Hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm ngành nước của công ty Minh Hòa Thành.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
1
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.Tổng quan về kênh phân phối:
1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Tuy nhiên, không có
một định nghĩa nào có thể thoả mãn được tất cả các đối tượng quan tâm. Bởi vậy, trước
khi đưa ra định nghĩa về kênh phân phối, cần phải xác định quan điểm của người nghiên
cứu. Người sản xuất có thể định nghĩa kênh phân phối như các hình thức di chuyển sản
phẩm qua các hình thức trung gian khác nhau vì họ quan tâm đến các loại trung gian
thương mại cần sử dụng để đưa sản phẩm của họ đến người tiêu dùng. Những người
trung gian phân phối lại có thể mô tả kênh phân phối như là dòng chảy quyền sở hữu
hàng hóa. Người tiêu dùng thì lại quan niệm một cách đơn giản hơn. Họ cho rằng kênh
phân phối là các loại trung gian đứng giữa họ và người sản xuất. Mặt khác, dưới góc độ
của nhà quản trị ở doanh nghiệp, kênh phân phối được định nghĩa là “một tổ chức hệ
thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động
phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh
nghiệp”(Trương Đình Chiến, 2012). Đây cũng là quan điểm mà bài báo cáo hướng tới.
1.1.2. Các loại kênh phân phối
Các kênh phân phối được phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn
nhau được thừa nhận của các thành viên kênh. Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.
TS Trương Đình Chiến (2008) có trình bày ba hình thức tổ chức kênh là: (1) các kênh
đơn, (2) các kênh tự nhiên hay truyền thống, (3) hệ thống phân phối liên kết theo chiều
dọc với nội dung cơ bản như sau:

2
(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012)
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phân loại các kênh phân phối theo mức độ
liên kết trong kênh
1.1.2.1. Các kênh đơn
Rất nhiều các hoạt động mua bán hàng hóa được đàm phán và thực hiện dựa trên
các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Đàm phán trong các quan hệ buôn bán đơn
thường rất quyết liệt vì cả hai bên đều muốn đạt lợi ích tối đa kể cả bằng các biện pháp có
thể làm thiệt hại cho phía bên kia.
Các kênh đơn rất phổ biến trong các nền kinh tế đang phát triển khi các liên kết trên
thị trường còn sơ khai và các quan hệ hàng hóa tiền tệ chưa thật sự hoàn chỉnh. Bên cạnh
đó, các kênh trao đổi đơn cũng rất phổ biến trong buôn bán quốc tế, trong đó người mua
hoặc người bán sử dụng các dịch vụ của một đại lý nhập khẩu hoặc xuất khẩu để thực
hiện mua bán khối lượng lớn các hàng hoá hai chiều mà không chờ đợi quan hệ kinh
doanh này tiếp tục trong tương lai.
Các kênh phân phối
Các hệ thống kênh
phân phối liên kết dọc
(VMS)
VMS được quản lý VMS hợp đồng VMS tập đoàn
Các tổ chức hợp
tác bán lẻ
Chuỗi bán lẻ
được người bán
buôn đảm bảo
Nhượng quyền
kinh doanh
Các kênh đơn và kênh
truyền thống

3
1.1.2.2. Các kênh truyền thống
Các kênh được xếp loại là kênh truyền thống được biểu hiện như các dòng chảy
hàng hoá/dịch vụ tự do. Các quan hệ buôn bán giữa các thành viên trong kênh truyền
thống kém vững chắc qua thời gian. Nhiều thành viên sẽ tự rời bỏ kênh nếu thấy lợi ích
không còn. Bởi vậy, các kênh truyền thống có thể bị phá vỡ nhanh chóng bởi một thành
viên nào đó khi họ thấy quan hệ kinh doanh đã mất đi tính hấp dẫn. Nhược điểm của
kênh truyền thống là thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều
xung đột tai hại.
1.1.2.3. Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc (Vertical marketing system-VMS)
Các hệ thống phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có chương trình trọng
tâm và quản lý chuyên nghiệp, được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng
marketing tối đa tới thị trường mục tiêu. Các thành viên kênh có sự liên kết chặt chẽ với
nhau và hoạt động như một thể thống nhất.
Các hệ thống phân phối chiều dọc có thể được phân loại thành kênh VMS tập đoàn,
kênh VMS hợp đồng và kênh VMS được quản lý.
 Kênh VMS tập đoàn: Kênh liên kết dọc tập đoàn là kết quả của sự mở rộng một
tổ chức theo chiều dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuống phía dưới từ
nhà sản xuất. Kênh VMS tập đoàn hoạt động như một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lực
của quyền sở hữu, có phạm vi chi phối thị trường rất lớn, đảm nhiệm việc phân phối một
khối lượng lớn hàng hóa, giữ vai trò quan trọng trong điều hòa cung cầu trên thị trường ở
từng khu vực cũng như cả nước.
 Kênh VMS hợp đồng: Kênh VMS hợp đồng là kênh phân phối trong đó sự phụ
thuộc lẫn nhau giữa các thành viên được xác định trong một hợp đồng thông thường. Mỗi
đại lý hay nhà bán lẻ mới tham gia vào kênh đều phải nằm trong kế hoạch phát triển của
doanh nghiệp để hàng hóa chảy tới đúng thị trường mục tiêu. Nội dung hợp đồng phải
chia sẻ được trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên.
Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:
Chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng
hóa. Thực chất đây là những kênh phân phối trong đó có một nhà bán buôn phát triển

4
quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ, nhằm tiêu chuẩn hóa và phối hợp
hoạt động mua, các chương trình trưng bày hàng hóa và nỗ lực quản lý tồn kho.Với hình
thức này, kênh có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng
mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn.
Các tổ chức hợp tác bán lẻ. Kênh VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ
xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra một tổ chức chung để thực hiện
chức năng bán buôn.
Kênh nhượng quyền kinh doanh. Người chủ quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ, nhãn
hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm…sẽ ký hợp đồng với người nhận quyền, cho phép
người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh
doanh trên một khu vực thị trường nhất định. Phát triển các hệ thống phân phối theo hợp
đồng nhượng quyền kinh doanh sẽ mang lại sức mạnh quản lý và điều hành kênh, tăng
hiệu quả hoạt động của kênh.
 Kênh VMS được quản lý: Khác với hai hệ thống trên, VMS được quản lý đạt
được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự
sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên
kênh tới những người khác. Các thành viên kênh thừa nhận sự phụ thuộc và tôn trọng vai
trò quản lý của thành viên kênh giữ vai trò lãnh đạo. Với loại hệ thống phân phối liên kết
dọc này, sự ổn định hoạt động dựa trên khả năng đảm bảo chia sẻ lợi ích cho các bên
trong thời gian dài.
1.1.3 Tầm quan trọng của kênh phân phối
Phân phối liên quan đến toàn bộ quá trình xác định và tổ chức hoạt động của các
quan hệ bên ngoài nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của Công ty. Vai trò của phân phối
trong hoạt động Marketing mix được thể hiện qua sơ đồ sau:

5
(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012)
Sơ đồ 1.2: Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing Mix
Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các nhân tố khác đồng thời việc xây
dựng và thực hiện các hoạt động phân phối phải dựa trên cơ sở mục tiêu của chiến lược
Marketing – Mix và thực hiện chính sách 3P còn lại. Như vậy nhân tố P (place) trong
Marketing - Mix được thể hiện cụ thể như sau:
Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, việc thỏa mãn nhu cầu
thị trường là bản chất của hoạt động Marketing. Muốn đạt được điều này đòi hỏi có sự
đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, chất
lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người tiêu dùng biết về sản
phẩm và điều quan trọng là sản phẩm phải có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi để đi
vào tiêu dùng.
Hoạt động phân phối giúp Công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của Marketing.
Qua hoạt động phân phối việc trao đổi thị trường từ người tiêu dùng đến nhà sản
xuất giúp cho nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình Marketing thích ứng với
thị trường.
Marketing
Mix
Chiến lược giá
Chiến lược
xúc tiến
Chiến lược
phân phối
Chiến lược
sản phẩm

6
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp
Công ty đứng vững trên thương trường.
Khi có sự thay đổi từ các nhân tố của Marketing - Mix đòi hỏi chính sách phân
phối phải thay đổi cho thích hợp.
1.1.4. Chức năng và vai trò của kênh phân phối
Theo tác giả Dương Hữu Hạnh trong cuốn “Quản trị Marketing trong thị trường
toàn cầu”(2009), kênh phân phối có các chức năng và vai trò như sau:
1.1.2.1. Chức năng trao đổi, mua bán
Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này
là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao gồm việc tìm kiếm, đánh
giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản
phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing
khác.
1.1.2.2. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng
Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng.
Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa
chọn.
1.1.2.3. Chức năng vận tải:
Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu
thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
1.1.2.4. Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá:
Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp
hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời,
đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều
kiện thị trường có nhiều biến động.
1.1.2.5. Chức năng tài chính:
Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho,
xúc tiến bán.
1.1.2.6. Chức năng chia sẻ rủi ro:

7
Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường.
.1.2.7. Chức năng thông tin:
Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách
hàng ngoài thị trường.
1.1.4.2. Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động thương mại của nền kinh
tế, cụ thể như sau:
- Đảm bảo đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng sau cùng, khắc
phục những ngăn cách về thời gian địa điểm, quyền sở hữu giữa hàng hóa và dịch vụ với
những người muốn sử dụng chúng.
- Do được phát triển và thiết lập trên cơ sở của quá trình chuyên môn hóa và phân
công lao động nên nó giúp cho nhà sản xuất và nhà phân phối nâng cao hiệu quả sử dụng
các yếu tố sản xuất và sử dụng kênh marketing như là một công cụ cạnh tranh trong nỗ
lực thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của những khách hàng mục tiêu đã lựa chọn.
- Đánh giá giá trị và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường mặc dù kênh
marketing không phải là một cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp.
1.1.5. Cấu trúc của kênh phân phối
1.1.5.1. Kênh trực tiếp
Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm
trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối.
Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có đơn đặt
hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bô, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp.
Ưu điểm của mạng lưới này đẩy nhanh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng cao được sự chủ
động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi nhuận cao. Nhưng
nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn và nguồn nhân lực của Công
ty bị phân tán .
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ kênh phân phối cấp 0
Người sản
xuất
Người tiêu
dùng

8
1.1.5.2. Kênh rút gọn (Kênh cấp1)
Với hình thức phân phối này thì Công ty bán hàng hoá của mình cho người bán lẻ
và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng. Hình thức phân phối này được áp
dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biến nhiều như bột giặt,
nước giải khác... Ưu điểm của loại hình này là giải phóng cho nhà sản xuất chức năng
lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hoá và năng lực sản xuất.
1.1.5.3. Kênh đầy đủ (Kênh cấp 2):
Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sản xuất ở một
nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi. Loại kênh phân phối này có sự dịch
chuyển hàng hoá hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trung gian khác tham gia, hiện
nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp. Ưu điểm của loại kênh phân phối này
là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian phân phối nâng cao khả năng chuyên
môn hoá. Do đó nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm .
Tuy nhiên nó bị hạn chế do phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và điều hành các
trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ và kinh
nghiệm cao.
1.1.5.4. Kênh đặc biệt
Trong một số các trường hợp, các nhà sản xuất có tính thời vụ thường sử dụng đại lý
hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư cách trung gian bán
buôn hàng hoá. Kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ này đáp ứng tốt nhất nhu cầu phân
công lao động xã hội cả giữa sản xuất và lưu thông và trong nội bộ lưu thông, cho phép
Người sản
xuất
Người bán
lẻ
Người tiêu
dùng
Người sản
xuất
Người bán
buôn
Người
bán lẻ
Người
tiêu
dùng

9
xã hội hoá tối đa dạng hoạt động thương mại trên mọi vị trí thị trường bán lẻ và địa điểm
phân bố dân cư.
Ư
Sơ đồ 1.4. Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt
1.1.6 Các thành viên của kênh phân phối
1.1.6.1. Người sản xuất
- Người sản xuất (hay người cung cấp): Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại
thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng…đến
ngành dịch vụ. Nhìn chung tất cả các doanh nghiệp sản xuất đều tồn tại nhằm cung cấp
những sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ. Tuy
nhiên phần lớn các công ty sản xuất cả lớn lẫn nhỏ đều không ở trong vị trí thuận lợi để
phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.
1.1.6.2 Người trung gian
Bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập hay trợ giúp
cho người sản xuất và người sử dụng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản
phẩm và dịch vụ. Họ được chia làm hai loại: các trung gian bán buôn và các trung gian
bán lẻ.
* Các trung gian bán buôn: Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và các cá
nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác( các nhà bán lẻ,
các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và các cơ quan
Nhà nước…). Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được
coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong doanh số. Những nhà bán buôn
được chia ra làm ba loại chính:
- Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự.
- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng.
- Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.
Mỗi nhà bán buôn có qui mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trường riêng, vì
Người sản
xuất
Đại lý Người bán lẻ Người tiêu
dùng

10
vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối. Nhưng nhìn chung các
tổ chức bán buôn vẫn thường là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các Công ty lớn chiềm tỷ
trọng cao trong tổng doanh số bán buôn không phải là các nhà bán buôn hàng hoá, cũng
không phải là các đại lý, môi giới hay các tổ chức ăn hoa hồng mà là các chi nhánh và đại
diện cho người sản xuất. Bên cạnh đó, nhà bán buôn còn mang lại nhiều lợi ích cho khách
hàng như: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm, cung cấp dịch vụ khách hàng (vận chuyển,
sửa chữa, bảo hành, tư vấn kĩ thuật, thực hiện tín dụng và trợ cấp tài chính, đưa ra tập hợp
hàng hoá phù hợp và thực hiện công việc sắp xếp hàng hoá hay chia nhỏ hàng hoá nhằm
cung cấp khả năng cho người tiêu dùng mua được khối lượng mà họ cần.
Đại lý, môi giới và các trung gian bán buôn ăn hoa hồng là các trung gian độc lập, đảm
nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ không sở hữu hàng hoá
mà họ phân phối nhưng họ có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán về mua bán
trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ thường nhận được hoa hồng
dưới hình thức thu nhập trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định.
* Các trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân bán
hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Vai trò của người bán lẻ
trong kênh phân phối là phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những
hàng hoá mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định.
Người bán lẻ hoàn thành các tập hợp hàng hoá theo nhu cầu của người tiêu dùng, sẵn có
ở mọi thời gian cho người tiêu dùng, chức năng chủ yếu của người bán lẻ là:
- Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện ra nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường
và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất.
- Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm.
- Phân chia, sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với nhu cầu của người
mua.
- Cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Lưc lượng bán hàng ( kênh phân phối trực tiếp)
Lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp của Công ty bao gồm tất cả những
nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.

11
1.1.6.3 Người sử dụng cuối cùng
- Bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêu dùng công nghiệp là điểm cuối
cùng của hàng hoá và dịch vụ.
- Có vai trò quan trọng trong kênh vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau
để cung cấp hàng hóa cho họ. Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ
thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh.
1.1.7 Tổ chức và họat động của kênh phân phối
1.1.7.1 Tổ chức của kênh phân phối
1.1.7.1.1. Phân tích môi trường
Môi trường bên ngoài kênh phân phối
- Môi trường kinh tế:
 Cơ sở hạ tầng kinh tế: gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp, giáo
dục, tài chính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào.
 Chỉ số sức mua của khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về
mức độ thực hiện các mục tiêu trong tương lai.
 Sự ổn định tiền tệ: có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh.
 Chính sách thương mại của một nước.
 Những nhân tố vĩ mô cần xem xét: lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, suy
thoái, lãi suất cũng mang đến những hậu quả quan trọng với cấu trúc
và mức độ thực hiện của kênh.
- Môi trường kỹ thuật và công nghệ.
- Môi trường luật pháp.
- Môi trường văn hóa – xã hội.
Môi trường bên trong kênh phân phôi
- Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh.
- Sức mạnh của các thành viên trong kênh.
- Cạnh tranh trong nội bộ kênh.
- Xung đột trong kênh.

12
1.1.7.1.2. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ
Việc tiếp theo khi tổ chức kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu
mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào. Người làm
marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ mà
họ muốn có. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:
- Qui mô lô hàng. Qui mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho
phép một khách hàng mua trong một đợt. Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ
mà kênh đảm bảo càng cao.
Sơ đồ 1.7: Mức độ quan hệ hợp tác
- Thời gian chờ đợi. Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách
hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hang
- Địa điểm thuận tiện: thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho
người mua sản phẩm.
- Sản phẩm đa dạng làm tăng khả năng đáp ứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi
hỏi.
- Dịch vụ hỗ trợ. Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận
nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công
việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn.
1.1.7.1.3. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
Xác định những mục tiêu của kênh: Đó là việc xác định thị trường nào mà hệ
thống phân phối cần vươn tới, ở đó mức độ phục vụ khách hàng đến đâu, các trung gian
phải hoạt động như thế nào.
Xác định những ràng buộc của kênh: Trên cơ sở mục tiêu đã xác định, các quyết
định (chọn lựa) về kênh còn phụ thuộc vào các ràng buộc từ:
Giao dịch
thông thường
Giao dịch
thường xuyên
Sự tin tưởng
lẫn nhau
Hợp tác,
q/hệ đối tác
Q/h đối tác
chiến lược
Ngắn hạn Dài hạn

13
- Đặc điểm của người tiêu thụ: Họ sống rải rác hay tập trung, đòi hỏi mức độ
phục vụ cao hay thấp?
- Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm thuộc loại dễ hỏng hay khó hỏng, cồng kềnh
hay không, tiêu chuẩn hóa hay đơn chiếc, cần lắp đạt và bảo trì không, giá trị hàng hóa
cao hay thấp?
- Đặc điểm của giới trung gian: Cơ cấu cạnh tranh và khả năng tiếp xúc, thương
thảo, lưu kho, quảng cáo, bán trả góp của giới trung gian như thế nào?
- Đặc điểm về cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh và vị thế cạnh tranh của DN so
với các đối thủ của mình như thế nào?
- Đặc điểm về công ty: Quy mô công ty, khả năng tài chính của công ty, sản
phẩm và chiến lược marketing của công ty...
- Đặc điểm môi trường: Tình trạng phát triển kinh tế của đất nước, những quy
định pháp luật về cạnh tranh, về quảng cáo...
1.1.7.1.4. Xác định những phương án chính của kênh phân phối
- Xác định hình thức và số cấp kênh: Tùy thuộc vào yêu cầu từ mục tiêu và
các ràng buộc đã xác định mà lựa chọn hình thức và số cấp kênh phù hợp cho các
sản phẩm trên các đoạn thị trường.
- Xác định những kiểu trung gian: Các kiểu trung gian có thể sử dụng thuộc
các nhóm: Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, các kiểu đại lý và các nhà buôn sĩ
và lẻ. Trong chọn lựa kiểu trung gian, yêu cầu:
 Đánh giá mức độ đảm nhận nhiệm vụ phân phối mới của các kiểu trung
gian hiện có của DN.
 Phân tích ưu nhược điểm của các kiểu trung gian có thể sử dụng.
 Tìm hiểu các xu hướng phân phối mới và đánh giá khả năng sử dụng các
kiểu phân phối mới.
- Xác định số lượng trung gian: Đó là việc xác định số lượng các trung gian trên
từng cấp. Chúng ta có các chiến lược:
 Phân phối rộng rãi: Số lượng nhà phân phối càng nhiều càng tốt.

