CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-----***-----
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM
Ngành: Quản lý kinh tế
LÊ VŨ QUỲNH CHÂU
Hà Nội, 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8310110
Họ và tên: Lê Vũ Quỳnh Châu
Người hướng dẫn: TS Phạm Thị Cẩm Anh
Hà Nội, 2022

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các
ngân hàng TMCP Việt Nam” là một công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi
dưới sự hướng dẫn của giảng viên: TS Phạm Thị Cẩm Anh. Mọi số liệu sử dụng
trong luận văn và kết quả nghiên cứu đều do tôi tự tìm hiểu và phân tích một cách
khách quan, trung thực, phù hợp với thực tiễn tại các ngân hàng TMCP ở Việt Nam
cũng như chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác. Các lý thuyết
trong luận văn đều sử dụng đúng những tài liệu như tôi đã đề cập tại mục tài liệu
tham khảo. Đồng thời, những sự giúp đỡ mà tôi nhận được cho việc thực hiện luận
văn này đều đã được cảm ơn và bảo mật tuyệt đối thông tin cá nhân.
Hà Nội, ngày 20 tháng 3 năm 2022
Tác giả luận văn
Lê Vũ Quỳnh Châu

ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được luận văn thạc sĩ này, người nghiên cứu xin được gửi lời
tri ân sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn TS Phạm Thị Cẩm Anh. Xin chân thành
cảm ơn cô đã luôn tận tình định hướng, đưa ra những lời khuyên vô cùng quý báu
và giúp đỡ tác giả trong suốt quãng thời gian thực hiện đề tài.
Người nghiên cứu cũng bày tỏ sự cảm kích đến Ban Giám Hiệu trường Đại
học Ngoại thương, đặc biệt là tất cả các thầy cô tham gia giảng dạy những học phần
thuộc ngành Quản lý kinh tế đã luôn tạo điều kiện và hỗ trợ tác giả trong quá trình
theo học chương trình đào tạo Thạc sĩ.
Người nghiên cứu cũng vô cùng trân trọng sự hỗ trợ nhiệt tình từ phía những
chuyên gia và cán bộ nhân viên làm việc tại các đơn vị ngân hàng TMCP ở Việt
Nam đã dành thời gian cũng như công sức tham gia vào buổi phỏng vấn sâu, khảo
sát trực tuyến của tác giả. Qua đó, giúp người nghiên cứu thu thập được những ý
kiến và số liệu có giá trị để phục vụ cho luận văn này.
Cuối cùng, người nghiên cứu xin tỏ lòng biết ơn tới gia đình, bạn bè và đồng
nghiệp đã luôn bên cạnh động viên, khích lệ tinh thần. Tác giả tin chắc rằng bản
thân sẽ khó có thể hoàn thành tốt luận văn này thiếu sự ủng hộ, cổ vũ của những
người thân xung quanh.
Tác giả luận văn
Lê Vũ Quỳnh Châu

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG................................................................................................ vi
DANH MỤC HÌNH................................................................................................. vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN .........................................viii
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG................................................... 6
1.1 Tổng quan về chuyển đổi số.......................................................................... 6
1.1.1 Khái niệm chuyển đổi số......................................................................... 6
1.1.2 Đặc điểm của chuyển đổi số ................................................................... 8
1.1.3 Vai trò của chuyển đổi số...................................................................... 10
1.2 Quản lý nguồn nhân lực .............................................................................. 13
1.2.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực...................................................... 13
1.2.2 Các yếu tố cơ bản trong quản lý nguồn nhân lực ............................... 14
1.2.3 Mục tiêu, chức năng và vai trò của quản lý nguồn nhân lực............. 24
1.3 Chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng ............ 26
1.3.1 Khái niệm chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực.................... 26
1.3.2 Vai trò của chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực................... 27
1.3.3 Lộ trình chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực........................ 28
1.3.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân
lực.................................................................................................................... 30
1.3.5 Những tiêu chí cơ bản xác định hiệu quả chuyển đổi số trong quản lý
nguồn nhân lực đối với ngành ngân hàng ................................................... 33
1.4 Kinh nghiệm quốc tế về chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại
các ngân hàng ở một số quốc gia trên thế giới ................................................ 35
Tiểu kết chương 1................................................................................................... 40

iv
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM............... 41
2.1 Tổng quan về chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân
hàng TMCP Việt Nam....................................................................................... 41
2.1.1 Giới thiệu khái quát về các ngân hàng TMCP Việt Nam.................... 41
2.1.2 Lộ trình chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng
TMCP Việt Nam ............................................................................................. 50
2.1.3 Vai trò của chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân
hàng TMCP Việt Nam.................................................................................... 54
2.2 Thực trạng về chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân
hàng TMCP Việt Nam....................................................................................... 55
2.2.1 Tình hình chung về thực trạng chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân
lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam ........................................................ 55
2.2.2 Phân tích thực trạng các hoạt động chuyển đổi số trong quản lý nguồn
nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam .............................................. 63
2.2.3 So sánh chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng
TMCP Việt Nam với các ngân hàng khác trên thế giới ............................... 70
2.3 Đánh giá thực trạng chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các
ngân hàng TMCP Việt Nam ............................................................................. 76
2.3.1 Những kết quả và lợi ích đạt được từ hoạt động chuyển đổi số trong
quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam ..................... 76
2.3.2 Những khó khăn và hạn chế khi thực hiện chuyển đổi số trong quản lý
nguồn nhân lực của các ngân hàng TMCP Việt Nam................................. 78
Tiểu kết chương 2................................................................................................... 81
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG QUẢN
LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM........ 81
3.1 Quan điểm và mục tiêu nâng cao chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân
lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam ........................................................... 82
3.1.1 Quan điểm.............................................................................................. 82
3.1.2 Mục tiêu ................................................................................................. 84

v
3.2 Một số giải pháp để nâng cao chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực
tại các ngân hàng TMCP Việt Nam ................................................................. 85
3.2.1 Giải pháp nâng cao chuyển đổi số trong hoạch định nguồn nhân lực tại
các ngân hàng TMCP Việt Nam.................................................................... 85
3.1.2 Giải pháp nâng cao chuyển đổi số trong tuyển dụng và lựa chọn nguồn
3.1.3 Giải pháp nâng cao chuyển đổi số trong đào tạo và phát triển nguồn
3.1.4 Giải pháp nâng cao chuyển đổi số trong chế độ đãi ngộ và phúc lợi
nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam................................... 89
3.1.5 Giải pháp nâng cao chuyển đổi số trong hỗ trợ nhân viên tại các ngân
hàng TMCP Việt Nam.................................................................................... 90
3.2 Một số kiến nghị và đề xuất ........................................................................ 91
3.2.1 Kiến nghị, đề xuất đối với các nhà quản lý tại các ngân hàng TMCP tại
Việt Nam ......................................................................................................... 91
3.2.2 Kiến nghị, đề xuất đối với cán bộ nhân viên tại các ngân hàng TMCP
tại Việt Nam.................................................................................................... 92
3.2.3 Kiến nghị, đề xuất đối với Chính phủ, Ngân hàng Nhà Nước và các
Bộ ngành có liên quan ................................................................................... 93
Tiểu kết chương 3................................................................................................... 94
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................. 97
PHỤ LỤC................................................................................................................ 99

vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Mục tiêu và chức năng của quản lý nguồn nhân lực ................................ 24
Bảng 2.1 Danh sách các ngân hàng TMCP tại Việt Nam........................................ 42
Bảng 2.2 Kết quả thống kê mô tả nhân khẩu học..................................................... 57
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Các yếu tố cơ bản trong quản lý nguồn nhân lực...................................... 14
Hình 1.2 Quy trình tuyển dụng và lựa chọn nhân sự ............................................... 17
Hình 1.3 Các thành phần của Chế độ đãi ngộ và Phúc lợi....................................... 21
Hình 1.4 Các lĩnh vực đứng đầu về chuyển đổi số quản lý nhân sự tại Trung Quốc38
Hình 2.1 Tiền gửi không kỳ hạn tăng khi lãi suất kỳ hạn ở mức thấp..................... 45
Hình 2.2 Tỷ lệ tiền gửi không kỳ hạn và chi phí vốn............................................... 46
Hình 2.3 Nguồn vốn từ tổ chức Quốc tế được tận dụng để giảm chi phí vốn ở các
ngân hàng quy mô nhỏ ............................................................................................. 47
Hình 2.4 Chênh lệch giữa lãi suất huy động và lãi suất cho vay ............................. 48
Hình 2.5 Số lượng giao dịch chuyển khoản............................................................. 48
Hình 2.6 Một số thương vụ hợp tác phân phối bảo hiểm độc quyền....................... 49
Hình 2.7 Danh mục trái phiếu chính phủ của các ngân hàng TMCP Q3/2021........ 50
Hình 2.8 Mức độ cần thiết của chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực đối với
ngành Ngân hàng...................................................................................................... 59
Hình 2.9 Cảm nhận của nhân viên tại các ngân hàng về tác động của chuyển đổi số
trong quản lý nguồn nhân lực đối với công việc hiện tại và tương lai..................... 59
Hình 2.10 Mức độ gắn kết của nhân viên tại các ngân hàng TMCP Việt Nam với quá
trình chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực................................................... 60
Hình 2.11 Mức độ sẵn sàng học hỏi các kỹ năng mới được đào tạo lại để thích nghi
với quá trình chuyển đổi số...................................................................................... 61
Hình 2.12 Các kỹ năng mà nhân viên muốn học để thích nghi với quá trình chuyển
đổi số ........................................................................................................................ 62

vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
AI Artificial Intelligence Trí tuệ nhân tạo
IoT Internet of Things Mạng lưới vạn vật
RPA Robotic Process Automation
Tự động hóa quy trình bằng
robot
AR Augmented Reality Thực tế tăng cường
VR Virtual Reality Thực tế ảo
KYC Know Your Client
Xác minh danh tính khách
hàng
ASTD
American Society for Training and Hiệp hội Đào tạo và Phát
Development triển Hoa Kỳ
KPI Key Performance Indicator
Chỉ số đo lường hiệu quả
công việc
OKR Objectives and Key Results Mục tiêu và kết quả then chốt
ERP Enterprise Resource Planning
Hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp
HCM Human Capital Management Quản lý nguồn nhân lực
CRM Customer Relationship Management Quản lý quan hệ khách hàng
EPM Enterprise Performance Management
Quản lý hiệu quả doanh
nghiệp
ATS Applicant Tracking System Hệ thống quản trị tuyển dụng
LMS Learning Management System Hệ thống quản lý học tập
TMCP Thương mại cổ phần
NHNN Ngân hàng Nhà nước
NHTM Ngân hàng Thương mại

viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Dưới sự phát triển bùng nổ của cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư,
chuyển đổi số diễn ra như một xu hướng tất yếu và đem đến những thay đổi tích cực
đối với cách thức quản lý nguồn nhân lực trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng tại
Việt Nam. Theo đó, các ngân hàng ở nước ta được hưởng rất nhiều những lợi ích to
lớn từ việc ứng dụng chuyển đổi số vào công tác quản trị nhân lực khi cho phép mọi
đơn vị hiện đại hóa các quy trình làm việc nhằm nâng cao năng suất lượng lao động
và chất lượng nguồn nhân lực.
Nắm bắt được xu thế này, người nghiên cứu đã lựa chọn đề tài “Chuyển đổi số
trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam”. Cụ thể, tác giả đi
sâu vào tìm hiểu lộ trình 3 giai đoạn đổi mới cũng như phân tích thực trang số hóa chu
trình quản trị nhân sự tại 35 ngân hàng TMCP ở nước ta theo năm khía cạnh chính:
hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng – lưa chọn, đào tạo – phát triển, chế độ đãi ngộ
– phúc lợi và hỗ trợ nhân viên trên cơ sở số liệu thu về từ 4 buổi phỏng vấn sâu với
chuyên gia cùng bảng khảo sát trực tuyến. Bên cạnh đó, người nghiên cứu còn tiến
hành so sánh chu trình chuyển đổi số quản trị nguồn nhân lực giữa các ngân hàng trong
nước với 4 đơn vị khác từ Singapore, Trung Quốc, Nhật Bản, Đức.

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong suốt chặng đường 20 năm đổi mới tại Việt Nam, ngành ngân hàng đã đạt
được nhiều thành tựu đột phá và có những đóng góp quan trọng vào sự phát triển kinh
tế đất nước. Tiêu biểu phải kể đến những nỗ lực tích cực từ hệ thống các ngân hàng
TMCP khi phát huy đúng vai trò của mình trong việc thúc đẩy các hoạt động đầu tư
phát triển, đảm bảo nguồn vốn để quá trình sản xuất kinh doanh luôn được thực hiện
liên tục và tạo tiền đề cho nền tài chính nước nhà hội nhập với thế giới.
Tuy nhiên, cùng với những thành tựu và cơ hội nổi bật trên, cũng đặt ra cho
lĩnh vực này vô vàn khó khăn và thách thức phải vượt qua. Ví dụ như việc mở cửa
thị trường tài chính khiến cho các ngân hàng TMCP Việt Nam mất dần lợi thế cạnh
tranh về quy mô, khách hàng và hệ thống kênh phân phối. Nguyên nhân là do còn
tồn đọng nhiều hạn chế về trình độ chuyên môn cũng như trình độ quản lý vẫn có
nhiều bất cập. Đồng thời, hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh thấp cùng khả năng
chống đỡ rủi ro còn kém.
Để tiếp tục đáp ứng được yêu cầu của nền kinh tế nước nhà trong tiến trình hội
nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi đội ngũ cán bộ trong ngành ngân hàng phải tiếp cận,
bắt kịp nhanh chóng hơn nữa với các kiến thức và công nghệ hiện đại cũng như có
đủ năng lực thực hiện các hoạt động ngân hàng ngày càng có tính chuyên môn cao.
Do đó, việc cần ưu tiên hàng đầu trước mắt là nâng cao quản lý nguồn nhân lực
trong lĩnh vực này. Một trong những giải pháp căn bản, hiệu quả nhất là ứng dụng
chuyển đổi số một cách mạnh mẽ, đi đầu trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.
Nếu hệ thống ngân hàng TMCP Việt Nam không chủ động, chuẩn bị và đầu tư cho
việc chuyển đổi số trong quản lý nhân lực thì dễ dàng đánh mất vị thế cạnh tranh
vào tay các tổ chức tài chính nước ngoài và phải đối mặt với nguy cơ khủng hoảng
lớn hay chịu nhiều thiệt hại nặng nề.
Vì vậy, việc nghiên cứu và đánh giá ứng dụng chuyển đổi số đối với quản lý
nhân sự là rất cấp thiết trong việc xác định tầm nhìn, mục tiêu và những định hướng

2
nhiệm vụ của các ngân hàng TMCP Việt Nam thời gian tới để nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực.
2. Tình hình nghiên cứu:
Trong những năm gần đây, có rất nhiều các tài liệu, công trình nghiên cứu về
chuyển đổi số hoạt động đào tạo nguồn nhân lực liên quan đến những lĩnh vực khác
nhau trong đời sống xã hội nói chung cũng như ngành ngân hàng nói riêng. Các tài
liệu này đã đóng góp rất lớn về mặt lý luận và thực tiễn, tiêu biểu phải kể đến:
- Nghiên cứu nước ngoài:
Ngân hàng Phát triển châu Á, 1990, Cuốn sách Human resource policy and
economic development (Chính sách nguồn nhân lực và phát triển kinh tế) đề cập
đến các chính sách và xu hướng phát triển kinh tế gắn liền với những biến đổi cơ
cấu lao động ở nhiều nước đang phát triển trong khu vực châu Á.
Dr. Chackochan J. Njavallil, 2013, Cuốn sách Training of Bank Employees
(Đào tạo nhân viên ngân hàng) tập trung nghiên cứu về quy trình đào tạo nhân sự,
phát triển nguồn nhân lực và đưa ra những đề xuất hữu ích cho các nhà hoạch định,
quản trị viên, giám đốc điều hành cũng như quan chức chính phủ có liên hệ với
ngành ngân hàng.
Robin Speculand, 2021, Cuốn sách World’s Best Bank: A Strategic Guide
to Digital Transformation (Ngân hàng tốt nhất thế giới: Phương hướng chiến lược
để chuyển đổi số) đã đưa ra một góc nhìn thực tế về cách ngân hàng DBS thành
công trong việc chuyển đổi thông qua ứng dụng công nghệ số, đặc biệt là phương
pháp mà bộ phận nhân sự đã áp dụng cho việc quản lý để giữ chân đến 90% nhân
viên có ý định rời đi.
- Tình hình nghiên cứu trong nước:
Phạm Minh Hạc (1996), Cuốn sách Phát triển giáo dục, phát triển con người
phục vụ phát triển kinh tế - xã hội đã làm rõ tầm quan trọng của giáo dục và đào tạo tới
việc phát triển con người trong thời kỳ công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước.

3
Qua đó, đưa ra một hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng giáo dục Việt Nam để
phục vụ hiệu quả việc phát triển con người.
Vũ Văn Thực, 2015, Tạp chí Phát triển & Hội nhập, Bài viết Giải pháp
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng đánh giá khái quát thực trạng quản
lý nguồn nhân lực cho ngành ngân hàng trong giai đoạn vừa qua để từ đó đề xuất
những giải pháp khắc phục các hạn chế còn tồn đọng.
TS. Đinh Văn Thới, 2021, Cuốn sách Quản trị nhân lực của doanh nghiệp
Việt Nam: Vai trò và tác động đã xác định được những hoạt động cơ bản trong quản
trị nhân lực và các chỉ tiêu phản ảnh kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trong đó
nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một tổ chức mạnh về đào tạo và chia
sẻ tri thức.
Tuy vậy, đa phần các tài liệu thường hoặc đi sâu phân tích về tổng quan hoạt
động chuyển đổi số tại các đơn vị ngân hàng hoặc chỉ tập trung nghiên cứu riêng về
chuyển đổi số công tác quản trị nguồn nhân lực. Mà khía cạnh chuyển đổi số trong
quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là tại các ngân hàng TMCP Việt nam chưa từng
được khai thác chung và triệt để trên cơ sở một vấn đề toàn diện trong quá trình
nghiên cứu từ trước tới giờ. Vì vậy, việc tiếp tục nghiên cứu về đề tài trên, nhất là
trong giai đoạn đổi mới hiện nay, theo tác giả là vẫn cần thiết.
3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu:
- Mục tiêu nghiên cứu: Đưa ra các giải pháp để nâng cao chuyển đổi số trong
quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam.
- Câu hỏi nghiên cứu:
+) Sự cần thiết và mục đích của chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân
lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam?
+) Lộ trình và tình hình thực hiện chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân
lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam đang diễn ra như thế nào?
+) Những giải pháp cần thực hiện để nâng cao chuyển đổi số trong quản lý
nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam?

