Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty cổ phần viễn thông FPT, Kết bạn zalo tải tài liệu : 0936 885 877 Tham khảo giá dịch vụ viết báo cáo tốt nghiệp : Luanvantrithuc.com

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT –
CHI NHÁNH KIÊN GIANG
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hƣớng dẫn : ThS. HỒ THỊ PHƢƠNG LOAN
Sinh viên thực hiện : ĐỖ NGỌC NHI
MSSV: 1211140757 Lớp: 12DQD04
TP. Hồ Chí Minh, 2016

2. ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT –
CHI NHÁNH KIÊN GIANG
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hƣớng dẫn : ThS. HỒ THỊ PHƢƠNG LOAN
Sinh viên thực hiện : ĐỖ NGỌC NHI
MSSV: 1211140757 Lớp: 12DQD04
TP. Hồ Chí Minh, 2016

3. iii
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan rằng khóa luận tốt nghiệp này do chính em thực hiện, các số
liệu, tài liệu sử dụng trong bài khóa luận này đƣợc thu thập từ nguồn thực tế đƣợc công
bố trên các sổ sách, báo cáo tài chính của công ty Cổ phần Viễn Thông FPT – chi
nhánh Kiên Giang. Và các giải pháp, kiến nghị là của bản thân em rút ra từ quá trình
nghiên cứu lý luận và thực tế thực tập tại công ty Cổ phần Viễn Thông FPT – chi
nhánh Kiên Giang.
Sinh viên
Đỗ Ngọc Nhi

4. iv
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập, nghiên cứu tại khoa Quản trị kinh doanh của trƣờng Đại
học Công Nghệ TP.HCM, dƣới sự dẫn dắt và giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô, gia đình,
bạn bè và ngƣời thân đã giúp em lĩnh hội đƣợc những kiến thức quý báu và kinh
nghiệm thực tế. Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô ở trƣờng Đại
học Công Nghệ TP.HCM đã nhiệt tình giảng dạy em trong suốt thời gian qua.
Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân
thành đến ThS. Hồ Thị Phƣơng Loan - ngƣời đã trực tiếp hƣớng dẫn, giúp đỡ em trong
suốt quá trình thực hiện đề tài. Cảm ơn cô đã tận tình giúp đỡ, hỗ trợ, góp ý và truyền
đạt các kiến thức chuyên môn để em thực hiện tốt bài khóa luận này.
Em xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT –
chi nhánh Kiên Giang, đặc biệt là gửi lời cảm ơn đến chị Đặng Thị Hóa cùng tất cả các
cô chú, anh chị trong Phòng Tổng hợp đã tạo điều kiện và nhiệt tình hỗ trợ để em có cơ
hội thực tập trong môi trƣờng chuyên nghiệp và thân thiện nhất.
Và em xin kính chúc đến toàn thể quý thầy cô Trƣờng Đại học Công Nghệ
TP.HCM, Ban Giám đốc và cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT – chi
nhánh Kiên Giang có nhiều sức khỏe và thành công.
Cuối cùng, em xin bày tỏ tình cảm sâu sắc đến gia đình, bạn bè và mọi ngƣời
xung quanh đã luôn yêu thƣơng và giúp đỡ để em có thể hoàn thành tốt bài khóa luận
này.
Em xin chân thành cảm ơn!

5. v
CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : .......Đỗ Ngọc Nhi .........................................................................
MSSV : ........1211140757 ...........................................................................
Khoá : ........2012 – 2016 ...........................................................................
1. Thời gian thực tập
................................................................................................................................
................................................................................................................................
2. Bộ phận thực tập
................................................................................................................................
................................................................................................................................
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
................................................................................................................................
................................................................................................................................
4. Kết quả thực tập theo đề tài
................................................................................................................................
................................................................................................................................
5. Nhận xét chung
................................................................................................................................
................................................................................................................................
Đơn vị thực tập

6. vi
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên : .......Đỗ Ngọc Nhi .........................................................................
MSSV : ........1211140757 ...........................................................................
Khoá : ........2012 – 2016 ...........................................................................
Nhận xét chung
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
TP.HCM, ngày … tháng … năm 2016
Giảng viên hƣớng dẫn

7. vii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................iii
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................iv
NHẬN XÉT THỰC TẬP ....................................................................................... v
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN...............................................vi
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt ....................................................................... x
Danh sách các bảng sử dụng.................................................................................xi
Danh sách các biểu đồ, đồ thị, sơ đồ, hình ảnh..................................................xii
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài .............................................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu............................................................................................. 3
5. Kết cấu của đề tài ........................................................................................................ 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ ............................ 4
1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và tuyển dụng nhân sự.................................... 4
1.1.1 Khái niệm và chức năng của quản trị nhân sự ............................................ 4
1.1.2 Vai trò và mục tiêu của quản trị nhân sự .................................................... 4
1.1.3 Khái niệm về tuyển dụng nhân sự............................................................... 5
1.1.4 Vai trò của tuyển dụng nhân sự .................................................................. 5
1.1.5 Mục tiêu của tuyển dụng nhân sự ............................................................... 6
1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự..................................... 6
1.2.1 Môi trƣờng bên trong .................................................................................. 6
1.2.2 Môi trƣờng bên ngoài.................................................................................. 8
1.3 Xác định nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng....................................................... 9
1.3.1 Các nguồn tuyển dụng................................................................................. 9
1.3.2 Các phƣơng pháp tuyển dụng ..................................................................... 9
1.4 Quy trình tuyển dụng.......................................................................................... 10
1.5 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng ............................................................................ 15

8. viii
1.6 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với các hoạt động khác của quản trị nhân
sự ................................................................................................................................... 16
TÓM TẮT CHƢƠNG 1.............................................................................................. 18
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH KIÊN GIANG........ 19
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Viễn Thông FPT – Chi nhánh Kiên
Giang............................................................................................................................. 19
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty...................................................................... 19
2.1.2 Giới thiệu chung về chi nhánh Kiên Giang............................................... 20
2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển............................................................. 20
2.1.4 Chức năng và lĩnh vực hoạt động.............................................................. 21
2.1.5 Đối thủ cạnh tranh của công ty ................................................................. 21
2.1.6 Cơ cấu tổ chức........................................................................................... 22
2.1.7 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (2013 – 2015)
....................................................................................................................................... 25
2.2 Phân tích thực trạng của quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ phần Viễn
Thông FPT – Chi nhánh Kiên Giang ............................................................................ 26
2.2.1 Tình hình nhân sự trong 3 năm (2013 – 2015).......................................... 26
2.2.2 Thực trạng tuyển dụng trong 3 năm (2013 – 2015) .................................. 30
2.2.3 Phân tích nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng........................................... 32
2.2.4 Phân tích tiêu chuẩn tuyển dụng ............................................................... 34
2.2.5 Quy trình tuyển dụng ................................................................................ 35
2.2.6 Chi phí tuyển dụng.................................................................................... 41
2.2.7 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng.................................................................. 42
2.3 Đánh giá chung về quy trình tuyển dụng nhân sự .............................................. 42
2.3.1 Những thành công ..................................................................................... 42
2.3.2 Những hạn chế .......................................................................................... 45
TÓM TẮT CHƢƠNG 2.............................................................................................. 48

9. ix
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP - KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI
NHÁNH KIÊN GIANG .............................................................................................. 49
3.1 Giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ phần
Viễn Thông FPT – Chi nhánh Kiên Giang ................................................................... 49
3.1.1 Cơ sở của giải pháp................................................................................... 49
3.1.2 Giải pháp ................................................................................................... 51
3.1.3 Dự kiến kết quả đạt đƣợc .......................................................................... 55
3.2 Kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ phần
Viễn Thông FPT – Chi nhánh Kiên Giang ................................................................... 56
TÓM TẮT CHƢƠNG 3.............................................................................................. 57
KẾT LUẬN CHUNG .................................................................................................. 58
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 59
PHỤ LỤC..................................................................................................................... 60

10. x
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu, chữ viết tắt Ý nghĩa
1 HĐQT Hội đồng quản trị
2 MST Mã số thuế
3 BGĐ Ban giám đốc
4 GĐ Giám đốc
5 ĐH Đại học
6 CMND Chứng minh nhân dân
7 CBCNV Cán bộ công nhân viên
8 THKG Truyền hình Kiên Giang
9 NPV Ngƣời phỏng vấn
10 CNKT Công nhân kỹ thuật
11 LĐPT Lao động phổ thông
12 NN Nhà nƣớc
13 LD Liên doanh
14 ĐHNN Đại học ngôn ngữ

11. xi
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Viễn Thông FPT – chi
nhánh Kiên Giang trong 3 năm (2013 -2015)............................................................... 25
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo phòng ban .................................................................. 27
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính ..................................................................... 27
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn.................................................. 28
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi........................................................................ 29
Bảng 2.6: Tình hình biến động nhân sự của công ty..................................................... 30
Bảng 2.7: Thực trạng tuyển dụng nhân sự của công ty................................................. 31
Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng nhân sự phân theo nguồn tuyển dụng .......................... 32
Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng nhân sự phân theo phƣơng pháp tuyển dụng ............... 33
Bảng 2.10: Kế hoạch phát triển nhân sự năm 2015 so với năm 2014 .......................... 35
Bảng 2.11: Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng nhân sự theo phòng ban............................. 36
Bảng 2.12: Tỷ lệ đạt đƣợc giữa kế hoạch và thực tế tuyển dụng ................................. 40
Bảng 2.13: Chi phí tuyển dụng của công ty.................................................................. 41
Bảng 2.14: Các thƣớc đo đánh giá hiệu quả tuyển dụng năm 2015 ..............................42

12. xii
DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1.1 : Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (2013 - 2015)
....................................................................................................................................... 25
DANH SÁCH CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 : Cơ cấu tổ chức FPT Telecom – chi nhánh Kiên Giang.............................. 22
DANH SÁCH CÁC HÌNH ẢNH
Hình 1.1 : Logo công ty Cổ phần Viễn Thông FPT...................................................... 19

13. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của
khoa học công nghệ nhƣ hiện nay thì các doanh nghiệp cần tìm mọi cách phát huy
nguồn lực của mình để có thể đứng vững và phát triển. Cùng với nguồn lực tài chính,
cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật thì nguồn lực nhân sự chính là vốn quý nhất của mỗi
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn lực tài chính dồi dào cũng trở nên
vô dụng nếu thiếu đi bàn tay và trí tuệ con ngƣời tác động vào. Tất cả các hoạt động
trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con ngƣời, nếu
doanh nghiệp biết vận dụng tốt nguồn lực này thì đó là một lợi thế mạnh so với các
doanh nghiệp khác trên thị trƣờng.
Chính sách „chiêu hiền đãi sĩ‟ còn khá lạ lẫm ở Việt Nam hiện nay khi xây dựng và
định vị thƣơng hiệu của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chƣa chú trọng đến các
nguyên tắc để quyết định chiêu hiền nhằm tuyển dụng đúng ngƣời tổ chức cần và điều
gì làm nên một chính sách đãi sĩ để duy trì và phát triển toàn bộ năng lực của con
ngƣời. Vì vậy để thu hút và tuyển dụng đƣợc những nhân viên ƣu tú thì doanh nghiệp
cần phải có quy trình tuyển dụng nhân sự ƣu việt nhất. Thực hiện tốt công tác này sẽ
góp phần phần to lớn vào sự tồn tại và phát triển, tạo động lực làm việc và động viên
nhân viên, ngƣời lao động hăng hái trên mặt trận sản xuất kinh doanh.
Xuất phát từ những nhận thức của bản thân về quy trình tuyển dụng nhân sự và tầm
quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế cùng với sự hƣớng dẫn tận tình của
cô ThS. Hồ Thị Phƣơng Loan và các anh chị trong công ty Cổ phần Viễn Thông FPT –
chi nhánh Kiên Giang, em quyết định chọn phát triển đề tài trong báo cáo thực tập:
“Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ phần Viễn Thông FPT –
chi nhánh Kiên Giang”, để làm khóa luận tốt nghiệp. Đề tài này nhằm mục đích trình
bày những vấn đề cốt lõi của quá trình tuyển dụng nhân sự, thực trạng của hoạt động
tuyển dụng ở công ty, từ đó nhằm tìm hiểu, đánh giá, và đề xuất một số giải pháp, kiến