14
 Phân phối độc quyền: Mỗi khu vực chỉ có một nhà phân phối độc quyền
phân phối sản phẩm của DN trên khu vực của họ.
 Phân phối chọn lọc: Mỗi cấp có một số nhà phân phối được lựa chọn
theo những tiêu chuẩn nhất định của DN.
- Xác lập các mối quan hệ trách nhiệm: Thường bao gồm:
 Chính sách giá cả và chiết khấu.
 Điều kiện bán hàng: Điều kiện giao nhận và thanh toán, đổi, trả hàng...
 Quyền hạn theo lãnh thổ.
 Trách nhiệm về hỗ trợ tiêu thụ.
1.1.7.1.5. Đánh giá và quyết định tổ chức kênh.
Thường DN có một vài phương án để chọn lựa. Việc đánh giá chúng được tiến
hành theo các tiêu chuẩn khác nhau và thường mâu thuẩn nhau. Tiêu chuẩn nào được
xem trọng hơn điều đó phụ thuộc vào khả năng và mục tiêu của DN trong phân phối. Các
nhóm tiêu chuẩn đó là:
- Tiêu chuẩn kinh tế: Mức doanh số đạt được, mức chi phí, sản lượng hòa vốn.
- Tiêu chuẩn kiểm soát:
 Khả năng lựa chọn trung gian.
 Mức độ áp đặt các điều kiện cho trung gian.
- Tiêu chuẩn thích nghi:
 Kỳ hạn giao ước.
 Khả năng chuyển đổi hình thức phân phối.
 Mức độ ủy quyền cho trung gian.
1.1.7.2 Họat động của kênh phân phối
 Sự hoạt động của kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy kết nối thành viên cho thấy sự
phức tạp của tổ chức và quản lí hoạt động phân phối.
o Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành
viên này tới thành viên khác trong kênh.

15
o Dòng thông tin: mô tả quá trình trao dổi thông tin giữa các thành viên trong kênh
trong quá trình phân phối.
o Dòng vận động vật chất: mô tả việc di chuyển hàng hoá hiện vật thật sự trong
không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điể m tiêu dùng qua hệ thống
kho tàng và phương tiện vận chuyển.
o Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền và các chứng từ thanh toán.
o Dòng xúc tiến: mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành
viên trong kênh với nhau.
 Các quan hệ và hành vi trong kênh:
Một kênh phân phối là sự liên kết các doanh nghiệp sản xuất và thương mại khác
nhau vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào thành viên khác của kênh
và thành công của các thành viên kênh khác. Mỗi thành viên có nhiệm vụ riêng và
chuyên thực thực hiện một hoặc một số chức năng. Sự thành công của từng thành viên
phụ thuộc vào sự thành công của hệ thống và ngược lại.
Trên thực tế các thành viên thường quan tâm nhiều tới mục tiêu ngắn gọn và giao dịch
với các thành viên kế cận trong kênh. Họ hoạt động thường độc lập vì những lợi ích ngắn
hạn tốt nhất của họ nên thường xảy ra các xung độ trong kênh.
Xung đột là những phản ứng cá nhân trực tiếp của các thành viên trước hành vi của
thành viên khác gây nên những thiệt hại hoặc khó khăn cho họ. Nó bao gồm xung đột
chiều ngang (những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức phân phối trong kênh) và
xung đột chiều dọc(xảy ra giữa các thành viên ở các cấp phân phối khác nhau trong
kênh).xung đọt có thể làm giảm hiệu quả của kênh hoặc phá vỡ kênh nhưng cũng có
trường hợp nó làm kênh hoạt động hiệu quả hơn.
1.1.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối
Trước hết, các doanh nghiệp phải xác định được khi nào cần xây dựng một kênh
phân phối hoàn toàn mới hay chỉ nên hoàn thiện, cải tiến kênh phân phối hiện có của
mình. Nhận thức được điều này là rất quan trọng nhằm tránh tình trạng mất công sức và
thời gian trong khi kênh phân phối mới không đem lại được hiệu quả như mong muốn.
Đây là những yếu tố mang tính chung nhất, cần thiết nhất để có thể yêu cầu quyết

16
định xây dựng kênh phân phối:
- Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới (nếu kênh hiện tại không phù
hợp).
- Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới.
- Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing-mix (chính sách giá
mới…).
- Khi thành lập công ty mới.
- Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng đến
mục tiêu phân phối của công ty (các trung gian thương mại bẳt đầu sử dụng các nhãn hiệu
riêng của họ…).
- Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian
thương mại cụ thể.
- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới.
- Xảy ra những sự thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi trường
kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp.
- Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác.
- Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ trước có
thể dẫn đến việc cần thay đổi các kênh hiện có hoặc thiết lập kênh mới.
2.1. Tổng quan về quản trị kênh phân phối
2.1.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
Định nghĩa kênh phân phối: “Quản lý kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công
việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các
thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh
nghiệp”(Trương Đình Chiến 2012).
Những vấn đề được nhấn mạnh trong định nghĩa quản lý kênh là:
- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động. Điều này có
nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được
lựa chọn.
- Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh. Các thành viên trong

17
kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự
hợp tác chủ động của họ.
- Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân
phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối, với tư cách là một bộ phận của
marketing-mix, sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của
công ty.
2.1.2. Đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối thường có những đặc điểm có bản sau:
- Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên
quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng.
- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh. Tất cả các
dòng chảy như đàm phán, tiền tệ, xúc tiến, chuyển quyền sở hữu…phải được quản lý có
hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của kênh.
- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài chứ không phải
nội bộ doanh nghiệp. Do đó đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp
hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác.
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở
những mức độ khác nhau.
- Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác
nhau.
- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến lược. Chúng có
mối quan hệ biện chứng với nhau, quản lý dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính
chiến lược trong khi quản lý hàng ngày giải quyết những công việc phân phối cụ thể.
Quản lý phân phối hàng ngày tất nhiên sẽ chịu sự chi phối của quản lý dài hạn.
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ
thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp.
2.1.3. Các nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng

18
chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không. Vì thế, trọng tâm của quản trị kênh
phân phối là hoàn thiện quản lý các dòng chảy của nó. Giáo trình Quản trị kênh phân
phối của PGS.TS Trương Đình Chiến (2012) – xây dựng nội dung quản trị kênh phân
phối với bốn nội dung cơ bản sau:
2.1.3.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
Việc tuyển chọn được bắt đầu bằng cách tìm kiếm danh sách các thành viên kênh
nhiều tiềm năng thông qua thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, uy
tín của các thành viên tiềm năng.
Sau khi đã có danh sách các thành viên tiềm năng, các tiêu chí được đưa ra để xem
các thành viên này có phù hợp hay không như:
- Sự am hiểu về sản phẩm, thị trường, khả năng hợp tác cho thấy thâm niên trong
nghề của các thành viên.
- Cơ sở vật chất cũng như khả năng tài chính có đáp ứng được so với yêu cầu của
doanh nghiệp.
- Quy mô cùng với chất lượng cũa đội ngũ bán hàng, cho thấy sự chuyên nghiệp và
mức độ đầu tư của các thành viên.
2.1.3.2. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Mối quan hệ giữa các thành viên kệnh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều.
Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Muốn vậy
doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm, nghiên cứu, tìm hiểu như cầu của các thành
viên kênh để có hướng giúp đỡ giải quyết.
- Trợ giúp về sản phẩm bằng cách cung cấp cho các thành viên sản phẩm tốt nhất để
có thể bán với doanh số cao, từ đó thu về lợi nhuận là cao nhất.
- Về quảng cáo và xúc tiến bán hàng nên có một chiến dịch quảng cáo hợp lý, đó là
cách lôi cuốn khách hàng tốt nhất vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến
doanh nghiệp, từ đó nâng cao cơ hội bán hàng.
- Vê mặt quản lý thì thường xuyên mở các lớp đào tạo cho lực lượng nhân viên bán
hàng của các trung gian phân phối để học có khả năng phân tích và xúc tiến thị
trường tốt hơn.