4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu về hoạt động chuyển đổi số
trong quản lý nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP Việt Nam như ngân hàng
TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank), ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam (BIDV),…trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2021.
5. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tìm kiếm và lựa chọn các dữ liệu thứ
cấp liên quan đến chuyển đổi số quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP
Việt Nam từ những công trình nghiên cứu nổi bật được đăng tải trên tạp chí, sách
chuyên ngành trong nước và quốc tế.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu sơ cấp về chuyển đổi
số quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam với số lượng lớn và
nhanh chóng bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp bốn chuyên gia trong lĩnh vực này
cũng như thực hiện khảo sát trực tuyến với nhân viên/cán bộ quản lý thuộc 35 đơn vị
ở nước ta.
- Phương pháp phân tích – tổng hợp: Phân tích các vấn đề, thông tin liên quan
đến chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam
cũng như tổng hợp lại một cách ngắn gọn, cụ thể.
- Phương pháp so sánh: So sánh chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại
các ngân hàng TMCP Việt Nam với các ngân hàng trên thế giới.
- Phương pháp mô tả: Dẫn chứng các tài liệu tham khảo có liên quan đến chuyển
đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam.
6. Nội dung nghiên cứu:
Nội dung của đề tài sẽ được chia làm 3 phần, cụ thể như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại
các ngân hàng

5
- Chương 2: Thực trạng về chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các
ngân hàng TMCP Việt Nam
- Chương 3: Giải pháp để nâng cao chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân
lực tại các ngân hàng TMCP Việt Nam

6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG
1.1 Tổng quan về chuyển đổi số
1.1.1 Khái niệm chuyển đổi số
Do tính chất đa dạng và có sự khác biệt rõ rệt khi áp dụng trong từng tổ chức
tài chính ngân hàng nên khái niệm chuyển đổi số thường được hiểu dưới nhiều góc
độ khác nhau.
Vladimir Lugovsky từng chia sẻ trên Forbes năm 2021: “Chuyển đổi số tại
các ngân hàng là sự thay đổi về văn hóa, tổ chức và hoạt động thông qua công
nghệ. Nếu hiểu theo nghĩa cơ bản nhất, khái niệm này có thể được định nghĩa như
sự đổi mới sang các dịch vụ kỹ thuật hiện đại nhờ Internet. Còn theo nghĩa rộng
hơn, chuyển đổi số nghĩa là cải tiến trong nhiều lĩnh vực liên quan đến dịch vụ ngân
hàng như tự động hóa quy trình, trải nghiệm khách hàng hay tích hợp dữ liệu, tính
linh hoạt của tổ chức”.
Trong khi đó, Akash Takya với vai trò Giám đốc điều hành LeewayHertz –
đơn vị chuyên cung cấp những giải pháp kỹ thuật cao hàng đầu – lại định nghĩa rằng
chuyển đổi số là việc hợp lý hóa các quy trình của ngành ngân hàng bằng nhiều
công nghệ mới như AI, Blockchain, Điện toán đám mây, IoT, RPA và AR/VR nhằm
làm phong phú thêm bối cảnh tài chính hiện có cũng như mở rộng phạm vi tiếp cận
của chúng đến các khía cạnh chưa được khai thác.
Hay Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Phát triển Công nghệ FSI - một
trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực số hóa và chuyển đổi số tại Việt
Nam - lại có quan điểm như sau: “Chuyển đổi số trong ngân hàng là việc tích hợp
số hóa và công nghệ số vào mọi lĩnh vực của ngành. Sự tích hợp này cho phép tạo
mới hoặc sửa đổi các quy trình kinh doanh, văn hóa và trải nghiệm khách hàng hiện
có nhằm đáp ứng các yêu cầu thay đổi của thị trường và mong muốn của khách
hàng. Chuyển đổi số giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí và hợp lý hóa các quy trình
hoạt động”.

7
Theo đó, có sự tương đồng trong cách nhìn nhận về khái niệm này giữa
Vladimir Lugovsky, Akash Takya và Công ty FSI. Đó chính là ứng dụng công nghệ
làm nền tảng cho quá trình tổ chức lại hệ thống vận hành để cải thiện triệt để hiệu
suất hoặc phạm vi tiếp cận của các ngân hàng.
Bên cạnh đó, vẫn còn tồn tại một khía cạnh quan trọng khác cũng được nhiều
chuyên gia và tổ chức đánh giá cao khi định nghĩa về chuyển đổi số tại các ngân
hàng. Điều này được khắc họa rõ nét nhất qua ba ý kiến dưới đây.
Jim Marous – Giám đốc điều hành của Báo cáo ngân hàng kỹ thuật số
(Digital Banking Report) khẳng định một cách chắn chắn rằng chuyển đổi số tại các
tổ chức tài chính ngân hàng liên quan đến việc thay đổi cách thức thực hiện công
việc, các ưu tiên đặt ra và các dịch vụ được cung cấp. Không chỉ là nâng cấp công
nghệ, chuyển đổi số đòi hỏi một sự điều chỉnh văn hóa và giải quyết những thách
thức liên quan đến quy trình kế thừa, khuyến khích đổi mới và xem xét lại tất cả các
khía cạnh rủi ro có thể xảy ra.
Theo GS.TS Hồ Tú Bảo: “Chuyển đổi số là việc thay đổi cách sống, thay đổi
cách làm việc của tất cả mọi người và của mọi tổ chức trên môi trường số”.
Còn ông Phương Trầm – Tư vấn trưởng chuyển đổi số của FPT lại tin tưởng:
“Chuyển đổi số chính là sự phát triển của nhân viên, sự lãnh đạo và thay đổi công
việc kinh doanh trở nên nhanh hơn, rẻ hơn và tốt hơn theo một con đường đột phá”.
Có thể thấy, các ý kiến trên của Jim Marous, GS.TS Hồ Tú Bảo và ông
Phương Trầm đều giống nhau ở điểm: nhấn mạnh vào sự kết hợp nhuần nhuyễn
giữa các yếu tố trong tiến trình chuyển đổi số để tạo ra nhiều thành tựu lớn.
Tóm lại, khái niệm chuyển đổi số có thể được hiểu theo một cách tổng quan
nhất là quá trình các ngân hàng sử dụng công nghệ tân tiến để chuyển đổi quy
trình/dịch vụ truyền thống hiện có nhằm tạo ra những quy trình/dịch vụ mới, đáp ứng
với sự phát triển của thị trường và kỳ vọng của khách hàng. Đồng thời, cải thiện triệt để
quy trình nội bộ bằng cách tận dụng số hóa – tự động hóa cũng như cho phép các cán
bộ ngân hàng sử dụng công cụ số và thu thập dữ liệu để theo dõi hiệu suất cùng đưa ra
các quyết định kinh doanh chiến lược. Qua đó, định hướng và thay đổi hoàn

8
toàn phương thức quản lý và vận hành của các tổ chức tài chính ngân hàng theo một
cách tích cực, hiệu quả hơn.
Mặc dù đã được định nghĩa vô cùng rõ nét nhưng khái niệm “Chuyển đổi số”
ở nhiều ngân hàng vẫn thường dễ bị nhầm lẫn với “Số hóa”. Hai thuật ngữ này
thường được dùng để thay thế cho nhau nhưng trên thực tế ý nghĩa của chúng lại
hoàn toàn khác nhau. Để phân biệt được hai khái niệm này, cần hiểu rằng “Số hóa”
là quá trình tự động hóa các dữ liệu, quy trình thủ công sang dạng kỹ thuật số. Ví dụ
như chuyển đổi văn bản đánh máy thành các file mềm trên máy tính hay thay thế
đơn đăng ký bằng việc nhập dữ liệu trực tiếp trên các trang mạng thông qua máy
tính bảng. Còn “Chuyển đổi số” lại được tiến hành qua việc khai thác các dữ liệu
thu về từ quá trình số hóa, rồi phân tích – đánh giá nhờ vận dụng công nghệ hiện
đại, sau đó tiếp tục biến đổi các dữ liệu để tạo ra nhiều giá trị mới hơn. Như vậy về
bản chất, “Số hóa” là một phần của quá trình “Chuyển đổi số”.
1.1.2 Đặc điểm của chuyển đổi số
Chuyển đổi số trong ngành ngân hàng có ba đặc điểm nổi bật riêng biệt, trở
thành kim chỉ nam để phân biệt hình thức này với các quá trình đổi mới khác. Đồng
thời, chúng cũng là thước đo hoàn hảo để phục vụ cho mục đích xem xét và hiểu rõ
hơn về bản chất của khái niệm này.
1.1.2.1 Tính bền vững cao
Mối quan hệ giữa tính bền vững và chuyển đổi số là bổ sung cho nhau, nếu
không muốn nói hoàn toàn phụ thuộc lẫn nhau. Chuyển đổi số có tính bền vững cao khi
cung cấp cho các ngân hàng những công cụ cần thiết để đạt được mục tiêu. Chẳng hạn
như công nghệ thông minh (bao gồm trí tuệ nhân tạo, chuỗi khối, điện toán đám mây,
Internet vạn vật,…) cho phép nhiều ngân hàng tối ưu dữ liệu của mình để tự động hóa
quy trình kinh doanh và giảm thiểu chi phí. Trong đó, lợi ích của trí thông minh nhân
tạo (AI) ở các ngân hàng/hiệp hội tín dụng là rất phổ biến khi hỗ trợ sử dụng lịch sử dữ
liệu rộng rãi cũng như thúc đẩy việc ra quyết định, nâng cao trải nghiệm khách hàng và
cải thiện hoạt động tổng thể tại nhiều tổ chức. Hay thông qua việc sử dụng sức mạnh
của chuỗi khối (blockchain) đã giúp hầu hết các đơn vị thực