14. 2
nghị nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty Cổ phần Viễn Thông
FPT - chi nhánh Kiên Giang.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Việc lựa chọn đề tài “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ phần
Viễn Thông FPT – chi nhánh Kiên Giang” nhằm các mục tiêu sau:
+ Nghiên cứu, hệ thống hóa lý luận về vấn đề tuyển dụng nhân sự.
+ Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ phần Viễn
Thông FPT – chi nhánh Kiên Giang, làm rõ những ƣu nhƣợc điểm của quy trình
tuyển dụng.
+ Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân
sự của công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
 Đối tƣợng nghiên cứu
Lấy cơ sở thực tiễn của quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty và các hoạt động
kinh doanh để đƣa ra các giải pháp, kiến nghị phù hợp trong phạm vi toàn công ty.
 Phạm vi nghiên cứu
Không gian nghiên cứu: Việc nghiên cứu, phân tích chỉ dừng lại trong nội bộ công
ty Cổ phần Viễn Thông FPT – chi nhánh Kiên Giang
Thời gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty
Cổ phần Viễn Thông FPT – chi nhánh Kiên Giang trong khoảng thời gian từ năm 2013
đến năm 2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phƣơng pháp cơ bản đƣợc sử dụng nhƣ phƣơng pháp
phân tích dữ liệu, phƣơng pháp thu thập thông tin, tổng hợp thống kê và sắp xếp. Ngoài

15. 3
ra còn áp dụng phƣơng pháp thực tế, thực nghiệm thông qua quá trình thực tập tại công
ty. Trong quá trình nghiên cứu, tùy thời điểm và nội dung mà các phƣơng pháp đƣợc
sử dụng để giải quyết vấn đề một cách hiệu quả nhất.
5.Kết cấu của đề tài
Đề tài nghiên cứu gồm 3 chƣơng:
 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự.
 Chƣơng 2: Thực trạng của quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ phần
Viễn Thông FPT – Chi nhánh Kiên Giang.
 Chƣơng 3: Giải pháp - kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân
sự tại công ty Cổ phần Viễn Thông FPT – Chi nhánh Kiên Giang.

16. 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và tuyển dụng nhân sự
1.1.1 Khái niệm và chức năng của quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho ngƣời
lao động trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh
của tổ chức.
Chức năng của quản trị nhân sự bao gồm:
 Chức năng thu hút nguồn nhân sự: chú trọng vào vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng
nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức.
 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự: chú trọng vào việc nâng cao
nhân sự, đảm bảo kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết cho nhân viên để hoàn thành
công việc đƣợc giao, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân.
 Chức năng duy trì nguồn nhân sự: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu
quả nguồn lao động của tổ chức.
1.1.2 Vai trò và mục tiêu của quản trị nhân sự
Vai trò của quản trị nhân sự: là trung tâm trong việc thành lập và giúp tổ chức tồn
tại, phát triển trên thị trƣờng. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt
kinh tế xã hội của vấn đề lao động, là hoạt động bề sâu chìm bên trong tổ chức nhƣng
lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Mục tiêu của quản trị nhân sự: nhằm củng cố, nâng cao sự đóng góp có hiệu quả
của ngƣời lao động đối với tổ chức, đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển cá nhân của
ngƣời lao động.

17. 5
1.1.3 Khái niệm và chức năng của tuyển dụng nhân sự
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt
động nào với bất cứ vai trò nào của tổ chức.Chất lƣợng nguồn nhân lực sẽ quyết định
năng lực cạnh tranh của mọi tổ chức. Điều kiện tiên quyết để có đƣợc đội ngũ nhân sự
có chất lƣợng, đáp ứng yêu cầu của mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức là cần phải làm tốt
công tác tuyển dụng nhân sự.
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng cử viên từ những nguồn
khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn
trong số những ngƣời dự tuyển đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra.
1.1.4 Vai trò của tuyển dụng nhân sự
 Vai trò của tuyển dụng nhân sự đối với tổ chức:
Tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức trong tƣơng lai có một đội ngũ lao động có trình
độ chuyên môn cao, đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc và đóng góp tích cực vào sự
thành công của tổ chức đồng thời tạo cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân
lực so với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực, ngành nghề.
Tuyển dụng tốt tránh cho tổ chức những thiệt hại và rủi ro trong công việc, trong
hoạt động kinh doanh. Vì một khi đã tuyển đúng ngƣời vào các vị trí khác nhau trong
tổ chức thì việc đảm nhiệm công việc tổ chức yêu cầu sẽ hết sức dễ dàng và tránh đƣợc
tình trạng sai hỏng do lỗi ngƣời lao động, tiến trình sản xuất của tổ chức thuận lợi và
đạt hiệu quả, năng suất cao.
Tuyển dụng tốt giúp cho hoạt động quản lý nhân sự trở nên dễ dàng hơn, tránh gây
tổn thất về thời gian và tiền bạc đã tiêu phí cho việc vận chuyên và đào tạo lại nhân
viên sau khi tuyển dụng.

18. 6
 Vai trò của tuyển dụng nhân sự đối với ngƣời lao động:
Tuyển dụng tốt giúp những ngƣời thực sự có năng lực đƣợc làm việc và làm những
công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trƣờng và tính cách của mình, góp phần
tạo đƣợc sự thỏa mãn trong lao động từ đó tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Tuyển dụng tốt tạo đƣợc sự hài long, tin tƣởng của ngƣời lao động và sự gắn kết
trung thành của họ với tổ chức. Khi đó ngƣời lao động sẽ cảm thấy vai trò thực sự của
mình trong tổ chức, tổ chức cần mình và mình cũng sẽ sẵn sàng góp sức trong công
việc chung của tổ chức.
Tuyển dụng nhân sự tốt giúp cho ngƣời lao động có đƣợc công việc phù hợp với
mức lƣơng tƣơng xứng, ngƣời lao động sẽ không mất thời gian để tìm công việc mới.
1.1.5 Mục tiêu của tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ hàng đầu và liên tục nhằm đảm bảo có đủ
nhân sự cho hoạt động của tổ chức.Tuyển đƣợc nhân sự tốt là bƣớc khởi đầu và là nền
tảng cho sự thành công của tổ chức trong tƣơng lai.
Những sai lầm trong tuyển dụng có thể dẫn đến hậu quả xấu nhƣ: Gây tốn kém chi
phí cho tổ chức, tạo tâm lý bất an cho nhân viên, có thể liên quan đến pháp lý, ảnh
hƣởng đến uy tín tổ chức… Vì vậy, tổ chức cần xác định đƣợc mục tiêu của tuyển dụng
là thu hút ngƣời lao động có năng lực vào làm việc, tuyển đƣợc nhân viên có kiến thức,
kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với cácđòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài
hạn của tổ chức.
1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự
1.2.1 Môi trƣờng bên trong
- Hình ảnh và uy tín của công ty:
Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hƣởng trong việc thu hút ngƣời xin việc và ảnh hƣởng
tới chất lƣợng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản

19. 7
quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết
kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút đƣợc nhiều ứng viên tiềm
năng thì khả năng lựa chọn đƣợc ngƣời phù hợp với công việc là cao hơn.
- Kế hoạch hóa nhân lực:
Để tuyển dụng đƣợc những ngƣời lao động mới, tổ chức cần làm rõ: Loại lao động
nào cần tuyển? Bao nhiêu ngƣời? Khi nào?...Trả lời các câu hỏi này có liên quan chặt
chẽ với các kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức, doanh
nghiệp. Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở của tuyển dụng, ảnh hƣởng
trƣớc hết tới quy mô của tuyển dụng.
- Công tác chuẩn bị tuyển dụng:
Công tác chuẩn bị cho tuyển dụng có ảnh hƣởng rất lớn đối với tuyển dụng, nó
đƣợc thể hiện ngay từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc phân tích công việc để
đƣa ra đƣợc các yêu cầu đối với ngƣời xin việc và sự đầu tƣ cho tuyển dụng bao gồm
cả đầu tƣ về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban lãnh
đạo doanh nghiệp. Một khi tất cả các yếu tố này đều đƣợc thực hiện tốt và đồng đều thì
hiệu quả hay chất lƣợng của công tác tuyển dụng sẽ rất cao.
- Chính sách tuyển dụng
Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có những quy định cụ thể về việc tuyển nhân
viên.Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào giai đoạn phát triển của doanh
nghiệp. Những quy định đó bao gồm các nguyên tắc bắt buộc khi tuyển nhân viên.Còn
các doanh nghiệp nhỏ thƣờng linh hoạt hơn, đôi khi ngƣời ta sử dụng các mối quan hệ
cá nhân để tìm ra những ngƣời có kỹ năng và phẩm chất phù hợp với doanh nghiệp
mình.Tuy nhiên, dù áp dụng một chính sách tuyển dụng linh hoạt hay cứng nhắc,
doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao
động.
- Văn hóa công ty
Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định sự thu
hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Những tổ chức

20. 8
chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình” trong hoạt
động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền
văn hoá và ngƣợc lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng.
1.2.2 Môi trƣờng bên ngoài
- Các điều kiện về thị trƣờng lao động
Thị trƣờng lao động đƣợc thể hiện qua cung và cầu lao động. Khi cung lao động lớn
hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngƣợc lại. Khi đó, tổ
chức không chỉ tuyển đƣợc đủ số lƣợng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển đƣợc
những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, nếu chất lƣợng lao động trên thị trƣờng
là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lƣợng tuyển dụng. Nhƣ vậy, xét về cả
quy mô và chất lƣợng của cung cầu lao động trên thị trƣờng lao động đều đồng thời
ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức.
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài,
mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi
dƣỡng huấn luyện nhân viên. Nhƣ vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trƣờng
cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất đƣợc chú trọng và
cân nhắc.
- Các xu hƣớng kinh tế
Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách khác
nhau. So với trƣớc đây, ngày nay các doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiều hơn các kỹ
năng cho đội ngũ nhân viên của mình để thích ứng với các cơ hội và thách thức do toàn
cầu hóa và sự thay đổi công nghệ tạo ra. Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực
lƣợng lao động trong từng doanh nghiệp sẽ quyết định đến chất lƣợng các sản phẩm và
dịch vụ. Bởi vậy, hoạt động tuyển dụng cũng không thể không bị ảnh hƣởng bởi xu
hƣớng phát triển này.

