Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP (INTEGRATED
LEADERSHIP) ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC
TẠI ĐỊA BÀN
TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Vấn đề chọn đề tài nghiên cứu:
Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng
trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Đặc
biệt với tổ chức hành chính, sự nghiệp nhà nước - một hệ thống lớn có kết cấu
chính là đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức thì việc tạo động lực làm việc ở
đội ngũ này là vô cùng quan trọng. Động lực làm việc của đội ngũ cán bộ, công
chức, viên chức cũng đồng thời là một động lực cho sự tăng trưởng và phát triển
của đất nước.
Công cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ không thể thành công
nếu không có đội ngũ CBCC có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc. Đội
ngũ CBCC là chủ thể của các hành động trong quá trình thực hiện cải cách hành
chính. Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng
và Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây dựng bộ
máy quản lý và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình quản lý,
nói cách khác, CBCC người đề ra các quy định và họ cũng chính là người thực
thi các quy định đó. Vì vậy, trình độ, năng lực của CBCC có ý nghĩa quan trọng
đối với hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý hành chính nhà nước. Tuy nhiên,
đội ngũ CBCC có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành
chính được nâng lên nếu bản thân người CBCC thiếu động lực làm việc. Do đó,
để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước và thực hiện
thành công công cuộc cải cách hành chính nhà nước, trước hết cần phải quan tâm
tạo động lực làm việc cho họ.
Có thế thấy, động lực là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc
tạo ra năng suất, hiệu quả. Động lực thúc đẩy cá nhân phát huy được sức mạnh
tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành
công việc một cách tốt nhất. Bên cạnh đó, động lực làm việc ở mỗi cá nhân biểu
hiện bằng thái độ, tinh thần làm việc tích cực còn góp phần tạo ra môi trường làm
việc hiệu quả, kích thích nhu cầu làm việc của những người xung quanh. Động
lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động. Động lực xuất phát từ bản

thân của mỗi con người. Tuy rằng, ở những vị trí công tác khác nhau, với những
đặc điểm tâm lý khác nhau, trong những thời điểm khác nhau, mỗi người sẽ có
những động lực làm việc khác nhau và cần những yếu tố tạo động lực phù hợp.
- Động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, người có động lực
làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì
vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm
những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức
thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi.
- Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh
trong hoạt động của tổ chức
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai
nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi
phạm kỷ luật cũng ít hơn. Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và
thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt. Người có động lực làm việc cao
sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn,
do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức. Chính vì vậy, những người lao
động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức
nào.
Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm
việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức
sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi.
Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành
chính nhà nước.
Đối với đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, động lực làm việc giúp họ hoàn
thành tốt nhiệm vụ công tác trên cơ sở chức vụ, chức danh nghề nghiệp, theo vị
trí việc làm, theo nhiệm vụ công việc được cấp trên giao phó.
Việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có tầm quan trọng
đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ
máy hành chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ công và có tác động
trực tiếp đến các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước.

Đặc điểm công việc của cơ quan hành chính nhà nước đòi hỏi công chức
phải có trình độ chuyên môn cao và đam mê với công việc. Đa số cán bộ, công
chức đã làm đúng công việc được giao nhưng thiếu niềm say mê đối với công
việc, không ít cán bộ, công chức né tránh, thoái thác nhiệm vụ, thái độ dựa dẫm,
ỷ lại còn khá phổ biến.
Số cán bộ, công chức lãng phí thời gian nơi công sở còn nhiều. Tuy chưa
có số liệu thống kê chính thức, nhưng tình trạng cán bộ, công chức lãnh phí thời
gian làm việc là rất phổ biến. Tình trạng này diễn ra ở hầu hết các cơ quan nhà
nước với nhiều hình thức khác nhau.
Xuất phát từ lý do cấp thiết đó, tôi chọn đề tài: “Tác động phong cách
lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh
Bà Rịa Vũng Tàu” để xác định các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công
của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu dưới ảnh hưởng của phong cách
lãnh đạo tích hợp. Trên cơ sở đó, tìm ra được những giải pháp hữu ích nhằm tạo
được động lực làm việc cho công chức, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và
trách nhiệm công vụ đồng thời góp phần hoàn thành các mục tiêu của Đảng và
Nhà nước giao phó.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Đánh giá thực trạng động lực làm việc của công chức tại tỉnh Bà Rịa
Vũng Tàu
- Xác định nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợptác động đến động lực
phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu
- Đề xuất một số gợi ý chính sách nhằm nâng cao động lực phụng sự công
của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà
Rịa Vũng Tàu hiện nay như thế nào?
- Các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp nào có tác động đến động lực
phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu?

- Các gợi ý nào góp phần nâng cao động lực phụng sự công của công chức
tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:cán bộ, công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.
- Phạm vi nghiên cứu:các cơ quan nhà nước tại địa bàn tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu
5. Cấu trúc luận văn
Cấu trúc luận văn gồm 5 chương với nội dung chính như sau
Chương 1:Phần mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3:Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁCNGHIÊN CỨU TRƯỚC
Chương 1 đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu. Trong chương 2 sẽ
tiếp tục trình bày những lý thuyết liên quan đến nghiên cứu như lý thuyết về
phong cách lãnh đạo tích hợp, lý thuyết về động lực phụng sự công và giá trị sứ
mạng của tổ chức công. Từ cơ sở lý thuyết đó, đưa ra mô hình phục vụ cho
nghiên cứu và các giả thuyết cần kiểm định.
2.1.Các khái niệm
2.1.1.Lãnh đạo
Lãnh đạo là một hoạt động đã xuất hiện từ khi xã hội loài người hình
thành và là một trong những nhân tố đóng vai trò quyết định trong sự phát triển
của xã hội loài người, các tổ chức. Vì thế nó luôn nhận được sự quan tâm đặc
biệt của tất cả mọi người. Đặc biệt, trong điều kiện toàn cầu hóa, với sự bùng nổ
tri thức, môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội có sự thay đổi rất nhanh chóng. Hiện
nay, lãnh đạo trở thành một chủ đề được quan tâm đặc biệt. Trong điều kiện một
xã hội đầy biến động, sự lãnh đạo đang đối mặt với những cơ hội cũng như
những thách thức vô cùng to lớn cùng với sự tồn tại và phát triển của các cộng
đồng và các tổ chức. Để khai thác tốt những cơ hội và xử lý thỏa đáng những

thách thức cho sự phát triển của các cộng đồng, các tổ chức đòi hỏi những năng
lực lãnh đạo mạnh mẽ đầy thuyết phục.
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có những
cách tiếp cận khác nhau. Theo Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh
hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của
nhóm”; hoặc theo Kotter (1998), lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm
nhiều cá nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không mang
tính ép buộc. Lãnh đạo hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những
bước tiến triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài của tập thể.
Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự
ràng buộc của tính cách ,cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi
hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính
hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng.
House(2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh
hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có
hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.
Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản
trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con
người trong các họat động của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được
các kết quả như mong muốn.
Lãnh đạo là chỉ đường, vạch lối, nhìn xa trong rộng, hướng tới mục tiêu
cuối cùng,quan tâm đến những vấn đề chiến lược, những mục tiêu dài hạn, dùng
biện pháp động viên, thuyết phục gây ảnh hưởng, dựa vào đạo lý là chính. Lãnh
đạo tác động đến ý thức của con người, lãnh đạo thuộc về phạm trù tư tưởng, lý
luận và đạo đức, không có tính cưỡng chế. Lãnh đạo thường được hiểu là xác
định phương hướng, mục tiêu dài hạn, lựa chọn chủ trương chiến lược, điều hòa,
phối hợp các mối quan hệ và động viên, thuyết phục con người. Trong những
tình huống có nhiều biến động, thường cần có bàn tay lãnh đạo, để xử lý và ứng
phó với những rủi ro có tính chiến lược. Khi công việc phức tạp, đụng chạm đến
nhiều người tham gia, mục đích không rõràng, nhiệm vụ khó khăn, nhân tố ảnh

hưởng nhiều thì cần làm rõ mục tiêu, điều tiết các mối quan hệ, động viên thuyết
phục nên phải có bàn tay lãnh đạo (Đỗ Quốc Sam, 2007).
Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ cố gắng một
cách tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Người lãnh đạo không đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc giục, họ đặt mình lên
trước, động viên mọi người hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Bất kể một người
quản lý lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra kết quả có tốt đến đâu, người đó vẫn
phải hỗ trợ những hoạt động đó bằng cách đưa ra những chỉ dẫn cho mọi người,
thông tin đầy đủ và lãnh đạo tốt. Việc lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu biết về động
cơ của con người là gì và điều gì làm cho họ thỏa mãn khi họ góp sức vào việc
hoàn thànhcác mục tiêu của tổ chức (Trương Hòa Bình và Võ Thị Tuyết, 2010).
Có rất nhiều lý thuyết lãnh đạo đề xuất rằng lĩnh vực này có vẻ rất hỗn
loạn. Tuy nhiên, những lý thuyết này không phải là sự giải thích mâu thuẫn của
quá trình lãnh đạo, nhưng hầu hết là bổ sung và hướng tới các khía cạnh khác
nhau của cùng một hiện tượng. Một mô hình đơn giản được đề xuất trong bài viết
này để xây dựng một lý thuyết lãnh đạo thống nhất hoặc tích hợp, chỉ bằng cách
đặt lại các vấn đề khó qiải quyết. Lý thuyết phong cách lãnh đạo được đề xuất
dựa trên thực tế là phong cách lãnh đạo là một quá trình liên quan đến người lãnh
đạo, người đi theo và bối cảnh. Tất cả ba quan điểm nên được thêm vào để xác
định một hình ảnh tốt hơn.
Thoạt nhìn, thế giới của lý thuyết lãnh đạo có vẻ rất khó hiểu và phức tạp.
Có nhiều lý thuyết mới được thêm gần như mỗi năm cho một số lượng lớn lý
thuyết đã được đề xuất, tạo ra một hình ảnh khó hiểu. Tuy nhiên, thực tế là tất cả
các lý thuyết lãnh đạo có thể được phân thành hai nhóm chính hoặc loại, không
độc quyền nhưng bổ sung. Các lý thuyết lãnh đạo có thể được phân thành các lý
thuyết hướng tới lãnh đạo như là cá nhân và các lý thuyết hướng tới mối quan hệ
giữa lãnh đạo và người theo. Yukl (2006) gợi ý rằng các lý thuyết lãnh đạo hiện
tại cũng có thể được phân loại như các lý thuyết mang tính mô tả so với các quy
tắc và các lý thuyết phổ quát so với ngẫu nhiên. Tuy nhiên, các nhà lý thuyết dẫn

đầu so với các nhà tâm lý học làm trung tâm thể hiện sự phân loại tốt các lý
thuyết lãnh đạo và một cách hiệu quả để tổ chức nghiên cứu của họ.
Các lý thuyết hướng tới lãnh đạo (theories oriented to the leader) được đặc
trưng bởi việc tập trung vào lãnh đạo, giả định rằng lãnh đạo chủ yếu là chất
lượng cá nhân. Chúng bao gồm:
- Các lý thuyết về tính trạng: Trong Thế chiến II, nhiều nhà nghiên cứu
quan tâm đến việc xác định các đặc điểm cá nhân của các nhà lãnh đạo hiệu quả.
Những nghiên cứu này dựa trên ý tưởng rằng các nhà lãnh đạo không chỉ có
những đặc điểm chung nhưng những đặc điểm này khác với những người không
phải là những nhà lãnh đạo. Do đó, việc xác định các đặc điểm lãnh đạo sẽ giúp
xác định được các cá nhân có tiềm năng lãnh đạo và phát triển chúng như các nhà
lãnh đạo trong quân đội và các tổ chức khác. Tuy nhiên, Stogdill (1948) đã xem
xét hơn 100 bài báo viết về lý thuyết tính trạng và kết luận rằng một người không
trở thành một nhà lãnh đạo bằng cách sở hữu những đặc điểm nhất định. Tính
cách nhân cách không đủ để trở thành một nhà lãnh đạo, như Stogdill đã tìm ra,
nhưng một số đặc điểm là cần thiết theo Avolio (2011). Avolio ước tính rằng
khoảng 30% sự phát triển lãnh đạo là do tính năng nhân tạo bẩm sinh. Do đó,
mặc dù lý thuyết tính trạng không được chấp nhận ngày nay như nó đã được đề
xuất ban đầu nó vẫn còn một phần hợp lệ theo nghĩa là các nhà lãnh đạo thực sự
cần một số tính cách cá tính để có hiệu quả.
- Cách tiếp cận hành vi: Lewin và Lippet (1938) đã làm việc theo một
hướng khác nhau từ lý thuyết tính trạng, tìm kiếm sự thích hợp hành vi để trở
thành một nhà lãnh đạo giỏi. Các tác giả này cho rằng các nhà lãnh đạo đã hoặc
là độc đoán hoặc dân chủ, và sau đó Tannebaum và Schmidt (1958) gợi ý rằng
một sự kết hợp của cả hai phong cách là có thể và mong muốn tùy thuộc về hoàn
cảnh tổ chức. Blake and Mouton (1985) đề xuất một cách tiếp cận hơi khác, phân
tích khi nào các nhà lãnh đạo nên chú ý nhiều hơn đến công việc hoặc cho người
dân tùy theo bối cảnh.
- Lý thuyết ngẫu nhiên: Fiedler (1954) là người tiên phong trong lĩnh
vực các lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo. Mặc dù phần nào tương tự các cách