9
hiện và hợp lý hóa những hoạt động quen thuộc như chuyển khoản liên ngân hàng,
thanh toán xuyên biên giới, quy trình xác định/xác minh danh tính của khách hàng
(KYC), cho vay, giảm gian lận. Đánh giá khách quan thì việc tận dụng công nghệ
blockchain đã cho phép nhiều ngân hàng nhanh chóng nâng cao các mục tiêu thanh
toán, chuyển tiền và truy xuất nguồn gốc thanh khoản. Có thể thấy, bằng cách hiện
đại hóa những ứng dụng với công nghệ hiện đại, các đơn vị có thể nhanh chóng phát
triển thêm nhiều sản phẩm, dịch vụ mới với chức năng đa kênh. Điều này giúp cải
thiện trải nghiệm người dùng cũng như làm sâu sắc thêm lòng tin và sự trung thành
từ phía khách hàng. Đồng thời, giúp các ngân hàng xây dựng được mô hình hoạt
động vừa mang tính dự đoán lại vừa có tính linh hoạt cao, góp phần đẩy mạnh sự
phát triển ngày càng bên vững và minh bạch theo thời gian.
1.1.2.2 Vận động với tần suất liên tục
Chuyển đổi số luôn trong trạng thái tiến hóa không ngừng, đặc biệt phải kể
đến nhiều đổi mới và thay đổi liên tục trong những tiến bộ liên quan đến công nghệ.
Các dạng công nghệ mới thường xuyên được cải tiến với những khả năng mạnh mẽ
hơn, góp phần đẩy nhanh tốc độ mà các ngân hàng bắt buộc phải chuyển mình.
Cùng với đó, những phép biến đổi diễn ra ngày một liên tục cũng như chu kỳ giữa
chúng rút ngắn đi rất nhiều. Một hệ quả tất yếu là các công nghệ mới này sẽ trở nên
sẵn có, đủ để mở rộng khoảng cách giữa những ngân hàng chưa trưởng thành về
chuyển đổi số với các đối thủ cạnh tranh. Theo một nghiên cứu năm 2020 của
Cornerstone Advisors, chỉ khoảng 1/4 ngân hàng – hiệp hội tín dụng đã bắt tay vào
chiến lược chuyển đổi số trước năm 2019 và 45% vẫn chưa đưa ra được một chiến
lược cụ thể nào tại thời điểm đó. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi rất ít ngân hàng
có thể tiến xa trong việc hoàn thành hành trình chuyển đổi số. Và cũng dựa trên
khảo sát trên của Cornerstone Advisors năm 2020 với 260 giám đốc điều hành các
tổ chức tài chính cấp cao, cụ thể chỉ 36% cho rằng đơn vị của họ đã hoàn thành ít
nhất một nửa tiến trình đổi mới. Do đó, đòi hỏi mọi ngân hàng cần bắt kịp với
những thay đổi để gặt hái được các lợi ích của công nghệ hiện tại và tương lai. Đấy
cũng là cách để duy trì khả năng cạnh tranh của từng đơn vị trên thị trường.
1.1.2.3 Tính bao trùm lớn

10
Chuyển đổi số không phải là một hoạt động riêng biệt, mà có tính bao trùm
lên tất cả các khía cạnh của ngân hàng như mô hình hoạt động, quy trình vận hành,
văn hóa lao động,… Thông qua việc tham gia vào mọi lĩnh vực, chuyển đổi số sẽ
thay đổi tổng thể và toàn diện cách thức hoạt động của các tổ chức tài chính ngân
hàng. Từ đó góp phần tối ưu hóa hiệu suất công việc, tăng cường các mối quan hệ
hợp tác cũng như mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Một số đơn vị lựa
chọn chuyển đổi số bằng việc thực hiện các thử nghiệm mang tính ngắn hạn trước.
Sự thành công trong những bước đi đầu này sẽ giúp khẳng định các ý tưởng mới,
khám phá xu hướng tất yếu trong tương lai và thay đổi nhận thức của mọi người.
Tuy nhiên, nếu tiến hành thử nghiệm nhiều mà không có một chiến lược dài hạn nào
được thực hiện hóa trên quy mô lớn thì không thể tạo được nhiều thay đổi mang tính
lâu dài, lại gây lãng phí thời gian và nguồn lực. Vì vậy, kết luận được rằng chuyển
đổi số có thể bắt đầu từ những việc nhỏ, nhưng tư duy định hướng phải là tư duy đổi
mới tổng thể và toàn diện.
1.1.3 Vai trò của chuyển đổi số
Chuyển đổi số đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của toàn ngành ngân hàng. Đồng thời, đem lại những lợi ích to lớn cho từng tổ
chức và cuộc sống hàng ngày của nhiều khách hàng.
1.1.3.1 Đối với ngành ngân hàng
Hơn bao giờ hết, chuyển đổi số đang định hình lại toàn bộ hệ sinh thái tài
chính và tương lai của ngành ngân hàng. Vì dòng tiền là nền tảng vững chắc của nền
kinh tế số cho nên lĩnh vực tài chính – ngân hàng đóng một vai trò then chốt trong
chiến lược chuyển đổi số quốc gia. Chuyển đổi khu vực ngân hàng nhanh chóng, an
toàn và bền vững cũng chính là yếu tố tiên quyết để hướng tới tạo ra một nền kinh tế
số. Điều này lý giải nguyên nhân vì sao toàn ngành ngân hàng nước ta đã và đang
cùng nhau cố gắng tập trung đẩy mạnh công tác đổi mới.
Chuyển đổi số mang lại cơ hội chưa từng có cho toàn ngành ngân hàng trong
quá trình phát triển khi cho phép từng đơn vị xây dựng những hệ thống quản lý với
sự đổi mới bền vững, nhận thức thông minh và quản trị chuyên sâu. Để từ đó, có thể

11
tiếp tục đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh cá nhân, mở rộng đến các vùng sâu
vùng xa và giữ chân khách hàng bên ngoài lãnh thổ. Về cơ bản, chuyển đổi số tạo ra
những cơ hội đột phá cho hoạt động quản lý ở khía cạnh thời gian, không gian và nhận
thức bằng cách trang bị cho toàn ngành những phương tiện cần thiết để cải thiện công
tác quản trị và cung cấp nhiều dịch vụ tiện ích hơn tới khách hàng. Đặc biệt, việc
chuyển đổi còn giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao năng suất thông qua tự động hóa
một số quy trình thủ công phức tạp. Đồng thời, dữ liệu dần dần được số hóa cũng giúp
cho việc lưu trữ, sửa đổi, tìm kiếm và truy xuất dễ dàng hơn. Cụ thể trong nhiều năm
qua, ngành ngân hàng đã rất tích cực chạy đua với công tác chuyển đổi số. Dựa trên
báo cáo của Ngân hàng Nhà nước năm 2020, có đến 94% ngân hàng đã bước đầu thực
hiện hoặc đang trong quá trình tìm hiểu, xây dựng chiến lược chuyển đổi số. Trong đó,
59% ngân hàng đã bắt đầu đi vào thực tiễn triển khai việc đổi mới. Còn lại, chỉ có
khoảng 6% ngân hàng chưa cân nhắc và có bất kỳ nghiên cứu nào xoay quanh chiến
lược chuyển đổi số tổng thể. Bên cạnh đó, ngành ngân hàng cũng tung ra cùng nâng
cấp nhiều ứng dụng hiện đại, tân tiến khi hầu hết tất cả các đơn vị trên thị trường hiện
nay đều cho phép khách hàng thực hiện thanh toán, chuyển khoản và liên kết ví điện tử,
mở thẻ trực tuyến, gửi tiết kiệm, vay vốn… trực tuyến mà không cần phải đến trụ sở
chính ký giấy tờ. Bản thân luật pháp và thể chế pháp lý ở nước ta cũng đang tạo điều
kiện thúc đẩy chuyển đổi số trong ngành ngân hàng. Khung pháp lý cùng cơ chế ngày
một hoàn thiện đã thúc đẩy các mô hình kinh doanh, quản trị kinh doanh trong lĩnh vực
ngân hàng theo hướng đột phá cũng như bảo đảm an ninh mạng, bảo vệ lợi ích của
người tiêu dung và và giảm thiểu tối đa rủi ro có thể xảy đến.
1.1.3.2 Đối với các ngân hàng
Chuyển đổi số cũng mang đến nhiều giá trị lớn cho các ngân hàng khi có
những tác động tích cực trực tiếp lên nhiều hoạt động vận hành nội bộ.
Đầu tiên, khuyến khích sự hợp tác giữa các phòng ban khi liên kết toàn bộ dữ
liệu qua một hệ thống công nghệ đồng nhất. Nhờ vậy, các bộ phận sẽ dễ dàng trao đổi
thông tin và làm việc cùng nhau hơn để hợp lý hóa quy trình hoạt động, giải quyết được
các vấn đề phát sinh ngay khi xảy ra. Từ đó, tạo sự hợp tác liền mạch giữa các phòng
ban, thúc đẩy tinh thần đồng đội và sự tin tưởng cũng như giúp tổ chức hiểu