21. 9
1.3 Xác định nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng
1.3.1 Các nguồn tuyển dụng
- Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp: là ngƣời đang làm việc cho doanh
nghiệp. Họ thƣờng đƣợc lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đảm nhận.
Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ nên
việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh nghiệp
không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì đƣợc công việc cũ, kích
thích đƣợc tinh thần và khả năng làm việc của nhân viên. Tuy nhiên khi sử dụng nguồn
nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi đƣợc chất lƣợng nguồn nhân lực.
- Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: sinh viên các trƣờng ĐH, CĐ, các
trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm việc trong tổ
chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn,
nhƣng lại cũng khó khan lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp
phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hƣớng dẫn… nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi
chất lƣợng lao động của doanh nghiệp.
1.3.2 Các phƣơng pháp tuyển dụng
 Phƣơng pháp tuyển dụng nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp:
- Thông qua bản thông báo tuyển dụng: là bản thông báo về các vị trí công
việc cần tuyển ngƣời. Bản thông báo này đƣợc gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ
chức. Với phƣơng pháp tuyển dụng này thì mang tính công khai, minh bạch, có nhiều
ứng viên tham gia, kích thích nỗ lực phấn đấu của nhân viên. Tuy nhiên phƣơng pháp
này tốn nhiều thời gian để tuyển chọn, không chủ động đƣợc nguồn lực thay thế, dễ
hình thành nhóm “ứng viên không thành công”.
- Thông qua sự giới thiệu của CBCNV trong tổ chức: ƣu điểm của phƣơng
pháp này là tiết kiệm thời gian, có độ tin cậy cao do đƣợc kiểm chứng thực tế về kinh
nghiệm. Tuy nhiên cũng có hạn chế là không tạo đƣợc phong trào thi đua, dễ nảy sinh
tiêu cực.

22. 10
- Sử dụng danh mục các kỹ năng: tổ chức thƣờng lập về từng cá nhân
ngƣời lao động, lƣu trữ phần mềm thông tin nhân sự của các tổ chức. Ƣu điểm: lựa
chọn đƣợc nhân viên phù hợp với vị trí mới, thúc đẩy nhân viên tích cực học tập và làm
việc, chủ động đƣợc nguồn lực thay thế. Hạn chế: tốn nhiều thời gian và lƣu trữ thông
tin.
 Phƣơng pháp tuyển dụng nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp:
- Sử dụng các phƣơng tiện truyền thông: nhƣ quảng cáo, truyền thông, báo
chí… Ƣu điểm: thu hút đƣợc nhiều ứng viên tham gia, tuyển đƣợc nhân viên có chất
lƣợng cao, giúp cho nhiều ngƣời biết đến công ty. Hạn chế: tốn kém chi phí, cần có
nhân lực để nhận, sàng lọc hồ sơ.
- Cử chuyên viên tuyển dụng tới các trƣờng ĐH, CĐ: với phƣơng pháp này
sẽ lựa chọn đƣợc nhân lực có chất lƣợng cao, dễ dàng định hƣớng theo mục tiêu và
chính sách của công ty. Tuy nhiên nhân viên chƣa có kinh nghiệm thực tế, tốn chi phí
đào tạo ban đầu, nguồn nhân lực cung cấp không liên tục.
- Các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: với phƣơng pháp này sẽ
tiết kiệm đƣợc thời gian, tuyển dụng đƣợc số lƣợng lao động lớn trong thời gian ngắn,
thu hút đƣợc một số lao động đang làm việc tại đối thủ cạnh tranh. Hạn chế: chất lƣợng
của các trung tâm môi giới không cao, tốn chi phí môi giới.
- Các hội chợ việc làm: với phƣơng pháp này có những ƣu điểm là ứng
viên tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ nhận đƣợc nhiều thông
tin từ ứng viên hơn. Tuy nhiên phƣơng pháp này tốn nhiều chi phí, tốn nhiều thời gian
và nhân lực.
1.4 Quy trình tuyển dụng
 Bƣớc 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Nhu cầu tuyển dụng phát sinh từ các nguồn sau: theo yêu cầu của GĐ, phòng Tổng
hợp đề nghị.
Các bộ phận căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và nhu cầu công việc phát
sinh để xác định nhu cầu tuyển dụng nhƣ sau:

23. 11
a) Tuyển dụng phục vụ yêu cầu cho công việc gì?
b) Điều kiện đòi hỏi ngƣời dự tuyển phải đáp ứng đƣợc về: trình độ chuyên môn,
kỹ thuật và những điều kiện khác tùy theo tính chất công việc.
c) Số lƣợng cần tuyển dụng.
d) Loại nhân viên: chính thức hay thời vụ.
e) Thời gian cần nhân sự.
 Bƣớc 2: Tổng hợp nhu cầu, lập kế hoạch
Tổng hợp nhu cầu
Trƣởng Phòng/ban/đơn vị tập hợp nhu cầu nhân sự của các bộ phận trực thuộc vào
phiếu đăng ký nhu cầu tuyển dụng và chuyển cho phòng Tổng hợp. Phòng Tổng hợp
phải tiến hành các bƣớc sau:
a) Xác định lại nhu cầu tuyển dụng của các phòng/ban/đơn vị về số lƣợng, yêu cầu
phục vụ cho công việc.
b) Nếu xét thấy còn có một vài chi tiết chƣa hợp lý thì trao đổi trực tiếp với trƣởng
phòng/ban/đơn vị liên quan để thống nhất việc tuyển dụng.
c) Sau khi thống nhất nhu cầu cần tuyển dụng thì tiến hành tổng hợp theo từng đối
tƣợng nhân viên, số lƣợng nhân viên cần tuyển.
Lập kế hoạch tuyển dụng:
Sau khi tổng hợp nhu cầu tuyển dụng, phòng Tổng hợp tiến hành lên kế hoạch
tuyển dụng bao gồm:
a) Số lƣợng tuyển dụng cho từng công việc.
b) Nơi cung cấp nguồn nhân lực.
c) Thời gian tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng.
d) Dự kiến thành phần tham dự phỏng vấn ứng viên.
e) Thời gian phỏng vấn.

24. 12
f) Dự toán cho chi phí tuyển dụng: kinh phí phải nằm trong khả năng tài chính cho
phép.
 Bƣớc 3: Phê duyệt
Trình GĐ phê duyệt kế hoạch tuyển dụng bao gồm chi phí tuyển dụng. Nếu GĐ chƣ
a nhất trí thì dựa trên quan điểm của GĐ, phòng Tổng hợp xác định lại nhu cầu tuyển
dụng. Nếu GĐ nhất trí thì chuyển sang bƣớc tiếp theo.
 Bƣớc 4: Thành lập hội đồng tuyển dụng
Đối với các chức danh là quản lý cấp trƣởng phòng, phó phòng trở lên thì bắt buộc
phải lập hội đồng tuyển dụng.
 Bƣớc 5: Đăng tin tuyển dụng
Sau khi kế hoạch tuyển dụng đã đƣợc duyệt, phòng Tổng hợp tiến hành đăng tin
tuyển dụng với các yêu cầu cụ thể bao gồm:
a) Vị trí và số lƣợng tuyển.
b) Mô tả công việc.
c) Yêu cầu công việc.
d) Quyền lợi.
e) Yêu cầu hồ sơ.
f) Địa điểm và thời gian nhận hồ sơ.
 Bƣớc 6: Nhận hồ sơ
Phòng Tổng hợp tiếp nhận hồ sơ của ứng viên, hƣớng dẫn ứng viên về quy trình
tuyển dụng của công ty.
 Bƣớc 7: Lọc hồ sơ
Phòng Tổng hợp tiến hành sàng lọc hồ sơ của ứng viên nhƣ sau:

25. 13
a) Kiểm tra ứng cử viên có đủ tuổi không (căn cứ CMND, kiểm tra và đối chiếu
với các giấy tờ khác, trƣờng hợp nghi ngờ ứng viên không đủ tuổi thì có thể
kiểm tra qua phỏng vấn, nếu ứng viên không đủ tuổi thì không nhận).
b) Kiểm tra ứng viên có đủ hồ sơ không ? Hồ sơ gồm:
- Sơ yếu lí lịch (bản chính – có xác nhận của chính quyền địa phƣơng).
- Giấy khám sức khỏe (bản chính – 1 bản).
- Đơn xin việc (bản chính – có xác nhận của chính quyền địa phƣơng).
- Hộ khẩu (bản sao có công chứng).
- Giấy CMND (bản sao có công chứng).
- Văn bằng chuyên môn liên quan (bản sao có công chứng).
Toàn bộ các giấy tờ đƣợc làm không quá 6 tháng tính đến ngày phòng Tổng hợp
kiểm tra. Trƣờng hợp ứng viên thiếu hồ sơ thì yêu cầu ứng viên bổ sung sau.
c) Kiểm tra ứng viên có bằng cấp chuyên môn, có kinh nghiệm đáp ứng đƣợc công
việc không?
Nếu đạt yêu cầu thì phòng Tổng hợp lập danh sách ứng viên. Sau đó phòng Tổng
hợp thông báo lịch phỏng vấn cho ứng viên, trƣờng hợp không đạt thì chuyển đến bƣớc
lƣu hồ sơ.
 Bƣớc 8: Kiểm tra kiến thức chuyên môn (bài kiểm tra viết)
- Phòng Tổng hợp thông báo lịch kiểm tra cho ứng viên.
- Phòng Tổng hợp tổ chức cho ứng viên đƣợc kiểm tra.
- Sau khi thi xong, phòng Tổng hợp tổ chức việc chấm thi, thông báo kết quả thi
cho ứng viên bằng điện thoại.
- Đối với những ứng viên kiểm tra kiến thức chuyên môn đạt yêu cầu, Phòng
Tổng hợp lập danh sách ứng viên tham dự phỏng vấn.
- Đối với các ứng viên không đạt yêu cầu thì chuyển đến bƣớc lƣu hồ sơ.