19
Ngoài các biện pháp trên thì doanh nghiệp còn phải giúp đỡ thành viên kênh khi họ
gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt từ phía đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi môi
trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.
Doanh nghiệp phải để cho các thành viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ
tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải
được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh.
Doan nghiệp phải thường xuyên động viên, khuyến khích các thành viên. Song khuyến
khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản. Để
có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì doanh nghiệp phải thực sự hiểu
được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh những biện pháp khuyến
khích đó, doanh nghiệp cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các
thành viên hoạt động không có hiệu quả. Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một
nghệ thuật trong quản lý.
2.1.3.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Hoạt động bán được xem là tiêu chuẩn quan trọng và hay sử dụng nhất để đánh giá
hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường đánh giá dựa trên:
- Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch
sử.
- So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành
viên kênh.
- Lượng bán của từng thành viên kênh so với chỉ tiêu đã được xác định trước.
Từ kết quả đó sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh với những
chi phí đã bỏ ra để cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để có hướng đầu tư
thích hợp.
Duy trì lượng tồn kho ở mức đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo tính sẵn có của
hàng hóa trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:
- Mức tồn kho trung bình của thành viên kênh.
- Điều kiện và phương tiện tồn kho.
Năng lực cạnh tranh của các thành viên trong kênh phân phối thể hiện thực lực và

20
lợi thế của thành viên đó so với các thành viên còn lại trong kênh trong việc thỏa mãn tốt
nhất các yêu cầu và đòi hỏi của khách hàng để thu lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp căn cứ vào đó để có các chính sách đãi ngộ và khuyến khích hợp lý.
Thông qua hoạt động đánh giá, doanh nghiệp biết được thành viên nào hoạt động có
hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất
đáp ứng được sự đòi hỏi của thị trường.
2.1.3.4. Xử lý mâu thuẫn trong kênh phân phối
Nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn thường là do quyền lợi và vai trò không rõ ràng,
việc phân chia khu vực cũng như chiết khấu theo doanh thu cũng gây nên mâu thuẫn.
Mức độ phụ thuộc của thành viên kênh vào doanh nghiệp quá lớn vì tác động bởi
các quyết định giá và sản phẩm.
Để giải quyết mẫu thuẫn thường:
- Cùng nỗ lực tìm kiếm thông tin để đưa ra hướng giải quyết thông qua việc xem
xét, cân nhắc, thảo luận. Vấn đề chỉ được giải quyết khi các thành viên kênh sẵn
sàng cùng chung mục tiêu và mục đích chung.
- Nếu xuất hiện những hành vi mang rủi ro cao và những mục tiêu mong muốn tạo
thống nhất thì phải thuyết phục bằng cách đưa ra một bộ tiêu chuẩn nhất định và
đủ điều kiện để đạt mục tiêu.
Tóm lại, trong chương 1 tác giả đã trình bày các khái niệm, chức năng cũng như vai
trò của phân phối, hệ thống kênh phân phối đối với doanh nghiệp. Khái quát được cách
quản lý kênh phân phối với bốn nội dung cơ bản, hoàn thiện cách quản lý nhằm mục đích
thực hiện các mục tiêu phân phối sản phẩm ra thị trường với hiệu suất cao mà chi phí bỏ
ra là nhỏ nhất. Và chương tiếp theo – Chương 2, tác giả sẽ giới thiệu chi tiết về Công ty
TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành.
2.1.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối
2.1.4.1. Các yếu tố vĩ mô
o Môi trường kinh tế: nhân tố kinh tế là nhân tố có ảnh hưởng hiển nhiên đến các thành viên
trong kênh. Ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên trong kênh từ đó ảnh hưởng đến việc phân

21
phối, các chiến lược kinh doanh, chiến lược kênh, nguồn lực của kênh…các nhân tố cơ bản trong
môi trườn kinh tế là: lạm phát, lãi suất, tốc độ tăng trưởng kinh tế, …
o Môi trường pháp luật: mỗi thành viên luôn chịu sự chi phối của pháp luật. các doanh nghiệp
ảnh hưởng bởi luật doanh nghiệp. LDN ảnh hưởng đến hành vi của doanh nghiệp ==> đến lược
kênh và quản lý kênh.
o Môi trường văn hoá : kinh doanh chịu ảnh hưởng lớn của văn hoá thị trường. yêu tố này ảnh
hưởng tới hành vi người tiêu dùng => ảnh hưởng tới thiết kế, quản lý kênh. Các yếu tố lối sống,
dân số, tập tục ..
o Môi trường kỹ thuật công nghệ: công nghệ ảnh hưởng tới hành vi tiêu dùng, cách thức tiêu
dùng, thị hiếu, chu kỳ sống của sản phẩm…..vì vậy ảnh hưởng tới thiết kế, cách thức giao dịch,
trong kênh..
2.1.4.2 Các yếu tố vi mô
o Chức năng và nhiệm vụ của công ty: chức năng của công ty quyết định tới mục đích kinh
doanh, chiến lược phát triển công ty.. như vậy sẽ ảnh hưởng tới công tác quản lý kênh.
o Chiến lược phát triển của công ty: chiến lược phát triển công ty ảnh hưởng tới việc phân
phối các nguồn lực, ưu tiên các mục tiêu… ảnh hưởng tới việc quản lý kênh.
o Đặc điểm sản phẩm của công ty: đặc điển của sản phẩm ảnh hưởng rất nhiều tới quản lý
kênh phân phối. ảnh hưởng tới cấu trúc kênh( sản phẩm dễ hỏng thích ứng với kênh trực tiếp hơn)
cách thức giao dịch vận chuyển, chiến lược của kênh.
o Đặc điểm tài chính của công ty: ảnh hưởng tới việc lựa chọn trung gian, cách thức quản lý
quản lý kênh, thiết kế kênh, thời gian giao dịch….
o Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty: ảnh hưởng số lượng kênh, phương pháp quản lý
kênh, …nhân lực nhiều có trình độ cao sẽ có các số lượng kênh lớn, kênh rộng hoặc dài..
o Đặc điểm khách hàng: khách hàng là đối tượng mà kênh phục vụ, mọi quyết định trong
kênh đều xuất phát từ khách hàng vì vậy mỗi sự thay đổi về cơ cấu, số lượng khách hàng, hành vi
của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến kênh phân phối.Hoạt động quản lý kênh.
o Đối thủ cạnh tranh : đây là đối tượng cận phải quan tâm hơn cả vì nó ảnh hưởng đến thị
phần của mình. Nên phát triển kênh giống họ haylà khác họ? ..

22
o Đặc điểm thị trường tiêu thụ: đây là thị trường mới hay thị trường cũ, quy mô thị
trường…tất cả những yếu tố đó ảnh hưởng tới các công tác trong quản lý kênh.
o Các nhân tố khác: các nhân tố khác như khí hậu, địa lý, kinh nghiệm của công ty, thương
hiệu của công ty…..đều ảnh hưởng tới công tác quản lý kênh.

23
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TMDV XNK
MINH HÒA THÀNH
2.1 Tổng quan về ngành cung cấp thiết bị điện nước:
2.1.1 Tình hình cạnh tranh
2.1.1.1 Trong nước
Tiến hành thu thập thông tin về các công ty khác cùng kinh doanh mặt hàng
ngành nước trên thị trường (đối thủ cạnh tranh) mục đích đánh giá khả năng cạnh
tranh của Công ty trên thị trường nội địa. Phán đoán chiến lược của họ như các kế
họach đầu tư, mạng lưới tiêu thụ, kênh phân phối…trên thị trường nội địa; nguồn
cung hàng hóa nhập khẩu, giá bán…để có những chính sách cạnh tranh hiệu quả.
Bên cạnh đó, tìm hiểu các phương thức kinh doanh của đối thủ, các biện pháp đối
thủ thực hiện như vốn, nhân sự và mục tiêu kinh doanh của họ là gì?
Công ty luôn xây dựng cho mình phương châm cạnh tranh lành mạnh và phát
triển bền vững, do vậy mặt hàng vật tư thiết bị do phòng kinh doanh số I nhập về
là những mặt hàng có chất lượng phù hợp đáp ứng được nhu cầu của thị trường do
đó bản thân sản phẩm đã có sức cạnh tranh lớn trên thị trường, bên cạnh đó là uy
tín và thương hiệu Công ty được kế thừa hơn 5 năm qua hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh XNK.
Thế mạnh của Công ty khi cung cấp mặt hàng này trên thị trường nội địa đó là
Giá cả của hàng nhập thông qua tìm hiểu được so sánh với giá cả các sản phẩm mà
ĐTCT đã cung cấp trên thị trường nội địa, qua đó cán bộ kinh doanh sẽ phân tích
kĩ lưỡng để có những chính sách nhập khẩu hợp lí, vì giá cả phần nào phản ánh
năng lực cạnh tranh của mặt hàng mà Công ty nhập về.
2.1.1.2 Ngoài nước

24
Thái Lan là thị trường truyền thống của Công ty trong hoạt động nhập khẩu mặt
hàng vật tư thiết bị ngành nước. Giai đoạn 2014-2016 thị trường này khá ổn định
về môi trường kinh tế, chính trị, luật pháp nhưng sang giai đoạn 2014-2016 có
nhiều biến động về chính trị do cuộc khủng hoảng chính trị diễn ra trong nước. Vì
vậy mặc dù đây là thị trường truyền thống song cán bộ kinh doanh trong Công ty
không vì thế mà chủ quan trong hoạt động nghiên cứu môi trường kinh tế, chính
trị, luật pháp.
Công ty luôn tiến hành nghiên cứu về các đối tác thuộc các khối khu vực liên
kết mà các doanh nghiệp Việt Nam được hưởng thuế xuất ưu đãi như các đối tác
thuộc khu vực Asian, EU, Asian +1, +2…( Thái Lan, Malaysia, Singapore, Trung
Quốc, Nhật Bản, Italia, Đức, Đan Mạch…)
Hoạt động nghiên cứu môi trường kinh tế, chính trị, luật pháp ở nước có nguồn
hàng nhập khẩu giúp cho hoạt động kinh doanh của Tocontap tránh được rủi ro.
Giúp cho hoạt động phát triển nguồn hàng nhập khẩu vật tư thiết bị ngành nước ở
Công ty phát triển bền vững.
2.1.2 Yếu tố văn hóa
 Năm 2015, dân số trung bình của cả nước ước tính là 90 triệu người, tăng 1,04%
so với năm 2014. Lực lượng lao động là 51,39 triệu người, tăng 1,97%. Tỷ lệ thất nghiệp
của lao động trong độ tuổi là 2,27%. vì thế Việt Nam thực sự là một thị trường đầy tiềm
năng cho ngành thực phẩm nói chung và phomai nói riêng.
 Một số thành phố lớn như Tp.HCM, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng… có GDP đầu
người cao đã thực sự là một thị trường to lớn cho các loại phomai cao cấp.
 Dân cư sống ở khu vực thành thị chiếm 29,6% dân số cả nước (tăng bình quân
3,4%/năm)
 Nguồn nhân lực trẻ. Dân số ở khu vực thành thị ngày càng tăng thể hiện mức
sống ngày càng cao của người dân, cùng với sự tăng trưởng dân số sẽ tạo đà phát triển
nhu cầu sử dụng các sản phẩm vật tư