12
sâu hơn về cách các nhóm của họ đang hoạt động và làm việc để cải thiện hiệu quả.
Hơn nữa, còn có thể giảm thời gian, nỗ lực và tiết kiệm chi phí mà các phòng ban
cần để hoàn thành dự án.
Bên cạnh đó, chuyển đổi số là chìa khóa tối ưu giúp nhiều ngân hàng nâng
cao được năng lực cạnh tranh của mình. Bằng việc vận dụng các giải pháp công
nghệ cao tập trung vào khách hàng và hiệu quả về chi phí, nhiệm vụ kinh doanh sẽ
trở nên hợp lý hóa và loại bỏ được tổn thất liên quan đến những giải pháp lỗi thời.
Như vậy, các đơn vị có thể tạo ra vô vàn sản phẩm và dịch vụ mới, giúp họ dẫn đầu
trong cuộc đua với đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
Đồng thời, đội ngũ nhân công được trao quyền nhiều hơn và có thể tối ưu
hóa năng suất nhân viên khi một tổ chức tài chính ngân hàng áp dụng chuyển đổi số.
Vì đó là cách giúp họ khai thác được tối đa năng lực làm việc của các cán bộ. Thay
vì để nhân viên thực hiện những đầu việc nhỏ lẻ và có giá trị gia tăng thấp, hệ thống
sẽ tự động hoàn thiện mà các đơn vị cũng tiết kiệm được chi phí nhân công. Trong
khi đó, đội ngũ nhân lực có thể dành thời gian tập trung vào các công việc mang
tính chuyên môn cao và quan trọng hơn.
1.1.3.3 Đối với khách hàng
Chuyển đổi số đã thay đổi thói quen của khách hàng khi làm cho các dịch vụ
công hay các dịch vụ được cung cấp từ ngân hàng trở nên thuận tiện và nhanh chóng.
Đặc biệt, cuộc khủng hoảng Covid-19 trong những năm gần đây càng thúc đẩy xu
hướng này phát triển, khiến nhiều người tiêu dùng tiếp cận hàng hóa và dịch vụ trực
tuyến hơn. Thiết bị di động, ứng dụng thông minh, thanh toán trực tuyến,…cho phép
người tiêu dùng có được những gì họ muốn gần như chính xác tại thời điểm cần mà
không phải đến tận nơi thực hiện. Các công nghệ mới không những mang đến sự lựa
chọn, cá nhân hóa người mua cao hơn mà còn nhiều tiện lợi và giúp tiết kiệm chi phí.
Đồng thời, liên tục ra đời các loại sản phẩm mới hướng đến khách hàng được thúc đẩy
bởi dữ liệu người tiêu dùng và tích hợp các công nghệ cao. Hơn nữa, chuyển đổi số còn
tạo ra sự thay đổi trong kỳ vọng của khách hàng, dẫn đến một kiểu người mua

13
mới trong thời kỳ hiện đại. Họ là những người tiêu dùng được kết nối liên tục, sử
dụng ứng dụng tân tiến và nhận thức được những gì có thể làm với công nghệ.
Tuy nhiên, việc chuyển đổi số cũng gây ra những rủi ro đối với an toàn,
quyền riêng tư và bảo mật của khách hàng. Bên cạnh đó, có thể làm suy yếu lòng tin
của người tiêu dùng nếu họ được giải thích không đầy đủ hoặc nếu việc sử dụng
chúng không minh bạch. Các vấn đề khác bao gồm khả năng tương tác, trách nhiệm
giải trình và pháp lý cho các thiết bị được kết nối với nhau cũng như công tác cấp
phép, quyền sở hữu cùng các tác động của sự lỗi thời theo kế hoạch. Vì vậy, cần
phải có những chính sách trong việc đảm bảo người tiêu dùng được bảo vệ đầy đủ
khỏi các hành vi không công bằng và các sản phẩm không an toàn này.
1.2 Quản lý nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
Nhiều học giả vĩ đại trên thế giới đã định nghĩa quản lý nguồn nhân lực theo
những cách khác nhau.
Theo Edwin Flippo (1984): “Quản lý nguồn nhân lực là việc lập kế hoạch, tổ
chức, chỉ đạo, kiểm soát việc thu mua, phát triển, bồi thường, tích hợp, duy trì và
tách biệt nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu cá nhân, tổ chức và xã hội”.
Còn Viện quản lý Nhân sự quốc gia (The National Institute of Personal
Management) (1972) của Ấn Độ lại định nghĩa khái niệm này như là một phần của
quá trình quản lý liên quan đến mọi người tại nơi làm việc, bao gồm cả mối quan hệ
của họ trong doanh nghiệp. Mục đích là để tập hợp và phát triển tất cả nhân viên
thành một tổ chức hiệu quả bằng việc quan tâm đến hạnh phúc của các cá nhân và
đội nhóm để họ có thể đóng góp tốt nhất cho sự thành công của công ty.
Trong khi đó, Decenzo và Robbins (2010) thẳng thắn bày tỏ quan điểm của
mình như sau: “Quản lý nguồn nhân lực quan tâm đến khía cạnh con người trong
quản lý vì mọi tổ chức đều bao gồm con người. Việc họ tiếp thu các dịch vụ, phát
triển kỹ năng, thúc đẩy họ đạt đến mức hiệu suất cao hơn và đảm bảo rằng họ tiếp
tục duy trì cam kết của mình với tổ chức là điều cần thiết để đạt được các mục tiêu

14
của cơ quan. Điều này đúng với bất kể loại hình tổ chức nào – chính phủ, doanh
nghiệp, giáo dục, y tế hay hoạt động xã hội”.
Mặc dù, định nghĩa đã được khai thác qua nhiều thuật ngữ riêng biệt nhưng ý
nghĩa cốt lõi đều liên quan đến cách quản lý con người hoặc nhân viên trong tổ chức.
1.2.2 Các yếu tố cơ bản trong quản lý nguồn nhân lực
Trên thực tế, quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng bao gồm rất nhiều yếu
tố. Đó là tất cả các hoạt động chính trong cuộc sống làm việc của một người lao động
- từ khi người đó gia nhập tổ chức cho đến khi người đó rời khỏi tổ chức. Hiệp hội
Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ (ASTD) đã tiến hành một nghiên cứu khá toàn diện
trong lĩnh vực này và xác định có 9 yếu tố cơ bản.
Hình 1.1 Các yếu tố cơ bản trong quản lý nguồn nhân lực
Hoạch
định
Nghiên nguồn Cơ cấu
nhân lực
cứu và tổ chức
Hệ thống và công
thông tin việc
Công
Tuyển
dụng và
đoàn Quản lý Lựa
nguồn chọn
nhân lực
Hỗ trợ Đào tạo
nhân và Phát
viên triển
Chế độ Phát
đãi ngộ
triển tổ
và Phúc
chức
lợi
1.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực (Human Resource Planning)
Hoạch định nguồn nhân lực (Human Resource Planning) là một quá trình có
hệ thống và chiến lược nhằm đánh giá tình trạng nguồn lực hiện tại của một ngân
hàng cũng như dự đoán các yêu cầu về lực lượng lao động trong tương lai. Mục tiêu

15
của hoạt động này là đảm bảo sự phù hợp tốt nhất giữa người lao động và công việc,
đồng thời tránh tình trạng thiếu hoặc dư thừa nhân sự.
Hoạch định nguồn lực đem lại rất nhiều lợi ích cho các ngân hàng. Đầu tiên,
hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu chiến lược bằng cách tuyển dụng đúng người để
đáp ứng nhu cầu lao động một cách kịp thời, giữ chân nhân viên và tối ưu hóa việc
triển khai. Bên cạnh đó, giúp các tổ chức tài chính ngân hàng thích ứng với những
thay đổi của môi trường (cạnh tranh, công nghệ, chính sách của chính phủ) mà có
thể dẫn đến nhu cầu về nhân viên hay kỹ năng mới. Ngoài ra, còn cung cấp thông
tin cần thiết để thực hiện các chức năng nhân sự khác như: tuyển dụng, lựa chọn, đề
bạt, đào tạo - phát triển,…
Trong quá trình nghiên cứu, các chuyên gia nhân sự đã xác định được bảy
bước chính trong quy trình hoạch định nguồn nhân lực, cụ thể bao gồm:
- Bước 1: Phân tích các mục tiêu của tổ chức
- Bước 2: Kiểm kê nguồn nhân lực hiện tại
- Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân sự
- Bước 4: Xác định số lượng và mức độ thiếu hụt kỹ năng
- Bước 5: Lập kế hoạch hành động
- Bước 6: Tích hợp và thực hiện kế hoạch
- Bước 7: Theo dõi, đo lường và phản hồi
1.2.2.2 Thiết kế cơ cấu tổ chức và công việc (Design of Organization and Job)
Thiết kế cơ cấu tổ chức và công việc (Design of Organization and Job) là một
nhiệm vụ quan trọng, cần thiết mà bất kỳ một ngân hàng nào cũng nên thực hiện với bộ
máy hoạt động của mình. Trong đó, “Thiết kế cơ cấu tổ chức” tập trung vào việc định
hình cách một tổ chức được cấu trúc và vận hành (thành lập nhóm, mô hình thay đổi,
dòng báo cáo, thủ tục ra quyết định). Còn “Thiết kế công việc” là quá trình xác định vai
trò công việc và phân chia các nhiệm vụ được giao cho một cá nhân trong tổ chức
nhằm xác định người đó làm gì, như thế nào và tại sao. Cụ thể, hoạt động này

16
bao gồm việc quyết định đầu việc và trách nhiệm của người nắm giữ công việc,
cách thức thực hiện cũng như những hỗ trợ và nguồn lực nào mà người nắm giữ
công việc cần.
Đối với các nhân viên, những lợi ích khi tổ chức – công việc được thiết kế tốt
bao gồm sự hài lòng, gắn bó và cải thiện chất lượng công việc cũng như giảm thiểu
tối đa căng thẳng có thể xảy ra, đem đến cảm giác hạnh phúc hơn trong quá trình
làm việc. Còn đối với các ngân hàng, hoạt động này là cơ hội để khai thác và trau
dồi tài năng bằng cách cung cấp nhiều quyền tự chủ hơn trong công việc cho lực
lượng lao động – một trong những động lực mạnh nhất để thúc đẩy sự sáng tạo, chủ
động và đổi mới.
1.2.2.3 Tuyển dụng và Lựa chọn (Recruitment & Selection)
Tuyển dụng và lựa chọn (Recruitment & Selection) đều là những hoạt động
quan trọng đối với một ngân hàng trong việc phát hiện ra các ứng viên phù hợp nhất
cho công việc và đáp ứng được tầm nhìn dài hạn của tổ chức. Cụ thể, tuyển dụng
bao gồm những nỗ lực của ngân hàng trong quá trình tìm kiếm các cá nhân có kỹ
năng và tầm nhìn, thích hợp với mọi tiêu chí công việc mà tổ chức đưa ra. Qua đó,
có thể giúp đơn vị đạt được mọi mục tiêu đang hướng tới. Còn bản thân việc lựa
chọn là một phần của quá trình tuyển dụng, liên quan đến việc quyết định các ứng
viên sẽ được bổ nhiệm vào từng vị trí.
Quy trình này thường trải qua 4 giai đoạn chính:
- Giai đoạn 1: Xác định các yêu cầu cần có đối với hoạt động tuyển dụng
Bao gồm việc đưa ra quyết định về các điều khoản và điều kiện tuyển dụng.
Cụ thể, xây dựng bản mô tả việc làm và chuẩn bị bộ tiêu chuẩn đánh giá
nhân lực dựa trên các phương diện: kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết
để thực hiện công việc ở mức tối ưu.
- Giai đoạn 2: Lập kế hoạch cho các chiến dịch tuyển dụng
Đề cập đến việc lập kế hoạch, thiết kế và thực hiện một chiến dịch có tổ
chức để tạo ra đội ngũ nhân tài có thể đóng góp hiệu quả vào hoạt động của