26. 14
 Bƣớc 9: Phỏng vấn
Phòng Tổng hợp có trách nhiệm thông báo về lịch phỏng vấn, lịch này đƣợc thông
báo cho ứng viên biết rõ.
Phòng Tổng hợp chuyển hồ sơ ứng viên cho ngƣời phỏng vấn để kiểm tra hồ sơ và
chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, cụ thể:
a) Các điều kiện tuyển dụng:
- Các bằng cấp, hoặc tay nghề đã đƣợc đào tạo nhƣ thế nào ?
- Ngƣời xin việc đã hiểu gì về Công ty.
- Đã có kinh nghiệm làm việc hay không? Nếu có thì thời gian là bao lâu? Đã làm
việc ở nơi nào?
- Điều kiện về ăn, ở, đi lại nếu đƣợc tiếp nhận.
- Tìm hiểu đôi nét về nhân thân, hoàn cảnh gia đình.
- Nguyện vọng khi đƣợc tiếp nhận làm việc.
b) Nghiệp vụ chuyên môn
Tùy theo đối tƣợng ngƣời phỏng vấn sẽ phỏng vấn, trắc nghiệm về trình độ chuyên
môn, kỹ thuật.
Đối với những ứng viên phỏng vấn đạt yêu cầu, phòng Tổng hợp sẽ gửi thƣ mời
nhận việc.
Đối với các ứng viên không đạt yêu cầu thì chuyển đến bƣớc lƣu hồ sơ.
 Bƣớc 10: Thƣ mời nhận việc
Trên cơ sở phê duyệt của GĐ, Phòng Tổng hợp gửi thƣ mời nhận việc cho ứng viên
đạt yêu cầu đến công ty để hƣớng dẫn thời gian làm việc, các quy định của công ty, các
công việc cần thực hiện…

27. 15
 Bƣớc 11: Thông báo tuyển dụng
Phòng Tổng hợp ra thông báo tuyển dụng những ứng viên đạt yêu cầu, phổ biến
thông báo đến toàn công ty.
 Bƣớc 12: Thử việc
Việc tiếp nhận và thử việc nhƣ thế nào đƣợc thực hiện theo biểu mẫu. Nếu ứng viên
thử việc đạt yêu cầu sẽ trở thành nhân viên chính thức của công ty. Trƣờng hợp không
đạt yêu cầu thì chuyển đến bƣớc lƣu hồ sơ.
 Bƣớc 13: Lƣu hồ sơ
Sau khi ứng viên trở thành nhân viên chính thức của công ty thì công ty sẽ lƣu hồ
sơ của ứng viên lại và những ứng viên không đạt yêu cầu thì công ty cũng lƣu hồ sơ lại.
 Bƣớc 14: Kết thúc tuyển dụng
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bƣớc trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo
theo đúng yêu cầu tuyển dụng đề ra thì hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định kết thúc
việc tuyển dụng.
1.5 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng
Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu
quả tuyển dụng. Doanh nghiệp bỏ ra bao nhiêu chi phí để tiến hành tuyển dụng, những
chi phí này có hợp lý hay không và liệu có thể cắt giảm đƣợc chi phí này hay không.
Trong tuyển dụng nhân sự, đề đạt đƣợc kết quả cao thì phải chú ý tới nhà tuyển
dụng có đạt tính khách quan trong quá trình tuyển dụng hay không, cũng nhƣ các ứng
viên có đạt tính chủ quan tức là nắm bắt đƣợc thông tin đầy đủ và đúng nhất về bản
thân mình, dự đoán chính xác về mức độ thực hiện các công việc trong tƣơng lai, điểm
mạnh, điểm yếu của mình. Nhà quản trị cần đánh giá quá trình tuyển dụng để nhìn
nhận kết quả và rút kinh nghiệm.

28. 16
1.6 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với các hoạt động khác của quản trị
nhân sự
 Mối quan hệ của tuyển dụng nhân sự với phân tích công việc
Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu
của công việc và là cơ sở để ngƣời lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất. Qua
hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính chất, đặc
trƣng của từng công việc. Từ đó sẽ đƣa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng công việc,
kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để ngƣời lao động có thể thực hiện tốt
công việc đƣợc giao, đồng thời đƣa ra các mức lƣơng phù hợp với những vị trí công
việc đó. Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu
công việc với ngƣời thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc,…
Phân tích công việc đƣợc coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân sự. Bởi tuyển
dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để lựa chọn
ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trƣớc khi tiến
hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm đƣợc vị trí cần tuyển là vị trí nào? Nhân viên ở
những vị trí đó có thể làm những công việc gì? Từ đó hình thành những tiêu chuẩn cho
từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này đƣợc hình thành qua phân
tích công việc. Do đó, hoạt động tuyển dụng đạt đƣợc chất lƣợng cao thì các tiêu chuẩn
thực hiện công việc đƣa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao.
 Mối quan hệ của tuyển dụng nhân sự với đánh giá thực hiện công việc
Tuyển dụng đƣợc những ngƣời lao động có trình độ lành nghề thấp, kỹ năng chƣa
vững thì kết quả thực hiện công việc của họ sẽ thấp. Trong quá trình vì kinh nghiệm và
kỹ năng chƣa nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra có chất lƣợng không cao từ đó sẽ gây
khó khăn cho doanh nghiệp trong việc đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó,
không những tuyển dụng lao động có trình độ thấp sẽ làm cho doanh nghiệp phải tốn
nhiều chi phí, công sức trong việc đào tạo lại mà còn làm cho công tác đánh giá thực
hiện công việc của họ gặp nhiều khó khăn. Từ đó, ta có thể thấy rõ đƣợc vai trò của

29. 17
hoạt động tuyển dụng nhân sự với các chức năng khác của quản trị nhân sự và trong tổ
chức.
Kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động tại một thời điểm nào đó sẽ là một
trong những yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động sản xuất chung của toàn doanh
nghiệp, vì vậy đánh giá thực hiện công việc chính xác là một việc cần thiết. Trên thực
tế công tác đánh giá sẽ thuận lợi hơn với những ngƣời lao động có trình độ chuyên
môn cao. Ngƣời lao động đƣợc tuyển mới có trình độ chuyên môn cao, thao tác nhanh
nhẹn, kết quả sản xuất ít sai sót nên sẽ dễ dàng đánh giá kết quả thực hiện công việc,
chuyên môn tay nghề cao tạo thuận lợi cho đánh giá thực hiện công việc của họ cũng
nhƣ giúp cho ngƣời lao động yên tâm hơn khi làm việc và gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp.

30. 18
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị nhân sự và tuyển dụng nhân
sự, vai trò của quản trị nhân sự, vai trò của tuyển dụng, mục tiêu và các yếu tố ảnh
hƣởng đến công tác tuyển dụng,…Phần trọng tâm mà chƣơng 1 hƣớng tới là nội dung
về tuyển dụng và cơ sở thực tiễn về công tác tuyển dụng. Bên cạnh việc đƣa ra quy
trình tuyển dụng, đánh giá hiệu quả tuyển dụng cũng nhƣ các nguồn và phƣơng pháp
tuyển dụng cần thiết thì nội dung chƣơng cũng nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa tuyển
dụng nhân sự với các hoạt động khác của quản trị nhân sự, giúp ngƣời đọc hiểu rõ hơn
về tuyển dụng nói chung và hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự nói riêng.
Từ đó có thể thấy, để xây dựng đƣợc một quy trình tuyển dụng khoa học, giúp cho
công ty tiếp cận, thu hút, tuyển dụng đƣợc nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc yêu cầu phát
triển của công ty, góp phần làm cho công ty phát triển vững mạnh thì trƣớc tiên cần
phải có nền tảng từ các kiến thức trên để hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự của
công ty.
Các kiến thức cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự đƣợc trình bày ở chƣơng 1 là cơ
sở để chúng ta hiểu rõ hơn về công ty Cổ phần Viễn Thông FPT – chi nhánh Kiên
Giang. Sau đây em xin giới thiệu thực trạng của quy trình tuyển dụng nhân sự tại công
ty Cổ phần Viễn Thông FPT – chi nhánh Kiên Giang.

31. 19
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH KIÊN GIANG
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Viễn Thông FPT – chi nhánh Kiên
Giang
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Đƣợc thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT khởi đầu từ
Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Internet
đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam”. Sau hơn 18 năm hoạt động, FPT
Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet
hàng đầu khu vực với hơn 6000 nhân viên, 60 chi nhánh trong và ngoài nƣớc.
Hình 1.1 : Logo công ty Cổ phần Viễn Thông FPT
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) là đơn vị thành viên trực thuộc
Công ty cổ phần FPT.
- Tên doanh nghiệp : Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom)
- Trụ sở chính : Tầng 2, tòa nhà FPT Cầu Giấy, phố Duy Tân, phƣờng Dịch Vọng
Hậu, quận Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam
- Chủ tịch HĐQT : CHU THỊ THANH HÀ
- Tổng Giám Đốc : NGUYỄN VĂN KHOA
- Vốn điều lệ: 1.246.198.090.000 VND ( Năm 2015)
- Ngành nghề : Công nghệ thông tin – Viễn thông

32. 20
2.1.2 Giới thiệu chung về chi nhánh Kiên Giang
- Địa chỉ: Số 259 Nguyễn Bỉnh Khiêm, phƣờng Vĩnh Thanh, Rạch Giá, Kiên
Giang
- Giám đốc chi nhánh: TRẦN TRIỆU HÙNG
- MST: 0101778163023
- Năm thành lập: 10/2009
- Điện thoại : (077) 3730222
- Website : www.fptkiengiang.com
2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển
Năm 1997: Thành lập trung tâm dịch vụ trực tuyến (FPT online Exchange).
Năm 1998: Nhà cung cấp dịch vụ Internet đứng thứ 2 Việt Nam với 31% thị phần.
Năm 1999: Phát triển với 13.000 thuê bao Internet cung cấp dịch vụ thiết kế và lƣu
trữ web.
Năm 2001: Ra đời trang tin nhanh VnExpress.net
Năm 2002: Chính thức trở thành nhà cung cấp dịch vụ cổng kết nối Internet.
Năm 2003: Đƣợc cấp giấy phép cung cấp dịch vụ Internet Phone. Trung tâm FPT
Internet đƣợc chuyển đổi thành công ty truyền thông FPT.
Năm 2004: Một trong những công ty đầu tiên cung cấp dịch vụ ADSL tại Việt
Nam. Tháng 5/2004 mở thêm nhiều đƣờng kết nối Internet quốc tế.
Năm 2005: Thành lập Công ty cổ phần Viễn Thông FPT (FPT Telecom) với vốn
điều lệ là 33.000.000.000 VND.
Năm 2006: Cung cấp dịch vụ truy cập Internet bằng cáp quang tại Việt Nam.
Năm 2007: FPT Telecom đƣợc Bộ thông tin và truyền thông trao giấy phép “Thiết
lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông”.

33. 21
Năm 2008: FPT Telecom chính thức hoạt động theo mô hình tổng công ty với 9
thành viên đƣợc thành lập mới.
Năm 2009: FPT Telecom đã triển khai thành công dự án thử nghiệm công nghệ
WiMAX di động với tần số 2,3 Ghz tại trụ sở và chính thức triển khai gói cƣớc mới
Triple play.
2.1.4 Chức năng và lĩnh vực hoạt động
- Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng.
- Đại lý cung cấp sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet.
- Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động.
- Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng, điện thoại di động.
- Đại lý cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động.
- Đại lý cung cấp dịch vụ truyền hình, phim ảnh, âm nhạc trên mạng Internet,
điện thoại di động.
- Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, Internet.
2.1.5 Đối thủ cạnh tranh của công ty
- Tập đoàn Bƣu chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT) là nhà cung cấp dịch vụ
đầu tiên đặt nền móng cho sự phát triển của ngành Viễn thông Việt Nam.
- Công ty Viễn Thông Quân Đội Viettel là doanh nghiệp có số trạm và mạng lƣới
phân phối rộng nhất ở Việt Nam.
Đây là hai đối thủ cạnh tranh có tiềm lực tài chính mạnh và có thƣơng hiệu trên thị
trƣờng.

34. 22
2.1.6 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1.1 : Cơ cấu tổ chức FPT Telecom – chi nhánh Kiên Giang
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)
Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
 Giám đốc
Giám đốc đứng đầu công ty, là ngƣời chịu trách nhiệm trực tiếp với công ty về việc
tổ chức thực hiên chức năng nhiệm vụ của khối nghiệp vụ chuyên môn đạt hiệu quả
cao nhất, vừa đại diện cho Nhà nƣớc vừa là ngƣời đại diện cho cán bộ công nhân viên
quản lý và điều hành hoạt động cho đơn vị thực hiện theo đúng chế độ, chính sách,
pháp luật của Nhà nƣớc. Ban giám đốc chỉ đạo trực tiếp đến các bộ phận chuyên môn,
phân công nhiệm vụ rõ ràng và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tiềm năng vốn có,
mạnh dạn giải quyết những khó khăn và định hƣớng nhiệm vụ trong thời gian tới.

