ĐỀ tài 25 HOẠT ĐỘNG CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NIÊM YẾT TẠI VIỆT NAM

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa luận tốt nghiệp
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------o0o---------
LUẬN VĂN THẠC SỸ
HOẠT ĐỘNG CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI CÁC
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NIÊM YẾT TẠI VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
NGUYỄN ĐỨC THAO
Hà Nội, 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------o0o---------
LUẬN VĂN THẠC SỸ
HOẠT ĐỘNG CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI CÁC NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI NIÊM YẾT TẠI VIỆT NAM
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8340101
Học viên: NGUYỄN ĐỨC THAO
Người hướng dẫn: TS. NGUYỄN THỊ THANH HOA
Hà Nội, 2023

i
LỜI CAM ĐOAN
Với danh dự cá nhân, tác giả cam kết bằng rằng nghiên cứu này là sản phẩm
nghiên cứu của cá nhân tác giả, đảm bảo sự trung thực về học thuật, dưới sự hướng
dẫn về khoa học của TS. Nguyễn Thị Thanh Hoa.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 30 tháng 06 năm 2023
Tác giả
Nguyễn Đức Thao

ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tác giả xin trân thành cảm ơn Ban Giám hiệu nhà trường, Khoa sau
Đại học, Khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Ngoại Thương đã hỗ trợ và tạo
điều kiện tác giả trong thời gian học tập và nghiên cứu tại Trường. Tác giả vô cùng
biết ơn sự tận tình, chu đáo trong giảng dạy của các thầy đã truyền đạt những kiến
thức hữu ích cho tác giả và các bạn học trong thời gian học tập và nghiên cứu tại
trường.
Đặc biệt, tác giả chân thành gửi lời cảm ơn đến TS. Nguyễn Thị Thanh Hoa,
người hướng dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn và có những góp ý hữu ích để tác
giả hoàn thành luận văn.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp tại
doanh nghiệp đã hỗ trợ, và chia sẻ với tác giả trong khoảng thời gian theo học
chương trình thạc sĩ.
Tác giả cũng nhận được sự hợp tác, hỗ trợ chân thành của các bạn học viên
cùng lớp. Tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới các bạn.
Hà Nội, ngày 30 tháng 06 năm 2023
Tác giả
Nguyễn Đức Thao

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ................................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài.................................................................................. 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu .................................................................... 3
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................. 7
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 7
5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 8
6. Kết cấu của luận văn........................................................................................ 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUYỂN ĐỔI SỐ ..................................... 9
1.1. Tổng quan về chuyển đổi số......................................................................... 9
1.1.1. Khái niệm về chuyển đổi số .................................................................... 9
1.1.2. Đặc điểm của chuyển đổi số trong doanh nghiệp ................................. 10
1.1.3. Lợi ích của chuyển đổi số với doanh nghiệp......................................... 11
1.1.4. Bốn hình thức của chuyển đổi số với doanh nghiệp ............................. 13
1.1.5. Các cấp độ chuyển đổi số của doanh nghiệp......................................... 16
1.1.6. Những yếu tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số thành công của doanh nghiệp
18
1.2. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại ..................................................... 21
1.2.1. Các loại hình ngân hàng........................................................................ 21
1.2.2. Các hình thức ngân hàng hiện nay ........................................................ 23
1.3. Tổng quan về chuyển đổi số Ngân hàng Thương mại ............................. 24

iv
1.3.1. Định nghĩa chuyển đổi số ngành ngân hàng ......................................... 24
1.3.2. Các mô hình Digital Banking................................................................ 25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI CÁC
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NIÊM YẾT TẠI VIỆT NAM.......................... 32
2.1. Giới thiệu chung về các Ngân hàng Thương mại niêm yết tại Việt Nam
32
2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển............................................................. 32
2.1.2. Quy mô, mô hình tổ chức...................................................................... 37
2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ ................................................................................. 45
2.2. Thực trạng chuyển đổi số của các Ngân hàng Thương mại niêm yết tại
Việt Nam ............................................................................................................. 45
2.2.1.Thực trạng chung về chuyển đổi số ở các Ngân hàng Thương mại niêm
yết tại Việt Nam .............................................................................................. 45
2.2.2.Thực trạng chuyển đổi số ở 5 Ngân hàng Thương mại uy tín năm 2022 48
2.2.3.Thực trạng phát triển Digital Banking ................................................... 61
2.2.4.Thực trạng quản lý an toàn thông tin và rủi ro và khi chuyển đổi số tại các
Ngân hàng Thương mại niêm yết tại Việt Nam.............................................. 64
2.3. Đánh giá kết quả hoạt động chuyển đổi số tại các Ngân hàng Thương
mại niêm yết tại Việt Nam................................................................................. 68
2.3.1. Thành tựu trong chuyển đổi số tại các Ngân hàng Thương mại niêm yết
tại Việt Nam .................................................................................................... 68
2.3.2. Khó khăn, thách thức về chuyển đổi số tại các Ngân hàng Thương mại
niêm yết tại Việt Nam ..................................................................................... 70
2.3.3. Tiềm năng chuyển đổi số trong giai đoạn tới........................................ 71

v
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUYỂN ĐỔI
SỐ TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NIÊM YẾT TẠI VIỆT NAM ... 73
3.1. Các xu hướng chuyển đổi số ...................................................................... 73
3.2. Những định hướng chuyển đổi số của Chính phủ và các Ngân hàng
Thương mại niêm yết tại Việt Nam.................................................................. 76
3.2.1. Kiến nghị Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước ..................................... 76
3.2.2. Định hướng của các Ngân hàng Thương mại niêm yết tại Việt Nam... 77
3.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuyển đổi số tại các Ngân hàng
Thương mại niêm yết tại Việt Nam.................................................................. 79
3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phù hợp với chuyển đổi số........ 79
3.3.2. Nâng cao chất lượng hạ tầng công nghệ đáp ứng chuyển đổi số .......... 80
3.3.3. Tạo sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ............................................ 81
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 84
PHỤ LỤC................................................................................................................ 89

vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Nghĩa Tiếng Việt Nghĩa Tiếng Anh
Tiếng Anh
1 AI Trí tuệ nhân tạo Artificial Intelligence
2 API Giao diện lập trình ứng dụng
Application Programming
Interface
3 Fintech Công nghệ tài chính Financial Technology
4 ML Học máy Machine Learning
5 HoSE
Sở giao dịch Chứng khoán thành phố Ho Chi Minh City Stock
Hồ Chí Minh Exchange
Tiếng Việt
1 CĐS Chuyển đổi số
2 CK Chứng khoán
3 CNTT Công nghệ thông tin
4 BCTC Báo cáo tài chính
5 KT-XH Kinh tế, xã hội
6 NH Ngân hàng
7 NHNN Ngân hàng Nhà nước
8 NHTM Ngân hàng Thương mại
9 NH-TMCP Ngân hàng Thương mại cổ phần

vii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Danh mục bảng biểu
Bảng 1.1: Danh sách các NH-TMCP trong nước (đến 31/03/2023)........................ 22
Bảng 1.2: Sự khác nhau giữa Ngân hàng truyền thống và Ngân hàng số................ 28
Bảng 1.3: So sánh giữa ngân hàng kiểu mới và ngân hàng thách thức.................... 31
Bảng 2.1: Thông tin niêm yết của các ngân hàng .................................................... 37
Bảng 2.2: Số liệu giao dịch trên hệ thống điện tử liên NH ...................................... 46
Bảng 2.3: Thống kê giao dịch thanh toán nội địa qua Mobile banking & Internet
banking, năm 2021 ................................................................................................... 46
Bảng 2.4: Thống kê giao dịch thanh toán nội địa qua Mobile banking & Internet
banking, năm 2022 ................................................................................................... 47
Bảng 2.5: Những rủi ro trọng yếu đối với ngành ngân hàng trong 5 năm tới.......... 64
Danh mục hình
Hình 1.1: Các giai đoạn của CĐS ............................................................................ 16
Hình 1.2: Tỷ lệ chuyển đổi số thành công, theo cấu trúc được thực hiện khi chuyển
đổi số bắt đầu............................................................................................................ 20
Hình 1.3: Các mô hình Ngân hàng số, Ngân hàng truyền thống ............................. 27
Hình 2.1: Mô hình tổ chức điển hình của ngân hàng thương mại............................ 39
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của Vietcombank ............................................................ 40
Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của Vietinbank ................................................................ 41
Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức của Techcombank ........................................................... 42
Hình 2.5: Cơ cấu tổ chức của Vietinbank ................................................................ 44
Danh mục biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Quy mô tổng tài sản 5 NHTM đến 31/03/2023 (Nguồn: BCTC các NH)
.................................................................................................................................. 38

viii
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ các phản hồi khảo sát của nhân sự 5 NHTM trong tổng số phản
hồi............................................................................................................................. 49
Biểu đồ 2.3: Nhận thức của lãnh đạo 5 NHTM về CĐS.......................................... 49
Biểu đồ 2.4 : Mức độ am hiểu và sử dụng công nghệ của đội ngũ nhân viên trong
công việc. ................................................................................................................. 52

ix
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn được viết với mục tiêu nghiên cứu hoạt động CĐS, từ đó đề xuất
một số giải pháp nhằm thúc đẩy CĐS tại các NHTM tại Việt Nam, nội dung luận
văn được bố cục gồm 3 chương:
Chương 1, trình bày cơ sở lý luận về CĐS trong doanh nghiệp để làm cơ sở
cho nghiên cứu. Nội dung chương này, đề cập đến khái niệm, đặc điểm, vài trò, các
loại hình, những yếu tố tác động đến CĐS của doanh nghiệp. Sau đó, tác giả trình
bày cơ sở lý luận về các loại hình ngân hàng, các nhóm chức năng nhiệm vụ và các
hình thức ngân hàng hiện nay.
Chương 2, phân tích thực trạng hoạt động CĐS tại các NHTM niêm yết. Trong
đó, ngoài nêu lên thực trạng CĐS nói chung tại các NHTM niêm yết tại Việt Nam,
luận văn còn đi vào thực trạng phát triển Ngân hàng số, các yếu tố ảnh hưởng đến
CĐS như việc quản lý rủi ro và đảm bảo an toàn thông tin tại các ngân hàng này.
Chương 3, tác giả đề xuất, kiến nghị nhằm hướng tới nâng cao hiệu quả hoạt
động CĐS tại các NHTM, cụ thể như nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao
hạ tầng công nghệ, tạo sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra tác giả còn đưa
ra đề xuất, kiến nghị với Chính phủ, NHNH về việc hoàn thiện hệ thống pháp luật
và chính sách, xây dựng hạ tầng, đảm bảo an toàn thông tin, làm nền tảng để các
NHTM thực hiện CĐS một cách toàn diện, hiệu quả.