17
ngân hàng. Một kế hoạch tuyển dụng chi tiết sẽ gồm: số lượng và kiểu nhân
viên cần thiết để phục vụ cho việc mở rộng, phát triển mới hay bù đắp cho
bất kỳ sự thiếu hụt nhân sự nào; nguồn ứng viên có khả năng để lựa chọn
hoặc trong trường hợp khẩn cấp, tổ chức có thể khai thác các nguồn thay thế
và cuối cùng là cách thức tiến hành chương trình tuyển dụng.
- Giai đoạn 3: Thu hút các ứng viên đăng ký và đánh giá các nguồn ứng
viên thay thế trong hoặc ngoài ngân hàng thông qua việc quảng cáo,
tuyển dụng trực tuyến,…
- Giai đoạn 4: Lựa chọn ứng viên
Bao gồm việc sàng lọc đơn đăng ký, phỏng vấn, kiểm tra, đánh giá và
chuẩn bị hợp đồng lao động. Lựa chọn ứng viên nhằm mục đích tìm kiếm
những cá nhân phù hợp có khả năng thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
Hình 1.2 Quy trình tuyển dụng và lựa chọn nhân sự
Xác định yêu cầu
Lập kế hoạch
Thu hút ứng viên
Lựa chọn ứng viên
1.2.2.4 Đào tạo và Phát triển (Training & Development)

18
Đào tạo và Phát triển (Training & Development) là một phần không thể
thiếu trong quản lý nguồn nhân lực tại bất kỳ ngân hàng nào, bao gồm tất cả các
hoạt động giúp nhân sự đạt được kiến thức/kỹ năng mới hoặc trau dồi thêm kiến
thức/kỹ năng hiện có.
Mục đích của cả hai đều là nâng cao hiệu suất, hiểu biết và hiệu quả làm việc
của nhân viên. Tuy nhiên, giữa chúng vẫn tồn tại những sự khác biệt nhất định về
mục tiêu và nội dung. Trong khi, “Đào tạo” tập trung vào những thay đổi tức thì về
hiệu quả với mục tiêu rất cụ thể và có thể định lượng được như hiểu một quy trình
hoặc thực hiện các công việc nhất định với độ chính xác cao thì “Phát triển” lại liên
quan đến tiến trình thực hiện các mục tiêu dài hạn của tổ chức và nhân viên. Mặc dù
được định nghĩa theo những cách riêng nhưng cả hai khái niệm này vẫn thường
được sử dụng thay thế cho nhau và/hoặc cùng nhau.
Đặc biệt, không thể phủ nhận được những lợi ích to lớn mà đào tạo – phát
triển đem lại khi có thể giúp nhân viên trở nên tốt hơn trong công việc và khắc phục
những khoảng cách về hiệu suất do thiếu kiến thức hoặc kỹ năng. Nhờ vậy, thúc đẩy
các tổ chức và đội nhóm làm việc hiệu quả hơn, cải thiện được kết quả kinh doanh
cũng như tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác. Có thể nói, đây chính là
cách tốt nhất để tạo ra nguồn nhân tài trong ngân hàng. Thay vì phải mất chi phí
tuyển dụng hoặc thuê ngoài nhân lực, hoạt động đào tạo - phát triển nội bộ lại tiết
kiệm và dễ dàng hơn rất nhiều vì các nhân viên vốn đã quen thuộc với văn hóa làm
việc của tổ chức. Hơn nữa, đào tạo và phát triển còn là một công cụ hiệu quả để
tuyển dụng và giữ chân nhân viên vì nhiều cá nhân coi thiếu cơ hội phát triển trong
công việc hiện tại là nguyên do chính rời đi. Theo Báo cáo Học tập tại Nơi làm việc
năm 2018 của LinkedIn cho thấy 93% nhân viên sẽ ở lại tổ chức lâu hơn nếu đơn vị
đó đầu tư vào việc đào tạo và phát triển. Thực tế này chứng minh rằng những nhân
sự được tiếp cận với các cơ hội đào tạo – phát triển có nhiều khả năng sẽ ở lại tổ
chức của họ trong một thời gian dài hơn và càng gắn bó khi ở đó hơn.
Có nhiều hình thức đào tạo và phát triển nhân viên, chủ yếu dựa trên nhu cầu
của từng tổ chức, đối tượng mục tiêu và loại kiến thức hoặc kỹ năng mà người học
mong đợi có được. Một số hình thức đào tạo và phát triển nhân viên phổ biến nhất

19
bao gồm:
- Đào tạo kỹ thuật là đào tạo dựa trên một sản phẩm hoặc nhiệm vụ kỹ
thuật, giúp nhân viên phát triển và thực hành các kỹ năng cần thiết cho
công việc của họ.
- Đào tạo kỹ năng mềm tập trung đặc biệt vào các kỹ năng như trí tuệ cảm
xúc, khả năng thích ứng, sáng tạo, ảnh hưởng, giao tiếp và làm việc theo
nhóm.
- Đào tạo tuân thủ là đào tạo về các hành động được yêu cầu bởi luật
pháp, cơ quan hoặc chính sách nằm ngoài mục đích của tổ chức.
- Đào tạo an toàn là đào tạo tập trung vào việc cải thiện sức khỏe và an
toàn của tổ chức cũng như giảm thương tích tại nơi làm việc. Nó có thể
bao gồm an toàn cho nhân viên, an toàn tại nơi làm việc, an toàn cho
khách hàng và an toàn kỹ thuật số - thông tin.
- Phát triển quản lý tập trung vào việc cung cấp cho các nhà quản lý
những kiến thức, kỹ năng mà họ cần để trở thành những nhà quản lý và
phát triển tài năng hiệu quả.
- Phát triển năng lực lãnh đạo là bất kỳ hoạt động nào làm tăng khả năng
lãnh đạo của cá nhân hoặc năng lực lãnh đạo của tổ chức, bao gồm các
hoạt động như sự kiện học tập, cố vấn, huấn luyện, tự học, luân chuyển
công việc và các nhiệm vụ đặc biệt nhằm phát triển kiến thức và kỹ năng
cần thiết để lãnh đạo.
1.2.2.5 Phát triển tổ chức (Organizational Development)
Phát triển tổ chức (Organizational Development) là một nỗ lực tập trung
trong việc nâng cao năng lực tại ngân hàng thông qua sự phù hợp của chiến lược,
cấu trúc, con người, phần thưởng, số liệu và quy trình quản lý. Đây là một lĩnh vực
liên ngành và bao gồm quá trình liên tục có hệ thống trong phạm vi dài nhằm thúc
đẩy tính hiệu quả, giải quyết các vấn đề và cải thiện hoạt động của một tổ chức.
Mục tiêu chính là sửa đổi hiệu suất và/hoặc văn hóa doanh nghiệp.

20
6 đặc điểm chính của phát triển tổ chức gồm có:
- Tạo sự thay đổi đối với cấu trúc, văn hóa, chiến lược và quy trình của một
công việc cá nhân thông qua toàn bộ tổ chức.
- Áp dụng kiến thức khoa học hành vi và thực hành để tạo điều kiện
chuyển đổi trong một tổ chức.
- Cải thiện hiệu quả của tổ chức bằng cách giúp các thành viên hiểu được
những thách thức sẽ phải đối mặt. Đồng thời, tạo điều kiện cho họ phát
triển các kỹ năng, kiến thức và cách tư duy mới.
- Thúc đẩy năng suất cao, sản phẩm chất lượng, hiệu suất tài chính và cải
tiến liên tục.
- Tạo điều kiện cho sự thay đổi một cách linh hoạt, thích ứng và thường có
sự tham gia của mọi người.
- Tính bền vững cao nên giúp cho sự thay đổi nhất quán diễn ra theo đúng
hướng, tiếp tục vượt ra ngoài vòng đời của sáng kiến thay đổi ban đầu.
Hoạt động này đem lại rất nhiều những ảnh hưởng tích cực cho sự phát triển
của bất kỳ ngân hàng nào. Trước hết, phát triển tổ chức tạo ra một chu kỳ cải tiến
liên tục: từ chiến lược đến thực hiện, đánh giá và thay đổi lại. Bên cạnh đó, còn tăng
cường sự giao tiếp trên tất cả các cấp của tổ chức, gắn kết nhân viên với các giá trị
được chia sẻ và thể hiện sự thay đổi từ phản hồi của người lao động. Đồng thời, gia
tăng sự đổi mới thông qua phát triển và phân tích hiệu quả về thị trường. Ngoài ra,
còn thúc đẩy việc tăng lợi nhuận bằng cách cải thiện năng suất và khả năng sáng
tạo, giảm chi phí, giảm thiểu luân chuyển nhân viên cũng như tạo ra văn hóa cởi
mở, thích ứng và thay đổi liên tục
1.2.2.6 Chế độ đãi ngộ và Phúc lợi (Compensation & Benefits)
Chế độ đãi ngộ và Phúc lợi (Compensation & Benefits) là khoản thù lao/tiền
lương và các lợi ích bằng tiền hay phi tiền tệ khác mà một ngân hàng cần chuyển cho
nhân viên của mình. Lương thưởng và phúc lợi là một khía cạnh quan trọng trong quản
lý nguồn nhân lực vì giúp duy trì động lực cho lao động. Hơn nữa, còn mang lại