35. 23
 Phòng Tổng hợp
Tham mƣu giúp việc trong các lĩnh vực về tổ chức - cán bộ, chế độ - chính sách, lao
động - tiền lƣơng và hành chính - quản trị, bao gồm: Thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân
sự; Hoạch định nguồn quản trị nhân sự; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Quản lý
chế độ tiền lƣơng, thƣởng- phúc lợi; Quản trị hành chính. Đồng thời tham mƣu giúp việc
trong công tác tổ chức, quản lý và giám sát hoạt động kinh tế, tài chính, hạch toán và
thống kê. Theo dõi, phân tích tình hình biến động tài sản, nguồn vốn tại công ty và cung
cấp thông tin tình hình tài chính kinh tế cho GĐ trong công tác điều tra và hoạch định sản
xuất kinh doanh.
Nhiệm vụ:
Hoạch định và dự báo nhu cầu về nhân sự, tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng.
Quản lý tài sản, nguồn vốn và các nguồn lực kinh tế của công ty theo quy định của
Pháp luật.
Xác định và phản ánh chính xác, kịp thời kết quả kiểm kê định kỳ tài sản, nguồn vốn.
Lƣu trữ, bảo quản chứng từ, sổ sách kế toán, bảo mật số liệu kế toán - tài chính theo
quy định của Pháp luật có liên quan và Điều lệ công ty.
Tổ chức thực hiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Tổ chức công tác quản lý quan hệ lao động (HĐLĐ, BHXH, BHYT, BHNT,…).
Tổ chức thực hiện công tác quản lý chế độ tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi, nâng bậc
lƣơng, triển khai thang, bảng lƣơng, chấm công trả lƣơng,…
Tổ chức thực hiện công tác quản lý hành chính…
 Phòng Kinh doanh
Tham mƣu giúp việc cho GĐ công ty hoạch định các phƣơng án, chiến lƣợc kinh
doanh của toàn công ty. Trực tiếp nghiên cứu thị trƣờng, tìm kiếm khách hàng tiềm năng.

36. 24
Xây dựng kế hoạch và tổng hợp kết quả thực hiện theo định kỳ và báo cáo cơ quan cấp
trên khi có yêu cầu.
Nhiệm vụ:
Tham mƣu xây dựng chính sách bán hàng, bao gồm chính sách về giá, khuyến mãi,
chiết khấu và các chƣơng trình quảng bá, tiếp cận đến khách hàng để trình GĐ phê
duyệt.
Đề xuất chính sách cho khách hàng, nhóm khách hàng, trình GĐ và thực hiện theo
chính sách đƣợc phê duyệt.
Lập mục tiêu, kế hoạch bán hàng trình GĐ phê duyệt định kỳ và thực hiện tổ chức
triển khai bán các sản phẩm và dịch vụ thuộc chức năng nhằm đạt mục tiêu đã đƣợc
phê duyệt.
Tìm kiếm và phát triển khách hàng mới thuộc nhóm khách hàng mục tiêu của công
ty.
Tìm kiếm khách hàng thực hiện đầu tƣ, góp vốn liên doanh, liên kết theo kế hoạch
và chiến lƣợc phát triển của công ty.
Tìm kiếm, duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng, chăm sóc khách hàng
theo chính sách của công ty.
Thu thập và quản lý thông tin khách hàng và hồ sơ khách hàng theo quy định. Đầu
mối về việc thu nhập, quản lý thông tin khách hàng để phục vụ cho công tác đánh giá
xếp hạng khách hàng, thẩm định và tái thẩm định các hồ sơ khách hàng.
 Phòng Kỹ thuật
Thiết kế mẫu mã, trang trí theo yêu cầu của khách hàng.
Nghiên cứu kiểm tra toàn bộ tài liệu kỹ thuật của từng mẫu hàng.
Lập bảng mẫu nguyên phụ liệu cho từng mẫu hàng.
Xây dựng công nghệ cho mã hàng theo quy định viễn thông hoàn chỉnh.

37. 25
Xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật.
Chuyển toàn bộ mẫu, quy trình kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận.
2.1.7 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (2013 – 2015)
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Viễn Thông FPT
– chi nhánh Kiên Giang trong 3 năm (2013 -2015)
(Đơn vị: Triệu đồng)
2013 2014 2015
Tổng doanh
thu
3.965 7.621 9.778
Tổng chi phí 2.886 4.267 5.686
Tổng lợi nhuận 1.079 3.354 4.092
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Qua bảng tình hình hoạt động kinh doanh trên cho ta thấy:
- Tổng doanh thu của công ty Cổ phần Viễn Thông FPT – chi nhánh Kiên Giang
từ năm 2013 đến năm 2015 tăng 5.813 triệu đồng. Điều đó phản ánh đƣợc sự phát triển
liên tục qua từng giai đoạn của công ty. Mặc dù cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu
trong những năm gần đây đã ảnh hƣởng lớn đến kinh tế Việt Nam, chỉ giá tiêu dùng
tăng cao, nguồn thu nhập hạn chế, buộc ngƣời dân phải thay đổi thói quen tiêu dùng

38. 26
tăng cƣờng tiết kiệm, hạn chế tiêu dùng, gây ảnh hƣởng đến việc kinh doanh phát triển
các dịch vụ, trong đó có dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin. Nhƣng công ty Cổ
phần Viễn Thông FPT – chi nhánh Kiên Giang đã tìm kiếm đƣợc những hợp đồng lớn,
thu hút đƣợc những khách hàng của nhà mạng chiếm thị phần không nhỏ nhƣ VNPT và
Viettel.
- Tổng chi phí từ năm 2013 đến năm 2015 tăng 2.800 triệu đồng do công ty đầu
tƣ vào loại hình dịch vụ mới OneTV, iShopping và tăng cƣờng đào tạo đội ngũ nhân
viên, kỹ thuật …
- Tổng lợi nhuận từ năm 2013 đến năm 2015 tăng 3.013 triệu đồng do công ty
duy trì và phát triển tốc độ tăng trƣởng các dịch vụ hiện có, tìm kiếm đƣợc lƣợng đơn
hàng lớn, đặc biệt là sự nổ lực của cán bộ nhân viên, kỹ thuật không ngừng nghiên cứu,
tìm tòi và đƣa ra các sản phẩm, dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng
cao của thị trƣờng.
Qua đó ta có thể thấy hoạt động kinh doanh của công ty đang trên đà phát
triển, xác định đƣợc vị trí thƣơng hiệu, nhận đƣợc sự tín nhiệm của khách hàng, bộc lộ
những khả năng mở rộng kinh doanh trong tƣơng lai.
2.2 Phân tích thực trạng của quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ phần
Viễn Thông FPT – Chi nhánh Kiên Giang
2.2.1 Tình hình nhân sự trong 3 năm (2013 – 2015)
Công ty đã ý thức đƣợc rằng yếu tố con ngƣời đóng vai trò rất quan trọng trong việc
thành công hay thất bại của doanh nghiệp, việc phân công và bố trí lao động đúng ngành
nghề, đúng chuyên môn sẽ phát huy đƣợc hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Hàng năm
công ty luôn có bản theo dõi về lao động , trong đó chỉ rõ về tổng số lao động, trình độ
lao động, kết cấu lao động..

39. 27
Theo phòng ban:
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo phòng ban
Đơn vị: Ngƣời
Phòng/ Ban
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ
Tổng Hợp 2 7 2 8 2 9
Kinh Doanh 20 6 35 4 35 4
Kỹ Thuật 10 0 10 0 11 0
BGĐ 2 0 1 0 1 0
Tổng 47 60 62
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)
Qua bảng 2.2 cho thấy tổng số lao động tăng dần từ năm 2013 đến 2015. Trong đó
năm 2014 tăng lên so với năm 2013 số lƣợng đáng kể là 13 ngƣời do phòng Kinh
doanh triển khai các dự án lớn nên số nhân viên đƣợc bổ sung. Số lƣợng nhân viên năm
2015 so với năm 2014 chỉ tăng thêm 1 ngƣời ở phòng Tổng hợp và 1 ngƣời ở phòng
Kỹ thuật vì năm 2015 công ty đã ổn định đƣợc tình hình nhân sự.
Theo giới tính:
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính
Đơn vị: Ngƣời
Chỉ tiêu
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng %
Nam 34 72,34 48 80 49 79,03
Nữ 13 27,66 12 20 13 20,97
Tổng 47 60 62
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)

40. 28
Qua bảng 2.3 ta thấy số lao động nam chiếm số lƣợng cao hơn so với lao động nữ
và tăng dần qua các năm. Điều này là phù hợp với đặc điểm kinh doanh của công ty
trong việc đòi hỏi lƣợng lao động kỹ thuật. Cụ thể là năm 2014 số lƣợng lao động nam
tăng 14 ngƣời so với năm 2013, năm 2015 thì chỉ tăng 1 ngƣời so với năm 2014. Số
lƣợng nữ vẫn giữ mức bình ổn là 13 ngƣời, riêng năm 2014 số lƣợng nữ giảm 1 ngƣời
là do nhân viên này tự ý nghỉ việc không báo trƣớc nên công ty hoàn toàn bị động. Lao
động nữ chủ yếu tập trung ở phòng Tổng hợp và phòng Kinh doanh.
Theo trình độ chuyên môn:
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Đơn vị: Ngƣời
Trình độ chuyên
môn đƣợc đào tạo
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng %
Đại học 40 85,11 49 81,67 51 82,26
Đang học ĐH 1 2,13 2 3,33 2 3,23
Cao đẳng 2 4,26 5 8,33 5 8,06
Trung, sơ cấp 2 4,26 2 3,33 2 3,23
Lao động phổ thông 2 4,26 2 3,33 2 3,23
Tổng 47 60 62
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)
Qua bảng 2.4 ta thấy đội ngũ lao động của công ty có chất lƣợng cao và tăng dần từ
năm 2013 đến năm 2015. Trong đó số lƣợng lao động có trình độ đại học chiếm trên
80% , năm 2015 tăng 11 ngƣời so với năm 2013. Sự biến động này là hoàn toàn hợp lý
do công ty không ngừng bổ sung thêm lƣợng nhân viên có trình độ cao để phát huy tối
đa khả năng sáng tạo và linh hoạt nhằm nắm bắt những cơ hội mới. Số lƣợng lao động
có trình độ đang học đại học, cao đẳng đƣợc nâng cao. Số lƣợng lao động trung, sơ cấp
và lao động phổ thông vẫn giữ ổn định qua 3 năm. Chứng tỏ công ty vừa tạo điều kiện

41. 29
cho ngƣời lao động phát triển năng lực vừa đảm bảo các mục tiêu hoạt động của công
ty.
Theo độ tuổi:
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Đơn vị: Ngƣời
Chỉ tiêu
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng %
Từ 18 - 30 tuổi 43 91,49 55 91,67 57 91,94
Từ 30 - 40 tuổi 4 8,51 5 8,33 5 8,06
Trên 40 tuổi 0 0 0 0 0 0
Tổng 47 100 60 100 62 100
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)
Qua bảng 2.5 ta thấy công ty có lƣợng lao động trẻ từ 18 đến 30 tuổi dồi dào, chiếm
hơn 90% số lƣợng lao động của cả công ty. Do ngành viễn thông có đặc thù là phải bắt
kịp xu thế và công nghệ từng phút từng giây đổi mới nên những ngƣời trẻ nhiệt huyết,
năng động, thích tìm tòi, khám phá là sự lựa chọn ƣu việt trong việc quyết định sự
thành công của công ty. Ngoài ra, số lao động từ 30 đến 40 tuổi chiếm tỷ lệ còn lại, đây
là những ngƣời có năng lực chuyên môn cao, dày dặn kinh nghiệm, đa phần giữ chức
vụ quan trọng của công ty.