25
 Trình độ tri thức: Số công nhân có trình độ cao đẳng, đại học chiếm khoảng 3,3%
so với đội ngũ công nhân nói chung. Chất lượng giáo dục và đào tạo ngày càng được
nâng cao.
 Văn hóa xã hội ngày càng được chú trọng, dân cư trẻ và có trình độ, dễ hòa nhập
và giao lưu,phát triển kinh tế, tạo nguồn lao động dồi dào, nhu cầu dịch vụ dồi dào. Nhu
cầu sống và xây dựng ngày càng mạnh
2.1.3 Yếu tố kinh tế
Nền kinh tế đang theo xu hướng công nghiệp hóa, thu hút đầu tư nước ngoài, đặc biệt từ
các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia.
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2016 ước tính tăng 5,89% so với năm 2015. Khu
vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng trưởng 4% so với năm ngoái, đóng góp 0,66% vào
mức tăng GDP chung của nền kinh tế. Khu vực dịch vụ tăng trưởng 6,99%, đóng góp
2,91%, còn khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,53%, đóng góp 2,32%. Tốc độ tăng
trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng đến việc tiêu thụ các sản
phẩm phomai. Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập của người dân cao, đời sống
vật chất được đảm bảo thì các nhu cầu nâng cao dinh dưỡng, nhu cầu biếu tặng các lọai
thực phẩm cao cấp, trong đó có phomai cũng tăng. Nền kinh tế lâm vào tình trạng khủng
hỏang, thu nhập người dân tụt giảm, không đảm bảo những nhu cầu sinh họat tối thiểu
hàng ngày thì ngành sản xuất phomai chắc chắn sẽ bị tác động.
Thị trường đầu vào các vật tư của công ty một phần là nhập ở nước ngoài, nó được
tính theo tỷ giá USD là chủ yếu. Do đó, giá các sản phẩm dịch vụ được quy định theo
đồng đô la Mỹ. Tuy nhiên, các báo cáo tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh phải
quy đổi sang đồng Việt Nam với các tỷ giá biến đổi khác nhau trong suốt một năm hoạt
động. Vì thế mà, chính sách tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu và lợi
nhuận của doanh nghiệp. Trong một năm trở lại đây, tỷ giá USD/VND có nhiều biến
động gây tâm lý bất ổn cho người dân và cũng ảnh hưởng nhiều đến kết quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, làm cho giá đầu vào liên tục tăng theo tỷ giá đô, có nhiều
khoảng thời điểm tỷ giá USD lên quá cao khiến các nhà cung cấp không dám ôm hàng

26
nhiều vì sợ trượt giá đã đẩy một số mặt hàng trở nên khan hiếm trong suốt một khoảng
thời gian dài.
=> Sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam và đặc biệt là tỷ trọng ngành dịch vụ tăng
trong giai đoạn vừa qua đã ảnh hưởng rất lớn tới nhu cầu sử dụng thực phẩm. Nền kinh tế
tăng trưởng cao, đời sống người dân được cải thiện, do đó nhu cầu về các sản phẩm tiêu
dùng cũng ngày một tăng. Mặt khác, ngày nay bộ mặt của doanh nghiệp và gia đình rất là
quan trọng nó thể hiện đẳng cấp của người chủ nên đây là cơ hội rất lớn cho sự phát triển
của ngành kinh doanh sản phẩm tiêu dùng nói chung và Công ty TNHH Minh Hòa Thành
nói riêng
2.2 Tổng quan về Công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành
2.2.1.Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành
2.2.1.1.Giới thiệu về công ty Công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành
Tên doanh nghiệp : Công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành
Tên đối ngoại : MINH HOA THANH TRADING SERVICE IMPORT COMPANY
LIMITED
Tên viết tắt :MINH HOA THANH CO., LTD
Logo công ty :
Trụ sở chính :
+ Điạ chỉ : 199/2 Đường TA 19, Khu Phố 5, Phường Thới An, Quận 12, TP HCM
+ Điện thoại :(08) 6250 2299
+ Fax : (08) 6250 2299
+ Email: minhhoathanh@gmail.com
+ Website : www.minhhoathanh.com
+ Số TK: 04401010015952 tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải – CN Cộng Hòa
+ Tổng vốn điều lệ :5.000.000.000 đ
2.2.1.2. Lịch sử hình thành của công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành

27
Công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành được thành lập ngày 21 tháng 03
năm 2013, theo Giấy Chứng Nhận Đăng Ký Doanh nghiệp số 0312196929 do Sở kế
hoạch và đầu tư Thành Phố Hồ Chí Minh cấp.
Công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành là một đơn vị kinh tế hạch toán độc
lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, có quan hệ đối nội đối ngoại tốt và có con dấu riêng.
Công ty luôn bình đẳng trong kinh doanh với các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần
kinh tế khác. Công ty được phép mở tài khoản giao dịch tại các ngân hàng theo quy định
của pháp luật.
Tính đến thời điểm này công ty thành lập đã được 3 năm, từ một công ty nhỏ lẻ với
bộ phận nhân viên ít, công ty đã dần hoàn thiện và phát triển trở thành một trong những
công ty chủ chốt về lĩnh vực cung cấp các mặt hàng ngành nước, có khả năng cạnh tranh
với các công ty lớn lâu năm, với bộ phận nhân viên dày dặn kinh nghiệm và nhiệt huyết
hứa hẹn sẽ đưa công ty vươn đến tầm cao mới, mở rộng quy mô, với hàng trăm khách
hàng và đại lý khắp cả nước.
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty TNHH
TMDV XNK Minh Hòa Thành
Chức năng
- Phân phối các dòng sản phẩm ngành nước, các thiết bị phòng cháy chữa cháy:
đồng hồ nước, van vòi nước, phụ kiện đường ống,...
- Thực hiện bán hàng theo các kênh phân phối của công ty như bán cho đại lý, bán
hàng theo dự án, bán hàng theo kênh hiện đại và bán lẻ.
- Đáp ứng những đơn hàng với kiểu dáng theo yêu cầu của khách hàng
Nhiệm vụ
* Đối với khách hàng:
Thực hiện các đơn hàng cho khách một cách nhanh chóng, chất lượng.Thực hiện
các dịch vụ bảo hành, chăm sóc khách hàng đúng với quy định và hợp đồng.Phân phối
các sản phẩm thiết bị điện nước nói chung trong phân khúc trung và cao cấp, nhằm thỏa
mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
* Đối với công ty:

28
Sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả và phát triển nguồn vốn KD được giao thực
hiện mục tiêu kinh doanh. Thực hiện sứ mệnh rút ngắn khoảng cách không gian và thời
gian, tiềm lực và năng lực. Xây dựng các chiến lược kinh doanh dài hạn. Chấp hành
nghiêm túc chế độ an toàn lao động, bảo hiểm xã hội, bảo vệ môi trường đồng thời quan
tâm đến lợi ích của người lao động.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty
Công ty Minh Hoà Thành chuyên cung cấp các loại van công nghiệp và đồng hồ
nước công nghiệp, sản phẩm van công nghiệp và đồng hồ nước được sản xuất tại Việt
Nam hoặc nhập khẩu từ nước ngoài. Công ty TNHH TM-DV-XNK Minh Hoà Thành là
nhà phân phối các loại van mang thương hiệu MIHA, MBV, MI do Công ty Cổ Phần Đầu
Tư Minh Hoà sản xuất, các sản phẩm như van bi, van cửa, van 1 chiều, van phao, rọ
đồng, vòi đồng, vòi Daling...và các phụ kiện ren đồng,... Ngoài ra Công ty TNHH XNK
Minh Hoà Thành còn phân phối các loại đồng hồ nước hiệu Unik (Đài Loan), Zenner-
Coma (Đức), Shinha(Hàn Quốc) Fuzhuo Fuda, Yuta... Mặt Bích, Co hàn... Với đội ngũ
bán hàng năng động và nhiệt huyết luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng chu đáo, tận tâm,
luôn mang đến cảm giác thân thiện đối với khách hàng trong kinh doanh.
2.2.3 Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty
2.2.3.1 Bộ máy tổ chức của công ty
(Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự)
Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty
2.2.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban
- Giám đốc: Là người điều hành đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm
cao nhất về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh trong Công ty. Giám đốc điều hành
GIÁM ĐỐC
PHÒNG KẾ
TOÁN
PHÒNG HCNS PHÒNG KINH
DOANH
PHÒNG GIAO
NHẬN