21
lợi ích cho tốt nhất cho nhân viên dựa trên hiệu suất và năng lực của họ tại nơi làm
việc.
Hình 1.3 đã thể hiện một số thành phần then chốt trong các chính sách đãi
ngộ và phúc lợi thường có cho nhân viên.
Hình 1.3 Các thành phần của Chế độ đãi ngộ và Phúc lợi
Lương cố
định
Nơi ở
Lương linh
hoạt
Chế độ đãi
ngộ & Phúc
lợi
Bảo hiểm
Trả vốn
chủ sở hữu
Y tế
- Lương cố định: là thành phần lớn nhất của chế độ đãi ngộ và phúc lợi,
gồm mức lương cơ bản cộng với các thành phần cố định khác được ghi rõ
trong Hợp đồng lao động mà một nhân viên chắc chắn sẽ nhận được.
- Lương linh hoạt: khoản bổ sung thường được trả cho nhân viên dựa trên
thành tích của từng cá nhân, hiệu quả hoạt động của công ty,… Điều này
thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn.
- Trả vốn chủ sở hữu: nhiều ngân hàng có chính sách thưởng cổ phiếu cho
nhân viên của mình, thường với giá chiết khấu. Và các cá nhân kỳ vọng
có thể kiếm tiền nhờ giá cổ phiếu tăng hoặc qua sự phát triển của tổ chức.
Cơ hội này hầu hết được trao cho các quản lý cấp cao, những người đã
phục vụ ngân hàng trong một thời gian dài.
- Y tế: là một phần không thể thiếu trong chế độ đãi ngộ và phúc lợi của hầu

22
hết các ngân hàng hiện nay. Cụ thể, bao gồm bảo hiểm y tế, khám sức
khỏe miễn phí, cơ sở y tế trong khuôn viên,...để đảm bảo an toàn cho
người lao động cũng như gia tăng động lực làm việc.
- Bảo hiểm: nhiều ngân hàng cũng cung cấp bảo hiểm hoặc trợ cấp cho cha
mẹ và anh chị em của các cán bộ.
- Nơi ở: một số ngân hàng còn cung cấp chỗ ở cho nhân viên với nhiều hình
thức khác nhau (địa điểm do tổ chức cung cấp hoặc nhân viên có thể yêu cầu
số tiền thuê theo quy định, chính sách nội bộ). Thậm chí, nhiều nơi còn cung
cấp phương tiện ô tô hoặc taxi cho nhân viên đến văn phòng.
1.2.2.7 Hỗ trợ nhân viên (Employee Assistance)
Mỗi nhân viên là một cá thể độc nhất và riêng biệt. Điều này được thể hiện rõ
nét qua sự khác nhau về tính cách, kỳ vọng hay sở thích. Nhìn chung, từng người sẽ
phải đối mặt với các vấn đề riêng hàng ngày và khiến họ không ngừng lo lắng.
Những lo sợ như vậy phải được loại bỏ để làm cho người lao động cảm thấy thoải
mái, hạnh phúc và giúp họ dễ dàng giải quyết công việc hiệu quả hơn. Vì vậy, các
hoạt động hỗ trợ nhân viên là hết sức cấp bách và cần thiết.
Hỗ trợ nhân viên (Employee Assistance) có thể dưới nhiều hình thức
khác nhau như:
- Trợ giúp tài chính
- Cải thiện mối quan hệ công việc
- Tăng hiệu suất
- Các vấn đề sức khỏe tinh thần
1.2.2.8 Công đoàn (Labour Union)
Công đoàn (Labour Union) là tổ chức đại diện cho quyền lợi kinh tế của một bộ
phận lực lượng lao động nhất định. Công đoàn có nhiều hình thức, ví dụ công đoàn
ngân hàng – là đơn vị đại diện cho tất cả lao động trong một ngân hàng cụ thể và nói
chung không liên kết với các công đoàn khác. Mục tiêu chủ yếu của công đoàn là bảo

23
vệ quyền lợi của đoàn viên thông qua các cuộc thương lượng về tiền lương và điều
kiện lao động như: số giờ làm việc, ổn định việc làm và điều kiện sa thải.
Các công đoàn còn đóng một vai trò quan trọng trong việc bảo vệ lao động
theo luật định và đảm bảo các quyền lợi khác như an toàn – sức khỏe, làm thêm giờ,
nghỉ phép cũng như thực thi các quyền đó trong công việc. Bởi vì những người lao
động có công đoàn thường được cung cấp thông tin nhiều hơn nên họ có nhiều khả
năng được hưởng lợi từ các chương trình bảo hiểm xã hội (gồm bảo hiểm thất
nghiệp và bồi thường cho người lao động). Do đó, các công đoàn còn được coi như
là một tổ chức trung gian cung cấp sự bổ sung cần thiết cho các lợi ích và biện pháp
bảo vệ theo luật định.
1.2.2.9 Nghiên cứu nhân sự và Hệ thống thông tin (Personnel Research &
Information System)
Nghiên cứu nhân sự (Personnel Research) có thể định nghĩa là một cuộc điều
tra được hệ thống hóa liên quan đến nhiều khía cạnh của nhân viên với mục tiêu giải
quyết hết các vấn đề của họ. Theo Dale Yoder (1970), “Nghiên cứu nhân sự bao
hàm việc tìm kiếm, điều tra, kiểm tra lại và đánh giá”. Còn Jucius (1948) đã định
nghĩa nghiên cứu nhân sự là “nhiệm vụ tìm kiếm và phân tích các dữ kiện để giải
quyết tận cùng các vấn đề nhân sự hoặc đưa ra các nguyên tắc/luật điều chỉnh giải
pháp”. Do đó, nghiên cứu nhân sự cũng có thể được hiểu là việc điều tra – phân tích
có hệ thống về bất kỳ khía cạnh nào của việc quản lý nhân sự trong một tổ chức.
Hệ thống thông tin (Information System) là hoạt động phổ biến nhất trong
lĩnh vực nhân sự với mục đích nhằm thu thập và lưu trữ dữ liệu về nhân viên thuộc
tổ chức. Trong hầu hết các trường hợp, IS bao gồm các chức năng cơ bản cần thiết
cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, quản lý hiệu suất, học tập và
phát triển,…
Thông qua việc nghiên cứu và hệ thống này, mọi thông tin thực tế về các vấn đề
của nhân viên đã được tự động lưu trữ thành hồ sơ/báo cáo, quyết định phức tạp hơn.
Để từ đó, mỗi ngân hàng có thể dễ dàng theo dõi các thay đổi bất kỳ liên quan đến nhân
viên của mình. Điều này đồng nghĩa với việc cho phép người quản lý nguồn

24
nhân lực chủ động xem xét, phát triển các chính sách và thủ tục dựa trên các dữ kiện
thu được từ nghiên cứu khoa học chứ không phải ý kiến từ kinh nghiệm cá nhân. Bên
cạnh đó, còn góp phần thúc đẩy chiến lược nhân sự và kinh doanh trong mỗi tổ chức.
1.2.3 Mục tiêu, chức năng và vai trò của quản lý nguồn nhân lực
1.2.3.1 Mục tiêu và chức năng của quản lý nguồn nhân lực
Mục tiêu chính của quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng là đảm bảo
cung cấp cho tổ chức tài chính lực lượng lao động có năng lực và luôn sẵn sàng thực
hiện mọi công việc một cách hiệu quả. Mục tiêu chính này có thể được chia thành
các mục tiêu phụ sau:
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có.
- Tăng đến mức tối đa sự hài lòng trong công việc và khả năng tự thực hiện
của nhân viên.
- Phát triển và duy trì chất lượng cuộc sống công việc.
- Giúp duy trì các chính sách và hành vi đạo đức bên trong cũng như bên
ngoài tổ chức.
- Thiết lập và duy trì mối quan hệ thân thiết giữa nhân viên với quản lý.
Theo William B. Werther và Keith Davis (1996), có thể phân loại tất cả các
mục tiêu trong quản lý nguồn nhân lực thành 4 nhóm cụ thể (xã hội, tổ chức, chức
năng và nhân sự) với các chức năng tương ứng như Bảng 1.1 dưới đây:
Bảng 1.1 Mục tiêu và chức năng của quản lý nguồn nhân lực
Mục tiêu Chức năng
1. Nhóm các mục tiêu với xã hội: 1. Tuân thủ pháp luật
Đảm bảo rằng tổ chức trở nên có 2. Lợi ích xã hội
trách nhiệm đối với các nhu cầu 3. Quan hệ công đoàn
và thách thức của xã hội.
2. Nhóm các mục tiêu với tổ chức: 1. Hoạch định nguồn nhân lực
Đảm bảo rằng quản lý nguồn 2. Quan hệ nhân viên
nhân lực là một phương tiện hữu 3. Lựa chọn
4. Đào tạo và phát triển