42. 30
Tình hình biến động nhân sự tại công ty:
Bảng 2.6: Tình hình biến động nhân sự của công ty
Đơn vị: Ngƣời
Năm
Số lao
động đầu
kỳ báo cáo
Số lao động tăng
trong kỳ
Số lao động giảm
trong kỳ
Số lao động báo
cáo cuối kỳ
Tuyển
ngoài
Đề bạt và
thuyên
chuyển
Hƣu
trí
Thôi việc
và chuyển
công tác
2013 46 28 2 0 27 47
2014 47 29 2 0 16 60
2015 60 35 1 0 33 62
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)
Qua bảng 2.6 ta thấy tình hình nhân sự của công ty có sự biến động qua
các năm. Năm nào công ty cũng có nhu cầu tuyển dụng nhân sự và con số tuyển dụng
cũng tăng dần qua các năm. Cụ thể năm 2014 tuyển thêm 1 ngƣời so với năm 2013,
năm 2015 tuyển thêm 6 ngƣời so với năm 2014. Tuy nhiên số lao động thôi việc và
chuyển công tác cũng chiếm tỷ lệ tƣơng đối nhiều. Do thu nhập của ngƣời lao động tại
công ty thấp hơn so với mặt bằng của các công ty cùng ngành nghề, chƣa có các chính
sách đãi ngộ thu hút và giữ chân ngƣời lao động.
2.2.2 Thực trạng tuyển dụng trong 3 năm (2013 – 2015)
Trong 3 năm gần đây, do nhu cầu của hoạt động kinh doanh thay đổi, đồng thời đáp
ứng những trƣờng hợp biến động về nhân lực nên phòng Tổng hợp đã tiến hành hoạt
động tuyển dụng và thu đƣợc những kết quả nhất định.

43. 31
Bảng 2.7: Thực trạng tuyển dụng nhân sự của công ty
Đơn vị: Ngƣời
Năm Nhu cầu tuyển
dụng
Số hồ sơ xin
việc
Số ứng viên
thử việc
Số ứng viên
đƣợc tuyển
2013 31 654 39 28
2014 32 983 44 29
2015 37 1472 52 35
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)
Nhìn vào thực trạng tuyển dụng của công ty từ năm 2013 đến năm 2015 có thể thấy
số lƣợng tuyển dụng tƣơng đối lớn và nhu cầu tuyển dụng tăng dần qua các năm. Trong
3 năm, số lƣợng ứng viên xin việc tăng 818 ngƣời là do công ty sử dụng tất cả các kênh
tuyển dụng mà không tập trung vào việc lựa chọn và sử dụng kênh tuyển dụng hiệu
quả. Các kênh tuyển dụng đã nhận đại trà các hồ sơ mà không có điều kiện đặt ra theo
yêu cầu của công ty, vấn đề này đã làm công ty tốn kém chi phí không hiệu quả, công
ty cần nghiên cứu và chọn lọc lại các kênh tuyển dụng. Mặt khác là do vị thế và thƣơng
hiệu của công ty đã thu hút số lƣợng hồ sơ xin việc, một lời đáng khen cho việc phát
triển hình ảnh của công ty trên thị trƣờng.
Trong 3 năm, số lƣợng ứng viên thử việc tăng 13 ngƣời, chứng tỏ sức hút của công
ty tăng dần qua các năm. Tuy nhiên, điều đáng lo ngại là số ứng viên công ty cho thử
việc đã vƣợt mức chỉ tiêu nhu cầu đặt ra ban đầu, tức là bộ phận tuyển dụng đã không
làm đúng kế hoạch đặt ra, làm phát sinh khá lớn số lƣợng thử việc, cụ thể năm 2015 số
ứng viên thử việc vƣợt mức 40% so với nhu cầu tuyển dụng. Nhƣng có thể đó cũng là
kế hoạch của bộ phận tuyển dụng đặt ra để sau khi thử việc thì sàng lọc lại nhằm tuyển
ra số lƣợng ứng viên xuất sắc nhất theo nhu cầu tuyển dụng.
Trong 3 năm, số lƣợng ứng viên đƣợc tuyển tăng 7 ngƣời, chứng tỏ kế hoạch tuyển
dụng nhân sự của công ty tăng lên. Đồng thời ta thấy quy trình tuyển dụng chƣa đƣợc
tiến hành nghiêm túc, khoa học do sự chênh lệch giữa kế hoạch đặt ra và thực tế tuyển

44. 32
dụng, cụ thể năm 2015 chỉ tuyển 35 ngƣời trong khi nhu cầu là 37 ngƣời. Do đó, quy
trình tuyển dụng của công ty cần có sự thay đổi tích cực hơn trong thời gian tới.
2.2.3 Phân tích nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng
 Nguồn tuyển dụng:
Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng nhân sự phân theo nguồn tuyển dụng
Đơn vị: Ngƣời
Nguồn tuyển
dụng
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Bên trong 2 2 1
Bên ngoài 26 27 34
Tổng số 28 29 35
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)
Qua bảng 2.8 ta thấy trong 3 năm trở lại đây, nguồn tuyển dụng chủ yếu
của công ty là nguồn bên ngoài, số lao động đƣợc tuyển từ nguồn nội bộ chiếm một tỷ
trọng rất nhỏ trong tổng số lao động đƣợc tuyển. Năm 2013, số lao động tuyển từ nội
bộ là 2 ngƣời, số lao động đƣợc tuyển từ nguồn bên ngoài là 26 ngƣời. Năm 2014, số
lao động tuyển từ nội bộ cũng là 2 ngƣời, không tăng so với năm 2013, số lao động
đƣợc tuyển từ nguồn bên ngoài là 27 ngƣời. Năm 2015, số lao động tuyển từ nội bộ là
1 ngƣời, số lao động đƣợc tuyển từ nguồn bên ngoài là 34 ngƣời. Do định hƣớng phát
triển nguồn nhân sự của công ty là mở rộng quy mô nhân sự và dần trẻ hóa đội ngũ
nhân viên để khai thác thế mạnh của những ngƣời trẻ nên công ty tập trung khai thác
nguồn tuyển dụng bên ngoài, mặc dù công ty phải mất chi phí quảng cáo, đào tạo,
hƣớng dẫn...

45. 33
 Phƣơng pháp tuyển dụng:
Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng nhân sự phân theo phƣơng pháp tuyển dụng
Đơn vị: Ngƣời
Phƣơng pháp tuyển dụng Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Nội bộ:
Giới thiệu của CBCNV trong
công ty
1 1 0
Thông báo tuyển dụng đến tất
cả các nhân viên
1 1 1
Bên ngoài:
Đăng quảng cáo trên các
phƣơng tiện truyền thông
14 16 18
Hội chợ việc làm 4 3 5
Tuyển dụng từ các trƣờng đại
học, cao đẳng
8 8 11
Tổng số 28 29 35
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)
Qua bảng 2.9 ta thấy công ty ƣu tiên cho phƣơng pháp tuyển dụng bên
ngoài, cụ thể là năm 2015 phƣơng pháp tuyển dụng bên ngoài chiếm 97% trên tổng số
ngƣời tuyển dụng. Do chiến lƣợc phát triển nhân sự mà công ty áp dụng nhiều phƣơng
pháp tuyển dụng nhƣ thông báo tuyển dụng rộng rãi qua các phƣơng tiện truyền thông
nhƣ đài phát thanh, kênh truyền hình địa phƣơng THKG, báo chí… Từ năm 2013 đến
năm 2015 kết quả tuyển dụng dựa trên phƣơng tiện truyền thông tăng liên tục chứng tỏ
phƣơng pháp này đạt hiệu quả cao. Ngoài ra, tại Sân vận động tỉnh Kiên Giang vào
tháng 4 hàng năm có hội chợ việc làm, công ty cũng đến đây để tận dụng cơ hội quảng
bá thƣơng hiệu, tìm thêm đối tác và tuyển dụng trực tiếp. Một phƣơng pháp nữa cũng
đƣợc công ty sử dụng nhiều là cử cán bộ tuyển dụng trực tiếp đến các trƣờng đại học,
cao đẳng để tuyển dụng nhƣ trƣờng Đại học Kiên Giang, Đại học Nha Trang, Cao đẳng

46. 34
Kinh tế - Kỹ thuật, Cao đẳng Cộng đồng… Cụ thể là năm 2015, kết quả tuyển dụng
qua phƣơng pháp này chiếm 31% trên tổng số ngƣời tuyển dụng.
 Đánh giá nguồn vả phƣơng pháp tuyển dụng của công ty:
+ Nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng bên trong của công ty thƣờng tập trung vào
những nhân viên có kinh nghiệm từ đó có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá
năng lực, phẩm chất của họ, khuyến khích nhân viên trong công ty có cơ hội thăng tiến
và giúp họ dễ dàng hòa nhập vào môi trƣờng làm việc cũng nhƣ giảm bớt đƣợc thời
gian, công sức cho việc tuyển dụng của công ty. Tuy nhiên do quy mô của công ty
không lớn nên nếu tuyển dụng nội bộ với số lƣợng nhiều sẽ gây ra tình trạng thiếu hụt
lao động.
+ Nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng bên ngoài giúp công ty đổi mới nguồn nhân
lực, có nguồn nhân lực dồi dào, phong phú, giúp cho việc tuyển dụng có thể lựa chọn
đƣợc những ứng viên ƣu tú, phù hợp nhất. Mặt khác, tuyển dụng từ nguồn bên ngoài
cũng tạo ra sức ép về việc làm đối với nguồn nhân lực trong công ty từ đó tạo động lực
giúp họ tăng năng suất lao động cho công ty.
2.2.4 Phân tích tiêu chuẩn tuyển dụng
Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lƣợc nhân sự, định
hƣớng viễn cảnh của công ty và bầu không khí văn hoá của công ty. Tại công ty Cổ
phần Viễn Thông FPT – chi nhánh Kiên Giang, đây là một công ty có các bộ phận
nhân sự cũng khá đơn giản và thu gọn, không có nhiều phòng ban nhƣ những doanh
nghiệp lớn khác. Tuy nhiên, các bộ phận nhân sự tại công ty đã đi vào hoạt động có
quy củ và ổn định, công ty cũng có một số tiêu chuẩn khá cụ thể và rõ ràng để tuyển
chọn nhân viên theo từng chức danh, phù hợp với nhu cầu công việc.
Mỗi một chức danh đều có bảng tiêu chuẩn công việc phù hợp tạo điều kiện thuận
lợi hơn cho bộ phận nhân sự và ban lãnh đạo công ty trong việc tuyển chọn nhân viên.
Cụ thể với một số chức danh nhƣ sau:

47. 35
Danh mục khối kinh doanh Danh mục khối tổng
hợp
Danh mục khối kỹ
thuật
- Trƣởng phòng kinh doanh
- Nhân viên kinh doanh
- Nhân viên chăm sóc khách
hàng
- Nhân viên Marketing
- Trƣởng phòng tổng hợp
- Kế toán tổng hợp
- Nhân viên nhân sự
- Nhân viên thu ngân
- Kỹ thuật trƣởng
- Nhân viên kỹ thuật
Xem biểu mẫu (số 01/TD, số 02/TD).
2.2.5 Quy trình tuyển dụng
(Xem phụ lục)
 Bƣớc 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Dựa vào mục tiêu, kế hoạch dài hạn của công ty mà các bộ phận xác định nhu cầu
tuyển dụng. Cơ sở để xác định nhu cầu là khối lƣợng công việc, sự thay đổi cơ cấu tổ
chức, khả năng tài chính… Cụ thể là năm 2015 công ty quyết định tăng 16% nhân sự
so với năm 2014, tƣơng đƣơng với 5 ngƣời, trong đó bao gồm:
Bảng 2.10: Kế hoạch phát triển nhân sự năm 2015 so với năm 2014
Phòng/Ban Tỷ lệ tăng (%) Số lƣợng tăng (ngƣời)
Tổng Hợp 6,4 2
Kinh Doanh 3,2 1
Kỹ Thuật 6,4 2
Tổng 16 5
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)
Căn cứ vào bảng 2.10, ta thấy các bộ phận phải tuân thủ theo kế hoạch của công ty
mà quyết định số lƣợng tuyển dụng, đối tƣợng tuyển dụng.