tiếp cận hành vi, Fiedler và những người theo ông quan tâm đến việc cho thấy
một hành vi nhất định không luôn luôn quyết định sự lãnh đạo hiệu quả, vì phong
cách nên phù hợp với tình hình. Lorsch (2010) đã bảo vệ tính hợp lệ của lý thuyết
ngẫu nhiên về lãnh đạo và đặc biệt là các ý tưởng của Fiedler về ảnh hưởng của
đội ngũ các yếu tố như mối quan hệ của nhà lãnh đạo với cấp dưới và quyền lực
của nhà lãnh đạo, cũng như lập luận của ông rằng thay vào đócủa nhà lãnh đạo
thay đổi phong cách của mình theo tình hình là dễ dàng hơn để lựa chọn các nhà
lãnh đạo có phong cách tốt hơn phù hợp với một tình huống cụ thể.
-Lãnh đạo đạo đức: Trong giai đoạn hiện tại của nghiên cứu lãnh đạo,
người ta thường chấp nhận rằng các nhà lãnh đạo nên: được xác thực,hoạt động
như họ, không bắt chước ai (George, Sims, McLean, & Mayer, 2007); có đạo đức
hành vi, để mọi người có thể tin tưởng họ (Mendenhall, et al, 2013); có trách
nhiệm, ra quyết định kinh doanh mà không chỉ quan tâm đến lợi ích của cổ đông,
mà còn cả các bên liên quan khác như nhân viên, khách hàng, môi trường, cộng
đồng và các thế hệ tương lai (Waldman & Balden, 2014); có thể giải quyết khủng
hoảng và tồn tại với họ (George, 2009); thể hiện khả năng thích ứng, áp dụng
tính sáng tạo vào quá trình ra quyết định trong mộtbối cảnh bất ngờ để đối phó
với sự phức tạp (Bennis và Thomas, 2002, Heifetz, Linsky & Grashow, 2009).
-Lý thuyết Lãnh đạo Phụ nữ: Ibarra, Ely và Kolb (2013) lập luận rằng có
nhiều rào cản đối với phụ nữ là lãnh đạo, nhưng đơn giản xác định những định
kiến hiện có có thể giúp nam giới và phụ nữ hiểu điều gì sẽ xảy ra, và đặc biệt là
phụ nữ tự do tập trung nhiều hơn vào lãnh đạo và ít hơn về cách họ được nhận
thức. Hiệu quả của phụ nữ là lãnh đạo phụ thuộc vào thái độ của họ và chấp nhận
phong cách lãnh đạo của họ trong một bối cảnh nhất định.
Trong khi thừa nhận tầm quan trọng của các lý thuyết hướng tới lãnh đạo
như một cá nhân, các lý thuyết hướng tới mối quan hệ giữa lãnh đạo và những
người đi theo (theories oriented to the relationship between leader and follower)
chiếm ưu thế ngày nay. Các lý thuyết hướng tới mối quan hệ giữa lãnh đạo và
những người đi theo bao gồm:

-Lãnh đạo thay đổi: Burns (1978) đã xác định hai loại chung hoặc mô hình
lãnh đạo: lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo thay đổi. Bằng cách giới thiệu khái niệm
lãnh đạo thay đổi, Burns bắt đầu một trong những cách tiếp cận để lãnh đạo ngày
nay vẫn còn phù hợp hơn. Theo Daft (2008), sự lãnh đạo thay đổi được đặc trưng
bởi khả năng gây ra những thay đổi đáng kể trong cả hai người theo và cơ quan.
Một số nghiên cứu đã cho thấy mối quan hệ tích cực và nhất quán giữa biến đổi
hành vi lãnh đạo và hoạt động của tổ chức (Avolio & Yammarino, 2013).
- Phương pháp tiếp cận Quyền lực: Machiavelli, nhà tiên phong trong các
nghiên cứu về quyền lực và khoa học chính trị, thảo luận về hành vi thực tiễn cần
có một nhà cai trị hoặc nhà lãnh đạo chính trị để thành công. Kotter (1979) và
Pfeffer (1981) là hai tác giả đương đại có đã làm sống dậy sự quan tâm của lãnh
đạo như là một quyền lực trong các tổ chức. Kotter cho thấy cách mà các nhà
lãnh đạo có thể phát triển nguồn lực không đầy đủ về quyền lực và ảnh hưởng để
có được sự hỗ trợ mà họ cần từ cấp dưới, đồng nghiệp và cấp trên. Pfeffer khẳng
định rằng các nhà lãnh đạo tiềm năng nên ngừng nhìn thế giới như là một nơi
công bằng và công bằng và tích cực phát triển các kỹ năng cần thiết để có được
và sử dụng quyền lực. Nye (2010) lập luận rằng quyền lực và sự lãnh đạo là
không thể tách rời và các nhà lãnh đạo phải tìm hiểu các điều kiện khác nhau
theo đó kết hợp quyền lực cứng, như phần thưởng và các hình phạt, và các quyền
lực mềm, như sự thuyết phục, cho việc sử dụng quyền lực thông minh.
- Lãnh đạo nhân viên: khái niệm lãnh đạo nhân viên được Greenleaf giới
thiệu năm 1991, phù hợp với tư tưởng lãnh đạo của Lão Tử, một nhà tư tưởng
Trung Quốc cổ đại, để mô tả một nhà lãnh đạo lắng nghe, hỗ trợ và tìm kiếm để
xây dựng một cộng đồng.
- Lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên: Liden et al. (1993) đề xuất lý
thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và người đi theo. Theo lý thuyết này, các nhà lãnh
đạo và người đi theo phải có khả năng phát triển các mối quan hệ hiệu quả dẫn
đến ảnh hưởng lẫn nhau.
Lãnh đạo chia sẻ: Pearce và Conger (2003) gợi ý rằng lãnh đạo phải được
xem như một quá trình trong đó có nhiều người trong nhóm tham gia. Ibarra và