29
Công ty theo chế độ thủ trưởng, có quyền quyết định cơ cấu bộ máy quản lý của công ty
theo nguyên tắc tinh giảm gọn nhẹ, có hiệu quả.
- Phòng Giao Nhận: có nhiệm vụ nhận chỉ thị từ Trưởng phòng của các phòng ban để
thực hiện việc giao nhận hàng hóa, giấy tờ liên quan.
- Phòng kinh doanh: có chức năng giúp Giám đốc tổ chức việc kinh doanh, tìm hiểu
thị trường, tìm kiếm nguồn tiêu thụ và nguồn mua vào từ các đối tác; thực hiện các giao
dịch kinh doanh.
- Phòng kế toán:
Cung cấp đầy đủ thông tin về hoạt động tài chính ở đơn vị, thu nhận, ghi chép, phân
loại, xử lý và cung cấp các thông tin, tổng hợp, báo cáo lý giải các nghiệp vụ chính diễn
ra ở đơn vị, giúp cho Giám đốc có khả năng xem xét toàn diện các hoạt động của đơn vị
kinh tế.
Phản ánh đầy đủ tổng số vốn, tài sản hiện có như sự vận động của vốn và tài sản
đơn vị qua đó giúp Giám đốc quản lý chặt chẽ số vốn, tài sản của công ty nhằm nâng cáo
hiệu quả của việc sử dụng vốn trong việc kinh doanh.
Thực hiện công tác hạch toán kế toán hoạt động kinh doanh của đơn vị. Thực hiện
theo chế độ báo cáo định kỳ và các báo cáo tài chính hiện hành của Nhà nước. Thực hiện
các nhiệm vụ khác khi Giám đốc công ty giao.
- Phòng Hành chính Nhân sự: có nhiệm vụ xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ chức
công ty phù hợp với yêu cầu tổ chức kinh doanh, xây dựng và tổ chức thực hịên các kế
hoạch về lao động tiền lương, giải quyết chính sách cho người lao động.
2.2.4.Tình hình lao động tại công ty
Ngay từ khi mới thành lập công tác tổ chức của công ty được hình thành để đáp
ứng các mục tiêu mà công ty đã đề ra nhằm tối đa hoá lợi nhuận trong quá trình kinh
doanh
Công ty TNHH TMDV Minh Hòa Thành với đội ngũ nhân viên là trình độ Đại
học, cao đẳng, trung cấp nhiệt tình trong công việc, có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh
vực kinh doanh vật liệu xây dựng và một số ngành phụ trợ. Với phương châm khách hàng

30
là trên hết, công ty TNHH TMDV Minh Hòa Thành luôn luôn cố gắng phấn đấu làm hài
lòng khách hàng cũ và luôn tìm kiếm khách hàng mới
Sau đây là số lượng nhân viên của công ty qua các năm. Được thể hiện qua số liệu
sau:
Bảng 2.1: Phân tích sự biến động nhân sự tại công ty
ĐVT : người
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Chỉ tiêu
Năm
2014
Năm
2015
Năm
2016
Năm 2015/2014 Năm 2016/2015
Số
lượn
g
Tăng
trưởng (%)
Số
lượn
g
Tăng trưởng
(%)
Tổng nhân
viên
28 42 32 14 50 (10) (0.24)
Trên Đại học 2 3 2 1 50 (1) (0.33)
Đại học 4 8 5 4 100 (3) (0.38)
Cao đẳng 7 15 12 8 114.29 (3) (0.20)
Trung cấp 12 14 10 2 16.67 (4) (0.29)

31
Hình 2.2: Tình hình nhân sự của công ty
Nhìn vào bảng trên ta thấy tình hình tăng giảm nhân sự tại Công ty TNHH TMDV
Minh Hòa Thành không đồng đều qua các năm. Cụ thể năm 2014 số lượng nhân viên là
28 người, nhưng qua năm 2015 số lượng nhân viên tăng lên 42 người. Cụ thể tăng 14
nhân viên, như vậy số lượng nhân viên năm 2015 tăng 50% so với năm 2014. Điều này
chứng tỏ trong năm 2015 Công ty TNHH TMDV Minh Hòa Thành mở rộng quy mô kinh
doanh, nên số lượng nhân viên tăng lên nhanh chóng, điều này cũng chứng tỏ thị trường
kinh doanh của công ty đang mở rộng, việc kinh doanh đem lại nhiều lợi nhuận cho công
ty. Ngược lại sang năm 2016 số lượng nhân viên lại giảm xuống một cách đột ngột. Cụ
thể từ 42 nhân viên xuống còn 32 nhân viên, giảm 10 nhân viên (42-32). Vậy nguyên
nhân do đâu mà quy mô công ty bị thu hẹp, dẫn tới số lượng nhân viên giảm. Chúng ta có
thể thấy được rằng năm 2015 là năm kinh tế bắt đầu khó khăn, tình hình lạm phát tăng
cao, sự gia tăng của giá cả,… . Điều này làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới Công ty TNHH
TMDV Minh Hòa Thành nói riêng và các doanh nghiệp nói chung.

32
2.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2014 – 2016)
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2014 – 2016)
Đơn vị: Triệu đồng
Năm
2014
Năm
2015
Năm
2016
2015/2014 2016/2015
+/- % +/- %
Tổng doanh thu 14.284 13.552 15.363 -732 -5,1 1.811 13,4
Tổng chi phí 13.836 13.331 14.846 -505 -3,6 1.515 11,4
Lợi nhuận trước
thuế
448 221 517 -227 -50,7 296 133,9
Lợi nhuận sau thuế 370 166 403 -204 -55,1 237 142,8
(Nguồn: Phòng kế toán)
(Nguồn: Phòng kế toán)
Hình 2.3: Kết quả kinh doanhdoanh nghiệp giai đoạn 2014, 2015 và 2016
Tình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Minh Hòa Thành trong 03 năm gần
đây ta nhận thấy rằng:
14,284
13,552
15,363
13,836
13,331
14,846
448 221 517
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
18,000
2014 2015 2016
Doanh Thu
Chi Phí
Lợi nhuận

33
 Về doanh thu: doanh thu của công ty không đều qua 3 năm. Năm 2014 doanh thu
đạt 14.284 triệu đồng, năm 2015 là 13.552 triệu đồnggiảm 732 triệu đồng tương ứng
giảm 5,12% ; năm 2016 doanh thu là 15.363 triệu đồng tăng 1.811 triệu đồng tương ứng
tăng 13,36% so với năm 2015.
 Về tổng chi phí: năm 2014 chi phí đạt 13.836giảm 505 triệu đồng tương ứng với
ứng giảm 3,65% ; năm 2016 chi phí là 14.846 triệu đồng tăng 1.515 triệu đồng tương ứng
tăng 11,38% so với năm 2015.
 Lợi nhuận trước thuế: Năm 2014 đạt 448 triệu sang năm 2015 giảm 227 triệu đồng
so với năm 2015; năm 2016 tăng 296 triệu đồng so với năm 2015
 Lợi nhuận sau thuế: năm 2014 lợi nhuận đạt 370 triệu đồng, năm 2015 là 166 triệu
đồng, đến năm 2016 lợi nhuận 403 triệu đồng tương ứng tăng 237 triệu đồng so với năm
2015. Lợi nhuận tăng lên thì thu nhập của người lao động tăng lên tương ứng và khuyến
khích người lao động thực viện công việc tốt hơn thêm gắng bó và cố gắng vì công ty
hơn, thu nhập tăng làm người lao động có được an tâm và tạo động lực cho họ phát triển
bản thân.
Như vậy, qua phân tích trên ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
mặc dù có hiệu quả nhưng chưa đều, còn thất thường giữa các năm, chưa thực hiện được
mục tiêu năm sau cao hơn năm trước. Tuy nhiên áp lực việc tăng doanh thu hàng năm của
công ty sẽ đặt ra thử thách cho lãnh đạo, nhân viên phải thay đổi chính sách, chiến lược
trong kinh doanh để có thể mở rộng quy mô, giới thiệu sản phẩm của công ty đến khách
hàng hiệu quả hơn. Và trong chương 2, tác giả sẽ phân tích thực trạng kênh phân phối tại
công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành để thấy rõ vấn đề trên.

34
2.3. Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối thiết bị điện nước tại Công ty TNHH
TMDV XNK Minh Hòa Thành
2.3.1.Cấu trúc kênh phân phối tại Công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành
Cấu trúc kênh phân phối tại công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành được
thiết lập căn cứ vào ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường (tùy vùng miền, văn hóa mà
có chiến lược phù hợp, ảnh hưởng của kích cỡ thị trường (quy mô các kênh dựa trên thị
trường đó lớn hay nhỏ mà xác lập), ảnh hưởng của mật độ thị trường đông hay ít để có kế
hoạch đến việc thiết kế kênh. Công ty là một công ty thương mại chứ không phải là công
ty sản xuất do đó hiện tại công ty phân phối sản phẩm qua các kênh.
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Hình 2.1: Hệ thống kênh phân phối của Công ty Minh Hòa Thành
2.3.1.1.Phân phối trực tiếp
Ở kênh này công ty phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua
các cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
Khách hàng đến cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty được nhân viên bán hàng
tại cửa hàng tiếp đón và giới thiệu sản phẩm thích hợp cho khách hàng, trong trường hợp
khách hàng lớn sẽ do quản lý cửa hàng tiếp đón.
Quy trình bán hàng:
Công
ty
TNHH
Minh
Hòa
Thành Đại lý cấp I Đại lý cấp II
Cửa hàng giới thiệu
sản phẩm
Người
tiêu
dùng
cuối
cùng
Đại lý cấp I
(1)
(2)
(3)

35
Hình 2.2: Quy trình bán hàng trực tiếp
Những khách hàng của công ty trong kênh này về mặt địa lý có khoảng cách khá
gần công ty.Với kênh phân phối này sản phẩm đến tay người tiêu dùng trực tiếp và thông
qua nơi mua đó họ sẽ có những chính sách bảo hành theo quy định của công ty.Chi phí
cho việc tổ chức và quản lý kênh này thấp.
Kênh phân phối này giúp công ty tiết kiệm được chi phí bán hàng đồng thời giúp
công ty tiếp xúc được trực tiếp với khách hàng thông qua đó có thể tiếp nhận được các
thông tin trực tiếp từ khách hàng về sản phẩm dịch vụ từ đó có thể điều chỉnh ngay kịp
thời những thiếu sót về thái độ phục vụ về bán hàng, sản phẩm...Mặc dù sản phẩm được
bán từ kênh này không nhiều nhưng nó là công cụ hữu ích để công ty quảng bá hình ảnh
của mình trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
2.3.1.2. Phân phối đại lý cấp 1
Tiếp đón
khách hàng
Giới thiệu
bán sản
phẩm
Hoàn tất
thủ tục
bán hàng