48. 36
 Bƣớc 2: Tổng hợp nhu cầu, lập kế hoạch
Tổng hợp nhu cầu
Các bộ phận tập hợp lại nhu cầu nhân sự rồi chuyển cho phòng Tổng hợp, cụ thể
năm 2015 theo kế hoạch công ty chỉ cho phép phòng Tổng hợp và phòng Kỹ thuật
tuyển dụng tăng thêm 2 ngƣời còn phòng Kinh doanh thì tăng thêm 1 ngƣời so với năm
2014.
Bảng 2.11: Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng nhân sự theo phòng ban
Đơn vị: Ngƣời
Phòng/Ban Năm 2014 Năm 2015
Tổng Hợp 7 9
Kinh Doanh 21 22
Kỹ Thuật 4 5
Tổng 32 37
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)
Nếu tổng hợp nhu cầu không phù hợp với kế hoạch đặt ra thì phòng Tổng hợp sẽ
trao đổi trực tiếp với các phòng ban để thống nhất việc tuyển dụng.
Lập kế hoạch tuyển dụng
Sau khi tổng hợp nhu cầu tuyển dụng, phòng Tổng hợp tiến hành lên kế hoạch
tuyển dụng theo biểu mẫu ( Số 03/TD).
Trong kế hoạch tuyển dụng phải đính kèm bảng dự toán chi phí tuyển dụng. Cụ thể
là năm 2015 dự toán chi phí tuyển dụng dao động từ 25 đến 35 triệu đồng.

49. 37
 Bƣớc 3: Phê duyệt
Trình GĐ phê duyệt kế hoạch tuyển dụng bao gồm chi phí tuyển dụng. GĐ sẽ phê
duyệt dựa trên tình hình tài chính của công ty cũng nhƣ các định hƣớng phát triển nhân
sự đặt ra ban đầu.
 Bƣớc 4: Thành lập hội đồng tuyển dụng
Đối với các chức danh là quản lý cấp trƣởng phòng, phó phòng trở lên thì bắt buộc
phải lập hội đồng tuyển dụng. Hội đồng tuyển dụng có số lƣợng ít nhất là 2 ngƣời,
thành phần bao gồm GĐ, trƣởng phòng Tổng hợp, trƣởng phòng Kinh doanh. Hội đồng
tuyển dụng có trách nhiệm đánh giá ứng viên và đề nghị tuyển dụng. Các thành viên
trong hội đồng đƣợc thảo luận bình đẳng, biểu quyết các quyết định.
 Bƣớc 5: Đăng tin tuyển dụng
Sau khi kế hoạch tuyển dụng đã đƣợc duyệt, phòng Tổng hợp tiến hành đăng tin
tuyển dụng với các yêu cầu cụ thể (xem phụ lục).
Các mẫu tuyển dụng giống nhau qua các phƣơng pháp tuyển dụng khác nhau với
mục đích là chiêu mộ ứng viên có tri thức, kỹ năng, năng lực, động cơ phù hợp với yêu
cầu công việc.
 Bƣớc 6: Nhận hồ sơ
Công ty tiếp nhận hồ sơ qua nhiều hình thức nhƣ tại địa chỉ làm việc, gửi mail, qua
trang web của công ty.
Công ty thƣờng cho thời gian từ bắt đầu đến kết thúc nhận hồ sơ là 30 ngày.

50. 38
 Bƣớc 7: Lọc hồ sơ
Phòng Tổng hợp tiến hành sàng lọc hồ sơ của ứng viên theo 2 điều kiện: điều kiện
đủ và điều kiện cần. Sàng lọc hồ sơ 3 lần (lần 1, lần 2, lần 3) để tránh sai sót.
 Bƣớc 8: Kiểm tra kiến thức chuyên môn (bài kiểm tra viết)
Phòng Tổng hợp tổ chức, sắp xếp cho ứng viên làm bài kiểm tra. Bài kiểm tra này
có thể là trắc nghiệm hoặc tự luận, thời gian để ứng viên làm bài là 60 phút. Thời gian
để phòng Tổng hợp thông báo kết quả thi cho ứng viên là sau 3 ngày kể từ ngày thi,
thông báo đến tin nhắn điện thoại cho ứng viên.
 Bƣớc 9: Phỏng vấn
Thƣờng chỉ kéo dài 5 – 10 phút, nhằm loại bỏ một số ứng viên không đạt tiêu
chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn các ứng viên còn lại mà khi nghiên cứu hồ sơ chƣa
phát hiện ra.
Các hình thức phỏng vấn mà công ty thƣờng sử dụng là phỏng vấn liên tục, phỏng
vấn nhóm, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn theo mẫu.
Kịch bản của một buổi phỏng vấn tại công ty bao gồm:
- Giới thiệu và mở đầu.
- NPV giới thiệu về công ty và giải thích về công việc.
- NPV đặt các câu hỏi nhằm làm rõ các thông tin trong hồ sơ ứng viên.
- Phần chính của cuộc phỏng vấn, NPV đặt các câu hỏi nhằm đánh giá khả năng
và sự phù hợp của ứng viên.
- Ứng viên đặt câu hỏi.
- Kết thúc phỏng vấn, NPV tóm tắt lại các thông tin và thông báo với ứng viên.
Quá trình phỏng vấn bao gồm: chuẩn bị phỏng vấn, chuẩn bị câu hỏi, thang điểm
đánh giá ứng viên, thực hiện phỏng vấn.

51. 39
Việc đánh giá ứng viên theo thang điểm đƣợc thực hiện theo biểu mẫu (Số 04/TD).
 Bƣớc 10: Thƣ mời nhận việc
Công ty thiết kế thƣ mời nhận việc theo phong cách chuyên nghiệp, trang trọng.
Thƣ mời vừa giới thiệu đƣợc công ty, vừa thể hiện sự hoan nghênh ứng viên đến với
công ty. Thƣ mời đƣợc gửi đƣờng bƣu điện đến từng ứng viên.
Thƣ mời đƣợc lập theo biễu mẫu (Số 05/TD).
 Bƣớc 11: Thông báo tuyển dụng
Đây là bƣớc quan trọng, nó có ảnh hƣởng đến lợi ích và sự phát triển của công ty
sau này.
Phòng Tổng hợp ra thông báo qua hình thức niêm yết tại công ty, đăng trên trang
web của công ty.
 Bƣớc 12: Thử việc
Ứng viên đƣợc bố trí thử việc phù hợp với trình độ, năng lực để đáp ứng công việc
có hiệu quả, công ty thu nhiều lợi nhuận và thành công hơn.
Việc tiếp nhận và thử việc nhƣ thế nào đƣợc thực hiện theo biểu mẫu (Số 06/TD).
Thời gian thử việc tại công ty thƣờng là 30 ngày.
 Bƣớc 13: Lƣu hồ sơ
Phòng Tổng hợp sẽ lƣu hồ sơ của các ứng viên bằng hệ thống quản lý hồ sơ của
công ty. Việc lƣu trữ đƣợc sắp xếp hợp lý để dễ tìm kiếm và tránh tình trạng thất lạc hồ
sơ.

52. 40
 Bƣớc 14: Kết thúc tuyển dụng
Sau 30 ngày thử việc, công ty sẽ ra quyết định tuyển dụng những ứng viên đạt yêu
cầu hoặc khai trừ những ứng viên không đạt yêu cầu dựa trên tiêu chuẩn tuyển dụng
của công ty.
Trƣờng hợp ứng viên đạt yêu cầu sẽ đƣợc công ty ký hợp đồng dài hạn hoặc ngắn
hạn. Cũng trong bƣớc này, công ty sẽ tổng kết lại thực tế tuyển dụng đảm bảo đƣợc bao
nhiêu % so với kế hoạch ban đầu.
Bảng 2.12: Tỷ lệ đạt đƣợc giữa kế hoạch và thực tế tuyển dụng
Đơn vị: Ngƣời
Năm Kế hoạch tuyển dụng Thực tế tuyển dụng Tỷ lệ đạt đƣợc
2015 37 35 95%
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)
Qua bảng 2.12, ta thấy năm 2015 quy trình tuyển dụng của công ty chƣa đƣợc tiến
hành nghiêm túc, khoa học nên tỷ lệ đạt đƣợc chỉ có 95%. Mặt khác có thể là do ban
đầu công ty đã đƣa ra kế hoạch chƣa phù hợp.

53. 41
2.2.6 Chi phí tuyển dụng
Bảng 2.13: Chi phí tuyển dụng của công ty
Trình độ Đơn vị Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1. Đại học Ngƣời 25 26 28
Chi phí Triệu đồng 19 19,25 22,05
2. Cao đẳng Ngƣời 1 1 3
Chi phí Triệu đồng 0,6 0,65 2
3. Trung cấp,
CNKT
Ngƣời 1 1 2
Chi phí Triệu đồng 0,5 0,55 1,2
4. LĐPT Ngƣời 1 1 2
Chi phí Triệu đồng 0,3 0,35 0,75
Tổng lao động Ngƣời 28 29 35
Tổng chi phí Triệu đồng 20,4 20,8 26
Chi phí tuyển
dụng cho một lao
động mới
Triệu
đồng/Ngƣời
0,73 0,72 0,74
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)
Qua bảng 2.10 ta thấy chi phí tuyển dụng cho một lao động mới biến động không
theo xu hƣớng. Tổng chi phí tuyển dụng tăng lên theo từng năm, tuy nhiên chi phí đó
tƣơng đối thấp. Qua đó ta thấy công ty chƣa quan tâm và đầu tƣ đúng mức đến công tác
tuyển dụng, công ty vẫn còn khả năng huy động thêm một khoản chi nữa phục vụ cho
tuyển dụng để nâng cao hiệu quả của công tác này.

54. 42
2.2.7 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng
Bảng 2.14: Các thƣớc đo đánh giá hiệu quả tuyển dụng năm 2015
KPI về tuyển dụng Đơn vị Giá trị
Tổng số hồ sơ xin việc Đơn 1472
Tổng số ứng viên đạt yêu cầu Ngƣời 52
Tổng số ứng viên đƣợc tuyển Ngƣời 35
Chi phí trên một đơn nộp Đồng/Đơn 17663
Chi phí trên một ngƣời đƣợc tuyển Đồng/Ngƣời 742857
Tồng thời gian tuyển dụng Ngày 78
(Nguồn: Phòng Tổng hợp)
Qua bảng 2.11 ta thấy công ty thu hút đƣợc số lƣợng hồ sơ xin việc lớn, cũng nhƣ
thu hút đƣợc sự quan tâm mạnh mẽ của ứng viên. Số lƣợng ứng viên đƣợc tuyển rất ít,
năm 2015 chỉ có 35 ngƣời, tạo ra sức cạnh tranh của ứng viên rất lớn, chất lƣợng nhân
lực cao. Tuy nhiên tổng thời gian kể từ khi yêu cầu tuyển dụng đƣợc chấp nhận đến khi
kết thúc quá trình tuyển dụng nhân sự là quá nhiều ngày, công ty cần cải thiện để thời
gian đƣợc rút ngắn lại.
2.3 Đánh giá chung về quy trình tuyển dụng nhân sự
2.3.1 Những thành công
Điều quan trọng trong quy trình tuyển dụng của công ty đã làm đƣợc trong thời gian
qua đó là:
Về nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng của công ty bao gồm nguồn bên trong và bên ngoài. Tạo cơ hội
giúp ứng viên đƣợc yên tâm trong công việc, tạo bầu không khí thuận lợi gắn bó giữa
các thành viên. Mặt khác, giúp cho nhân viên mới dễ hòa nhập vào môi trƣờng làm
việc mới.

55. 43
Phƣơng pháp tuyển dụng của công ty đã thu hút đƣợc nhiều ngƣời trẻ tuổi, điều này
giúp công ty có đƣợc lƣợng nhân viên thực sự có trình độ cao. Những ngƣời đƣợc
tuyển là những ngƣời có tuổi đời còn khá trẻ, họ là những ngƣời có sức khỏe, có trình
độ chịu đƣợc áp lực công việc.
Về quy trình tuyển dụng
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
- Xác định đƣợc nhu cầu tuyển dụng theo mục tiêu, kế hoạch nhân sự của công ty.
Bước 2: Tổng hợp nhu cầu, lập kế hoạch
- Thống nhất đƣợc nhu cầu tuyển dụng, có bảng dự toán chi phí tuyển dụng
Bước 3: Phê duyệt
- GĐ tổng hợp lại kế hoạch và đƣa ra quyết định phê duyệt.
Bước 4: Thành lập hội đồng tuyển dụng
- Quy định rõ về số lƣợng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
Bước 5: Đăng tin tuyển dụng
- Hoạt động tuyển dụng công bằng và công khai trên tất cả các phƣơng tiện thông
tin đại chúng.
- Ứng viên có thể biết một số thông tin về quyền lợi từ công ty.
- Trong thông báo tuyển dụng của công ty có phần mô tả công việc tƣơng đối
hoàn thiện.
Bước 6: Nhận hồ sơ
- Hình thức nhận hồ sơ đa dạng, khoảng thời gian ra thông báo tuyển dụng đến
tiếp nhận hồ sơ hợp lý.

56. 44
Bước 7: Lọc hồ sơ
- Sàng lọc hồ sơ theo đúng quy chuẩn của công ty, giúp công ty có thể lựa chọn
những ứng viên có đủ điều kiện, tiêu chuẩn đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc cũng nhƣ
giúp ứng viên chuẩn bị tốt, kỹ càng hơn.
- Công ty đã lựa chọn hồ sơ rất cẩn thận để có thể loại đi những hồ sơ không đúng
yêu cầu, loại những hồ sơ còn thiếu kinh nghiệm, thiếu thủ tục và khó hiểu.
Bước 8: Kiểm tra kiến thức chuyên môn (bài kiểm tra viết)
- Có hình thức, thời gian kiểm tra, thời gian thông báo kết quả rõ ràng.
Bước 9: Phỏng vấn
- Công ty chú trọng nghiên cứu vào bƣớc này cũng nhƣ đa dạng hình thức phỏng
vấn.
- Thiết lập đƣợc bảng đánh giá ứng viên sau khi họ đã vƣợt qua các bƣớc trong
quá trình tuyển dụng trƣớc khi công ty đƣa ra quyết định tuyển dụng.
Bước 10: Thư mời nhận việc
- Thiết lập đƣợc mẫu thƣ mời rõ ràng, chuyên nghiệp.
Bước 11: Thông báo tuyển dụng
- Phổ biến rộng rãi để ứng viên có thể dễ dàng tìm thấy.
Bước 12: Thử việc
- Thiết lập đƣợc tiêu chuẩn thử việc để ứng viên có thể nắm đƣợc mục tiêu, nội
dung, kế hoạch, tiêu chuẩn hoàn thành.
Bước 13: Lưu hồ sơ
- Có hệ thống lƣu hồ sơ khoa học, hợp lý.
Bước 14: Kết thúc tuyển dụng
- Thiết lập đƣợc bảng theo dõi, đánh giá giữa kế hoạch và thực tế tuyển dụng.

57. 45
 Đánh giá chung về những thành công của quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty:
+ Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty đƣợc thiết lập cụ thể, đơn giản, dễ
hiểu, theo một trình tự nhất định.
+ Hệ thống quy chế, sổ sách đƣợc sử dụng trong tuyển dụng theo đúng bộ luật lao
động của Nhà nƣớc cũng nhƣ quy định của chính phủ về lao động và việc làm. Giúp
cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ và chính xác hơn.
2.3.2 Những hạn chế
Bên cạnh những thành công đã đạt đƣợc thì quy trình tuyển dụng của công ty cũng
không tránh khỏi những hạn chế:
Về nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng
- Công ty chƣa khai thác hết nguồn tuyển dụng ở bên trong.
- Phƣơng pháp tuyển dụng chƣa đa dạng, chỉ đƣợc tiến hành tại địa phƣơng chứ
chƣa mở rộng ra các địa phƣơng lân cận.
Về quy trình tuyển dụng
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
- Chƣa chủ động trong việc xác định nhu cầu tuyển dụng.
- Chƣa xác định đƣợc thời gian cần nhân sự.
Bước 2: Tổng hợp nhu cầu, lập kế hoạch
- Chi phí tuyển dụng không căn cứ vào mục tiêu, tình hình tài chính của công ty.
- Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty vẫn còn hạn chế.
Bước 3: Phê duyệt
- Chƣa có sự trao đổi giữa GĐ và trƣởng các bộ phận để kế hoạch đƣợc khoa học,
hợp lý hơn.

58. 46
Bước 4: Thành lập hội đồng tuyển dụng
- Chƣa bầu ra chủ tịch hội đồng tuyển dụng để ra quyết định cuối cùng.
Bước 5: Đăng tin tuyển dụng
- Hình thức thông báo tuyển dụng đăng trên Internet và các phƣơng tiện khác vẫn
theo một mẫu chung, chƣa đa dạng, phong phú, ít có tính sáng tạo.
- Trong mẫu tuyển dụng chƣa có đề cập đến lƣơng bổng, cơ hội thăng tiến.
Bước 6: Nhận hồ sơ
- Chƣa ứng dụng hình thức nhận hồ sơ qua các trang web tuyển dụng có liên kết
với công ty.
Bước 7: Lọc hồ sơ
- Chƣa xây dựng đƣợc tiêu chuẩn lọc hồ sơ nên việc này tốn khá nhiều thời gian,
do số lƣợng hồ sơ xin việc khá lớn.
Bước 8: Kiểm tra kiến thức chuyên môn (bài kiểm tra viết)
- Chƣa sử dụng nhiều hình thức thông báo kết quả thi đến ứng viên nhƣ gửi mail,
đăng trên trang web công ty để tránh tình trạng ứng viên chƣa nhận đƣợc kết quả.
Bước 9: Phỏng vấn
- Chƣa có bảng câu hỏi cụ thể, chi tiết.
- Dùng chung mẫu phỏng vấn cho các bộ phận khác nhau.
Bước 10: Thư mời nhận việc
- Hình thức gửi thƣ mời chƣa đa dạng, có thể trong quá trình gửi bị chậm trễ hay
thất lạc.
Bước 11: Thông báo tuyển dụng
- Công ty chƣa xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, chƣa có bản
tóm tắt về các ứng viên để việc thông báo tuyển dụng đƣợc chính xác.

59. 47
Bước 12: Thử việc
- Chƣa có tiêu chuẩn đánh giá khi ứng viên kết thúc quá trình thử việc.
- Trong biểu mẫu chƣa có chế độ quyền lợi và quyền hạn của ứng viên khi tham
gia thử việc.
Bước 13: Lưu hồ sơ
- Hình thức lƣu hồ sơ chƣa có sự đa dạng.
Bước 14: Kết thúc tuyển dụng
- Chƣa chú trọng vào việc so sánh hiệu quả tuyển dụng giữa các năm, các thời kỳ.
- Chƣa tìm đƣợc nguyên nhân cốt lõi ảnh hƣởng đến quy trình tuyển dụng.
 Đánh giá chung về những hạn chế của quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty:
+ Quy trình tuyển dụng của công ty chƣa sử dụng hiệu quả, thiếu sự điều chỉnh
trong từng kỳ.
+ Thiếu sự chỉ đạo từ phía ban lãnh đạo và sự phối hợp nhịp nhàng của các bộ
phận, phòng ban gây nhiều khó khăn trong công tác tuyển dụng.

60. 48
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Trong chƣơng 2 gồm hai phần, phần một là giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần
Viễn Thông FPT – chi nhánh Kiên Giang, phần hai là phân tích thực trạng của quy
trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ phần Viễn Thông FPT – Chi nhánh Kiên
Giang. Phần một giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan về tổng công ty và chi nhánh.
Qua đó hiểu rõ hơn về quá trình hình thành và phát triển, chức năng và lĩnh vực hoạt
động, đối thủ cạnh tranh, cơ cấu tổ chức khá chặt chẽ và khái quát đƣợc tình hình hoạt
động kinh doanh. Phần hai đã phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại
công ty Cổ phần Viễn Thông FPT – Chi nhánh Kiên Giang. Phần này cho chúng ta
thấy rõ nhân tố quan trọng đó là khả năng cạnh tranh với các nhà mạng thông qua quy
trình tuyển dụng nhân sự.
Mặc dù chi nhánh mới đi vào hoạt động đƣợc gần 7 năm nhƣng chi nhánh cũng đã
thiết lập đƣợc cơ cấu tổ chức, đảm bảo đƣợc đội ngũ nhân viên cho hoạt động kinh
doanh hiện tại. Nhìn chung quy trình tuyển dụng của công ty tƣơng đối hoàn thiện
nhƣng để có đƣợc kết quả tuyển dụng tốt và hiệu quả, đáp ứng đƣợc nhu cầu cần thiết
của công ty thì vẫn còn một số hạn chế.
Từ thực trạng trên mà chƣơng 3 cần đƣa ra một số đề xuất, kiến nghị mang tính giải
pháp để hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Cổ phần Viễn Thông FPT
– Chi nhánh Kiên Giang.