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xã hội ngày càng phát triển, đặc biệt là công nghệ 4.0 ngày càng phổ
biến, với đặc trưng là việc áp dụng công nghệ 4.0 vào nhiều lĩnh vực của KT-XH đã
đem thay đổi thế giới theo hướng tự động hóa và hiện đại hóa với tốc độ rất nhanh.
Công nghệ 4.0 được ứng dụng bao trùm lên mọi mặt KT-XH của mỗi quốc gia,
những tiến bộ của công nghệ dẫn đến sự số hóa mọi mặt của KT-XH. Cụ thể với
CĐS (DX - Digital Transformation) là một thực tiễn tất yếu, việc thực thi CĐS đưa
KT-XH phát triển, đem đến cho chúng ta một cuộc sống mới tốt hơn.
CĐS đang thay đổi cách mà nền kinh tế vận hành, cách tạo ra các sản phẩm,
dịch vụ, thay đổi cả hạ tầng sản xuất sản phẩm và triển khai dịch vụ. CĐS cũng thay
đổi nhận thức và tư duy căn bản về mô hình kinh doanh, mối quan hệ KT-XH mà
doanh nghiệp tham gia. CĐS là xu hướng tất yếu có tính thời đại, đó là việc đưa
công nghệ số vào các lĩnh vực KT-XH và đời sống. Đối với doanh nghiệp, khi thực
hiện CĐS đạt được hiệu quả cao, nó sẽ tác động thay đổi tích cực hoạt động của
doanh nghiệp, tối ưu hóa hiệu suất làm việc, tăng hiệu quả tương tác và tạo thêm
nhiều giá trị cho khách hàng.
CĐS mang đến cơ hội lớn để gia tăng trải nghiệm người dùng, nâng cao năng
suất lao động, và sản sinh các mô hình kinh doanh mới. Điều đó cho thấy vai trò và
sức mạnh to lớn của CĐS trong cuộc sống xã hội hiện đại, nó tác động đến mọi lĩnh
vực, ngành nghề từ công nghiệp tới nông nghiệp, từ thương mại tới dịch vụ.
Tại Việt Nam, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt “Chương trình Chuyển đổi số
quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030” vào tháng 6 năm 2020, hướng tới
xây dựng Chính phủ số, nền Kinh tế số và Xã hội số, qua đó hình thành các doanh
nghiệp mạnh về công nghệ của Việt Nam có khả năng hướng đến toàn cầu.
Trong những lĩnh vực được đề cập ưu tiên về CĐS, có lĩnh vực ngân hàng, với
một số mục tiêu như:
- Thiết lập nền tảng tài chính ứng dụng công nghệ số để xây dựng các sản phẩm
tài chính ứng dụng số hóa bền vững. Triển khai, ứng dụng công nghệ số một cách
toàn diện trong các ngành như hải quan, thuế, ngân hàng, chứng khoán.

2
- Triển khai hoạt động CĐS với các NHTM, hướng tới hình thành, phát triển nên
những ngân hàng số cung cấp đa dạng các kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ theo
phương châm đổi mới sáng tạo, ứng dụng các quy trình tự động hóa, tạo điều kiện
thuận lợi để các NHTM hợp tác với các công ty Fintech, các trung gian thanh toán
trong việc xây dựng hệ sinh thái số cung cấp dịch vụ tài chính, thúc đẩy phổ cập các
sản phẩm tài chính với mọi tầng lớp xã hội, đưa các dịch vụ ngân hàng tiếp cận gần
hơn với các khách hàng ở vùng sâu, vùng xa, những nơi hiện tại chưa có khả năng
tiếp cận dịch vụ ngân hàng, triển khai các sản phẩm ứng dụng sự đổi mới sáng tạo
của công nghệ như thanh toán di động, cho vay ngang hàng.
- Hỗ trợ khả năng tiếp cận vốn vay nhờ các giải pháp chấm điểm tín dụng với
kho dữ liệu khách hàng và mô hình chấm điểm đáng tin cậy.
CĐS hiện tại đã ảnh hưởng tới mọi khía cạnh trong lĩnh vực tài chính - ngân
hàng, từ thanh toán trực tuyến, đến cho vay qua mạng lưới trên nền tảng số đến đầu
tư và giao dịch ngoại hối mang lại nhiều cơ hội mới. CĐS cũng mang đến cơ hội tạo
dựng mô hình mới và hình thành lĩnh vực kinh doanh mới, gia tăng trải nghiệm của
khách hàng, tăng cường tính linh hoạt cho các ngân hàng, đảm bảo hiệu quả và nâng
cao tính bảo mật. Ngân hàng là một trong những lĩnh vực then chốt của một quốc
gia, đây sẽ là một trong các lĩnh vực đi đầu trong CĐS, là cơ sở nền tảng cho các
ngành nghề, lĩnh vực khác tiến tới công cuộc CĐS.
Nhận thức được tầm quan trọng của CĐS trong phát triển kinh tế cũng như
ngành ngân hàng, Thống đốc NHNN đã có Quyết định 810/QĐ-NHNN ngày
11/5/2021, thành lập Ban chỉ đạo và Tổ công tác CĐS ngành ngân hàng để triển
khai thực hiện các giải pháp, nhiệm vụ của ngành ngân hàng về công tác CĐS. Với
mục tiêu tổng quát:
- Đổi mới toàn diện hoạt động quản lý của NHNN theo hướng hiện đại, trên cơ
sở ứng dụng và khai thác hiệu quả các thành tựu của những tiến bộ công nghệ 4.0,
đáp ứng đầy đủ các tiêu chí, chỉ số về CĐS của Chính phủ.
- Phát triển các mô hình Digital Bank, gia tăng tiện ích, trải nghiệm khách hàng
và thực hiện mục tiêu tài chính toàn diện, phát triển bền vững trên cơ sở thúc đẩy ứng

3
dụng công nghệ mới, tiên tiến trong quản trị điều hành và cung ứng sản phẩm, dịch
vụ theo hướng tự động hóa quy trình, tối ưu hóa hoạt động nghiệp vụ.
Ở Việt Nam, các NH-TMCP, là nhóm các ngân hàng có quy mô lớn nhất trong
tổng số các tổ chức tín dụng theo công bố của NHNN. Với nhóm ngân hàng này,
nắm bắt được xu thế chung, cũng như giá trị mà CĐS mang lại, đã tiên phong trong
ứng dụng công nghệ số vào các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng và tiếp
cận tư duy CĐS một cách tích cực, bài bản.
Tuy nhiên, CĐS là một quá trình đa dạng, không có con đường và hình mẫu
chung cho tất cả, việc triển khai là cả quá trình lâu dài, nhiều thách thức. Vì vậy,
vấn đề cấp thiết đặt ra là phải tìm hiểu sự ảnh hưởng của các yếu tố đến quá trình
CĐS của các ngân hàng, cụ thể là NHTM cổ phần. Xuất phát từ bối cảnh trên, tác
giả lựa chọn đề tài: “Hoạt động chuyển đổi số tại các Ngân hàng Thương mại
niêm yết tại Việt Nam” để nghiên cứu.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trên thế giới, đã có nhiều nghiên cứu về hoạt động CĐS của các tổ chức,
doanh nghiệp, cụ thể là các NHTM. Trong đó, cũng có một số nghiên cứu liên quan
đến đề tài “Hoạt động Chuyển đổi số tại các Ngân hàng thương mại niêm yết tại
Việt Nam”, có thể kể đến một số nghiên cứu như:
“Banks and Banking: Digital Transformation and the Hype of Fintech. Business
impacts, new frameworks and managerial implications” (Tạm dịch: Ngân hàng và hoạt
động ngân hàng: Chuyển đổi kỹ thuật số và sự cường điệu của Fintech. Tác động kinh
doanh, khuôn khổ mới và ý nghĩa quản lý) (Anna Omarini, 2019). Anna Omarini tại
Università commerciale Luigi Bocconi, đã nêu ra vấn đề thế giới ngân hàng đang thay
đổi vì nhiều lý do. Mặc dù trước đây chỉ là một thực thể kiếm tiền thuần túy, nhưng
ngành này đang mở rộng và mở rộng dựa trên bản chất liên kết vốn có của tài chính với
cuộc sống hàng ngày của khách hàng. Các quy tắc cơ bản để thành công đã thay đổi
cách khách hàng gửi ngân hàng. Các nhà cung cấp dịch vụ tài chính mới, cụ thể là
Fintech, đang vượt ra ngoài các ứng dụng và dịch vụ hướng tới khách hàng để bao gồm
tất cả các yếu tố của quy trình sản xuất dịch vụ tài chính. Một thế hệ dịch vụ và khuôn
khổ trung gian tài chính mới đang chuyển đổi ngành công nghiệp. Sử

4
dụng cách tiếp cận liên ngành, ngân hàng và hoạt động ngân hàng: chuyển đổi kỹ
thuật số và sự cường điệu của Fintech là một phân tích toàn diện về cách ngân hàng
thông thường đang trải qua quá trình chuyển đổi sâu sắc và đáp ứng những thách
thức của Fintech và các nhà cung cấp dịch vụ tài chính khác. Nó vạch ra tầm quan
trọng của việc xem xét các nguyên tắc cơ bản truyền thống của ngân hàng và điều
chỉnh chúng phù hợp với thời hiện đại, nơi công nghệ kỹ thuật số đang lan rộng và
ngành đang trải qua một sự chuyển đổi sâu sắc.
Cùng nghiên cứu về CĐS, đề tài “Research on Digital Transformation
Development Strategy of GX Branch of China Construction Bank” (Tạm dịch:
Nghiên cứu Chiến lược phát triển chuyển đổi kỹ thuật số của Chi nhánh GX của
ngân hàng Xây dựng Trung Quốc) (Guangyu Lu, 2023). Guangyu Lu tại Siam
University, Bangkok, Thailand, đã phân tích các vấn đề tồn tại trong quá trình
chuyển đổi và phát triển kỹ thuật số từ góc độ của các NHTM, doanh nghiệp thương
mại, kinh doanh bán lẻ và quản lý nội bộ từ góc độ tình hình chung và tình trạng
phát triển kỹ thuật số. Nguyên nhân chính nằm ở việc chiến lược số thiếu sự khác
biệt, nhu cầu kinh doanh và công nghệ số chưa phù hợp, cơ cấu tổ chức khó thích
ứng với văn hóa linh hoạt của doanh nghiệp số. Cuối cùng, bài viết đưa ra các biện
pháp ứng phó và đề xuất tương ứng từ các khía cạnh xây dựng chiến lược phát triển
CĐS khác biệt và nâng cao năng lực vận hành doanh nghiệp.
Cũng nghiên cứu về CĐS, đề tài “The Role of Digital Transformation in
Increasing the Efficiency of Banks' Performance to Enhance Competitive Advantage”
(Tạm dịch: Vai trò của CĐS trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng để
nâng cao lợi thế cạnh tranh). Nghiên cứu được thực hiện bởi nhóm tác giả (Abdul
Rahman, Mohammed Suleiman Rashwanand, Zainab Abd-Elhafiz, Ahmed Kassem,
2022) công bố bởi Janusz Kacprzyk. Nghiên cứu nhằm xác định vai trò của CĐS trong
việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các ngân hàng niêm yết trên Sở giao dịch chứng
khoán Palestine, xác định CĐS trong các ngân hàng và vai trò của CĐS trong việc nâng
cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh và đạt được
tình hình tài chính ổn định. Nghiên cứu khuyến nghị các ngân hàng liên tục xem xét các
cơ chế chất lượng của dịch vụ số và hành động để cải thiện các dịch vụ

5
này, sử dụng công nghệ để giám sát chất lượng dịch vụ điện tử, phát triển các mô hình
đổi mới và sáng tạo để sử dụng các công nghệ điện tử mới nổi để giám sát hiệu suất,
cam kết thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm theo khuôn khổ quản trị và dự đoán các sai
lệch trước khi chúng xảy ra và chủ động báo cáo cho ban quản lý hệ thống. Các bộ
phận cấp cao và các bộ phận liên quan đến việc sử dụng các công nghệ điện tử mới nổi
trong việc giám sát các chỉ số hiệu suất nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Với các nhà nghiên cứu tại Việt Nam, các nghiên cứu về hoạt động CĐS trong
lĩnh vực NH, có thể kể tới một số nghiên cứu gần đây như là:
“The Impact of Digital Transformation on Performance: Evidence from
Vietnamese Commercial Banks” (Tạm dịch: Tác động của CĐS đến hiệu quả hoạt
động: Bằng chứng từ các NHTM Việt Nam). Trong đó, các tác giả (Trang Doan Do,
Ha An Thi, Pham, Eleftherios Ioannis Thalassinos, Anh Hoang Le, 2022) đã phân
tích vai trò của CĐS trong việc tạo ra giá trị cho các NHTM đã được các nhà nghiên
cứu quan tâm từ lâu. Trong khi nhiều NHTM đã nghiên cứu mạnh mẽ về CĐS, các
nhà nghiên cứu và nhà quản lý vẫn gặp nhiều khó khăn khi xem xét sự ảnh hưởng
của CĐS đến hiệu quả kinh doanh. Bài viết này nhằm đánh giá tác động của CĐS
đến hiệu quả hoạt động của các NHTM Việt Nam theo quy mô khác nhau, từ đó đề
xuất hàm ý chính sách của CĐS nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng.
Kế đến là nghiên cứu của nhóm tác giả (Nguyen Anh Thu, Tran Trieu Quan, Chi
Dan, 2023) tại Đại học Giao thông vận tải, cơ sở tp HCM (HCM University of
Transport) với đề tài “Impact of digital transformation on financial decision making at
Big4 banks in Vietnam” (Tạm dịch: Tác động của CĐS đến việc ra quyết định tài chính
tại các ngân hàng Big4 tại Việt Nam). Kết quả nghiên cứu chỉ ra, những lợi thế để Việt
Nam thúc đẩy quá trình CĐS trong ngành ngân hàng diễn ra mạnh mẽ hơn trong thời
gian tới. Tuy nhiên, các chuyên gia cũng cho rằng hành lang pháp lý về Mobile Money,
Fintech, cho vay ngang hàng, eKYC cần được ban hành sớm hơn, tránh hiện tượng thể
chế cũng muộn so với yêu cầu thực tế của cuộc sống; từ đó, tạo điều kiện xây dựng hệ
sinh thái hoàn chỉnh cho quá trình CĐS của ngành ngân hàng. Tổng quan các nghiên
cứu thực nghiệm về các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của việc triển khai CĐS
trong ngành ngân hàng. Nghiên cứu tập trung thảo luận các

6
kết quả thực nghiệm từ các nghiên cứu trước đây liên quan đến chủ đề CĐS trong
ngành ngân hàng. Bài viết trình bày tác động của yếu tố sản phẩm đến quá trình
CĐS; tác động của yếu tố chiến lược và quản trị đến quá trình CĐS, và cuối cùng là
tác động của yếu tố cán bộ đến quá trình CĐS ngành ngân hàng. Trong xu thế toàn
cầu hóa hiện nay, CĐS là điều kiện thiết yếu để nâng cao vị thế cạnh tranh của các
NHTM Việt Nam trên thị trường. Với mong muốn nâng cao chất lượng quá trình
CĐS của các NHTM, nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá các yếu tố ảnh
hưởng đến chất lượng quá trình CĐS tại các NHTM Việt Nam.
Ngoài ra, các tác giả (Toan Linh Vu Le, 2021) công tác tại Đại học Văn Lang,
Khanh Duy Pham - Đại học Kinh tế Tp HCM với đề tài “The ICT Impact on Bank
Performance: The Case of Vietnam” (Tạm dịch: Tác động của Công nghệ thông tin và
Truyền thông (ICT) đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng: Trường hợp của Việt
Nam). Các tác giả này đã nghiên cứu, điều tra tác động của sự phát triển công nghệ
thông tin và truyền thông đến hiệu quả hoạt động của hệ thống ngân hàng trong một thị
trường cận biên. Trong giai đoạn từ 2009 đến 2020, bằng chứng thực nghiệm dựa trên
dữ liệu bảng cân bằng của 39 ngân hàng tại Việt Nam. Kết quả cho thấy khả năng sinh
lời của ngân hàng và chỉ số ICT có mối quan hệ đồng biến đáng kể. Tác động có lợi
này được minh chứng cụ thể trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của ngân hàng. Do
đó, tác động có lợi đối với lợi tức đầu tư cơ sở hạ tầng CNTT vượt qua chi phí cài đặt
ban đầu. Các phát hiện cho thấy rằng những tiến bộ của ICT giúp các ngân hàng hoạt
động tốt hơn khi chuyển đổi từ hệ thống truyền thống sang kỹ thuật số.
Các nghiên cứu trước đây đi vào nghiên cứu về ảnh hưởng đến CĐS đến hiệu quả
hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng. Còn trong nghiên cứu của tác giả với đề tài “Hoạt
động chuyển đổi số tại các ngân hàng thương mại niêm yết tại Việt Nam” tác giả đi vào
các tiêu chí về các hoạt động chuyển đổi số dựa theo các tiêu chí của McKinsey đưa ra
để nghiên cứu về tình hình hoạt động CĐS trong các NHTM niêm yết tại Việt Nam,
các tiêu chí bao gồm: Các nhà lãnh đạo am hiểu chuyển đổi số, Xây dựng năng lực cho
nhân sự trong tương lai, Trao quyền cho mọi người làm việc theo những cách mới,
Cung cấp các công cụ hàng ngày để nâng cấp kỹ thuật số, Giao tiếp thường xuyên kết
hợp cả hình thức truyền thống và ứng dụng công nghệ mới.

7
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận về CĐS, mô hình CĐS trong ngành ngân hàng.
- Đánh giá xu hướng và lợi ích của CĐS trong ngành ngân hàng.
- Trên cơ sở đó, tiến hành phân tích các yếu tố theo đề xuất của McKinsey với top
5 NHTM niêm yết trong top 10 NHTM Việt Nam uy tín năm 2022 về hoạt động
CĐS trong thời gian từ 2018 đến 2022 và chiến lược, định hướng trong thời gian tới
dựa trên lý luận về mô hình CĐS của ngành ngân hàng.
- Từ đó, đề xuất giải pháp, đưa ra kiến nghị nhằm hoàn thiện quá trình CĐS tại các
NHTM Việt Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn này nghiên cứu về hoạt động CĐS tại các NHTM
niêm yết tại Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
Nội dung: luận văn tập trung vào phân tích lý thuyết, mô hình CĐS của các NHTM
niêm yết và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động CĐS tại các ngân hàng này.
Không gian: Theo “Danh sách các Ngân hàng thương mại cổ phần trong nước”
được NHNN Việt Nam công bố đến 31/03/2023, Việt Nam có 31 NH-TMCP trong
nước. Trong đó, có 17 ngân hàng niêm yết tại Sở giao dịch Chứng khoán thành phố
Hồ Chí Minh (HoSE), 2 ngân hàng niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội
(HNX), 8 ngân hàng niêm yết tại Thị trường của những công ty đại chúng chưa
niêm yết (UpCOM).
Trong khuôn khổ của luận văn, tác giả chỉ tập trung vào top 5 NHTM tại Việt Nam
theo danh sách công bố chính thức “Top 10 NHTM Việt Nam uy tín năm 2022” của
Công ty cổ phần Báo cáo Đánh giá Việt Nam (Vietnam Report), cả 5 ngân hàng này
đếu niêm yết tại sàn HoSE. Danh sách 5 ngân hàng đó bao gồm:
- NH-TMCP Ngoại thương Việt Nam - Vietcombank, Mã CK: VCB.
- NH-TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank), Mã CK: CTG.
- NH-TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank), Mã CK: TCB.
- NH-TMCP Quân đội (MBBank), Mã CK: MBB.
- NH-TMCP Việt Nam Thịnh vượng (VPBank), Mã CK: VPB.

8
Từ đó đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động CĐS tại các
NHTM niêm yết tại Việt Nam.
- Thời gian: Khoảng thời gian nghiên cứu của luận văn nghiên cứu lý luận về CĐS
cũng nhưng mô hình CĐS ở các NHTM niêm yết tại Việt Nam từ năm 2018 đến 2022
và đưa ra giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động CĐS.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính
nhằm tổng hợp các nhân tố của lý thuyết CĐS trong lĩnh vực ngân hàng, cụ thể là
các NHTM niêm yết tại Việt Nam. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu định tính, xác
định mô hình CĐS phổ biến ở các NHTM niêm yết tại Việt Nam. Cụ thể, trong
phương pháp nghiên cứu tác giả sẽ sử dụng:
- Phương pháp thu thập và phân tích thông tin từ các cơ quan chức năng trong
nước, từ một số tổ chức uy tín trên thế giới về CĐS tại các tổ chức, đặc biệt trong
lĩnh vực NH.
- Phương pháp so sánh, đối chiếu giữa lý luận và thực tiễn triển khai của các
NHTM tại Việt Nam. Đánh giá về những thay đổi trong các văn bản chính sách,
pháp luật của Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2018 đến 2022 đối chiếu với thực
trạng, chất lượng, hiệu quả của hoạt động CĐS tại các NHTM.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Chuyển đổi số.
Chương 2: Thực trạng hoạt động Chuyển đổi số tại các Ngân hàng thương mại
niêm yết tại Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp cải thiện hoạt động Chuyển đổi số tại các Ngân
hàng thương mại niêm yết tại Việt Nam.

9
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUYỂN ĐỔI SỐ
1.1. Tổng quan về chuyển đổi số
1.1.1. Khái niệm về chuyển đổi số
Chúng ta đều đã từng ít nhất một lần nghe đến cụm từ “Chuyển đổi số” và biết
đều nhiều lợi ích mà nó đem lại cho nền kinh tế nước ta nói chung và doanh nghiệp
nói riêng. CĐS là khái niệm được bàn luận nhiều từ khi những công nghệ 4.0 trở
nên phổ biến, và có tính ứng dụng cao.
Khoảng năm 2015, trên thế giới cụm từ “Chuyển đổi số” (DX - Digital
Transformation) được nhắc tới nhiều, và trở nên phổ biến từ năm 2017. Ở Việt
Nam, CĐS bắt đầu được nhắc đến nhiều vào khoảng năm 2018, khi Thủ tướng
Chính phủ phê duyệt “Chương trình chuyển đổi số quốc gia” vào ngày 03/6/2020.
Định nghĩa về CĐS, ở mỗi thời kỳ được nhìn nhận theo các cách khác nhau,
nên có nhiều khái niệm khác nhau. Đa phần các tác giả đưa ra quan điểm về CĐS
đối với doanh nghiệp đều có quan điểm chung là việc ứng dụng các công nghệ mới,
đặc biệt là công nghệ thông tin vào tối ưu nguồn lực, quy trình trong doanh nghiệp
để đáp ứng tốt hơn với nhu cầu khách hàng là hoạt động CĐS.
Theo Stolterman and Fors (2004), CĐS được hiểu là việc sử dụng công nghệ
để cải thiện triệt để hiệu suất hoặc phạm vi tiếp cận của doanh nghiệp.
Còn Mark P. Donald and Andy Rowsell-Jones (2012) cho rằng CĐS là doanh
nghiệp của bạn có thể sử dụng công nghệ để tạo lợi thế bằng cách giảm chi phí, tự
động hóa các quy trình hiện có hoặc biến các mô hình kinh doanh hiện tại thành các
kênh ngân hàng số. Nhưng với bất kỳ khía cạnh nào thì việc đó ngày càng trở nên
khó khăn hơn theo thời gian. Làm thế nào các doanh nghiệp có thể tạo ra một lợi
thế mới và duy trì nó với CĐS, khi việc tối ưu các chiến lược hiện tại của họ mang
lại ngày càng ít kết quả.
Cũng theo quan điểm này, Fitzgerald (2013) định nghĩa CĐS trong doanh nghiệp
là phương thức kinh doanh mới bằng cách tận dụng các công nghệ số như điện toán
đám mây, dữ liệu lớn, điện toán di động, điện toán xã hội và phân tích dẫn đến những
cải thiện đáng kể về hiệu quả hoạt động và trải nghiệm của khách hàng. Vì các hoạt
động kinh doanh có ảnh hưởng đến môi trường, KT-XH, nên CĐS tác động đến

10
mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh. Điều này rất quan trọng đối với các doanh
nghiệp vì người tiêu dùng, cổ đông và các bên liên quan khác có thể thấy được các
tác động kinh doanh đối với giá trị yhương hiệu, doanh thu và định giá công ty.
Hess và cộng sự (2015) cho rằng CĐS là tiến hành một số sáng kiến để khai
phá các công nghệ kỹ thuật số mới và khai thác lợi ích của chúng. Điều này thường
liên quan đến việc chuyển đổi các hoạt động kinh doanh chính và ảnh hưởng đến
sản phẩm và quy trình, cũng như cơ cấu tổ chức và cách thức quản lý. Các công ty
cần thiết lập các thông lệ quản lý mới để điều phối những thay đổi này. Một cách
tiếp cận quan trọng là xây dựng chiến lược CĐS đóng vai trò trung tâm để tích hợp
toàn bộ sự phối hợp, ưu tiên và triển khai chuyển đổi trong công ty.
Theo Gartner (2021), CĐS có thể đề cập đến mọi thứ, từ hiện đại hóa về công
nghệ thông tin (ví dụ: điện toán đám mây), đến tối ưu hóa kỹ thuật số và việc phát
minh ra các mô hình kinh doanh số mới, kết quả là doanh nghiệp có thêm nhiều cơ
hội mới, mang lại nhiều giá trị gia tăng mới cho khách hàng, doanh nghiệp thì có
tốc độ tăng trưởng cao hơn, doanh số tốt hơn.
Còn theo Microsoft (2017), CĐS là việc tư duy lại cách thức các tổ chức tập
hợp mọi người, dữ liệu và quy trình để tạo ra những giá trị mới.
Tuy nhiên, CĐS không chỉ là tận dụng công nghệ để thay đổi mô hình kinh
doanh, nó còn được định nghĩa là ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của một công ty. CĐS
hiệu quả sẽ thay đổi hoàn toàn cách thức hoạt động của các công ty, từ đó nâng cao
hiệu quả cộng tác, tối ưu hóa hiệu suất công việc và tạo ra giá trị cho khách hàng.
Đối với Việt Nam, CĐS có nghĩa là Hệ thống thông tin (IS), Dữ liệu lớn (Big
Data), Trí tuệ nhân tạo (AI), Học máy (ML), Internet vạn vật (IoT), Điện toán đám
mây, … được ứng dụng làm thay đổi quy trình lao động và văn hóa làm việc, cách
thức điều hành, và cũng là quá trình tác động đến mô hình kinh doanh từ truyền
thống sang mô hình doanh nghiệp số (FPT Digital, 2022).
1.1.2. Đặc điểm của chuyển đổi số trong doanh nghiệp
(1) Tập trung cao độ vào trải nghiệm khách hàng. Các công ty thường bắt đầu
CĐS bằng cách phát triển sự hiểu biết đầy đủ về khách hàng. Khách hàng là ai? Đặc
điểm nhân khẩu học của khách hàng là gì? Làm thế nào để khách hàng tương tác với

11
công ty? Liên tục cải thiện trải nghiệm của khách hàng là yếu tố tạo nên thành công
hoặc thất bại cho quá trình CĐS.
(2) Các quy trình nghiệp vụ phải được xác định rõ ràng, sắp xếp hợp lý, minh
bạch. Việc xác định quy trình nghiệp vụ rõ ràng là rất quan trọng để CĐS thành công.
Việc có được các quy trình như vậy không chỉ tạo ra dữ liệu cần thiết cho việc ra
quyết định, mà còn cho phép tổ chức phản ứng linh hoạt hơn và nhanh hơn với nhu
cầu luôn thay đổi của thị trường, cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho thương hiệu
của doanh nghiệp.
(3) Phải rõ ràng trong việc tích hợp giữa dữ liệu và quy trình. Trong CĐS, các
quyết định dựa trên dữ liệu (Data Driven), dữ liệu được sinh ra từ quy trình. Trên
thực tế, sử dụng dữ liệu ra quyết dịnh sẽ thay đổi cách thức hoạt động của doanh
nghiệp. Và việc sử dụng dữ liệu cũng sẽ hỗ trợ việc điều chỉnh chiến lược hoặc
quyết định chiến lược tiếp theo.
(4) Nghĩ về “giá trị” chứ không phải “hoạt động”. CĐS không đơn thuần là xây
dựng một hệ thống công nghệ trên hạ tầng công nghệ thông tin, mà là một cách suy
nghĩ hoàn toàn mới về cách một doanh nghiệp mang lại giá trị thông qua hệ sinh
thái các hoạt động. CĐS thay đổi văn hóa doanh nghiệp theo hướng thách thức hiện
trạng và tích cự tìm kiếm các cơ hội để gia tăng giá trị thêm cho khách hàng theo
những cách mới sáng tạo, thậm chí có thể dẫn đến các mô hình kinh doanh mới
(Enterprisers Project, 2016).
1.1.3. Lợi ích của chuyển đổi số với doanh nghiệp
Báo cáo của các công ty nghiên cứu thị trường lớn như Gartner, IDC, … đều
chỉ ra rằng CĐS thực sự mang lại rất nhiều lợi ích cho mọi mặt hoạt động của
doanh nghiệp: từ điều hành quản lý đến nghiên cứu, kinh doanh, …
Báo cáo từ các hãng nghiên cứu thị trường hàng đầu như Gartner, IDC đều
cho thấy, CĐS thực sự mang lại nhiều lợi ích cho mọi mặt hoạt động của doanh
nghiệp, từ quản lý, nghiên cứu đến kinh doanh.
Lợi ích rõ ràng nhất của CĐS đối với doanh nghiệp là giảm chi phí vận hành,
khả năng tiếp cận nhiều khách hàng hơn trong thời gian dài và đưa ra quyết định
nhanh chóng, chính xác hơn nhờ hệ thống. Hệ thống báo cáo kịp thời, minh bạch,

12
năng suất làm việc của nhân viên được tối ưu hóa… những điều này giúp nâng cao
hiệu quả hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức, công ty.
CĐS còn góp phần gia tăng năng suất lao động. Nghiên cứu của Microsoft
(2017) cho thấy tác động của CĐS tới tăng trưởng năng suất lao động ở vào khoảng
15%, đến năm 2020, con số này là 21%.
Có thể thấy rõ, CĐS mang rất nhiều lợi ích đối với doanh nghiệp, như:
(1) Thu hẹp khoảng cách giữa các phòng ban trong doanh nghiệp: Khi ứng dụng
CĐS, sự liên kết thông tin giữa các phòng ban trong doanh nghiệp được kết nối với
một nền tảng hệ thống công nghệ đồng nhất. Mỗi phòng ban vẫn có các phần mềm
riêng để phục vụ cho nghiệp vụ chuyên môn nhưng vẫn có thể giao tiếp với các bộ
phận khác thông qua hệ thống giao tiếp nội bộ. Điều này sẽ giúp cho các vấn đề phát
sinh trong doanh nghiệp được giải quyết ngay khi xảy ra, giúp cho sự vận hành trong
doanh nghiệp không bị tắc nghẽn không rõ nguyên nhân, gây tác động xấu đến doanh
nghiệp, như: phục vụ khách hàng bị chậm trễ, lượng hàng bán được giảm sút, …
(2) Nâng cao tính minh bạch và hiệu quả của hệ thống quản trị doanh nghiệp:
Tham gia vào quá trình CĐS, giám đốc doanh nghiệp sẽ được tiếp cận các báo cáo
về hoạt động kinh doanh một cách chủ động và dễ dàng. Các hoạt động chung của
công ty như B. Nhân viên ghi nhận khách hàng tự thông báo doanh số, thay đổi
nhân sự, sản phẩm xuất hiện trong phần mềm quản lý công ty. Điều này làm giảm
sự chậm trễ và cho phép các giám đốc điều hành công ty của họ hiệu quả và minh
bạch hơn trước.
(3) Tối ưu hóa năng suất của nhân viên: CĐS giúp doanh nghiệp tối đa hóa năng
lực làm việc của lực lượng lao động nội bộ. Đối với những công việc có giá trị gia tăng
thấp, hệ thống có thể thực hiện tự động mà doanh nghiệp không cần trả lương cho nhân
viên, giúp nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và thực hiện các nhiệm
vụ quan trọng khác, đồng thời giúp bạn dành nhiều thời gian hơn cho CĐS còn giúp
nhà quản lý dễ dàng đánh giá chất lượng công việc của từng nhân viên dựa trên số liệu
báo cáo đến vào cuối ngày, cuối tuần, cuối tháng, cuối quý.
(4) Tăng khả năng cạnh tranh: Bằng cách trang bị cho các công ty một nền tảng
kỹ thuật số, họ có thể phát triển và vận hành hoạt động kinh doanh của mình một cách

13
hiệu quả, chính xác và chất lượng cao. Bởi vì các giải pháp quản lý và điều hành kỹ
thuật số cải thiện hiệu quả và độ chính xác của việc ra quyết định kinh doanh. Đồng
thời, CĐS còn giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh với đối thủ thông
qua tương tác nhanh với khách hàng, chăm sóc khách hàng, chính sách dịch vụ…
Lợi ích rõ ràng nhất của chuyển đổi kỹ thuật số đối với doanh nghiệp là chi
phí vận hành thấp hơn, tiếp cận khách hàng dài hạn hơn, báo cáo kịp thời hơn bởi
các giám đốc điều hành và tối ưu hóa năng suất của nhân viên cho doanh nghiệp.
Nhân viên... những điều này làm tăng hiệu quả và tăng khả năng cạnh tranh cho tổ
chức của bạn (Cổng thông tin điện tử Thanh Hóa, 2023).
1.1.4. Bốn hình thức của chuyển đổi số với doanh nghiệp
Có bốn hình thức chuyển đổi số: Chuyển đổi Quy trình, Chuyển đổi Mô hình
kinh doanh, Chuyển đổi Lĩnh vực kinh doanh, Chuyển đổi Văn hóa và Tổ chức
(Andrew Annacone, 2019). Cụ thể là:
1.1.4.1. Chuyển đổi quy trình kinh doanh
Trong quá trình CĐS, Chuyển đổi Quy trình (Process Transformation) nó đề
cập đến việc chuyển đổi các quy trình nghiệp vụ, dịch vụ và mô hình mà doanh
nghiệp sử dụng bằng cách giới thiệu công nghệ có thể tận dụng các kỹ năng, thành
công và cơ hội của doanh nghiệp. Dữ liệu, API (Application Programming Interface
- Giao diện lập trình ứng dụng), học máy và những công nghệ khác cung cấp cho
các công ty những cách thức mới có giá trị để phát minh lại các quy trình trong toàn
công ty - với mục tiêu giảm chi phí, giảm thời gian chu kỳ hoặc tăng chất lượng.
Hiện nay, các công ty đang triển khai các công nghệ như tự động hóa quy trình
bằng rô-bốt phần mềm để hợp lý hóa các quy trình văn phòng. Việc chuyển đổi quy
trình có thể tạo ra giá trị đáng kể và việc áp dụng công nghệ trong những lĩnh vực
này đang nhanh chóng trở thành xu hướng quan trọng.
Đó là sự chuyển đổi quy trình tại phân xưởng nơi các công ty như Airbus đã sử
dụng màn hình hiển thị trực tiếp để cải thiện chất lượng kiểm tra máy bay của con
người. Đó là sự chuyển đổi quy trình trong trải nghiệm của khách hàng, nơi các công ty
như Domino's Pizza đã hình dung lại hoàn toàn quy trình đặt hàng thực phẩm;
Dominos’ AnyWare cho phép khách hàng đặt hàng từ bất kỳ thiết bị nào. Sự đổi mới

14
này đã làm tăng sự tiện lợi của khách hàng đến mức nó đã giúp thúc đẩy công ty
vượt qua Pizza Hut về doanh số bán hàng.
1.1.4.2. Chuyển đổi mô hình kinh doanh
Một số doanh nghiệp đang theo đuổi CĐS để chuyển đổi mô hình kinh doanh
truyền thống. Trong khi Chuyển đổi Quy trình tập trung vào các lĩnh vực hữu hạn
trong doanh nghiệp, thì Chuyển đổi Mô hình Kinh doanh (Business Model
Transformation) nhằm vào các khối xây dựng cơ bản về cách thức tạo ra giá trị
trong ngành.
Các ví dụ về loại đổi mới này rất nổi tiếng, từ việc đổi mới cách phân phối video
của Netflix, đến việc tái tạo lại dịch vụ phân phối và tải nhạc (i-Tunes) của Apple, đến
việc đổi mới ngành công nghiệp taxi của Uber. Các công ty bảo hiểm như Allstate và
Metromile đang sử dụng dữ liệu để phân tích, từ đó tách các hợp đồng bảo hiểm và tính
phí khách hàng theo từng dặm - một sự thay đổi bán buôn đối với mô hình kinh doanh
bảo hiểm ô tô. Và, mặc dù chưa trở thành hiện thực, nhưng có rất nhiều nỗ lực đang
được tiến hành để chuyển đổi hoạt động kinh doanh khai thác thành một hoạt động
hoàn toàn bằng rô bốt, nơi không có con người di chuyển bên dưới bề mặt.
Bản chất phức tạp và tính chiến lược của những thời cơ này đòi hỏi sự tham
gia và lãnh đạo của bộ phận hoạch định chiến lược doanh nghiệp và các đơn vị kinh
doanh trực tiếp và chúng thường được đưa ra dưới dạng sáng kiến mới, trong khi
vẫn tiếp tục vận hành mô hình kinh doanh truyền thống. Bằng cách xây dựng các
khối nền tảng giá trị cơ bản, các doanh nghiệp đạt được sự chuyển đổi mô hình kinh
doanh sẽ mở ra những cơ hội mới, tạo động lực đáng kể cho sự phát triển. Các
doanh nghiệp nên theo đuổi con đường này.
1.1.4.3. Chuyển đổi lĩnh vực kinh doanh
Một loại hình mà hiện tại ít được các doanh nghiệp quan tâm, nhưng lại là loại
hình chuyển đổi tạo ra những cơ hội to lớn là loại hình Chuyển đổi Lĩnh vực Kinh
doanh (Domain Transformation). Các công nghệ mới đang định hình lại sản phẩm và
dịch vụ, làm mờ ranh giới giữa các ngành và tạo ra các nhóm đối thủ cạnh tranh hoàn
toàn mới. Điều mà nhiều giám đốc điều hành không đánh giá cao là cơ hội thực tế cho
những lĩnh vực kinh doanh mới này là nó nằm ngoài các lĩnh vực mà doanh

15
nghiệp của họ đang hoạt động. Và thông thường, loại hình chuyển đổi này mang
đến cơ hội lớn nhất để tạo ra những giá trị mới.
Nhận ra các cơ hội kinh doanh trong lĩnh vực mới do công nghệ mới mang lại
và hiểu rằng chúng có thể được nắm bắt - ngay cả bởi các công ty truyền thống. Vì
những cơ hội này liên quan đến việc xác định lại ranh giới kinh doanh nên việc theo
đuổi những cơ hội này thường liên quan đến chiến lược của doanh nghiệp.
1.1.4.4. Chuyển đổi văn hóa, tổ chức
Quá trình CĐS toàn diện, dài hạn đòi hỏi phải xác định lại tư duy tổ chức, quy
trình cũng như tài năng & năng lực cho CĐS. Các tập đoàn tốt nhất nhận ra CĐS
đòi hỏi quy trình làm việc nhanh nhẹn, thiên về thử nghiệm và học hỏi, ra quyết
định phi tập trung và phụ thuộc nhiều hơn vào hệ sinh thái kinh doanh. Và họ thực
hiện các bước tích cực để mang lại sự thay đổi cho tổ chức của họ.
Hầu hết các doanh nghiệp CĐS thành công nhất, ban đầu đều không tập trung
vào Chuyển đổi Văn hóa/Tổ chức (Cultural/Organizational Transformation). Thay
vào đó, những doanh nghiệp này đã đưa các thay đổi về kỹ năng mới, tư duy CĐS
và sự đáp ứng nhanh vào doanh nghiệp, dựa trên các sáng kiến cụ thể để thúc đẩy
tăng trưởng.
Ví dụ, có doanh nghiệp đã nhận ra tầm quan trọng của việc bắt đầu với một dự
án CĐS với việc phát triển các API nội bộ. Nó buộc các đội nhóm làm việc phải áp
dụng các phương pháp quy trình làm việc số hóa, khi làm như vậy đã chứng minh
sức mạnh của CĐS trong việc thay đổi các chuẩn mực cũ của tổ chức.
Khi tốc độ thay đổi công nghệ tăng lên, các ngành công nghiệp sẽ tiếp tục buộc
phải thay đổi. Các doanh nghiệp quan tâm và theo đuổi CĐS theo cách đa chiều sẽ đạt
được thành công lớn hơn so với những doanh nghiệp không làm như vậy.
Với bốn hình thức CĐS trong doanh nghiệp, chúng ta nhận thấy rằng:
Thứ nhất, chúng ta thường thấy các tập đoàn chỉ tập trung vào chuyển đổi quy
trình hoặc tổ chức.
Thứ hai, bản chất đa chiều của CĐS có nghĩa là việc thực thi phải là việc phối
hợp đồng bộ, không chỉ có sự tham gia của Giám đốc Thông tin (CIO) hoặc Giám

16
đốc chuyển đổi số (CDO), mà còn cả sự tham gia của các lãnh đạo đơn vị Kinh doanh
và Chiến lược và nó cần được ủng hộ rộng rãi bởi Giám đốc điều hành (CEO).
Thứ ba, quá nhiều tập đoàn lầm tưởng rằng, phải bắt đầu CĐS bằng việc chuyển
đổi văn hóa/tổ chức. Việc đưa tổ chức trở nên đổi mới, linh hoạt và CĐS hơn thực sự
quan trọng, nhưng thành công trong hoạt động CĐS thường sảy ra ở các doanh nghiệp
ngay từ đầu theo đuổi các sáng kiến chuyển đổi kinh doanh mô hình kinh doanh.
Có những cơ hội mới từ xu hướng CĐS mang tới, nhưng các doanh nghiệp
chưa nhận ra và theo đuổi chiến lược CĐS theo cách nhìn đa chiều có thể thấy
doanh nghiệp mình đã bị bỏ lỡ.
1.1.5. Các cấp độ chuyển đổi số của doanh nghiệp
Lộ trình thực hiện với các giai đoạn CĐS từ cơ bản tới toàn diện đảm bảo xây nền
móng số hóa vững chắc tiến tới bứt phá trong hoạt động của doanh nghiệp. CĐS được
thực hiện liên tục với nhiều giai đoạn công việc, cụ thể như sau (FPT Digital, 2020):
Hình 1.1: Các giai đoạn của CĐS
(Nguồn: FPT Digital, 2020)
1.1.6.1. Số Hoá Thông Tin
Số hóa thông tin (Digitization) là việc chuyển đổi dữ liệu từ dạng vật lý
(analog) sang dạng kỹ thuật số (digital). Ở mức độ cơ bản và gần gũi với hoạt động
doanh nghiệp, điều này có thể được hiểu là các hoạt động scan tài liệu, thông tin
dạng giấy sang lưu trữ ở dạng file điện tử như excel, PDF và lưu trữ trong hệ thống
máy tính của công ty.

17
Với giai đoạn CĐS này, dữ liệu tại đơn vị bước đầu được tập hợp và lưu trữ
tập trung. Nhờ vậy, đơn vị có thể hình dung cơ bản về các dữ liệu hiện có, có thể tra
cứu lại dễ dàng hơn và tránh được các mất mát vật lý.
Có thể nói, mức độ số hóa thông tin phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ
do mức độ phát sinh dữ liệu chưa nhiều. Đây cũng là các hoạt động nền tảng, là
bước đệm cho giai đoạn số hóa quy trình làm việc tiếp theo.
1.1.6.2. Số Hoá Quy Trình
Số hóa quy trình (Digitalization) là việc áp dụng công nghệ để tự động hóa
quy trình hiện tại. Các hoạt động trong giai đoạn này giúp giảm chi phí vận hành và
tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Ở giai đoạn số hóa quy trình, doanh nghiệp có thể sử dụng các thông tin đã
được chuyển sang dạng điện tử để phân tích và đưa ra các cải tiến hoặc thay đổi quy
trình vận hành hiện tại. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể khai thác khá nhiều
công nghệ khác phục vụ cho các hoạt động vận hành, kinh doanh.
1.1.6.3. Số Hoá Toàn Diện hay còn gọi là Chuyển đổi số
Số hóa toàn diện (Digital Transformation) hay còn gọi là CĐS, là sự thay đổi
mang tính căn bản về công nghệ và tâm lý. Điều này tạo ra sự đột phá và chuyển đổi
quy trình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và xã hội. CĐS mang lại lợi ích
đồng thời cho cả doanh nghiệp, các đối tác, khách hàng.
Để thực hiện được các thay đổi mang tính đột phá trên, CĐS đã tác động toàn
diện tới các lĩnh vực kinh doanh, công nghệ và con người. Một chiến lược CĐS thành
công được bắt đầu từ sự thống nhất về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp xem việc sử dụng công nghệ như một sự hỗ trợ đắc lực cho việc
hiện thực hóa chiến lược kinh doanh. Đồng thời tác động đến văn hóa tổ chức công
ty. Mục đích hướng đến việc kiến tạo một tổ chức đồng thuận và có chung hiểu biết
về CĐS.
Nhìn chung, hầu hết các doanh nghiệp hiện tại quan tâm tới CĐS. Tuy nhiên,
các doanh nghiệp thực sự nghiêm túc với mục tiêu áp dụng CĐS thường là các
doanh nghiệp lớn. Họ có tầm nhìn trung dài hạn về đích đến trong 3 - 5 năm, thậm
chí 10 năm tiếp theo.

18
Ngoài các cấp độ CĐS, còn có khái niệm “Các giai đoạn trong CĐS” cụ thể là:
Giai đoạn “Doing Digital”, Giai đoạn “Becoming Digital”, Giai đoạn “Being
Digital”. Trong luận văn này, tác giả không làm rõ lý thuyết về các giai đoạn CĐS.
1.1.6. Những yếu tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số thành công của doanh
nghiệp
Theo khảo sát trực tuyến của McKinsey (2018) được thực hiện từ ngày
16/01/2018 đến 26/01/2018, thu được phản hồi từ 1,793 người tham gia đại diện
cho đầy đủ các khu vực, ngành, quy mô công ty và chuyên môn chức năng, kết quả
đã chỉ ra 5 yếu tố giúp doanh nghiệp CĐS thành công hơn bao gồm: lãnh đạo, xây
dựng năng lực, trao quyền cho nhân viên, nâng cấp công cụ và giao tiếp. Các yếu tố
này gợi ý doanh nghiệp có thể bắt đầu thực hiện CĐS ở đâu và như thế nào.
1.1.5.1. Các nhà lãnh đạo am hiểu chuyển đổi số
Chuyển đổi kỹ thuật số xảy ra ở mọi cấp độ của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các
nhà lãnh đạo phải luôn được coi là người tiên phong trong hoạt động này. Gần 70%
số người tham gia khảo sát của McKinsey cho biết lãnh đạo tổ chức của họ đã thay
đổi do chuyển đổi kỹ thuật số. Tham gia một nhóm quản lý mới quen thuộc với
công nghệ kỹ thuật số. Bắt đầu là một trong những thành phần quan trọng để chuyển
đổi kỹ thuật số thành công. Ngoài ra, việc tích hợp các bộ phận chuyên môn khác
vào tổ chức cũng rất quan trọng.
Một chìa khóa thành công khác là sự cam kết của lãnh đạo. Càng nhiều “nhân
vật chủ chốt” (cả lãnh đạo cấp cao của tổ chức và những người có vai trò cụ thể
trong CĐS) tham gia vào quá trình CĐS thì tỷ lệ thành công càng cao. Một nghiên
cứu khác cho thấy rằng các công ty thành công trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật
số vì họ có một số nhà lãnh đạo am hiểu kỹ thuật số. Chưa đến một phần ba số
người được hỏi cho biết họ có một giám đốc kỹ thuật số (CDO) hỗ trợ quá trình
chuyển đổi kỹ thuật số của công ty họ. Tuy nhiên, các công ty có CDO có nhiều khả
năng chuyển đổi thành công hơn những công ty khác.
1.1.5.2. Xây dựng năng lực cho nhân sự trong tương lai
Phát triển các kỹ năng và khả năng kỹ thuật số trong toàn tổ chức là hoạt động
cơ bản mà mọi tổ chức phải thực hiện. Đây là một trong những yếu tố thành công

19
quan trọng nhất trong chuyển đổi kỹ thuật số. Các công ty phải xác định lại vai trò
và trách nhiệm của các cá nhân trong tổ chức của họ. Điều này sẽ giúp nhân viên ý
thức rõ hơn về vai trò của mình trong CĐS và hiểu rõ nhiệm vụ cần hoàn thành.
Tuy nhiên, sự tham gia của các nhà tích hợp và quản lý đổi mới công nghệ là
điều cần thiết để quá trình CĐS ăn sâu vào ý thức người lao động. Người tích hợp là
những nhân viên tích hợp các phương pháp và quy trình kỹ thuật số mới vào các
cách làm việc hiện có. Nhiệm vụ của họ là kết nối mọi người, thúc đẩy nhân viên sử
dụng công nghệ và thu hẹp khoảng cách giữa các bộ phận truyền thống và kỹ thuật
số của công ty.
Một chìa khóa khác để thành công là làm thế nào các công ty có thể tiếp cận
những tài năng của tương lai. Một cách tiếp cận tốt hơn và mạnh mẽ hơn có thể giúp
các công ty xây dựng đội ngũ nhân tài cho quá trình chuyển đổi kỹ thuật số. Trên thực
tế, 27% số người được hỏi cho biết quá trình chuyển đổi của họ thành công khi công ty
của họ đặt mục tiêu tuyển dụng dựa trên các yêu cầu kỹ năng cụ thể.
1.1.5.3. Trao quyền cho mọi người làm việc theo những cách mới
Các công ty cũng nên tạo cơ hội cho nhân viên thảo luận về chuyển đổi kỹ
thuật số trong tổ chức của họ và đề xuất các sáng kiến mới. Theo McKinsey, khi
nhân viên đưa ra ý tưởng chuyển đổi kỹ thuật số của riêng họ, một công ty chuyển
đổi kỹ thuật số có thể có khả năng thành công cao gấp 1,4 lần. Cách tiếp cận thứ hai
để phát triển nhân viên là đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều tham gia vào quá trình
chuyển đổi. Ngoài ra, khuyến khích họ thay đổi cách của họ. Cách tiếp cận thứ hai
để trao quyền cho người lao động là đảm bảo rằng tất cả nhân viên sẽ tham gia vào
quá trình thay đổi. Đồng thời khuyến khích họ thay đổi những cách làm việc cũ.
Thành công có nhiều khả năng hơn khi cả lãnh đạo cấp cao và những người
tham gia vào quá trình chuyển đổi đều khuyến khích nhân viên thử những ý tưởng
mới, chẳng hạn như thông qua tạo mẫu nhanh và cho phép nhân viên học hỏi từ
những sai lầm của họ.
1.1.5.4. Cung cấp các công cụ hàng ngày để nâng cấp kỹ thuật số

20
Hình 1.2: Tỷ lệ chuyển đổi số thành công, theo cấu trúc được thực hiện khi
chuyển đổi số bắt đầu
(Nguồn McKinsey, 2018, tr.11)
Để cho phép nhân viên làm việc theo những cách mới, các công ty phải trang bị
cho họ các công cụ và quy trình kỹ thuật số hỗ trợ phù hợp.
Đầu tiên, các công ty phải cung cấp cho nhân viên các công cụ kỹ thuật số để tạo
điều kiện truy cập thông tin của công ty. Thứ hai là cung cấp công nghệ kỹ thuật số
tự phục vụ có thể được sử dụng bởi nhân viên, đối tác kinh doanh hoặc cả hai. Chìa
khóa thứ ba là điều chỉnh các quy trình làm việc tiêu chuẩn của tổ chức bạn, bao
gồm các công nghệ mới, cho phù hợp với hoạt động kinh doanh ngày nay.
1.1.5.5. Giao tiếp thường xuyên kết hợp cả hình thức truyền thống và ứng dụng
công nghệ mới
Như chúng ta đã thấy trong nỗ lực thay đổi cuộc chơi của mình, rõ ràng giao tiếp
là chìa khóa để kích hoạt chuyển đổi kỹ thuật số. Cụ thể hơn, chìa khóa thành công
là kể câu chuyện về sự thay đổi và giúp nhân viên hiểu được tổ chức đang đi đến
đâu, tại sao nó lại thay đổi và tại sao những thay đổi đó lại quan trọng như vậy.
Trên thực tế, các công ty áp dụng hình thức giao tiếp thường xuyên này có khả năng
thành công trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số cao gấp ba lần so với những công
ty không áp dụng.

21
1.2. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại
1.2.1. Các loại hình ngân hàng
Trước hết ngân hàng là một trong các loại hình tổ chức tín dụng được thành lập
và hoạt động theo quy định của pháp luật. Theo đó, trong “Luật số 47/2010/QH12 -
Luật các tổ chức tín dụng” được Quốc hội ban hành, tại khoản 2 điều 4 thì “Ngân
hàng là một loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân
hàng theo quy định của Luật này”. Theo đó, các hoạt động ngân hàng chính là việc
kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau: Nhận tiền
gửi, Cấp tín dụng, Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản.
Xét về tính chất và mục tiêu hoạt động, có 3 loại hình ngân hàng cơ bản: Ngân
hàng thương mại (NHTM), Ngân hàng chính sách (NHCS), Ngân hàng hợp tác xã
(NHHTX).
• NHTM là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và
các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật Các tổ chức tín dụng
nhằm mục tiêu lợi nhuận.
• NHCS là ngân hàng thuộc Chính phủ, được Chính phủ ra quyết định thành lập,
hoạt động chủ yếu vì lợi ích chung của công đồng. Ngân hàng chính sách phải
thực hiện kiểm soát nội bộ, kiểm toán nội bộ; xây dựng, ban hành quy trình nội
bộ về các hoạt động nghiệp vụ; thực hiện chế độ báo cáo hoạt động, báo cáo
thống kê và hoạt động thanh toán theo quy định của NHNN.
• NHHTX là ngân hàng của tất cả các quỹ tín dụng nhân dân do các quỹ tín dụng
nhân dân và một số pháp nhân góp vốn thành lập nhằm mục tiêu chủ yếu là liên kết
hệ thống, hỗ trợ tài chính, điều hòa vốn trong hệ thống các quỹ tín dụng nhân
dân.
Ngoài ra còn có NHNN có chức năng quản lý nhà nước về tiền tệ, ngân hàng và
ngoại hối. Họ thực hiện các chức năng của ngân hàng trung ương về phát hành tiền
tệ, tổ chức tín dụng ngân hàng và cung cấp dịch vụ tài chính cho Chính phủ. Hiện
nay, tại Việt Nam các NHTM có 2 hình thức tổ chức:
• NHTM trong nước được thành lập, tổ chức dưới hình thức công ty cổ phần.
• NHTM nhà nước được thành lập, tổ chức dưới hình thức công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ.

22
Bảng 1.1: Danh sách các NH-TMCP trong nước (đến 31/03/2023)
Đơn vị: Tỷ đồng
STT TÊN NGÂN HÀNG
VỐN ĐIỀU
MÃ CK
LỆ
1 NH-TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - VPBank 67,434.23 VPB
2
NH-TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -
50,585.20 BID
BIDV
3
NH-TMCP Công thương Việt Nam -
48,057.00 CTG
Vietinbak
4
NH-TMCP Ngoại Thương Việt Nam -
47,325.10 VCB
Vietcombank
5 NH-TMCP Quân Đội - MBBank 45,339.00 MBB
6 NH-TMCP Kỹ Thương - Techcombank 35,172.00 TCB
7 NH-TMCP Á Châu - ACB 33,774.00 ACB
8 NH-TMCP Sài Gòn – Hà Nội - SHB 30,674.00 SHB
9
NH-TMCP Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh
25,303.00 HDB
- HDBank
10 NH-TMCP Quốc Tế Vietnam - VIB 21,076.73 VIB
11 NH-TMCP Đông Nam Á - Seabank 20,402.00 SSB
12 NH-TMCP Hàng Hải - Maritime Bank 20,000.00 MSB
13 NH-TMCP Sài Gòn Thương Tín - Sacombank 18,852.20 STB
14
NH-TMCP Bưu điện Liên Việt - Lienviet Post
17,291.05 LPB
Bank
15 NH-TMCP Tiên Phong - TPBank 15,817.55 TPB
16 NH-TMCP Sài Gòn - SCB 15,231.70 Chưa niêm yết
17
NH-TMCP Phương Đông - Oricombank -
13,698.82 OCB
OCB
18 NH-TMCP Xuất Nhập Khẩu - Eximbank 12,355.20 EIB
19 NH-TMCP An Bình - ABBank 9,409.47 ABB
20
NH-TMCP Đại Chúng Việt Nam -
9,000.00 Chưa niêm yết
PVcomBank
21 NH-TMCP Nam Á - Nam A Bank 8,464.00 NAB
22 NH-TMCP Bắc Á - Bac A Bank 8,133.86 BAB
23 NH-TMCP Quốc dân - NCB 5,601.55 NVB
24 NH-TMCP Việt Á - VietABank 5,399.60 VAB
25 NH-TMCP Đông Á - EAB 5,000.00 Chưa niêm yết
26 NH-TMCP Việt Nam Thương Tín - Vietbank 4,776.80 VBB
27 NH-TMCP Bản Việt - Viet Capital Bank 3,670.90 BVB
28 NH-TMCP Kiên Long - KLB 3,653.00 KLB
30 NH-TMCP Bảo Việt - Baoviet Bank 3,150.00 Chưa niêm yết
31 NH-TMCP Sài Gòn Công Thương - SGB 3,080.00 SGB
32 NH-TMCP Xăng dầu Petrolimex - PGBank 3,000.00 PGB
(Nguồn: NHNN, 2023)

23
1.2.2. Các hình thức ngân hàng hiện nay
Ngân hàng truyền thống là những ngân hàng có quy trình hoạt động thủ công
(hoặc số hóa một phần) chủ yếu kết nối với người dùng thông qua hình thức trao đổi
trực tiếp tại các chi nhánh vật lý. Để sử dụng dịch vụ từ những ngân hàng theo hình
thức này, người dùng chỉ có một cách duy nhất là phải di chuyển đến ngân hàng trong
khung giờ hành chính. Tại đây, nhân viên giao dịch khách hàng thực hiện chuyển tiền,
rút tiền, nộp tiền, gửi tiền, phát hành thẻ, đăng ký sản phẩm, dịch vụ..., thực hiện tất cả
các yêu cầu phát sinh từ phía khách hàng, đảm bảo khách hàng hài lòng.
Ngân hàng điện tử (e-Banking) xuất hiện ở Việt Nam hơn một thập kỷ qua. Nhắc
tới e-Banking là nhắc tới một loại hình dịch vụ tạo điều kiện cho khách hàng kiểm tra
thông tin hoặc giao dịch bằng hình thức online thông qua tài khoản ngân hàng.
Nhờ e-Banking, người dùng không phải đến trực tiếp chi nhánh, phòng giao dịch
của ngân hàng hay dùng thẻ ATM để thực hiện giao dịch. Bạn chỉ cần truy cập dịch
vụ e-Banking qua internet hoặc kết nối với mạng viễn thông trên các thiết bị điện tử
như điện thoại di động, laptop, ipad, ...
Các hình thức dịch vụ của e-Banking bao gồm: Ngân hàng trực tuyến (Internet
Banking), Ngân hàng di động (Mobile Banking), Ngân hàng qua điện thoại (Phone
Banking). Trong đó, Mobile Banking là phổ biến nhất trong số các dịch vụ của ngân
hàng điện tử bởi sự tiện lợi và tốc độ phổ cập nhanh chóng và nâng cấp mạnh mẽ
của điện thoại thông minh.
Ngân hàng số (Digital Banking) là hướng phát triển chủ đạo của ngân hàng hiện
nay và tương lai, các ngân hàng tiến hành các giao dịch ngân hàng như gửi tiền,
chuyển khoản, rút tiền, quản lý tài khoản vãng lai và tiết kiệm, cho vay quản lý,
thanh toán hóa đơn, áp dụng cho các sản phẩm tài chính và dịch vụ tài khoản thông
qua một nền tảng điện tử (Don, 2016). Digital Banking là quá trình số hóa tất cả các
hoạt động ngân hàng chỉ có sẵn trong một chi nhánh ngân hàng cho khách hàng của
mình. (Howcroft và cộng sự, 2002)
Digital Banking đề cập đến việc chuyển đổi tất cả các hoạt động và dịch vụ ngân
hàng sang môi trường kỹ thuật số, thực hiện các đổi mới trong dịch vụ tài chính cho
khách hàng trên thiết bị di động, công nghệ kỹ thuật số, AI và chiến lược thanh toán,

24
công nghệ điều tiết (RegTech - Regulatory Technology), dữ liệu, chuỗi khối, API
và Kênh phân phối và Công nghệ (Gaurav Sarma, 2017).
Nhìn chung, Digital Banking là mô hình hoạt động dựa trên công nghệ nhằm
trao đổi thông tin và thực hiện giao dịch giữa ngân hàng và khách hàng. Quá trình
này được thực hiện thông qua các thiết bị kỹ thuật số được kết nối với phần mềm
máy tính trên không gian mạng. Khách hàng không phải đến chi nhánh ngân hàng
để hoàn tất giao dịch và ngược lại ngân hàng không phải gặp khách hàng để hoàn
tất giao dịch.
Digital Banking là một hình thức ngân hàng có hệ thống vận hành và dịch vụ
cung cấp đều được số hóa. Dữ liệu lẫn các thuật toán xử lý của Digital Banking đều
nằm trên cơ sở hạ tầng kỹ thuật số và có thể truy xuất thông qua kết nối internet.
Digital Banking là bước phát triển cao hơn của ngân hàng điện tử. Digital Banking
là bước phát triển tiếp theo của ngân hàng điện tử. Digital Banking yêu cầu công
nghệ tiên tiến, bao gồm những đổi mới trong dịch vụ tài chính, ứng dụng di động,
kỹ thuật số, trí tuệ nhân tạo, thanh toán, công nghệ điều tiết (RegTech), dữ liệu,
chuỗi khối, giao diện lập trình ứng dụng API, kênh phân phối và công nghệ.
Về mặt bản chất, Digital Banking không khác gì một ngân hàng thông thường cả
nên hình thức này có cung cấp tất cả các dịch vụ ngân hàng quen thuộc cho người
dùng. Với Digital Banking, không chỉ các dịch vụ cung cấp mà cả những hoạt động,
quy trình vận hành của ngân hàng đều được số hóa, 100% tương tác của người dùng
với ngân hàng đều sẽ được thực hiện thông qua hệ thống công nghệ số. Trong tương
lai, đây sẽ là hình thức hoạt động chính của các ngân hàng.
1.3. Tổng quan về chuyển đổi số Ngân hàng Thương mại
1.3.1. Định nghĩa chuyển đổi số ngành ngân hàng
Lĩnh vực ngân hàng ở nước ta đang là một trong những ngành có tốc độ CĐS và
đổi mới sáng tạo hàng đầu. Ngành ngân hàng là nơi bắt đầu sớm nhất trong việc áp
dụng công nghệ và ngày càng phát triển, tạo sự thay đổi ấn tượng trong nhiều thập
kỷ qua. Có thể nói CĐS trong lĩnh vực này bắt đầu do sự thay đổi nhanh chóng về
nhu cầu người dùng; áp lực cạnh tranh nội tại ngành; sự xuất hiện các sản phẩm số
thay thế từ các công ty công nghệ.

25
Cũng giống như CĐS ở những lĩnh vực khác, CĐS trong lĩnh vực ngân hàng là
quá trình ứng dụng các nền tảng công nghệ phục vụ chuyển đổi chiến lược, chuyển
đổi mô hình kinh doanh, hướng đến năng lực tự động hóa toàn diện, giúp nâng cao
trải nghiệm khách hàng, từ đó gia tăng hiệu quả kinh doanh.
Từ việc phát hành thẻ tín dụng đến chuyển tiền và quản lý tài khoản, CĐS trong
ngành ngân hàng giúp các ngân hàng tạo ra môi trường hoạt động trực tuyến an
toàn và thuận lợi cho khách hàng. Điều này có nghĩa là khách hàng có thể thực hiện
các giao dịch của họ mọi lúc, mọi nơi chỉ với vài thao tác đơn giản trên điện thoại di
động hoặc máy tính.
Hiện tại, một số công nghệ được ứng dụng vào hoạt động CĐS trong ngành ngân
hàng ở Việt Nam có thể kể đến như: trí tuệ nhân tạo/học máy (AI/ML), dữ liệu lớn
(Big Data), điện toán đám mây (Cloud Computing), chuỗi khối (Blockchain), tự
động hóa quy trình bằng rô bốt phần mềm (RPA), định danh khách hàng điện tử (e-
KYC), mã phản hồi nhanh (QR Code), ứng dụng di động (Mobile). Kết quả của quá
trình triển khai công nghệ này vào ngân hàng tạo nên Digital Banking. Quá trình đó
chuyển đổi các hoạt động truyền thống thành các hoạt động trực tuyến và tự động
hóa. Một xu hướng phát triển chung của ngành ngân hàng, hướng đến từ bỏ thói
quen sử dụng tiền mặt của khách hàng, thay vào đó là thanh toán trực tuyến. Từ
việc phát hành thẻ tín dụng đến chuyển tiền và quản lý tài khoản, CĐS trong ngành
ngân hàng giúp các ngân hàng tạo ra một môi trường hoạt động trực tuyến an toàn
và tiện lợi cho khách hàng.
1.3.2. Các mô hình Digital Banking
Mô hình Digital Banking với các đặc trưng sản phẩm dịch vụ tài chính đa dạng
nhưng thủ tục đơn giản, thời gian xử lý nhanh và giao dịch không bị rào cản bởi vị
trí địa lý thông qua thiết bị kết nối với Internet, rất phù hợp với xã hội hiện đại.
Tuy đặc điểm sản phẩm dịch vụ tài chính đa dạng nhưng mô hình Digital
Banking rất tiện ích và phù hợp với xã hội hiện đại bởi thủ tục đơn giản, thời gian
xử lý nhanh chóng, giao dịch được thực hiện không rào cản địa lý thông qua thiết bị
kết nối Internet, điều tất yếu trong xã hội ngày nay.

26
Digital Banking là một hoạt động ngân hàng chuyên sâu về công nghệ bao gồm
các đổi mới trong dịch vụ tài chính dành cho người tiêu dùng và doanh nghiệp tập
trung vào di động, kỹ thuật số, AI, chiến lược thanh toán, dữ liệu lớn, điện toán đám
mây, công nghệ chuỗi khối, ... Những tiến bộ trong Digital Banking giúp các ngân
hàng giảm chi phí, trở nên cạnh tranh hơn, đồng thời cải thiện tính tuân thủ và minh
bạch trong hoạt động của họ (Tạp chí tài chính online, 2022).
Hiện nay, có hai người chơi chính trong lĩnh vực Digital Banking: Ngân hàng
truyền thống (Traditional bank) và Ngân hàng kiểu mới (Neobank).
Và có hai xu hướng phát triển Digital Banking chính hiện nay trên thế giới, đó là:
Một là, CĐS, số hóa hoạt động ngân hàng để biến đổi các ngân hàng truyền
thống thành tổ chức có năng lực số, có thể cung ứng dịch vụ với trải nghiệm khách
hàng vượt trội và vận hành toàn diện hoạt động ngân hàng trên môi trường số (Tạp
chí ngân hàng, 2022).
Hai là, thiết lập các thực thể ngân hàng ứng dụng sâu rộng công nghệ số và dựa
trên dữ liệu, chỉ hoạt động trên kênh số, hướng tới trải nghiệm khách hàng vượt trội,
tạo giá trị khác biệt thông qua hợp tác hoặc cạnh tranh với các ngân hàng truyền
thống (Tạp chí ngân hàng, 2022).
Hoạt động Digital Banking được hiểu là cấp độ phát triển mới trong hoạt động
ngân hàng của các ngân hàng truyền thống đặt trong bối cảnh các dịch vụ được số
hóa cao độ và tích hợp liên thông liền mạch. Khái niệm này có phạm vi bao trùm
hơn những khái niệm trước đây như ngân hàng điện tử (e-Banking), ngân hàng trực
tuyến (Internet Banking) hay ngân hàng di động (Mobile Banking). Đặc trưng nổi
bật của hoạt động Digital Banking là việc ứng dụng sâu rộng công nghệ số và phân
tích dữ liệu trong mọi mặt hoạt động ngân hàng, từ khâu quan hệ giao tiếp với
khách hàng cho đến quy trình xử lý nội bộ, cung ứng các sản phẩm, dịch vụ tới
khách hàng trên nền tảng số, hoặc qua kênh số cùng với sự hỗ trợ từ các mô hình
kinh doanh mới và văn hóa đổi mới sáng tạo (Tạp chí tài chính online, 2022).

27
Hình 1.3: Các mô hình Ngân hàng số, Ngân hàng truyền thống
(Nguồn: BCG, 2020)
1.3.3.1. Mô hình Digital Banking phụ thuộc hay mô hình "Ngân hàng kiểu mới"
Mô hình Digital Banking phụ thuộc gắn với sự ra đời và phát triển của các
"Ngân hàng kiểu mới - Neobank". Thuật ngữ “Ngân hàng kiểu mới” được sử dụng
đầu tiên tại khu vực Châu Âu, theo đó, đề cập các tổ chức phi ngân hàng (thường là
các công ty Fintech) không được cấp giấy phép hoạt động ngân hàng đầy đủ nhưng
vẫn có thể tham gia cung ứng dịch vụ ngân hàng cơ bản, hạn chế dựa trên giấy phép
của một ngân hàng truyền thống bảo trợ hoặc được cấp giấy phép riêng về cung ứng
dịch vụ thanh toán hay giấy phép cung ứng tiền điện tử… để cung ứng giới hạn các
dịch vụ ngân hàng được phép (Tạp chí ngân hàng, 2022).
Các thiết lập Digital Banking này chỉ hoạt động trên kênh số, qua ứng dụng di
động, không duy trì chi nhánh vật lý để cung cấp các dịch vụ nhất định, thường tập
trung vào lĩnh vực thanh toán (như mở tài khoản tiền gửi, thanh toán chuyển tiền, thẻ,
ví điện tử, tiền điện tử…) hoặc các dịch vụ tài chính mới như giao dịch tài sản mã
hóa/tiền mã hóa và không được cung cấp đầy đủ các dịch vụ ngân hàng. Tiền gửi thanh
toán tại các "Ngân hàng kiểu mới" này cũng không được bảo hiểm tiền gửi theo cơ chế
bảo hiểm tiền gửi quốc gia. Do đó, mô hình này không được xem là một thực thể ngân
hàng độc lập, được cấp phép hoạt động ngân hàng đầy đủ theo đúng chức năng, bản
chất của một ngân hàng truyền thống. Tùy theo mức độ phát triển, các quốc

28
gia có những yêu cầu, cách thức quản lý riêng đối với các tổ chức này (Tạp chí
ngân hàng, 2022).
Bảng 1.2: Sự khác nhau giữa Ngân hàng truyền thống và Ngân hàng số
Tiêu chí Ngân hàng truyền thống Ngân hàng số
Theo mô hình và quy định pháp
luật của từng quốc gia/vùng lãnh
thổ, Ngân hàng số có thể hoạt động
Giấy phép Giấy phép hoạt động ngân dựa trên Giấy phép hoạt động của
hoạt động hàng ngân hàng truyền thống trong vai
trò ngân hàng hợp tác/bảo trợ; hoặc
theo Giấy phép được cấp riêng cho
Ngân hàng số
Chiến lược
Khách hàng tìm kiếm ngân Ngân hàng chủ động tìm kiếm
hàng khách hàng
Tại địa điểm vật lý như chi
Địa điểm giao
nhánh ngân hàng, ATM
Bất cứ nơi nào thông qua thiết bị di
hoặc kênh liên lạc truyền
dịch động
thống như điện thoại,
email.
Giờ giao dịch Giờ hành chính Bất cứ lúc nào
Thời gian
Mất nhiều thời gian (thời
gian di chuyển, xếp hàng, Nhanh chóng, tức thời
giao dịch
lấy phiếu, …)
Phương thức
Không gặp mặt trực tiếp, mà là
Gặp trực tiếp trực tuyến, từ xa thông qua
giao dịch
internet.
Chi phí giao
Chi phí cao Tiết kiệm, tối ưu chi phí
dịch

ĐỀ tài 25 HOẠT ĐỘNG CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NIÊM YẾT TẠI VIỆT NAM

ĐỀ tài 25 HOẠT ĐỘNG CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NIÊM YẾT TẠI VIỆT NAM

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to ĐỀ tài 25 HOẠT ĐỘNG CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NIÊM YẾT TẠI VIỆT NAM

Similar to ĐỀ tài 25 HOẠT ĐỘNG CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NIÊM YẾT TẠI VIỆT NAM (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

ĐỀ tài 25 HOẠT ĐỘNG CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NIÊM YẾT TẠI VIỆT NAM