25
ích, hỗ trợ mọi ngân hàng đạt 5. Thẩm định
được các mục tiêu chính 6. Sắp xếp việc làm
7. Đánh giá
3. Nhóm các mục tiêu chức năng: 1. Thẩm định
Đảm bảo rằng nguồn nhân lực 2. Sắp xếp việc làm
phải được điều chỉnh để phù hợp 3. Đánh giá
với nhu cầu của tổ chức
4. Nhóm các mục tiêu với nhân sự: 1. Đào tạo và phát triển
Hỗ trợ nhân viên đạt được các 2. Thẩm định
mục tiêu cá nhân của họ 3. Chế độ đãi ngộ và phúc lợi
4. Sắp xếp việc làm
5. Đánh giá
(Nguồn: William B. Werther và Keith Davis, 1996)
1.2.3.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực
Có thể nói, ngành ngân hàng là một ngành kinh tế – tài chính rộng, tập chung
chủ yếu ở hoạt động dịch vụ và phụ thuộc chính vào lực lượng lao động. Do đó, việc
quản lý nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng đối với bất kỳ đơn vị ngân hàng
nào trong quá trình thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, sáng tạo, chất lượng và năng
suất để đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cũng như hoàn thành được các mục
tiêu mà tổ chức đã đặt ra. Vai trò chính của hoạt động này bao gồm việc lập kế hoạch,
phát triển và quản lý các chính sách/chương trình được thiết kế để sử dụng tối ưu nguồn
nhân lực của tổ chức. Trong đó, còn bao gồm cả việc quan tâm đến những nhân viên và
mối quan hệ nội bộ của họ. Một hệ thống quản lý hiệu quả cho phép các tổ chức giải
quyết nhiều vấn đề về nguồn nhân lực một cách chiến lược. Không những thế, cung cấp
cho lực lượng lao động các dịch vụ y tế chất lượng cao, bất chấp những thách thức bên
trong và bên ngoài đối với tổ chức. Bên cạnh đó, còn giúp thu hút và giữ chân những
nhân viên có năng lực, hỗ trợ người lao động và quản lý thích ứng với sự thay đổi của
ngân hàng. Đồng thời, tạo điều kiện sử dụng công nghệ để xác định cách thức và vị trí
công việc được thực hiện. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, việc thực hiện
quản lý nguồn nhân lực giúp đảm bảo tuân thủ pháp luật, vốn là chìa khóa cho sự tồn
tại lâu dài của một tổ chức.

26
1.3 Chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng
1.3.1 Khái niệm chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực
Bản chất vô cùng sâu sắc và đa chiều của chuyển đổi số trong quản lý nguồn
nhân lực tại các ngân hàng đã được rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Đằng sau
tiến trình đào sâu tìm hiểu về khái niệm này là những kinh nghiệm được đúc rút một
cách cụ thể và rõ ràng nhất theo thời gian.
Theo báo cáo Xu hướng Nguồn nhân lực năm 2017 của Deloitte: “Chuyển
đổi số trong quản lý nguồn nhân lực là việc các ngân hàng một mặt phải thực hiện
chuyển đổi quy trình hoạt động nhân sự, mặt khác là đổi mới lực lượng lao động và
cách thức thực hiện công việc trở nên tự động cũng như theo hướng dữ liệu hóa”.
Hafinas Halid, Yusmani Mohd Yusoff và Hemalatha Somu (2019) cũng từng
cho rằng khái niệm này liên quan đến tiến trình chuyển đổi kỹ thuật số các quy
trình, thực hành nhân sự thông qua việc sử dụng phương tiện điện tử, di động, phân
tích và công nghệ thông tin để làm cho hoạt động quản lý nguồn lực trở nên hiệu
quả hơn. Hay nói cách khác, chuyển đổi số nguồn nhân lực về cơ bản là thực hiện
hoặc quản trị tất cả các công việc nhân sự bằng cách sử dụng phần mềm công nghệ,
ứng dụng và Internet.
Còn theo Caitlin Markle (2021): “Chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân
lực là quá trình áp dụng các công cụ và chiến lược kỹ thuật số để cải thiện trải
nghiệm của nhân viên và nâng cao hiệu suất thông qua các hoạt động thực hành tự
động dựa trên dữ liệu”.
Tựu chung lại, chuyển đổi số quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi việc vận dụng
các phương pháp và chiến lược kỹ thuật số để nâng cao trải nghiệm của nhân viên
cũng như tối ưu hóa hiệu suất hoạt động bằng cách sử dụng các công cụ tự động,
dựa trên dữ liệu cụ thể. Về cơ bản, chuyển đổi số quản trị nhân sự có hai mặt: một
bên là chuyển đổi các hoạt động nhân sự bằng cách sử dụng công nghệ, và trong
quá trình đó đồng thời chuyển đổi lực lượng lao động và cách thức thực hiện công
việc tại nơi làm việc.

27
1.3.2 Vai trò của chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực
Có thể nói, chuyển đổi số đã thể hiện được vai trò quan trọng trong hoạt động
quản lý nhân sự tại các ngân hàng ở nước ta.
Thứ nhất, chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực đem đến một cách tiếp
cận mới khi cho phép tối ưu hóa năng suất của cán bộ làm công tác nhân sự tại
nhiều đơn vị ngân hàng. Theo đó, công nghệ hiện đại từ tiến trình chuyển đổi số cho
phép nhân viên quản lý phần mềm nhân sự tại các tổ chức tài chính ngân hàng có
thể truy cập thông tin mọi lúc mọi nơi, giúp họ đảm nhiệm công việc trong không
gian và thời gian linh hoạt. Đồng thời, chu trình đổi mới còn giúp họ hạn chế các
quy trình thủ công và tự động hóa phần lớn công việc như tính lương, gửi bảng
lương cho nhân viên, kê khai thuế thu nhập cá nhân, lưu trữ hồ sơ nhân sự…
Thứ hai, việc chuyển đổi số cũng gia tăng sự hài lòng cho chính các nhân
viên tại nội bộ ngân hàng với những trải nghiệm tốt hơn trong môi trường làm việc
hiện đại khi giúp họ hoàn toàn có thể tra cứu thông tin cá nhân, lương, phúc lợi, hồ
sơ của mình mọi lúc mọi nơi. Thay vì như cách truyền thống, tốn nhiều thời gian
yêu cầu, đợi phê duyệt, xử lý hồ sơ bằng giấy tờ thì quy trình số hóa hầu như được
thực hiện tức thời, nhân viên cũng nhận được dịch vụ nhân sự tốt hơn. Việc cung
cấp các trải nghiệm hiện đại với mức độ hài lòng cao góp phần đảm bảo nhu cầu cơ
bản mà các cán bộ ngân hàng mong muốn cũng như tạo điều kiện cho sự phát triển
nghề nghiệp của họ. Qua đó, khuyến khích người lao động hoàn thành công việc
một cách hiệu quả hơn.
Thứ ba, công tác chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực còn đảm bảo
một tầm nhìn hoàn chỉnh trong hoạt động quản trị người lao động và kiểm soát toàn
bộ các quy trình thiết yếu có liên quan khi tạo điều kiện cho các nhà lãnh đạo có cơ
hội theo dõi tình hình biến động nhân sự trong đơn vị ngay trên di động bằng những
biển đồ trực quan nhất. Đặc biệt, công tác chuyển đổi số còn giúp ban giám đốc đưa
ra được quyết định sáng suốt hơn nhờ khả năng thống kê và phân tích dữ liệu có độ
chính xác cao.

28
1.3.3 Lộ trình chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực
Nghiên cứu của Bộ Kế hoạch và Đầu tư phối hợp với Cơ quan Phát triển
Quốc tế Hoa Kỳ vào năm 2021 đã vạch ra 3 giai đoạn chính phổ biến của chuyển
đổi số trong quản lý nguồn nhân lực nhằm cung cấp một lộ trình cấp cao về những
gì cần xảy ra để thực hiện đổi mới theo cách hoàn chỉnh nhất.
1.3.3.1 Xác định mục tiêu và chiến lược chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực
Trong giai đoạn đầu tiên này, ban lãnh đạo của các tổ chức thường dành thời
gian xác định những mục tiêu – chiến lược ngắn hạn và dài hạn cần được triển khai liên
quan đến chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực. Đây là một bước vô cùng quan
trọng và cấp thiết, đúng như theo công ty tư vấn McKinsey từng chia sẻ năm 2018:
“Chính mục tiêu và chiến lược chặt chẽ, sáng tạo sẽ là yếu tố quyết định liệu hoạt động
chuyển đổi số trong quản trị nhân sự tại mỗi đơn vị có thành công hay không”. Theo
đó, những mục tiêu/chiến lược này có thể bao gồm: những đổi mới cần đạt được, những
giá trị hướng tới, khả năng ứng dụng công nghệ tiên tiến vào hoạt động quản lý nhân
viên, dự toán ngân sách đầu tư, công việc chi tiết nên được xác định rõ, mốc thời gian
và mục tiêu cụ thể cho mỗi đầu việc ra sao dựa trên nhu cầu, mong muốn phát triển,
mức độ sẵn sàng của từng đơn vị. Việc thiết lập mục tiêu cùng chiến lược rõ ràng sẽ
giúp các tổ chức có thể hình dung được sự phân bổ nguồn lực và từng bước đi trong
tiến trình chuyển đổi mà mỗi đơn vị cần phải trải qua. Đồng thời, vì chuyển đổi số là cả
một quá trình nên sẽ cần đầu tư nhiều hơn vào các mục tiêu và chiến lược dài hơi. Cụ
thể, có thể phân chia những mục tiêu/chiến lược thành từng giai đoạn nhỏ để giúp các
đơn vị thích ứng linh hoạt được theo từng thay đổi của thị trường và dễ dàng đánh giá
tính hiệu quả của việc thực thi. Đây cũng chính là tinh thần linh hoạt mà giai đoạn này
mang đến cho hoạt động quản trị nhân lực của các tổ chức khi bước vào chu trình
chuyển đổi số. Bên cạnh đó, điều quan trọng nên thực hiện song song là tiến hành đánh
giá chiến lược và mục tiêu chung của cả tổ chức cũng như toàn ngành. Việc đánh giá
nhằm xác định những cơ hội và thách thức mà chuyển đổi số có thể mang lại cho việc
quản lý lực lượng lao động nói riêng nhằm tích hợp cùng đồng bộ chúng với định
hướng phát triển chung của cả đơn vị và ngành.

CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM

CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM

Similar to CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM