Dokumen tersebut membahas tentang analisis lingkungan internal PT Indofood Sukses Makmur Tbk dengan menggunakan pendekatan value chain. Dibahas mengenai sejarah perusahaan, visi misi, analisis faktor internal seperti konsumen, pesaing, pemasok, dan saluran distribusi. Dijelaskan pula implementasi analisis lingkungan internal dengan menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan berdasarkan sumber daya internalnya.

1. STRATEGIC MANAGEMENT
IMPLEMENTASI INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS FROM
VALUE CHAIN MANAGEMENT PADA PT. INDOFOOD SUKSES
MAKMUR TBK.
Siti Mabrur Rachmah
55117010002
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana

2. Internal Environment Analysis
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang digunakan untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan
kapabilitas yang dimilikinya. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui
tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan.
Analisis lingkungan internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang
memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan
bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan
bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan
penunjang.
Lingkungan internal memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness). Hal tersebut mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan
seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.
Faktor internal merupakan faktor-faktor di dalam lingkungan organisasi yang cenderung
lebih mudah untuk dikendalikan sedangkan faktor eksternal berada diluar organisasi.
Analisis lingkungan internal menghasilkan sejumlah informasi tentang kekuatan
organisasi dan mengidentifikasi kelemahan-kelemahan yang ada di organisasi serta
menentukan apakah kelemahan tersebut mempunyai makna strategi
Faktor-faktor dalam menganalisis lingkungan internal yaitu pemasaran, keuangan dan
akunting, produksi, operasi dan teknik, personalia,manajemen mutu, teknologi informasi,
serta organisasi dan manajemen umum.
Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan
organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap
setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai
isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap
perusahaan.

3. Value Chain
Value chain atau rantai nilai menggambarkan keseluruhan aktivitas yang dibutuhkan untuk
menghasilkan barang atau jasa, mulai dari proses perancangan, input bahan mentah, proses
produksi sampai dengan distribusi ke konsumen akhir serta pelayanan setelah pemasaran.
Menurut David (2012:227), analisis rantai nilai (Value Chain analysis-VCA) mengacu
pada proses dimana perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas
organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran produk
tersebut.
Value chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas strategik
perusahaan. Sifat value chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk
perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada
laba. (Porter, 1980 dalam Pawarrangan, 2012).
Value Chain Analysis adalah proses di mana sebuah perusahaan mengidentifikasi kegiatan
utama dan bantuan yang menambah nilai produk, kemudian menganalisisnya untuk
mengurangi biaya atau meningkatkan diferensiasi. Value Chain Analysis merupakan strategi
yang digunakan untuk mengalisis kegiatan internal perusahaan. Artinya, dengan melihat
ke dalam kegiatan internal, analisis itu mengungkap di mana keunggulan kompetitif
suatu perusahaan atau kekurangannya.
Value Chain Analysis bertujuan untuk mengidentifikasi keunggulan (advantage) atau
kelemahan (disadvantage) biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari
bahan mentah hingga aktivitas layanan konsumen. (David, 2012).
Perusahaan yang bersaing melalui keunggulan diferensiasi akan mencoba untuk
melakukan kegiatan yang lebih baik dari yang akan dilakukan pesaing. Jika bersaing
melalui keunggulan biaya, ia akan mencoba untuk melakukan kegiatan internal dengan biaya
lebih rendah dari pesaing. Ketika sebuah perusahaan mampu memproduksi barang dengan
biaya yang lebih rendah dari harga pasar atau untuk memberikan produk-produk unggulan, ia
memperoleh keuntungan.
Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai nilai
produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah sampai
dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi karena
hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan dengan konsumen
(Consumer Linkages). Aktivitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangat
tergantung satu dengan yang lain. (Porter, 2001 dalam Wibowo, 2014).