Hansen (2011) khẳng định sự lãnh đạo hợp tác là phong cách lãnh đạo thích hợp
cho một thế giới kết nối siêu kết nối, làm cho các phong cách và kiểm soát hoặc
sự đồng thuận không phù hợp.
Lãnh đạo đa dạng và đa văn hóa: Mendenhall et al. (2013) gợi ý rằng một
nhà lãnh đạo của các tổ chức toàn cầu nên phát triển: năng lực lãnh đạo đa văn
hóa, như trí thông minh văn hoá hoặc khả năng hoạt động hiệu quả trong các bối
cảnh văn hoá đa dạng; kỹ năng giao tiếp qua văn hoá; quản lý liên văn hoá các
vấn đề đạo đức; suy nghĩ toàn cầu hoặc tập hợp các thuộc tính cá nhân cho phép
các nhà lãnh đạo toàn cầu ảnh hưởng đến những người khác họ; và chủ nghĩa
quốc tế hoặc mức độ quan tâm tự nhiên và sự tò mò về các quốc gia và nền văn
hoá khác nhau với chính bản thân mình.
Đội ngũ lãnh đạo: Mendenhall et al. (2013) lưu ý rằng các nghiên cứu cho
thấy rằng các đội mà trong đó mọi người làm việc trực diện hơn các đội ảo. Tuy
nhiên, các đội ảo là không thể tránh khỏi trong các tổ chức ngày nay, phân tán
theo địa lý và các nhà lãnh đạo nên đảm bảo rằng các thành viên của các đội này
đáp ứng với một tần suất nhất định, nói chuyện và thảo luận với mục đích chia sẻ
thông tin ngầm và phát triển mối quan hệ mạnh mẽ hơn, và sử dụng nhiều loại
công nghệ thông tin khác nhau, tùy thuộc vào các khía cạnh khác nhau của nhiệm
vụ của đội.
Ảnh hưởng của bối cảnh: Avolio (2007), Javidan, et al. (2010) và Kellerman
(2014) là một số tác giả nhấn mạnh đến ảnh hưởng của bối cảnh trong quá trình
lãnh đạo. Các học giả này khẳng định rằng văn hoá lãnh đạo đã thay đổi rất nhiều
với lịch sử, và nó không giống nhau ở Trung Quốc, Hoa Kỳ, Brazil hay Anh.
Avolio (2007) cũng khẳng định mối quan hệ giữa lãnh đạo và những người theo
đuổi là kết quả của bầu không khí trong tổ chức mà nó diễn ra.
2.1.2. Phong cách lãnh đạo tích hợp (integrated leadership): Yukl (2006),
Avolio (2007), và Mendenhall, et al. (2013), trong số các tác giả khác, thể hiện
nhu cầu hội nhập của các lý thuyết lãnh đạo khác nhau. Cách tiếp cận tích hợp
dường như khá khả thi, ít nhất là trong các thuật ngữ rất đơn giản. Như đã thấy từ
mô tả trước đây, các lý thuyết lãnh đạo đã được đề xuất không phải là những lời

giải thích khác nhau về cùng một hiện tượng nhưng những quan điểm khác nhau
của nó. Không có lý thuyết nào xung đột với nhau; trái lại, các lý thuyết hầu hết
là bổ sung. Vì vậy, chúng ta có thể giả định rằng thay vì nhiều lý thuyết, có một
lý thuyết về lãnh đạo với các cách tiếp cận khác nhau trong phạm vi kiến thức
chung của lĩnh vực nghiên cứu này.
Avolio (2007) và Kellerman (2014) gợi ý rằng lãnh đạo được làm bằng ba thành
phần: lãnh đạo, người theo và bối cảnh. Các lý thuyết lãnh đạo khác nhau đã
được thảo luận ở trên có thể dễ dàng tích hợp, sử dụng mô hình tam giác được đề
xuất bởi Kellerman (2014). Một lý thuyết là một tập hợp các nguyên tắc đưa ra
một lời giải thích về một số khía cạnh của thế giới tự nhiên hoặc xã hội, dựa trên
quan sát, thử nghiệm và lập luận. Bốn nguyên tắc cơ bản của một lý thuyết lồng
ghép lãnh đạo có thể là thể hiện như sau:
a) Lãnh đạo là quá trình đạt được các mục tiêu mong muốn của một tổ chức
hoặc một xã hội liên quan đến một nhà lãnh đạo và sự hợp tác giữa nhà lãnh đạo
và những người theo trong một bối cảnh nhất định;
b) Các nhà lãnh đạo được tạo ra chủ yếu, nhưng chúng cũng được sinh ra với
những đặc điểm thông minh, tính sáng tạo và tính cách không đủ nhưng cần thiết
để trở thành lãnh đạo;
c) Nhiệm vụ chính của người lãnh đạo là làm thay đổi những người theo đuổi và
trong xã hội hoặc tổ chức có liên quan;
d) Bối cảnh lịch sử, văn hoá, và môi trường tổ chức là những yếu tố bên ngoài có
ảnh hưởng đến một mức độ lớn trong quá trình lãnh đạo.
Sự chênh lệch giữa các lý thuyết hoặc phương pháp tiếp cận lãnh đạo khác nhau
đã được đề xuất trong tám thập kỷ qua chỉ là chỉ mang tính hời hợt. Trên thực tế,
những lý thuyết này được định hướng đến các khía cạnh khác nhau của cùng một
hiện tượng, và sự hội nhập không chỉ là cần thiết mà khả thi. Một mô hình đơn
giản đã được gợi ý trong bài viết này để làm việc cho một lý thuyết lãnh đạo
thống nhất hoặc tích hợp, chỉ bằng cách ghép các mảnh của câu đố. Lý thuyết
lãnh đạo đề xuất dựa trên thực tế là lãnh đạo là một quá trình liên quan đến một
nhà lãnh đạo, mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và những người theo ông, và bối

cảnh. Tất cả ba quan điểm này đã được thêm vào để phù hợp với một hình ảnh tốt
hơn. Mô hình khái niệm kết quả có thể được sử dụng để giúp mọi người biết,
hiểu, hoặc mô phỏng các chủ đề phức tạp của lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản trị,
nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí
hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Trong lãnh đạo, kết quả công
việc phụ thuộc vào phương thức, phương pháp và cách thức làm việc. Nghệ thuật
của người lãnh đạo được thể hiện ở chỗ họ biết lựa chọn cho mình phương thức,
phương pháp và cách thức làm việc tối ưu. Phong cách lãnh đạo khoa học sẽ góp
phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra. Trong nghiên cứu
này chúng ta sẽ tìm hiểu về phong cách lãnh đạo tích hợp.
2.1.3.Động lực
Động lực làm việc: Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực. “Động lực
là lý do để thực hiện hành vi” hay “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc
không làm một điều gì đó”. Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn
nhân lực hay hành vi tổ chức, động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện
của con người nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực là
những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện
cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho
họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách
thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải cho
lý do tại sao một người lại hành động. Một người có động lực là khi người đó bắt
tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được
nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ. Động lực làm việc thể hiện dưới
nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ…
Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con người. Đây
làmột trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi
có mục đích. Nền tảng của động lực là các cảm xúc, mà cụ thể, nó dựa trên sự né

tránh, những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc tích cực.
Quan điểm về tích cực hay tiêu cực của mỗi người rất khác nhau và phụ thuộc
vào các quy tắc xã hội. Động lực có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất
cả các khía cạnh của đời sống. Ở một cấp độ đơn giản hơn, mỗi hành động của
con người đều liên quan tới mong muốn tránh nỗi đau, tạo ra niềm vui thích, hay
kết hợp cả hai. Khi chúng ta khích lệ hay tạo ra cảm hứng cho bản thân, một khía
cạnh cần làm là liên hệ nỗi đau với những gì chúng ta không muốn làm và liên hệ
sự thích thú với những gì chúng ta muốn làm (Kohlrieser, 2010).
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự
nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể hay cách khác động lực bao
gồm tất cả những lý do khiến con người hành động. Động lực cũng chịu ảnh
hưởng của nhiều nhân tố,các nhân tốnày luôn thay đổi và khó nắm bắt. Chúng
được chia thành ba loại yếu tố cơ bản: những yếu tố thuộc về con người, những
yếu tố thuộc về môi trường và những yếu tố thuộc về bản chất công việc (Bùi Thị
Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014)
2.1.4.Động lực phụng sự công
Động lực phụng sự công (publicservicemotivation-PSM) là sự sẵn sàng
phụng sự với mục đích làm những điều t.ốt đẹp cho mọi người và xã hội. Động
lực phụng sự công là nguồn gốc của hành vi và hành động để đạt được kết quả
phục vụ lợi ích công (Hondeghem và Perry, 2008). Những người ủng hộ lý
thuyết động lực phụng sự công cho rằng những cá nhân có động lực phụng sự
công hài lòng hơn với việc làm trong khu vực công (Pandey và
Stazyk,2008;PerryvàWise,1990).Vì vậy động lực phụng sự công là một khuynh
hướng quan trọng giải thích thái độ phụng sự của công chức (Castaing 2006; Kim
2011).
“Chúng ta càng hào phóng, chúng ta càng vui vẻ. Chúng ta càng hợp tác,
chúng ta càng có giá trị. Chúng ta càng nhiệt tình, chúng ta càng có năng suất.
Chúng ta càng sẵn lòng phụng sự, chúng tacàng thịnhvượng” (Ward,
1970,tríchtrongTháiAn, 2015).Perry và Wise (1990) đã đưa ra định nghĩa đầu
tiên của động lực phụng sự công. Họ cho rằng động lực phụng sự công là khuynh

hướng của một cá nhân đểứng phó với những thay đổi bằng sự sẵn sàng phục vụ
tổ chức, luôn theo đuổilợiích chungvàsự sẵn sàng giúp đỡ người khác. Trong các
tổ chức công, dịch vụ công tạo được động lực tích cực đến hoạt động cá
nhân.Động lực phụng sự công là động lựcmạnh mẽ để thực hiện các côngviệc có
ý nghĩa cho cộng đồng và dịch vụ phục vụ xã hội (Brewer và Selden, 1998).
Theo Rainey và Steinbauer (1999)động lực phụng sự công là động lực làm việc
để phục vụ lợi ích của một cộng đồng,một nhà nước, một dân tộc hay nhân loại.
Vì vậy, họ muốn nhấn mạnh sự liên kết giữa động lực phụng sự côngvà lợi ích
chung.Vandenabeele(2007)đãđưaranhữngđónggópgầnđâynhất,ông thấyrằng động
lực phụng sự cônglà niềm tin, giá trị cá nhân và quan tâmđến sự phát triển củatổ
chức.Theo Perry vàHondeghem (2008) động lực phụng sự công là sự sẵn lòng
phục vụ với mục đích làm những điều tốt đẹp cho mọi người và xã hội.
Động lực phụng sự cônglà nguồn gốc của hành vi và hành động để đạt
được kết quả phục vụ lợi ích công, những động cơ của cá nhân và hành động
trong các lĩnh vực công nhằm để nâng cao phúc lợi cho nhữngngười khác và xã
hội. Những người ủng hộ lý thuyết động lực phụng sự côngcho rằng nhữngcá
nhân có động lực phụng sự công hài lòng hơn với việc làm trong khu vực công
(Pandey và Stazyk,2008).
Lýthuyếtđộnglựcphụngcôngchothấyrằngnhữngngườicómộtđộnglực phụng sự
công cao hơn có nhiều khả năng để làm việc trong khu vực công. Nhữngngười
này có nhiều khả năng được bản chất năng động, niềm vui chính là những nỗ lực
được cống hiến trong tổ chức (Perry, Hondeghem vàWise, 2010). Do đó, những
người này có nhiều khả năng được dấn thân nhiều hơntrong tổ chức vàít có khả
năng quyết định rời khỏi.Vì vậy động lực phụng sự công là một khuynh hướng
quan trọng giải thích thái độ làm việc của công chức (Castaing,2006; Kim,2011).
Theo Perry vaWise (1990), Động lực phụng sự cônglakhuynh hướng một
canhân phan ứng lại cac động cơ chủ yếu từ cac cơ quan vatổ chức công. Theo
đó, có 3 nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong khu vưc công bao
gồm:

Một là, động cơ duy lý -vốn ít được thừa nhận. Theo đó, động lưc để
người lao động tham gia vao cac hoạt động của nhà nước là vì muốn tham gia
vào các quy trình hoạchđịnh chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân
của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nao đó.
Hai la, động cơ chuẩn tắc -được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất,
động lực để người lao động tham gia vao cac hoạt động của nhà nước là vì sự
khao khát phục vụ cho lợi ích cộng đồng và những chuẩn mưc tốt đẹp của xã hội.
Ba là, động cơ duy cảm; lúc này, động lực tham gia là do niềm tin cá nhân
vao hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay xuất phát vì lòng nhân từ, bác
ái.
Như vậy, PSM được hiểu là tổng hợp những niềm tin, giá trị và tinh thần
của các cá nhân trong tổ chức công luôn hướng đến lợi ích chung của cộng đồng
hơn là lợi ích bản thân và hành động của họ xuất phát từ lòng trắc ẩn, sự hy sinh
của bản thân(Perry, 1960).
2.2.Sự khác biệt giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư
nhân
Cho đến nay đã có nhiều nghiên cứu về động lực làm việc như: Thuyết
nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), ThuyếtX
và Thuyết Y của McGregor (1960)...Nhìn chung, cac lý thuyết đều phân chia các
yếu tố tạo động lực thành hai nhóm cơ bản: nhóm liên quan đến các yếu tố vật
chất (lương, thưởng, trợ cấp...) và nhóm liên quan đến các yếu tố phi vật chất
(sựghi nhậnvà đánh giá của tổ chức, điều kiện lam việc, sự an toàn trong công
việc, trách nhiệm với công việc, mối quan hệ trong công việc...). Cũng theo các
nghiên cứu này, động lực làm việc với mỗi cá nhân là khác nhau tùy theo đối
tượng, thời điểm và môi trường sống.
Cũng có nhiều nghiên cứu đã chứng minhcó sự khác biệt giữa động lực
trongkhu vưc tưvà khu vưc công. Theo đó, người lao động trong khu vưc tư
thường quan tâm đến cac yếu tố vật chất bên ngoai như lương, thưởng. Trong khi
người lao động trong khu vưc công lại quan tâm đến cac yếu tố phi vật chất như
mối quan hệ với lãnh đạo và nhữngđồng nghiệp, môi trường làm việc, cơ hội học

tập... Tiêu biểu là nghiên cứu của Buelens vaBroeck (2007) đã chỉ ra rằng CBCC
trong khu vưc công muốn làm việc trong môi trường có sựhỗ trợ hơn và thich
cuộc sống công bằng hơn. Môi trường hỗ trợ các kỹnăng cho người lao động
thông qua cac chương trình đao tạo, sự tôn trọng và ủng hộ của lãnh đạo, đồng
nghiệp... là những điều kiện cần thiết để tạo động lực cho người lao động trong
khu vực công.
2.3. Các lý thuyết về động viên nhân viên
2.3.1. Học thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1943) giả định con người có năm nhu
cầu cơ bản: sinh lý, an toàn,xã hội, kính trọng (cần được tôn trọng) và tự khẳng
định bản thân. Hệ thống cấp bậc của Maslow sắp xếp các nhu cầu này theo một
trật tự mà trong đó mọi người phấn đấu để đáp ứng những nhu cầu này.
Nhu cầu sinh lý, nhu cầu cơ bản nhất và đầu tiên cần được đáp ứng, những
yếu tố cần thiết cho cuộc sống – nước, thức ăn, chỗ ở và quần áo. Theo Maslow,
con người nỗ lực hết sức mình để thỏa mãn nhu cầu sinh lý cho đến khi họ được
đáp ứng. Chỉ khi nhu cầu này được đáp ứng, con người sẽ tập trung sự chú ý vào
thỏa mãn mức nhu cầu tiếp theo –an toàn.
Nhu cầu an toàn liên quan đến việc bảo vệ bản thân khỏi những tổn hại về
bản thân và kinh tế. Những hành động có thể được thực hiện để được an toàn bao
gồm báo cáo điều kiện làm việc nguy hiểm tới quản lý, bảo trì thiết bị an toàn,
mua bảo hiểm bảo vệ thu nhập trong trường hợp người lao động không thể làm
việc. Khi nhu cầu an toàn được thỏa mãn, con người phấn đấu đến những mục
tiêu xã hội.
Nhu cầu xã hội là những nhu cầu về sự yêu thương, sự đồng hành và tình
bạn – mong muốn được chấp nhận bởi người khác. Để đáp ứng nhu cầu xã hội,
con người có thể thử nhiều thứ: kết bạn với đồng nghiệp, tham gia nhóm, công
việc tình nguyện tại bệnh viện, tổ chức tiệc, và thêm nữa. Khi nhu cầu xã hội
được thỏa mãn, con người cố gắng thỏa mãn nhu cầu được kính trọng.
Nhu cầu được kính trọng liên quan đến sự tôn trọng – cả lòng tự trọng và
sự tôn trọng từ người khác. Một khía cạnh của nhu cầy được kính trọng là sự

cạnh tranh – sự cần thiết để cảm thấy rằng bản thân có thể làm nhiều việc tốt hơn
nguời khác. Sự cạnh tranh thường động viên con người tăng năng suất.
Nhu cầu được kính trọng không dễ được thỏa mãn như những nhu cầu cấp
thấp trong hệ thống cấp bậc của Maslow bởi vì nhu cầu này không phải lúc nào
cũng cung cấp những bằng chứng hữu hình về sự thành công. Tuy nhiên, nhu cầu
được kính trọng có thể được nhận thấy thông qua phần thưởng và tăng sự tham
gia trong các hoạt động của tổ chức. Khi nhu cầu được kính trọng được thỏamãn,
con người tập trung sự chú ý vào đạt sự tôn trọng. Khi con người cảm thấy họ đạt
được tiêu chuẩn để đánh giá sự thành công, tự khẳng định bản thân sẽ trở thành
mục tiêu chính của cuộc đời.
Nhu cầu tự khẳng định bản thân, ở trên cùng của hệ thống cấp bậc của
Maslow, nghĩa là muốn là người tốt nhất có thể. Tự khẳng định bản thân bao
gồm tối đa hoá tiềm năng. Một người thể hiện hết tiềm năng của mình cảm nhận
thấy họ đã sống trọn vẹn cuộc đời theo mỗi cách. Như Stenphen King, tự khẳng
định bản thân có thể có nghĩa là được ca ngợi như nhà văn viễn tưởng xuất sắc
nhất thế giới; hay như nữ diễn viên Halle Berry, có thể có nghĩa là chiến thắng
một giải thưởng Oscar.
Lý thuyết của Maslow xác nhận rằng khi những nhu cầu cơ bản ở bên
dưới của hệ thống cấp bậc phải được thỏamãn trước khi những mục tiêu cao hơn
cần được theo đuỗi. Vì vậy, những người không đủ ăn hay vô gia cư sẽ không
bận tâm đến việc đạt được sự tôn trọng từ đồng nghiệp của họ. Chỉ khi nhu cầu
sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội được thỏamãn ít hoặc nhiều thì con
người mới mưu cầu sự kính trọng. Lý thuyết của Maslow cũng đề xuất rằng nếu
một nhu cầu cấp thấp đột nhiên phản ứng lại, người đó sẽ cố gắng thỏamãn nhu
cầu đó còn hơn là thỏamãn nhu cầu cao hơn. Nhiều nhân viên bị sa thải hầu như
chắn chắn chuyển đổi sự tập trung của họ từ mức độ cao nhu cầuđược kính trọng
xuống nhu cầu an toàn. Nhà quản lý nên học từ hệ thống cấp bậc nhu cầu của
Maslow rằng nhân viên sẽ được động viên để đóng góp vào những mục tiêu của
tổ chức chỉ khi họ được đáp ứng những nhu cầu đầu tiên như nhu cầu sinh lý, nhu
cầu an toàn và nhu cầu xã hội thông qua công việc của họ.

2.3.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg (1959)
Trong những năm đầu thập niên 50, nhà tâm lý học Frederick Herzberg đã
đưa ra một lý thuyết về động lực tập trung vào công việc và môi trường nơi mà
công việc được hoàn thành. Herzberg (1959) nghiên cứu nhiều yếu tố khác nhau
liên quan tới công việc, mối quan hệ của nhân viên đến tạo động lực của họ và
kết luận rằng các yếu tố này được chia thành hai nhóm: nhóm yếu tố duy trì và
nhóm yếu tố động lực.
Nhóm yếu tố duy trì liên quan tới thiết kế công việc chứ không phải là nội
dung công việc; những khía cạnh này bao gồm tiền lương xứng đáng, điều kiện
làm việc thỏai mái và an toàn, các chính sách của công ty công bằng và công việc
an toàn. Những yếu tố này không nhất thiết động viên nhân viên giỏi hơn nhưng
thiếu những yếu tố này có thể là nguồn gốc của sự không hài lòng và biến động
nhân sự. Sự an toàn và thỏai mái cho nhân viên rõ ràng thuộc những yếu tố duy
trì.
Nhiều người cảm thấy rằng mức lương tốt là một trong những yếu tố quan
trọng của công việc, thậm chí hơn cả yếu tố công việc an toàn và cơ hội để vận
dụng trí tuệ và năng lực của họ. Lương và sự an toàn, hai trong những yếu tố duy
trì được nhận định bởi Herzberg, điều này phù hợp với việc nhân viên thỏa mãn
nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn được nhận định bởi Maslow. Tuy nhiên, sự
hiện diện của những yếu tố duy trì thì không chắc động viên nhân viên làm việc
chăm chỉ hơn.
Nhóm yếu tố động lực liên quan tới các nội dung của bản thân công việc,
bao gồm thành tích, công nhận, sự tham gia, trách nhiệm và thăng tiến. Thiếu
nhóm yếu tố động lực có thể không dẫn đến kết quả là không hài lòng nhưng sự
hiện diện của nhóm yếu tố này có khả năng động viên nhân viên giỏi hơn. Nhiều
công ty đã bắt đầu dùng những phương pháp này để trao cho nhân viên nhiều
trách nhiệm, quyền hơn và để tham gia nhiều hơn vào công việc của họ, những
điều này động viên nhân viên đạt năng suất và chất lượng cao hơn.
Bảng 2.1 Nhóm yếu tố duy trì và động lực của Herzberg

