ứng viên vượt qua vòng
phỏng vấn sẽ được nhận vào thừ việc trong vòng 3-6 tháng, sau đó DN sẽ ký hợp đồng
chính thức.
Trên thực tế, nhiều DNNVV do trình độ nhận thức và quản lý còn chưa cao nên
sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các DN này thường kết thúc quá trình
tuyển dụng mà không cần biết hiệu quả của đợt tuyển dụng này là như thế nào, có đạt
được mục tiêu của quá trình tuyển dụng không…. Chính vì vậy, công việc đánh giá
hiệu quả công tác tuyển chọn cũng chỉ được khoảng 35% các DNNVV tiến hành.
Về đánh giá thành tích
Hầu hết các DNNVV sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm, tuy
nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên bản mô tả công
việc. Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít DN áp dụng.
Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá, và khiến nhiều nhà
quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân.
Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động
Đa số các DNNVV không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm
nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam chỉ
quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với công
tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là
tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề.
Bên cạnh những nhược điểm trong quản trị DN nói trên thì rất nhiều các DNNVV

hiện nay chưa xây dựng được một quy chế trả lương hoàn thiện cho người lao động.
Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn
nhân lực trong các DNNVV Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình hình phát
triển một cách hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử
dụng nguồn nhân lực hiện nay. Quản trị nguồn nhân lực tại các DN này không được
quan tâm phát triển nên không tận dụng được một các hiệu quả nguồn lao động trong
DN.
3.2.2. Nghiên cứu của tiến sỹ:
Trong các nghiên cứu ở Việt Nam, TS.Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006)
đánh giá ảnh hưởng của QTNNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa
tại Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu kế thừa thang đo của Singh (2004) cho thấy
mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, cơ hội
thăng tiến với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần đầu tư
cho đào tạo và chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế làm việc linh hoạt, chủ
động để thu hút và giữ nhân viên giỏi. Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) khám
phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với Công ty Du lịch Khánh
Hòa . Sự gắn bó được đo lường bằng 3 yếu tố: nỗ lực, tự hào và trung thành. Kết quả
nghiên cứu cho thấy sự gắn bó của nhân viên chịu tác động của sự hài lòng công việc,
phù hợp mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu của tổ chức. Trần Kim
Dung và Morris (2005) nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc.
Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng sự (1979) vào điều kiện Việt
Nam, trong đó thành phần “đồng nhất” được đổi thành “lòng tự hào, yêu mến tổ
chức”. Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức bị ảnh
hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng
nghiệp, giám sát và thăng tiến).
3.2.3. Nghiên cứu của thạc sỹ
Tại Việt Nam, mô hình JDI cũng có không ít tác giả sử dụng làm cơ sở cho
công tác nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên, như Vũ Khắc Đạt (2009) đo lường sự
hài lòng của nhân viên văn phòng của Vietnam Airline khu vực miền Nam đã sử dụng
thang đo gồm các sáu yếu tố; Nguyễn Trần Thanh Bình (2009) thực hiện nghiên cứu
sự hài lòng của nhân viên tại công ty cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An đã sử dụng

thang đo gồm sáu yếu tố.
Các công trình nghiên cứu tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau. Tuy nhiên, chưa
có công trình nào đi sâu nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại Gà rán Jollibee ở
khu vực Ninh Kiều, TP. Cần Thơ
3.3 Mô hình nghiên cứu
Cho tới thời điểm hiện tay, chưa có công trình nghiên cứu nào về công tác
tuyển dụng nhân sự tại Jollibee khu vực Ninh Kiều. Do đó, nghiên cứu đề tài các yếu
tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại Jollibee khu vực Ninh Kiều là hết
sức mới mẻ và cần thiết, có giá trị luận cứ khoa học quan trọng cho công tác tuyển
dụng nhân sự tại Jollibee khu vực Ninh Kiều nói riêng và công tác quản trị nhân lực
nói chung. Đặc biệt, với Jollibee khu vực Ninh Kiều là một doanh nghiệp lớn do vậy
cần một lực lượng nhân sự lớn có chất lượng , nhạy bén để bắt nhịp với thị trường của
doanh nghiệp. Trong tương lai, Jollibee khu vực Ninh Kiều cần có một đội ngũ người
lao động có năng lực chuyên môn, có kỹ năng làm việc, có khả năng nắm bắt công
việc nhanh chóng, phù hợp với nhu cầu phát triển mạnh mẽ của doanh nghiệp. Do đó,
việc nghiên cứu đề tài này lại càng cần thiết hơn bao giờ hết. Mô hình nghiên cứu đề
xuất cho Jollibee khu vực Ninh Kiều như sau:

3.4 Phương pháp nghiên cứu
3.4.1 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài
3.4.1.1. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp
Các văn bản, báo cáo liên quan đến các báo cáo tuyển dụng, các bài báo tạp chí có
thông tin về công tác trên
3.4.1.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp
Xác định nội dung câu hỏi sẽ khảo sát
- Thiết lập bảng câu hỏi.
- Xác định đối tượng khảo sát
- Phát mẫu điều tra.
Công tác đào
tạo phát triển
nguồn nhân lực
Chế độ đãi ngộ
Quy trình tuyển
dụng
Quản trị nguồn
nhân lực
Đánh giá lao
động

- Thống kê số mẫu thu về
- Xử lý số liệu bằng SPSS và chương trình Excel, Word
- Tiến hành đánh giá và nhận xét.
...
3.4.2. Thang đo
Trong nghiên cứu, có nhiều loại thang đo lường. Người nghiên cứu sử dụng loại
thang đo nào là tùy dạng nghiên cứu trong thực tiễn. Mỗi thang đo đều bao hàm các
giả định về mối quan hệ đối với mỗi tình huống thực tế. Cho nên, mỗi loại thang đó có
ý nghĩa khác nhau đối với sự quan sát và nghiên cứu.
Các công cụ đo lường được sử dụng trong việc thu thập và nghiên cứu dữ liệu
thường có những đặc tính hoặc ít nhất 1 trong 4 cấp bậc đo lường (4 loại thang đo) là:
Thang đo biểu danh, thang đo thứ tự, thang đo khoảng và thang đo tỉ lệ.
3.4.3 Đối tượng nghiên cứu
Chỉ khảo sát đối với lao động chính thức, trong đó đối tượng khảo sát là quản lý
bậc thấp và nhân viên.
3.4.4 Phương pháp phân tích dữ liệu
Phân tích mô tả thống kê
- Frequencies... ( Tần suất ) :Đây là công cụ thường được dùng tóm lược thông
tin về phạm vi và cấp độ của biến tại 1 thời điểm; dùng tóm lược thông tin và chuẩn
hóa về phạm vi của biến. Dùng Frequencies có thể là một lựa chọn để tóm tắt phạm vi
biến; cung cấp thống kê để tóm tắt cấp độ của biến.
- Means: cung cấp thống kê mô tả để nghiên cứu mối liên hệ giữa phạm vi và
cấp độ của các biến.
- Percent: tỉ lệ phần trăm giữa giá trị quan sát và toàn bộ những người tham gia
khảo sát. Valid percent là tỷ lệ phần trăm giữa giá trị quan sát và toàn bộ những người
có trả lời câu hỏi đó (không tính những người không trả lời câu hỏi)
Kiểm định độ tin cậy của số liệu
Cronbach’s alpha là một kiểm định cho phép đánh giá mức độ tin cậy của việc
thiết lập một “biến” tổng hợp trên cơ sở nhiều biến “đơn”.
Trong bảng câu hỏi này đã sử dụng các biến để khảo sát, tìm hiểu những thông
tin từ nhân viên .

Biến thông tin cá nhân được tổng hợp từ các biến đơn như họ và tên, giới tính,
độ tuổi, trình độ học vấn, nghề nghiệp, thu nhập cá nhân. Để biết được những thông tin
cá nhân của nhân viên .
Đánh giá mức độ hài lòng về công tác tuyển dụng của cửa hàng được tổng hợp
từ các biến đơn, mỗi biến đơn là một biến đánh giá về tuyển dụng lao động của cửa
hàng . Tổng hợp kết quả để tìm ra mức độ hài lòng của nhân viên đối với quá trình
quản lý nhân lực của cửa hàng.
3.4.5 Quy trình và tiến độ thực hiện
Bước 1 Xác định vấn đề cần nghiên cứu:
Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Jollibee khu vực Ninh Kiều
Bước 2 Thiết kế nghiên cứu
o Địa điểm khảo sát:
o Phương pháp chọn mẫu:
o Đối tượng mục tiêu:
o Kích thước mẫu
Bước 3 Thu thập thông tin dữ liệu
 Dữ liệu sơ cấp: số liệu từ điều tra, khảo sát
 Dữ liệu thứ cấp
Bước 4 Xử lý và mã hóa số liệu
 Phân tích thống kê để đánh giá định lượng
 Phân tích nội dung để đánh giá định tính
Bước 5 Làm báo cáo kết quả nghiên cứu thị trường
Kết luận Chương 3
Qua nội dung chương 3 của luận văn, tác giả đã hệ thống lại các vấn đề lý luận
cơ bản về quản trị nhân lực trên cơ sở lý luận khoa học và khẳng định vai trò của quản
trị nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội nói chung và đối với các doanh
nghiệp nói riêng. Đồng thời, cũng trong chương này, tác giả đã nghiên cứu thực tiễn
quan trị nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam cũng như trên thế giới rút ra
bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực cho Jollibee khu vực Ninh Kiều.
Chương 3 là cơ sở lý luận, kim chỉ nam cho việc phân tích, đánh giá thực trạng

công tác quản trị nhân lực ở chương 4 và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực của Jollibee khu vực Ninh Kiều tại chương 4 trong luận văn
của tác giả.

CHƯƠNG 4. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI GÀ RÁN
JOLLIBEE Ở KHU VỰC NINH KIỀU, TP CẦN THƠ
4.1. Cơ cấu nguồn lao động trong ba năm gần đây
4.1.1. Cơ cấu nhân sự
a. Theo giới tính
Bảng 4.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
(Đơn vị tính: Người)
(Nguồn: cửa hàng Jollibee)
Nhận xét:
Qua bảng số liệu ta thấy tổng số lao động ở cửa hàng tăng dần qua các năm và
lượng lao động chủ yếu là lao động nam.
Lao động nữ:
Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ lao động nữ ít hơn tỷ lệ lao động nam. Cụ thể:
Năm 2017, số lao động nữ là 21, chiếm tỷ lệ 43,8%. Năm 2018 số lao động nữ là 23,
chiếm tỷ lệ 43,3% tăng 2 người so với năm ngoái, đến năm 2019 là 26 người tăng 3
người so với năm 2018, chiếm tỷ lệ là 38,2%.
Lao động nam:
Trong ba năm qua số lao động nam chiếm tỷ lệ nhiều hơn lao động nữ, cho thấy
đội ngũ Cửa hàng cần những nhân viên cần cù, chăm chỉ. Điếu này phù hợp với đặc
thù kinh doanh về nguyên vật liệu của Cửa hàng. Cụ thể: Năm 2017, số lao động nam
là 27, chiếm tỷ lệ 56,3%. Năm 2018 số lao động nam là 30 người chiếm tỷ lệ 56,6%,
đến năm 2019 là 42 người tăng 12 người so với năm 2018, chiếm tỷ lệ 61,7%.
b. Theo độ tuổi
Giới tính
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Nữ 21 43,8 23 43,3 26 38,2
Nam 27 56,3 30 56,6 42 61,7
Tổng cộng 48 100 53 100 68 100

Bảng 4.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
( Đơn vị tính: Người)
Độ tuổi
(tuổi)
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số lượng
( người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Dưới 30 23 47,9 26 49,1 38 55,9
Từ 30-45 20 41,7 21 39,6 24 35,3
Trên 45 5 10,4 6 11,3 6 8,8
Tổng cộng 48 100 53 100 68 100
Nhận xét:
Về độ tuổi, nhìn chung Cửa hàng có lực lượng LĐ tương đối trẻ. Điều này thể hiện
Cửa hàng rất coi trọng vấn đề trẻ hóa đội ngũ cán bộ CNV, bởi vì các nhà quản lý hiểu
rằng họ chính là lực lượng nòng cốt trong tương lai. Công tác marketing, kinh doanh
luôn cần nguồn lao động có độ tuổi trẻ, năng động và nhiều sáng tạo trong thị trường
đầy cạnh tranh hiện nay
 Số lao động dưới 30 tuổi: Chiếm tỷ lệ cao nhất trong Cửa hàng và tăng qua các
năm. Cụ thể: năm 2017 là 23 người chiếm tỷ lệ 47,9%, năm 2018 là 26 người chiếm tỷ
lệ 49,1% tăng thêm 3 người so với năm 2017, sang năm 2019 tăng thêm 12 người với
tỷ lệ là 55,9%.
Số lao động trong độ tuổi từ 30 đến 45: Có sự biến động qua các năm nhưng có xu
hướng giảm dần. Năm 2017 là 20 người chiếm tỷ lệ 41,7%. Năm 2018 tổng số LĐ này
là 21 người, chiếm tỷ lệ là 39,6%, năm 2019 là 24 người chiếm 35,3%, giảm 4% so với
năm 2018
Số lao động trên 45 tuổi: Chiếm tỷ lệ nhỏ nhất trong các nhóm tuổi và có số lượng
LĐ không đổi qua ba năm, tuy nhiên tỷ lệ có xu hướng giảm dần. Năm 2017 là 5 người
chiếm tỷ lệ 10.4%. Năm 2018 tổng số có 6 người chiếm 11,3%, năm 2019 số lao động
là 6 người, tỷ lệ giảm 2,5% còn 8,8%
c. Theo trình độ chuyên môn
Bảng 4.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

( Đơn vị tính: Người )
(Nguồn: cửa hàng Jollibee )
Nhận xét: Qua Bảng 4.3, ta thấy rằng chất lượng lao động của cửa hàng tăng qua mỗi
năm, điều này phù hợp với sự phát triển của cửa hàng trong điều kiện cạnh tranh hiện
nay. Cửa hàng luôn cố gắng tổ chức bố trí người lao động sao cho ngày càng đúng
người, đúng việc, đảm bảo sự hợp lý và cân đối giữa các bộ phận tạo nên sự chuyên
môn hóa cao. Do vậy, hiệu quả sản xuất kinh doanh ngày càng tăng. Đối với cán bộ
chủ chốt ban lãnh đạo lựa chọn những người giỏi chuyên môn, kỹ thuật nghiệp vụ có
đầu óc tổ chức bao quát khối lượng công việc, biết phân công công việc hợp lý.
Cụ thể:
Số lao động có trình độ ĐH - CĐ: Năm 2017 là 14 người chiếm tỷ lệ 29,2% trong
tổng số lao động. Năm 2018 là 16 người chiếm tỷ lệ 30,2% trong tổng số lao động,
năm 2019 tăng 7 người chiếm tỷ lệ 33,8%. Đến Năm 2018 số lao động này là 25 người
chiếm tỷ lệ 34,7%. Như vậy số lao động có trình độ ĐH - CĐ ngày càng được nâng
cao và chiếm tỷ lệ ngày càng tăng.
Điều này chứng tỏ cửa hàng ngày càng chú trọng vào việc nâng cao năng lực đội ngũ
cán bộ công nhân viên và chú trọng vào việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới có
trình độ để hiện đại hóa lực lượng lao động của mình.
Số lao động có trình độ trung cấp: số lao động tăng dần lên qua các năm, chiếm tỷ
lệ từ 20 đến 30%. Năm 2018 là 12 người chiếm tỷ lệ 25% trong tổng số lao động. Năm
2018 số lao động này là 14 người chiếm tỷ lệ 26,4%, năm 2019 tăng 5 người chiếm tỷ
Trình độ
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số
lượng (
người)
Tỷ
lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Đại học – Cao đẳng 14 29,2 16 30,2 23 33,8
Trung cấp 12 25,0 14 26,4 19 27,9
Lao động phổ thông 22 45,8 23 43,4 26 38,2
Tổng cộng 48 100 53 100 68 100

lệ 27,9% và giữ nguyên mức lao động là 19 người trong 2 năm 2019-2018 nhưng Năm
2018 tỷ lệ giảm đi 1,5%.
Số lao động phổ thông: chiếm tỷ lệ lớn nhất trong các nhóm lao động. Năm 2018
là 22 người chiếm tỷ lệ 45,8% trong tổng số lao động. Năm 2018 có 23 người chiếm
43,4%, sang đến năm 2019 tăng 3 người, tỷ lệ 38,2%, đến Năm 2018 số LĐ này tăng
thêm 2 người chiếm tỷ lệ là 38,9%. Số lượng LĐ này một phần là học việc, phần còn
lại là lao động có trình độ cao đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại.
4.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực tại cửa hàng
4.2.1. Nguồn tuyển dụng
Để tìm kiếm nguồn nhân lực đạt tiêu chuẩn, cửa hàng đã khai thác tối đa nguồn
lực ứng viên trong và ngoài cửa hàng. Đó là những nguồn lực phong phú và đa dạng,
bên cạnh đó là những phương pháp tuyển dụng rộng rãi như đăng báo, đăng tin trên
các trang tuyển dụng gần gũi với các ứng viên để mở rộng quy mô tìm nguồn nhân lực
cho cửa hàng.
Các phương pháp tuyển dụng trong phỏng vấn trong cửa hàng là thi làm bài viết,
vấn đáp để kiểm tra về năng lực và trình độ của ứng viên. Sử dụng bảng thông báo
tuyển dụng và gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.
Tuyển dụng căn cứ vào thông tin như các kỹ năng hiện có, trình độ, quá trình làm
việc đã trải qua, kinh nghiệm, phẩm chất của từng cá nhân lao động trong tổ chức.
Điều này đòi hỏi tổ chức phải thường xuyên cập nhật thông tin về từng nhân viên
trong tổ chức.
Khi đã xác định được lượng người cần tuyển vào các vị trí cần thiết, Quản lý chịu
trách nhiệm xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng.
Nguồn ứng viên từ nội bộ cửa hàng
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong cửa
hàng nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà cửa hàng đang có
nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị cần lập các loại hồ sơ
khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân sự.
Để tìm ra những nhân viên của cửa hàng có đủ khả năng đảm nhiệm những chức
doanh còn trống, ban lãnh đạo cửa hàng thường sử dụng phương pháp: niêm yết chỗ
làm hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bản

niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người trong cửa hàng đều biết. Đó
là thủ tục thông báo cho CNV trong toàn cửa hàng biết rằng hiện đang cần tuyển người
cho một số công việc nào đó. Trong bảng niêm yết thường ghi rõ vị trí còn trống, các
thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác,
sức khỏe, lương bổng và quyền lợi.
 Ưu điểm:
Cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Cùng với thời
gian và sự phát triển của cửa hàng, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay đổi
năng lực, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đó. Bên cạnh đó còn có một bộ phận
nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp hơn.
Chi phí tuyển dụng thấp. Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh
nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người, nhân viên cảm thấy những thành tích
của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Vì vậy nếu cửa hàng
tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu
dài cho cửa hàng.
Đây không phải là tuyển dụng nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành,
những nhân viên đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong cửa
hàng, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng.
 Nhược điểm:
Bên cạnh những ưu điểm trên, nguồn tuyển dụng nội bộ còn có những hạn chế
sau:
Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên. Gây ra xáo trộn trong tuyển
dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân sự chuyển sang công việc
khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục.
Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh
tranh với nhau để vào vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của cửa hàng.Việc
tuyển dụng nhân viên trong nội bộ cửa hàng có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các
nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khảnăng sáng tạo. Họ
dễ rập khuôn lại theo cách làm cũ, không vận dụng được những phong cách làm việc
mới dẫn đến bầu không khí làm việc thấp.
Trong cửa hàng dễ hình thành các nhóm ứng viên không thành công, họ là những

người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó
có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng công
việc.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài cửa hàng
Nguồn ứng viên từ bên ngoài cửa hàng là tuyển nhân viên từ thị trường lao động.
Một cửa hàng thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm
đến các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, chính quyền
địa phương nơi cửa hàng hoạt động, khả năng tài chính của cửa hàng.
Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển dụng bên ngoài cửa hàng có thể
được xem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao
động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm và những ứng
viên tự nộp đơn xin việc. Đối với những lao động này, phương thức tìm kiếm, tuyển
chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác nhau. Đồng thời giúp cửa hàng bổ sung cả về số
lượng và chất lượng lao động.
Người lao động đã được đào tạo
Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở cửa hàng sẽ được
tiếp tục đào tạo tay nghề chuyên sâu. Vì vậy người sử dụng lao động phải hướng dẫn,
giúp đỡ để người lao động có điều kiện ứng dụng kiến thức đã học, bổ sung những
điều cần thiết và phát triển trở thành lao động giỏi và các doanh nghiệp muốn tuyển
dụng được nhân tài cần phải bỏ công tìm kiếm, thu hút cũng như sử dụng và đãi ngộ
thỏa đáng những nhân tài hiện có.
Người chưa được đào tạo
Việc tuyển dụng người chưa được đào tạo đòi hỏi cửa hàng phải có kế hoạch đào
tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chi phí không nhỏ đối
với cửa hàng. Khi tuyển nhân viên các cửa hàng thường tuyển người trẻ tuổi sau đó
tiến hành dạy nghề cho họ đạt trình độ tinh thông.
Người hiện không có việc làm
Một số người lao động do các điều kiện khác nhau mà tạm thời hoặc vĩnh viễn
mất việc làm. Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và rất muốn có việc làm.
Vì vậy cửa hàng xem xét tuyển dụng những lao động này vào các công việc phù hợp sẽ
tốn ít thời gian và chi phí cho việc đào tạo.