4. Implementasi Internal Environment Analysis pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk
PT. Indofood Sukses Makmur Tbk merupakan perusahaan manufaktur, yaitu perusahaan
yang memproses bahan mentah hingga berubah menjadi barang yang sudah siap untuk
dipasarkan. Semua proses yang terjadi di industri ini umumnya melibatkan berbagai peralatan
modern. PT.Indofood Sukses Makmur Tbk merupakan bentuk perusahaan PT (perseroan
terbatas), yaitu suatu badan hukum untuk menjalankan usaha yang memiliki modal terdiri
dari saham-saham, yang pemiliknya memiliki bagian sebanyak saham yang dimilikinya.
 1968 - PT Lima Satu Sankyu (selanjutnya berganti nama menjadi PT Supermi Indonesia)
didirikan, pertama kali memproduksi Supermi sebagai mi instan pertama di Indonesia.
 1970 - PT Sanmaru Foods Manufacturing Co Ltd (PT Sanmaru) didirikan sebagai salah satu
anak perusahaan Jangkar Jati Group.
 1972 - PT Sanmaru mulai memproduksi Indomie.
 1982 - PT Sarimi Asli Jaya didirikan dan mulai memproduksi Sarimi.
 1984 - PT Sarimi Asli Jaya diakuisisi oleh PT Sanmaru dan bersama dengan Salim
Group membentuk perusahaan dengan nama PT Indofood Interna Corporation.
 1986 - PT Supermi Indonesia diakuisisi oleh PT Indofood Interna Corporation melalui anak
perusahaannya PT Lambang Insan Makmur.
 1987 - PT Sanmaru meluncurkan mi instan dalam bentuk cup bermerek Pop Mie.
 1989 - PT Sanmaru mengakuisi PT Sari Pangan Nusantara, yang memproduksi makanan bayi
bermerek SUN.
 1990 - PT Sanmaru membentuk perusahaan patungan dengan PepsiCo, Inc yang memiliki
merek FritoLay yang pada tahun 1994 bernama PT Indofood Fritolay Makmur dan mulai
memproduksi makanan ringan seperti Chitato, Chiki, Cheetos dan Jetz yang kemudian pada
tahun 2000an disusul dengan Lay's dan Qtela.
 1990 - Indofood didirikan oleh Sudono Salim dengan nama PT Panganjaya Intikusuma.
 1992 - PT Sanmaru melalui anak perusahaan Jangkar Jati Group diambil alih seluruh
sahamnya oleh Salim Group.
 1993 - PT Panganjaya Intikusuma dan PT Sanmaru membentuk perseroan dengan nama PT
Indomie Sukses Makmur Tbk.
 1994 - PT Panganjaya Intikusuma berganti nama menjadi PT Indofood Sukses Makmur Tbk.
 1995 - Mengakuisisi pabrik penggilingan gandum Bogasari.
 1997 - Mengakuisisi 80% saham perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan, agribisnis
serta distribusi.