36
Hình 2.3: Sơ đồ bán hàng qua đại lý cấp I, II
Đại lý cấp 1 là những doanh nghiệp ở các tỉnh, thành có năng lực và đáp ứng đầy đủ
các tiêu chuẩn, được ký hợp đồng phân phối độc quyền sản phẩm thiết bị điện nước trong
một khu vực thị trường nhất định (Khu vực thị trường có thể là 1 tỉnh, hoặc 1 số quận,
huyện), có nhiệm vụ dự trữ lượng sản phẩm theo thoả thuận với công ty, tham gia thực
hiện chính sách giá, triển khai các hoạt động kích thích tiêu thụ, có quyền và nghĩa vụ
phối hợp cùng với công ty tìm kiếm, thiết lập và quản lý hoạt động của Hệ thống Đại lý
cấp 2 theo chính sách bán hàng của công ty và được chiết khấu tối đa 35% trên mức giá
bán do công ty Minh Hòa Thành niêm yết.Có thể thấy đai lý cấp 1 có tầm ảnh hưởng lớn
đến việc tiêu thụ sản phẩm nên viêc tuyển chọn đại lý cấp 1 được công ty đặc biệt coi
trọng và đưa ra nhưng yêu cầu cụ thể:
+ Yêu cầu cơ sở vật chất: Đối tác phải có cơ sở vật chất đủ điều kiện đảm bảo
công việc dự trữ, bảo quản sản phẩm. Đối tác phải có cửa hàng trưng bày sản phẩm sản
phẩm tại địa điểm thuận tiện cho việc giao dịch. Công ty Minh Hòa Thành cũng hỗ trợ
một phần cho các đại lý trong việc vận chuyển sản phẩm đến các kho hàng của đại lý.
+ Yêu cầu về nhân lực: Đối tác cần đảm bảo lượng người cho hoạt động phân phối
trong địa bàn. Số người này phải có những hiểu biết cơ bản về nghệ thuật bán hàng như:
khả năng giao tiếp với khách hàng, khả năng thuyết phục và khả năng nắm bắt thông tin.

37
+ Yêu cầu nguồn vốn: Các đại lý cấp I phải có một khoản tiền ký gửi. Số tiền này
được Công ty Minh Hòa Thành bảo toàn và trả lãi. Ngoài ra, các đại lý phải dự trữ một
lượng vốn nhất định (khoảng 150 triệu đồng) để thanh toán tiền hàng với công ty Minh
Hòa Thành trong trường hợp chưa thu đủ tiền của khách hàng.
Tóm lại, đây là kênh phân phối mang lại khá nhiều hiệu quả cho công ty.Ở kênh
phân phối này sản phẩm của công ty thông qua các đại lý tư nhân rồi đến tay người tiêu
dùng. Các sản phẩm của công ty được nhập cho cho các đại lý với giá thấp hơn giá thị
trường và các đại lý này thực hiện phân phối sản phẩm lẻ ra tới tay người tiêu dùng.Các
đại lý tư nhân này là những khách hàng thường xuyên của công ty.Thông thường khối
lượng sản phẩm họ nhập vào khá lớn và thường xuyên hơn.
2.3.1.3. Phân phối đại lý cấp 2
Đại lý cấp 2 là các doanh nghiệp, cửa hàng tại các tỉnh, thành phố, quận huyện đáp
ứng đủ các tiêu chuẩn, được Đại lý cấp 1 lựa chọn làm đơn vị bán lẻ các sản phẩm ra thị
trường, khu vực thị trường này phải nằm trong khu vực được phép phân phối của Đại lý
cấp 1.
Tại các vùng mà mình quản lý thì các Đại lý cấp 1 sẽ phân phối hàng hóa tới các đại
lý cấp 2 sao cho không xảy ra xung đột kênh đồng thời các đại lý cấp 2 này cũng sẽ
thường xuyên được trực tiếp công ty Minh Hòa Thành trang bị, cung cấp một số trang
thiết bị hỗ trợ bán hàng như tủ trưng bày, biển hiệu…
Theo sơ đồ 3.1, với phân phối đại lý cấp 2 này sản phẩm của công ty được phân
phối qua trung gian là các đại lý cấp I sau đó từ đại lý cấp I sản phẩm được phân phối tới
các đại lý cấp II và từ đại lý cấp II các sản phẩm tới tay người tiêu dùng.
Việc đặt hàng và thanh toán cũng diễn ra theo trình tự trong kênh. Các đại lý cấp 2
yêu cầu số lượng sản phẩm tới các đại lý cấp 1 dựa theo số liệu tiêu thụ trước đó và thanh
toán cho đại lý vào cuối kỳ kinh doanh. Nhờ đó các đại lý cấp 1 lại có số liệu chính xác
để đặt hàng tới công ty Minh Hòa Thành và cũng thực hiện thanh toán vào cuối kỳ kinh
doanh và được chiết khấu tối đa 30% trên mức giá bán do công ty niêm yết.

38
Trong ba kênh phân phối của công ty về cấu trúc tổ chức khá chặt chẽ đặc biệt là
kênh thứ nhất vì các cửa hàng này tập trung gần công ty, mọi hoạt động được công ty
giám sát nên việcáp dụng các biện pháp chính sách với sản phẩm là dễ dàng nhất.
2.3.2.Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH TMDV
XNK Minh Hòa Thành
2.3.2.1.Bộ máy quản trị kênh phân phối
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức quản lý kênh phân phối
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty phối hợp chặt chẽ trên cơ sở giao trách nhiệm
cho từng cá nhân bộ phân cụ thể.Tại công ty, công tác quản trị hệ thống kênh phân phối
do Phó giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện, quyết định về thành lập, hoạt động,
giám sát các đại lý và báo cáo với Giám đốc. Bên cạnh đó, việc tuyển chọn các thành
viên kênh cũng do Phó giám đốc đảm nhiệm chính. Các tiêu chí quan trọng để lựa chọn
một kênh phân phối đó là khả năng thanh toán và tiềm lực tài chính của thành viên
kênh, vị trí địa bàn hoạt động của thành viên kênh, trình độ quản lý và khả năng xúc
tiến tiêu thụ của thành viên kênh được lựa chọn... Ngoài việc đặt ra các tiêu chí trên,
Trưởng phòng kinh
doanh
Thị trường các
tỉnh_10 người
quản lý đại lý
3 người_quản
lý công việc
chung
Phó giám đốc

39
trong quá trình làm hợp đồng, công ty đưa ra các ràng buộc như: không được bán các
sản phẩm cạnh tranh, thời hạn thanh toán (1 tháng kể từ ngày lập hóa đơn), khen
thưởng nếu vượt chỉ tiêu được giao, phạt nếu đại lý vi phạm các điều khoản đã ký kết
như không được hưởng tiền hỗ trợ, phương tiện trang trí,... với những ràng buộc này
nó đảm bảo cho sự ổn định và vững chắc trong các kênh phân phối của công ty.
Phòng kinh doanh trong bộ máy tổ chức đóng vai trò quan trọng đối với công ty
Minh Hòa Thành. Trong đó Trưởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ và chức năng lập kế
hoạch kinh doanh, các chỉ tiêu dựa trên thông tin thu thập từ các thành viên cho Phó giám
đốc tham khảo trình lên Giám đốc và báo cáo kết quả kinh doanh của các đại lý phân
phối.
Còn các thành viên trong phòng có nhiệm vụ thiết lập, tổ chức, điều hành hệ thống
bán hàng đại lý và điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty theo đúng quy
định pháp luật, hợp đồng lao động đã ký với công ty, tham mưu cho trưởng phòng về các
kế hoạch phát triển hệ thống đại lý và thu thập thông tin từ các đại lý để hỗ trợ cho trưởng
phòng. Đồng thời chịu trách nhiệm trước trưởng phòng và công ty về các quyền và nhiệm
vụ được giao.
Các thành viên tham mưu cho trưởng phòng về các kế hoạch phát triển hệ thống
đại lý và điều hành các đại lý trực thuộc mình quản lý. Thu thập các thông tin từ các đại
lý đó để hỗ trợ cho trưởng phòng trong việc ra báo cáo với giám đốc công ty.
Tại công ty Minh Hòa Thành việc quản trị hệ thống kênh phân phối được tiến hành
theo các công đoạn bao gồm: tuyển chọn thành viên kênh, khuyến khích các thành viên
kênh và đánh giá hoạt động của các kênh.
2.3.2.2.Chính sách quản lý kênh phân phối với các thành viên trong kênh
2.3.2.2.1. Hoạch định kênh phân phối:
Để đảm bảo mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 30% phòng kinh doanh phải
tổng hợp số liệu, nghiên cứu thị trường cùng với số liệu hoạt động SXKD của công ty
vào cuối năm, phân tích và đánh giá để đưa ra số lượng đại lý cần phát triển trong năm
tới, bình quân một năm cần phát triển 2 đại lý cấp 1 và 01 đại lý cấp 2.