Tuy nhiên tuyển dụng những lao động này cần nghiên cứu kỹ các thông tin về
khả năng thực hiện công việc, năng lực, sở trường, thậm chí cả tính cách cá nhân để có
chính sách nhân sự phù hợp giúp cho việc khai thác tốt mặt mạnh của nhân sự cho
công việc của cửa hàng, đồng thời cũng tạo điều kiện cho nhân sự có cơ hội thể hiện
bản thân.
Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
Nhiều trường hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của cửa hàng mà các ứng
viên tự viết đơn xin vào làm việc. Đây là một nguồn ứng viên đáng kể, có tinh thần tự
giác cao, tuy nhiên họ còn thiếu về kỹ năng nên khi tuyển dụng cửa hàng phải tổ chức
một khóa học đào tạo để nâng cao tay nghề nhưng mặt khác không phải lúc nào họ
cũng là ứng viên mà cửa hàng cần tìm.
Khi các ứng viên nộp đơn xin việc ở cửa hàng, cửa hàng có thể chọn ra từ nguồn
này những người có đủ điều kiện đối với yêu cầu của công việc đang cần tuyển dụng
và tuyển dụng họ vào làm việc cho cửa hàng.
 Ưu điểm:
Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Đây là những
người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Môi trường làm việc và công
việc giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản
thân trong công việc. Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên
tắc làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới.
Người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi trường cửa hàng thông qua
thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên và người quản lý của cửa hàng.
Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí mới cho động
cơ làm việc. Không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của cửa
hàng nếu người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới.
 Nhược điểm:
Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và người sử
dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách,
cách ứng xử. Vì vậy, có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong việc thực hiện hài hòa
mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp. Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài
làm cho cửa hàng phải bỏ ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm,

tuyển chọn và hội nhập nhân viên.
4.2.2. Hình thức tuyển dụng
Ban quản lý sẽ trực tiếp phỏng vấn để kiểm tra trình độ, năng lực nghiệp vụ,
ngoại ngữ, khả năng ứng xử, đối đáp của các ứng viên. Sau quá trình phỏng vấn, ban
quản lý sẽ là người trực tiếp chọn lọc và đưa ra quyết định.
Cửa hàng áp dụng hình thức tuyển dụng chung cho tất cả các bộ phận như: phỏng
vấn, thi viết...... Trong đó, hình thức thi viết được áp dụng cho bộ phận văn phòng và
phỏng vấn cho bộ phận kinh doanh.Với hình thức văn phòng sẽ kiểm tra được độ chính
xác và tỉ mỉ về phong cách quản lý và tổ chức công việc.Với hình thức kinh doanh sẽ
kiểm tra về khả năng ứng xử và cách thuyết phục, qua đó nhận xét được ứng viên có
tác phong ứng xử khi đối đáp với khách hàng.
Khi xác định được hình thức phỏng vấn, phòng nhân sự lên danh sách các bảng
câu hỏi và nội dung thi cho buổi phỏng vấn. Khi buổi phỏng vấn kết thúc, người phỏng
vấn có trách nhiệm đánh giá lại phần thi viết, phỏng vấn của ứng viên và trình lên
BGĐ.
4.2.3. Quy trình tuyển dụng
Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển
dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm
tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên
mới hòa nhập với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải
mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh
nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau.Vì
vậy, quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực sau đây được các cửa hàng áp dụng rất linh
hoạt.

Hình 4.1. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của cửa hàng
Giải thích lược đồ:
Bước 1: Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các
nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Nội
dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin về cửa
hàng, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc.
Bước 2:Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện

cho việc sử dụng sau này. Kiểm tra hồ sơ, sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng
viên tham gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù
hợp để giảm bớt chi phí cho cửa hàng và ứng viên.
Người xin tuyển dụng phải nộp những giấy tờ như: đơn xin tuyển dụng; bản
khai lý lịch có chứng nhận của ủy ban nhân dân xã, phường; giấy khám sức khỏe; các
chứng chỉ hoặc bằng cấp có liên quan.
Bước 3: Phỏng vấn lần 1 chỉ kéo dài từ mười đến mười lăm phút nhằm loại bỏ
thêm những ứng viên không đạt yêu cầu mà trong quá trình lựa chọn hồ sơ chưa phát
hiện ra.
Bước 4: Trải qua quá trình phỏng vấn lần 1, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được
khả năng và chuyên môn của ứng viên để từ đó có thể lựa chọn ra những ứng viên có
năng lực để vào phỏng vấn lần 2. Nếu ứng viên nào không được lựa chọn, nhà tuyển
dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên đã quan tâm đến cửa hàng.
Bước 5: Những ứng viên nào được lựa chọn sẽ tham gia vào làm bài thi viết và
phỏng vấn lần 2 với quản lý để kiểm tra chính xác hơn về phần chuyên môn.
Bước 6: Khi ứng viên tham gia vòng làm bài thi viết và phỏng vấn với quản lý,
tiếp theo đó sẽ tham gia vòng phỏng vấn cuối cùng với Ban điều hành cấp cao ở bộ
phận quản lý của cửa hàng. Những ứng viên không được lựa chọn, nhà tuyển dụng sẽ
gửi thư cảm ơn ứng viên.
Bước 7: Trải qua vòng phỏng vấn này, quản lý sẽ kiểm tra, tìm hiểu, đánh giá
ứng viên về nhiều phương diện như trình độ, kinh nghiệm, các đặc điểm cá nhân như
tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng, cách ứng xử, đối đáp.... sau đó kết quả phỏng
vấn đạt hay không đạt phải được ghi vào phiếu phỏng vấn và trình lên quản lý quyết
định cuối cùng.
Bước 8:Nếu như các bước trên làm tốt thì việc chọn ra những ứng viên đạt tiêu
chuẩn nên tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên sẽ chính xác. Những ứng viên được tuyển
sẽ được giữ lại và tham gia vào hoạt động của cửa hàng, những ứng viên không được
tuyển thì nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên.
Bước 9: Ban quản lý sẽ kiểm định lại thông tin dựa trên phiếu phỏng vấn đã
duyệt và gửi thư mời làm việc cho những ứng viên mới vào làm. Dù đã có quyết định
tuyển chọn nhưng ứng viên phải trải qua thời gian thử việc từ 1 tuần đến 2 tháng.

Trong thời gian thử việc, Ban quản lý có trách nhiệm quan sát, đánh giá vào phiếu
đánh giá quá trình thử việc trước khi có quyết định chính thức. Bên cạnh đó thông báo
về nội quy cửa hàng, lịch làm việc, mức thưởng phạt cho nhân viên mới để nhân viên
tiếp cận được những thông tin trong cửa hàng.
Trong quy trình tuyển dụng quy định rõ các bước tiến hành tuyển dụng và bố trí
các bộ phận tuyển dụng phù hợp cho từng vị trí công việc.Cửa hàng triển khai công tác
tuyển dụng một cách công khai, minh bạch và công bố rộng rãi, đưa ra các chỉ tiêu và
yêu cầu công việc rõ ràng cho từng vị trí.
Bên cạnh đó, cửa hàng còn phân bổ chức vụ trong quá trình tuyển dụng, những
công việc có vị trí quan trọng sẽ bố trí người có chức vụ cao hơn để có quyết định
tuyển chọn cuối cùng. Bảng mô tả công việc trình bày rõ vị trí công việc, mô tả công
việc và các tiêu chuẩn trong công việc.
Ban quản lý sẽ hướng dẫn và thông báo tuyển dụng qua bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc cho nhân viên mới thực hiện theo đúng quy định.
4.2.4. Kết quả tuyển dụng
Bảng 4.5: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm (2017-Năm 2019)
Chỉ tiêu
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số
lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ
lệ
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Qua giới thiệu 3 30% 4 30,8 5 26,3
Tự nộp đơn 7 70% 7 53,8 11 57,9
Lao động đang công
tác chuyển đến
0 0 2 15,4 3 15,8
Tổng số đơn xin việc 10 100 13 100 19 100
Nhận xét: Kết quả tuyển dụng nhân sự tăng dần qua các năm, chủ yếu là nguồn nhân
lực tự nộp đơn xin việc vào cửa hàng. Cụ thể:
Qua giới thiệu: Năm 2017, nguồn lao động này là 3 người chiếm tỷ lệ 30%. Năm
2018, nguồn lao động này là 4 người chiếm tỷ lệ 30,8%. Năm 2019 tăng 1 người chiếm

