EL7

1. STRATEGIC MANAGEMENT
LONG TERM OJECTIVE
AND
GENERIC STRATEGY
Siti Mabrur Rachmah
55117010002
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana

2. Long-term Objective
Long term ojective atau tujuan jangka panjang adalah pernyataan dari hasil yang ingin dicapai
oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu yang umumnya tiga sampai lima tahun.Untuk
mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan
tujuan jangka panjang dalam tujuh bidang yaitu :
a) Probabilitas
Kemampuan dari perusahaan untuk beroprasi dalam jangka panjang bergantung pada
perolehan tingkat laba yang memadai yang dimana umumnya memiliki tujuan laba dinyatakan
dalam bentuk laba perusahaan atau tingkat pengembalian atas ekuitas.
b) Produktivitas
Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umunya dapat
meningkatkan produktivitas. Oleh karenanya perusahaan menyatakan suatu tujuan
produktivitas. Tujuan produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah barang yang
diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan per unit input.
c) Posisi kompetitif
Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya di pasar. Sering kali
penjualan total atau pangsa pasar dijadikan sebagai ukuran posisi kompetitif perusahaan.
Tujuan yang berkaitan dengan posisi kompetitif dapat mengindikasikan prioritas jangka
panjang perusahaan.
d) Pengembangan karyawan
Karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan sebagian karena hal tersebut mengarah pada
kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Hal ini sering kali meningkatkan
produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan
strategis sering kali memasukkan tujuan pengembangan karyawan dalam rencana jangka
panjangnya.
e) Hubungan dengan karyawan
Para manajer strategis yakin produktivitas berhubungan dengan loyalitas karyawan dan
apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan. Oleh karena itu mereka
menetapkan tujuan untuk memperbaiki hubungan dengan karyawan. Beberapa tujuan
mencakup program keselamatan kerja, perwakilan pekerja dalam komitmen dan rencana
kompensasi berbasis saham.

3. f) Kepemimpinan Teknologi
Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya pengikut di pasar.
Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi yang
berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan
kepemimpinan teknologi.
g) Tanggung jawab kepada masyarakat
Banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui
persyaratan pemerintah. Perusahaan itu bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi
sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak melainkan juga menjadi
warga negara yang bertanggung jawab.
Kualitas tujuan jangka panjang harus sebagai berikut: dapat diterima, flexibel, terukur,
memotivasi, sesuai, dapat dipahami, serta dapat dicapai.

4. Generic Strategy
Generic strategy merupakan suatu bentuk rencana strategis yang dikemukakan oleh Michael
Porter. Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga
Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter menjelaskan 3 jenis strategi
generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation),
dan Fokus (Focus).
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk
standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini
(barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh
oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu
keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan
pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement,ketika konsumen tidak
(terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk,
atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang
signifikan.
Strategi ini membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga bahkan menjadi
pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat
keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif
dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah
perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya
(resources) dan organisasi.
Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber
daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering),
pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah.
Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan
biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi
insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang
atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat
sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya.

5. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan
berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi.
Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak
mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Contoh
penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama
(durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan
produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive
advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (David, 1998; Fournier dan
Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi untuk memutuskan
memanfaatkan strategi ini ; bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi
sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan
yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk
(product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja.
Sedangkan dari sisi bidang organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan:
koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi,
dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999).
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar
yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah
dan besar, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya:
strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa
digunakan oleh pemasok ―niche market (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu;
disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan
jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam
rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu
yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan
strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah
geografis tertentu, atau produk —barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi
kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (David, 1998; Fournier dan Deighton,
1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

6. Analisis Generic Strategy pada Air Asia
Cost Leadership atau kepemimpinan biaya merupakan salah satu generic strategy. Strategi ini
menekankan pada upaya memproduksi produk standar dengan biaya per unit yang sangat
rendah. Strategi ini ditujukan untuk konsumen yang relative mudah terpengaruh oleh harga
atau menetapkan harga sebagai penentu keputusan untuk membeli suatu produk tertentu.
Tujuan dari strategi ini adalah untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga
yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran
dari kedua tipe strategi ini adalah pasar yang besar.
Contoh perusahaan yang menggunakan Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership) adalah
AirAsia. AirAsia adalah merupakan maskapai penerbangan bertarif hemat yang berpusat di
Bandara Internasional Kuala Lumpur. AirAsia memfokuskan diri pada segmen dengan biaya
terjangkau atau “Low Cost Carrier”.AirAsia didirikan sejak tahun 2001, yang awalnya
dimiliki oleh DRB-HICOM milik Pemerintah Malaysia namun maskapai ini memiliki beban
yang berat dan akhirnya dibeli oleh mantan eksekutif Time Warner, Tony Fernandes, pada 2
Desember 2001. Tony melakukan turnaround dan AirAsia berhasil membukukan laba pada
2002 dengan berbagai rute baru dan harga promosi serendah 10 RM bersaing dengan
Malaysia Airlines.
Saat ini AirAsia memiliki jaringan rute yang membentang di lebih dari 20 negara. AirAsia
terus membuka jalan bagi penerbangan berbiaya terjangkau lewat solusi inovatif, proses
efisien dan pendekatan yang baru bersama anak-anak perusahaan seperti AirAsia X, Thai
AirAsia, Indonesia AirAsia, Philippines’ AirAsia Inc dan AirAsia Jepang. AirAsia telah
menjadi perusahaan LCC terkemuka di Asia. Hal tersebut tidak lepas dari strategi perusahaan
dalam menerapkan “cost leadership” yang baik.
AirAsia X Indonesia – Captain Sulistyo Nugroho Hanung, CEO
Didirikan pada tahun 2014, AirAsia X Indonesia merupakan maskapai penerbangan jarak jauh
berbiaya hemat pertama di Indonesia dan merupakan afiliasi dari AirAsia Group. AirAsia X
Indonesia saat ini melayani penerbangan langsung dari Denpasar, Bali menuju Tokyo Narita,
Jepang dan juga ke Mumbai, India melalui Kuala Lumpur. AirAsia X Indonesia
mengoperasikan Airbus A330-300s dengan konfigurasi 12 kursi kelas bisnis dan 365 kursi
ekonomi.

7. Visi, Misi, dan Value:
 Visi
– Menjadi maskapai penerbangan berbiaya hemat di Asia dan melayani 3 juta orang
yang sekarang dilayani dengan konektivitas yang kurang baik dan tarif yang
mahal.
 Misi
– Menjadi perusahaan terbaik untuk bekerja, di mana para karyawan dianggap
sebagai anggota keluarga besar
– Menciptakan brand ASEAN yang diakui secara global
– Mencapai tarif terhemat sehingga semua orang bisa terbang dengan AirAsia
– Mempertahankan produk berkualitas tinggi, menggunakan teknologi untuk
mengurangi pembiayaan dan meningkatkan kualitas layanan
 Value
– Utamakan Keselamatan:
Bekerja sama dengan penyedia perawatan paling terkenal di dunia dan mematuhi
standar operasi penerbangan dunia.
– Pemanfaatan Aircraft:
Waktu perputaran (turn around time) tercepat di region dengan hanya 25 menit,
memastikan tarif terhemat dan produktivitas yang tinggi.
– Tarif Hemat:
Menyediakan pilihan layanan yang sesuai dengan kebutuhan bagi para penumpang
tanpa menurunkan kualitas dan layanan.
– Pengoperasian Sederhana:
Memastikan bahwa setiap proses dilakukan secara sesederhana dan efisien.
Sistem Distribusi yang Ringkas:
– Menawarkan kanal distribusi yang luas dan inovatif untuk memudahkan proses
pembelian dan perjalanan.
– Jaringan Point to Point:
Menerapkan jaringan point to point agar pengoperasian menjadi sederhana
dengan berbiaya yang rendah.
Low Cost Carrier “Airasia”
1. AirAsia meniadakan makanan dan minuman di dalam pesawat. Penumpang yang
membutuhkan makanan dan minuman tetap dapat memesannya di dalam pesawat.
2. Rute perjalanan AirAsia pada umumnya butuh waktu antara 3 – 3,5 jam. Hal ini membuat
AirAsia dapat menggunakan awak kabin yang sama untuk penerbangan balik dari tujuan
kedatangan kembali ke tujuan pemberangkatan sambil membawa penumpang baru dengan
demikian biaya gaji awak kabin dapat dikurangi.

8. 2. Tidak ada biaya yang diperlukan untuk akomodasi awak kabin di tujuan kedatangan karena
mereka kembali ke rumah pada hari yang sama, setelah 8-10 jam. Waktu tersebut sama
dengan waktu normal orang kantoran biasa bekerja.
3. Pelanggan didorong untuk membeli tiket lewat internet sehingga AirAsia dapat menghemat
biaya yang harus dikeluarkan untuk menyewa tempat penjualan tiket beserta stafnya.
Penghematan lainnya yaitu tidak ada tiket yang dicetak. Pelanggan cukup mencetak sendiri
kode penerbangan beserta rinciannya.
4. AirAsia mencari landasan udara terhemat.. Sebagai contoh Air Asia lebih memilih landasan
udara Macau yang lebih murah dibandingkan Hongkong. Dari Macau penumpang dapat
menaiki hovercraft ke Hongkong. Jika dalam sebuah negara tidak terdapat pilihan landasan
udara murah, maka AirAsia memilih untuk tidak menggunakan semua fasilitas dalam
bandara tersebut semisal jembatan layang yang menghubungkan ruang tunggu dengan
pesawat. Penumpang dapat berjalan kaki langsung menuju pesawat.
5. AirAsia hanya menggunakan 1 jenis pesawat saja yaitu Air Bus 320. Hal ini dapat
menghemat biaya pelatihan awak kabin karena mereka hanya perlu mempelajari 1 jenis
pesawat saja.
6. Dalam salah satu promosinya AirAsia pernah menawarkan harga tiket yang sangat rendah.
AirAsia adalah salah satu maskapai penerbangan low cost premier di Asia. AirAsia tidak
hanya sekali menerapkan harga tiket seperti ini tetapi secara reguler menerapkannya. Tentu
saja tempat duduk yang disediakan untuk tarif tersebut terbatas dan penumpang harus
memesan sebelumnya.
7. AirAsia melakukan hedging terhadap biaya bahan bakar. Bahan bakar menghabiskan 60
persen dari total biaya operasional Air Asia. Maskapai udara tersebut membayar bahan bakar
di depan untuk menjaga harga terendah, sehingga bisa meminimalkan resiko fluktuasi harga
bahan bakar.

9. Daftar Pustaka
Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management; Formulation, Implementation
and Control, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2013.
Thompson, A. A & Strickland, A.J (TS), Strategic Management; Concepts and Cases, 11th
edition, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2008.
Hitt, M.A et, al. (H), Strategic Management; Competitiveness and Globalization, West
Publishing Company, St. Paul, 2009.
https://www.airasia.com/id/id/home
http://ventilunadewi.blogspot.co.id/2014/08