5.  2005 - PT Indosentra Pelangi sebagai produsen bumbu, kecap dan sambal bermerek Indofood
membentuk perusahaan patungan dengan Nestlé bernama PT Nestlé Indofood Citarasa
Indonesia, mengakuisisi perusahaan perkebunan di Kalimantan Barat.
 2006 - Mengakuisisi 55% saham perusahaan perkapalan Pacsari Pte. Ltd.
 2007 - Mencatatkan saham Grup Agribisnis di Bursa Efek Singapura dan menempatkan
saham baru.
 2008 - Mengakuisisi 100% saham Drayton Pte. Ltd. yang memiliki secara efektif 68,57%
saham di PT Indolakto, sebuah perusahaan dairy terkemuka.
 2009 - Memulai proses restrukturisasi internal Grup CBP melalui pembentukan PT. Indofood
CBP Sukses Makmur dan pemekaran kegiatan usaha mi instan dan bumbu yang diikuti
dengan penggabungan usaha seluruh anak perusahaan di Grup Produk Konsumen Bermerek
(CBP), yang seluruh sahamnya dimiliki oleh Perseroan, ke dalam ICBP.
 2010 - Menyelesaikan restrukturisasi internal Grup CBP melalui pengalihan kepemilikan
saham anak perusahaan di Grup CBP dengan jumlah kepemilikan kurang dari 100% ke ICBP
dan melakukan Penawaran Saham Perdana yang dilanjutkan dengan pencatatan saham ICBP
di Bursa Efek Indonesia pada tanggal 7 Oktober 2010. Peningkatan kepemilikan di Pacsari
Pte. Ltd sebesar 10% menjadi pemilik 100%.
 2011 - Pada bulan Januari 2011, PT Indofood CBP Sukses Makmur, PT Gizindo
Primanusantara, PT Indosentra Pelangi, PT Indobiskuit Mandiri Makmur dan PT Ciptakemas
Abadi digabung sepenuhnya dengan status perusahaan terbuka (Tbk.) menjadi PT Indofood
CBP Sukses Makmur Tbk. PT Salim Ivomas Pratama (SIMP), anak perusahaan langsung dan
tidak langsung Perseroan, melakukan IPO diikuti dengan pencatatan saham di BEI pada 9
Juni 2011.
 2012 - Sudono Salim, pendiri ICBP meninggal dunia di Singapura pada tanggal 10 Juni 2012.
Tidak lama sesudah meninggalnya, salah satu produk mi instan dari Indofood,Indomie,
menyelenggarakan program ulang tahunnya yang ke-40 tahun, pada bulan Agustus 2012 di
Jakarta.
 2013 - Menyelesaikan akuisisi PT Pepsi-Cola Indobeverages, perusahaan yang memproduksi
minuman ringan bermerek Pepsi, 7 Up dan sebagainya. Akuisisi ini dilakukan oleh PT
Indofood Asahi Sukses Beverage dan PT Asahi Indofood Beverage Makmur, yang masing-
masing adalah 51% dan 49% dimiliki oleh ICBP.
 2014 - Indofood masuk ke bisnis minuman bernama Indofood Asahi dan mulai mengimpor
dua merek minuman dari Malaysia, yaitu Ichi Ocha dan Caféla Latte dan mengakuisisi merek
air mineral Club dari PT Tirta Bahagia.

6. Visi dan Misi
a. Visi
“Menjadi Perusahaan Total Food Solutions”
b. Misi
a) Senantiasa meningkatkan kompetensi karyawan kami, proses produksi kami, dan teknologi
kami.
b) Menyediakan produk yang berkualitas tinggi, inovatif dengan harga terjangkau, yang
merupakan pilihan pelanggan.
c) Memastikan ketersediaan produk bagi pelanggan domestik maupun internasional.
d) Memberikan kontribusi dalam peningkatan kualitas hidup bangsa Indonesia, khususnya dalam
bidang nutrisi.
e) Meningkatkan stakeholders’ value secara berkesinambungan.
Analisis Lingkungan Internal (Mikro)
1. Konsumen
Konsumen indomie tidak hanya ada di indonesia saja tetapi berada di australia.
Indomie merupakan makanan kegemaran di asutralia, hal ini bisa dilihat dari toko-toko yang
selalu kehabisan stok karena permintaan akan indomie di australia cukup banyak. Hal ini juga
di dukung oleh kebiasaan masyarakat australia yang membutuhkan makanan cepat saji karena
kapadatan jam kerja dan banyaknya netizen. Di Australia, tahun 2009 indomie dijual dengan
harga 25 sen per bungkusnya atau AUD 10 untuk satu kardus berisi 40 bungkus indomie,
sedangkan di Amerika Serikat pada tahun 2009, indomie biasa dijual dengan harga 1 dolar per
3 bungkusnya.
2. Pesaing
Salah satu kompetitior indomie adalah mie sedap, mie sedap masuk ke pasar dengan harga
yang lebih murah dibandingkan dengan harga yang ditawarkan indomie. Sehingga konsumen
yang terpengaruh harga akan lebih memilih mie sedap.
Pesaing indomie di australia adalah makanan pasta. Tetapi tetap saja indomie dapat lebih
unggul karena indomie memiliki ke khasan rasa dan harga yang lebih murah harga 1 dolar per
3 bungkus, dan penyajiannya juga mudah serta cepat.
Metode promosi yang digunakan adalah terutama melalui iklan di media elektronik dan cetak,
mensponsori berbagai acara, serta instalasi iklan billboard secara luas. Indomie sangat dikenal
dengan taglinenya, "Indomie Seleraku".Pada tahun 2008 Indomie melakukan inovasi dalam
promosinya dengan mengadakan event Indomie Jingle Dare, sebuah ajang kompetisi bagi
pelajar tingkatan SMA untuk membuat jingle bagi iklan Indomie.
3. Pemasok
Grup Indofood merupakan perusahaan “Total Food Solutions”, dengan kegiatan usaha yang
mencakup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi dan pengolahan

7. bahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di pasar. Sebagai perusahaan
terkemuka dalam industri makanan olahan di Indonesia, kegiatan operasional. Grup Indofood
didukung oleh sistem distribusi yang ekstensif sehingga produk-produknya sangat dikenal di
seluruh nusantara. Produk-produk Grup Indofood antara lain mi instan, dairy, bumbu
penyedap makanan, makanan ringan, makanan bayi, tepung terigu, pasta, biskuit, minyak
goreng, margarin dan shortening. Merek-merek produk Grup Indofood merupakan merek
terkemuka di pasar domestik, dikenal konsumen sebagai produk berkualitas dengan harga
terjangkau dan tersedia di berbagai pelosok Indonesia.
4. Channel of distribution
Setiap perusahaan barang dan jasa tidak akan lepas dari masalah penyaluran barang yang
dihasilkan atau barang yang akan dijual ke konsumen. Para produsen berhak menentukan
kebijakan distribusi yang akan dipilih dan disesuaikan dengan jenis barang serta luasnya
armada penjualan yang akan digunakan. Jika perusahaan berada dalam persaingan yang
semakin tajam, perusahaan harus segera mengadakan penelitian terhadap pasarnya. Penelitian
tersebut untuk mengetahui kebutuhan serta selera konsumen dan jika mungkin menstimulir
permintaan serta menciptakan langganan (Kotler, 2006). Ada beberapa alternatif yang
mungkin dipilih penjual dalam mendistribusikan produknya kepada konsumen, yaitu :
(1) manufaktur → konsumen,
(2) manufaktur → pedagang eceran → konsumen,
(3) manufaktur → pedagang besar → pedagang eceran → konsumen
(4) manufaktur → agen → pedagang besar → pedagang eceran →konsumen
Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie
terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang mencapai
95%. Karena pendistribusian indonmie sangat baik, maka Indomie mudah di dapatkan oleh
kosumen dimanapun.
5. Sumber daya manusia
Dengan total tenaga kerja sekitar 62 ribu, Indofood percaya bahwa karyawan adalah salah
satu kelompok paling penting dari stakeholder dan unsur penting dalam keberhasilan terus.
Perseroan percaya bahwa setiap karyawan memiliki kapasitas untuk berprestasi dan
memberikan kontribusi bagi keberhasilan tidak hanya perusahaan, tetapi bangsa itu sendiri.
Indofood akan terus berjuang sepanjang tahun untuk lebih lanjut membina hubungan baik di
semua tingkat staf dan manajemen untuk saling menguntungkan. Program pelatihan juga akan
bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi dalam rangka untuk membantu
semua divisi dalam mempertahankan pangsa pasar dan keuntungan di pasar yang semakin
kompetitif. Berbagai program pelatihan akan disajikan dalam setahun, sementara Program
Pengembangan Manajerial akan diperluas ke dalam divisi-divisi lain dari perusahaan setelah
peluncuran yang sukses di Memasak Minyak & Lemak dan Makanan Bumbu Divisi.

8. Daftar Pustaka
Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, 17: 99-120.
David, F. (2008). Strategic management (12th ed.). Prentice Hall.
Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2010). Strategic management and business policy,
achieving sustainability (12th ed.). Prentice Hall.
Trya, 2016. http://tryakhuntry.blogspot.co.id