40
Hiện tại công ty có 30 đại lý, trong tương lai dự tính tăng lên 40 đại lý. Các đại lý
sau khi kiểm tra đạt yêu cầu sẽ được công ty ký hợp đồng. Hợp đồng do nhân viên trong
phòng kinh doanh soạn thảo và phó giám đốc trực tiếp ký thay cho giám đốc. Hợp đồng
này được lập thành hai bản, mỗi bên giữ một bản. Hai bên cam kết thực hiện đầy đủ các
điều khoản đã ghi trong hợp đồng. Những thỏa thuận trước khi ký hợp đồng bằng văn bản
hoặc bằng cách thức khác đều không còn giá trị. Tất cả những thay đổi, bổ sung đối với
hợp đồng chỉ có giá trị khi và chỉ khi được thành lập văn bản và phải được đại diện của
hai bên ký.
Thời hạn hợp đồng tối đa trong 1 năm. Công ty sẽ đơn phương chấm dứt hợp đồng
nếu đại lý doanh số của đại lý quá thấp (dưới 5 triệu đồng/ tháng đối với đại lý cấp 2,
dưới 10 triệu đồng/ tháng đối với đại lý cấp 1) hoặc không lấy hàng trong 3 tháng liên tục
vi phạm các quy định của quy chế bán hàng.
Để đạt mục tiêu hàng bán ra nhanh và có lãi, các thành viên phân phối phải tích cực
tìm kiếm khách hàng, thiết lập được đầu ra tương đối ổn định. So với kênh trực tiếp, khả
năng bao phủ thị trường của phân phối đại lý cấp I và II lớn hơn nhiều, nhờ vào các đại lý
cấp I, II mà công ty có thể bán được sản phẩm của mình cho những khách hàng mà nếu
như chỉ thông qua kênh bán hàng trực tiếp thì công ty không thể có được. Do số lượng
trung gian giữa công ty và người tiêu dùng chỉ có hai cấp vì vậy người tiêu dùng có thể yên
tâm là họ mua được sản phẩm với giá cả hợp lý do tiết kiệm được chi phí hoa hồng dành
cho các cấp trung gian khác.
2.3.2.2.2. Lãnh đạo kênh phân phối
Công ty đã tạo ra một mối liên kết khá chặt chẽ với các thành viên kênh phân phối
của mình bằng cách giao các đặc quyền và làm cho quyền lợi của họ gắn chặt với quyền
lợi của công ty. Khi thành lập hợp đồng, họ đáp ứng điều kiện là không được bán cùng
dòng sản phẩm mà công ty đang độc quyền phần phối; hạn chế bán hàng của đối thủ cạnh
tranh. Điều này sẽ làm cho các đại lý tập trung hơn về sản phẩm của công ty. Khi lợi
nhuận của công ty được nâng cao thì lợi ích của họ cũng được nâng lên theo với một tỷ lệ
thích hợp đã được tính toán kỹ lưỡng. Và ngược lại nếu làm ăn thua lỗ thì họ cũng phải
chia sẻ rủi ro, bị cắt giảm phần hoa hồng được hưởng. Điều này kích thích các trung gian

41
làm việc tích cực hơn và thực sự gắn kết với công ty. Do đó, hầu như giữa các thành viên
trong kênh rất ít xảy ra các xung đột.
2.3.2.2.3. Tổ chức thực hiện
Công việc tổ chức thực hiện đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng
gồm một chuỗi các hoạt động như vận chuyển, quảng cáo, trưng bày, bảo quản. Do sản
phẩm của công ty Minh Hòa Thành là những mặt hàng tương đối gọn nhẹ và có giá trị
nên phương tiện vận tải bằng đường bộ, ở đây là ôtô được lựa chọn sử dụng để đi giao
hàng từ tổng kho công tyđến từng đại lý. Với những số lượng hàng nhỏ, công ty dùng
phương tiện vận chuyển là xe máy, đồng thời cũng khuyến khích các trung gian tự vận
chuyển. Các đại lý cấp 2 lấy hàng từ đại lý cấp 1 hoặc gọi điện thoại đặt hàng trực tiếp tại
công ty.
Nắm bắt được nhu cầu và tâm lý của khách hàng, công ty Minh Hòa Thành đẩy
mạnh khâu quảng bá và hình thức trưng bày sản phẩm tại các cửa hàng bằng cách:
+ Nhóm các sản phẩm có công dụng hoặc tính chất riêng biệt lại với nhau để
khách hàng dễ tìm sản phẩm.
+ Khoảng cách giữa các sản phẩm phải phù hợp, không được chồng chéo, che
lấp để khách hàng có cái nhìn tổng quát.
+ Các sản phẩm trưng bày đều ở trạng thái tốt, còn nguyên date, thông tin in
trên sản phẩm rõ ràng, chính xác, sắc nét.
+ Chú ý tạo điểm nhấn bằng cách có thông điệp, tiêu đề rõ ràng.
+ Dấu ấn của công ty phải xuất hiện ở mọi nơi từ cửa hàng đến nhân viên, tạo
hình ảnh chuyên nghiệp.
+ Banner được thiết kế bắt mắt, đầy đủ thông tin, thông điệp rõ ràng về sản
phẩm mà công ty đang phân phối.
+ Các chương trình ưu đãi được chuyển đến khách hàng nhanh chóng, đặc biệt
là những khách hàng trung thành với công ty.
Song song việc trưng bày thì quảng cáo cũng là cách để công ty tiếp cận khách
hàng:

42
+ Hội nghị khách hàng: từ khi đi vào hoạt động, hàng năm công ty đều tổ chức
hội nghị khách hàng, các khách hàng được mời đều là các đại lý và một số kênh tiêu
thụ trực tiếp. Việc tổ chức hội nghị khách hàng này nhằm mục đích khuyếch trương
hơn nữa sản phẩm của công ty, thêm vào đó hội nghị còn có ý nghĩa đối với việc đào
tạo cho các đại lý, giúp cho các đại lý có thể hiểu thấu đáo hơn các sản phẩm của công
ty cũng như đào tạo đào tạo quản lý và nghiệp vụ bán hàng. Việc tổ chức hội nghị
khách hàng cũng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc nhận được các thông tin
ngược chiều từ phía các khách hàng về sản phẩm của công ty cũng như những ý kiến
đóng góp của khách hàng đối với việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ phục vụ.
+ Triển lãm thương mại: công ty đã gửi các sản phẩm của mình đến một số hội
chợ thương mại. Việc này giúp cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty
nhiều hơn và cũng có tác dụng khuyếch trương sản phẩm với khách hàng cũng như
đối với các thành viên của kênh.
+ Khuyến khích đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty: công tác quản trị hệ
thống kênh phân phối của công ty có tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả
làm việc của đội ngũ cán bộ kinh doanh chính vì vậy công ty luôn có mức thưởng
thích hợp cho những cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Những chính sách khen thưởng
này đã tạo ra động lực rất lớn cho đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty trong quá
trình làm việc.
Bên cạnh đó công ty còn sử dụng các chính sách khuyến mại nhằm xúc tiến mua
hàng của người tiêu dùng.
STT Giá trị bán( triệu/tháng) Phần quà được nhận
1 10 01 khăn tắm hoặc 01 mũ
2 20 01 áo Công ty Minh Hòa Thành
3 30 01 bộ cốc Công ty Minh Hòa Thành
4 50 01 ô Công ty Minh Hòa Thành
5 70 01 Tivi LG 21”
6 100 01 Điện thoại Nokia

43
(Nguồn:Công ty Minh hòa Thành)
Về chính sách xúc tiến bán hàng công ty tiến hành quảng cáo trên các phương tiện
thông tin đại chúng như trên báo, phát tờ rơi tại các địa điểm... song hiệu quả thục sự
chưa đánh giá cao bởi công tác công cụ quảng cáo chưa đủ mạnh, chi phí còn ít và điều
quan trọng hơn công ty chưa coi trọng hình thức này bởi việc bán hàng dựa nhiều trên
hình thức phân phối sản phẩm theo bán buôn là chính.
Về chăm sóc khách hàng:
Đối với khách hàng là các doanh nghiệp hay người tiêu dùng sản phẩm thì các nhân
viên của công ty thường xuyên gọi điện hỏi han tình hình sử dụng các sản phẩm của công
ty, hỏi xem họ có thắc mắc và khó khăn gi khi sử dụng sản phẩm của công ty hay không
và các chuyên gia luôn hỗ trợ họ khi cần và khi cần thông tin về sản phẩm thì các nhân
viên luôn sẵn sàng đến ngay khi có thể.
 Các dịch vụ sau bán hàng
Bên cạnh việc tư vấn giúp người sử dụng khai thác tối đa hiệu suất của sản phẩm,
khi sản phẩm bị hỏng không thể dùng, Công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành
luôn kịp thời sử dụng mọi nguồn lực để khắc phục sự cố, rút ngắn thời gian sản phẩm
được kiểm tra với phương châm:
"Nhanh chóng - Hiệu quả - Tiết kiệm "
Giúp đảm bảo giá trị sử dụng của sản phẩm.
Khắc phục triệt để các sự cố do lỗi của sản phẩm trong quá trình sản xuất, vận
chuyển
Hỗ trợ khách hàng xác định nguyên nhân và biện pháp khắc phục các sản phẩm bị
lỗi. Tư vấn về thông tin sản phẩm giúp người sử dụng phát huy triệt để các tính năng sản
phẩm, khai thác tối đa hiệu suất của sản phẩm trong phạm vi cho phép.
Tổ chức thực hiện là một hệ thống gồm nhiều hoạt động phức tạp trong đó công ty
và các thành viên kênh tương tác lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung. Sự hợp tác đó là
tiền đề trong việc cung ứng và thỏa mãn thị trường tốt hơn.

Hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm ngành nước của công ty Minh Hòa Thành.docx

Hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm ngành nước của công ty Minh Hòa Thành.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm ngành nước của công ty Minh Hòa Thành.docx

Similar to Hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm ngành nước của công ty Minh Hòa Thành.docx (20)

More from 💖Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói 💖 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from 💖Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói 💖 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm ngành nước của công ty Minh Hòa Thành.docx