tỷ lệ 26,3% giảm 4,5%so với năm 2018. Năm 2018 tăng 3 người chiếm tỷ lệ là 42,1%,
tăng 15,8% so với cùng kỳ năm 2019.
Tự nộp đơn: Nguồn lao động chiếm tỷ lệ cao nhất qua các năm. Năm 2017, nguồn
lao động này là 7 người chiếm tỷ lệ 70%. Năm 2018 là 7 người chiếm tỷ lệ là 53,8%
năm 2019 là 11 người chiếm tỷ lệ là 57,9% tăng 4,1%. Năm 2018 giảm 2 người với tỷ
lệ là 10,5% xuống còn 47,4% so với cùng kỳ năm 2019.
Lao động đang công tác xin chuyển đến: Lượng lao động này chiếm tỷ lệ thấp nhất
trong các chỉ tiêu đánh giá. Năm 2018 là 2 người chiếm tỷ lệ 15,4%, năm 2019 là 3
người chiếm tỷ lệ là 15,8% tăng 0,4% so với năm 2018. Năm 2018 số lao động là 2
người với tỷ lệ là 10,5% giảm 5,3% so với cùng kỳ năm 2019.
4.3.Thực trạng công tác đào tạo, phát triển nhân lực
4.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo:
Hàng năm, các bộ phận có trách nhiệm nhận biết nhu cầu đào tạo gửi về quản lý, để
đảm bảo nhân viên có đủ khả năng đáp ứng công việc, nhiệm vụ được giao. Những
nhu cầu này dựa trên:
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Cửa hàng
- Năng lực thực hiện công việc hiện tại của CNV
- Nhu cầu công việc mới tạo ra buộc phải đào tạo, hoặc đào tạo lại CNV
- Nhu cầu đào tạo để hoàn thiện bản thân của từng cá nhân
4.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo:
Trưởng các bộ phận có nhiệm vụ xem xét và đề xuất các kế hoạch đào tạo cho
bộ phận mình và gửi về cho ban quản lý xem xét. Thường thì nhân viên bộ phận phụ c
vụ sẽ được học thêm các lớp đào tạo kỹ năng phục vụ, giao tiếp.Còn nhân viên thu
ngân sẽ được học thêm các lớp nghiệp vụ nâng cao.Bộ phận bán hàng sẽ được đào tạo
tại nơi làm việc.
4.3.3. Hình thức đào tạo.
Cửa hàng luôn coi đây là cơ sở nền tảng để đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ
công nhân viên có đủ trình độ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh đảm bảo cho
sự phát triển bền vững của cửa hàng.
+ Đào tạo trong cửa hàng

- Mở các lớp học nâng cao dài hạn, trung hạn, ngắn hạn cho đội ngũ nhân viên.
+ Đào tạo ngoài cửa hàng
- Gửi nhân viên có năng lực, triển vọng đi học những khóa học về lý luận nghiệp
vụ kinh tế, cử đi học cao học, đại học tại chức nhằng nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ cho những cán bộ đó. Nhờ đó mà cửa hàng đã đạt được một số
hiệu quả đáng kể trong công tác đào tạo nhân lực để phục vụ tốt cho nhu cầu sử
dụng nhân lực hiện nay.
4.3.4. Số lượng đào tạo
Bảng 4.6. Tình hình đào tạo tại cửa hàng Jollibee
Năm
2017 2018 2019
Hình thức đào tạo
1.Cơ bản – dài hạn
1 2 3
(Giới thiệu về cửa hàng, kỹ năng bán hàng)
2.Ngắn hạn
2 2 1
(kỹ năng giao tiếp, kiến thức sản phẩm)
3. Bồi dưỡng nghiệp vụ
1 2 4
(Kỹ năng xây dựng đội, kỹ năng giải quyết vấn đề)
4.Bổ túc nâng cao
0 0 1
(quản trị thời gian, kỹ năng ra quyết định)
Qua đó, ta thấy Cửa hàng đã quan tâm đến việc nâng cao trình độ, năng lực
cho người lao động tuy nhiên số lượng vẫn còn ít so với tổng số cán bộ công nhân
viên và người lao động, đặc biệt là đào tạo chính thức. Chính sách đào tạo của Cửa
hàng chủ yếu là bồi dưỡng. Do công tác đánh giá năng lực của người lao động để

Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Gà Rán

Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Gà Rán

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Gà Rán

Similar to Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Gà Rán (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0934.573.149

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0934.573.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Phân Tích Thực Trạng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Gà Rán