Yếu tố duy trì Yếu tố động lực
Chính sách công ty
Sự giám sát
Điều kiện làm việc
Quan hệ với đồng nghiệp, quản lý và nhân viên cấp dưới
Lương
An toàn
Thành tích
Sự công nhận
Làm việc độc lập
Trách nhiệm
Sự thăng tiến
Phát triển bản thân
Nguồn: Herzberg (1959)
Nhóm yếu tố động lực của Herzberg và nhu cầu được kính trọng và nhu
cầu tự khẳng định mình của Maslow có sự tương đồng. Nhu cầu cấp thấp của
người lao động (sinh lý và an toàn) phần lớn được đáp ứng bởi quy định mức
lương tối thiểu theo luật, tiêu chuẩn antoàn lao động được quy định bởi nhiều cơ
quan chính phủ.
Vì vậy, các nhà quản lý nên tập trung đáp ứng những nhu cầu cấp cao của
người lao động (những yếu tố động lực) thông qua việc cung cấp những cơ hội
để thành công, tham gia và thăng tiến; và được công nhận hiệu quả làm việc tốt.
2.3.3. Học thuyết kỳvọng của Victor Vroom (1964)
Nhà tâm lý học Victor Vroom (1964) đã mô tả thuyết kỳ vọng, thuyết này
phát biểu rằng động lực không chỉ phụ thuộc vào mức độ khao khát một cái gì đó
của một người mà còn phụ thuộc vào khả năng mà người đó có được để đạt được
nó. Con người muốn nhiều thứ và có lý do để lạc quan sẽ được động viên mạnh
mẽ. Giả sử một người muốn được thăng chức, và giả định rằng người nào đó
tham gia các lớp học buổi tối để hoàn thiện các kỹ năng. Hơn thế nữa, vừa mới
bán được một lượng lớn và quan trọng, người đó cảm thấy tự tin rằng người đó
có đủ điều kiện và có thể quản lý ở vị trí mới. Vì vậy, người đó được động viên
để cố gắng được thăng chức. Ngược lại, nếu người đó không tin rằng họ có khả
năng để đạt cái mà họ muốn, họ có thể không được động viên để cố gắng đạt
được điều đó mặc dù họ thực sự muốn nó.

2.3.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963)
John Stacey Adams, một nhà quản trị và tâm lý học hành vi, đã đưa ra
thuyết Công bằng nhằm tạo động lực cho nhân viênvào năm 1963. Thuyết Công
bằng của Adams cũng như những thuyết về tạo động lực nổi tiếng khác đã đưa ra
những yếu tố mang tính biến đổi và ngầm ảnh hưởng đến sự đánh giá và nhìn
nhận của nhân viên về công việc của họ và về công ty.
Theo thuyết Công bằng, có bao nhiêu người sẵn sàng đóng góp cho một tổ
chức phụ thuộc vào sự đánh giá của họ về sự công bằng, hoặc cổ phần, phần
thưởng mà họ sẽ nhận được trong việc trao đổi. Tại một nơi làm việc công bằng,
con người nhận được tỷ lệ phần thưởng theo mức đóng góp của người đó vào tổ
chức. Tuy nhiên, trong thực tế, công bằng là quan điểm chủ quan. Mỗi người lao
động thường xuyên phát triển một tỷ lệ yếu tố đầu vào – kết quả đầu ra cá nhân
bằng cách xem xét sự đóng góp của mình (yếu tố đầu vào) vào tổ chức bao gồm
thời gian, nỗ lực, các kỹ năng, kinh nghiệm và đánh giá phần thưởng (kết quả
đầu ra) được đề nghị bởi tổ chức bao gồm tiền lương, những phúc lợi, sự công
nhận và cơ hội thăng tiến. Người lao động so sánh tỷ lệ của họ với tỷ lệ yếu tố
đầu vào – kết quả đầu ra của một vài người khác – một “người so sánh khác” –
người đó có thể là đồng nghiệp, một người bạn làm việc trong một tổ chức khác
hoặc một mức trung bình của nhiều người làm việc trong cùng tổ chức. Nếu hai
tỷ lệ này gần nhau, cá nhân sẽ cảm thấy rằng họ đang được đối xử công bằng.
Bởi vì hầu hết tất cả các vấn đề liên quan trong thuyết công bằng là chủ
quan, chúng có thể khó giải quyết. Tác giả David Callahan đã lập luận rằng cảm
giác bất bình đẳng có thể làm nền tảng cho những hành vi phi đạo đức và bất hợp
pháp trong công ty. Các nhà quản lý nên cố gắng ngăn những vấn đề công bằng
thông quan chắc chắn rằng những phần thưởng được phân phối dựa trên cơ sở
thực hiện và tất cả nhân viên hiểu rõ ràng cơ sở cho tiền lương và phúc lợi của
họ.
Mức độ công bằng trong việc đối xửv à sự đúng đắn tại tổ chức trong
nhận thức của người lao động đã được J. Stacy Adams (1963) đề cập đến. Học
thuyết cũng đã đưa ra các giả thiết cơ bản: hầu hết con người đều muốn được đối

xử một cách công bằng: trong tổ chức, các cá nhân thường có xu hướng so sánh
sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác trong tổ chức với việc đóng
góp của họ và quyền lợi mà họ nhận được. Học thuyết đã mang lại cho các nhà
quản trị thêm một nhân tố để tạo động lực đó là sự công bằng. Mặc dù vậy không
phải người lao động nào cũng coi đó là nhân tố quan trọng nhất. Như vậy,các nhà
quản trị có thể thấy rằng động lực cho người lao động thì sự công bằng cũng rất
quan trọng.
2.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1953)
Thay đổi hành vi liên quan đến thay đổi hành vi và khuyến khích hành
động thích hợp bằng cáchgắn những hệ quả của hành vi đó với hành vi của chính
nó. Nội dung của thay đổi hành vi được phát triển bởi nhà tâm lý học B. F.
Skinner (1953), người đã cho thấy rằng có hai kiểu hệ quả mà có thể thay đổi
hành vi –phần thưởng và hình phạt. Skinner đã phát hiện rằng sẽ có xu hướng lặp
lạiđối với những hành vi được thưởng, trong khi đó sẽ có xu hướng bị loại bỏđối
với những hành vi bị phạt.Tuy nhiên, hai chiến lược này có thể không có hiệu
quả như nhau. Trừng phạt hành vi không được chấp nhận mang lại kết quả nhanh
nhưng có thể dẫn đến tác dụng phụ không mong muốn về lâu dài như nhân viên
không hài lòng và biến động nhân sự tăng. Do đó,để làm cho người lao độngcó
động lực,các thành tích tốt vàphần thưởng cho nhữngthành tích đócần được nhà
quản lý quan tâm vì việc nhấn mạnh các hình thức phạtsẽ không mang lại hiệu
quả cao nhưviệc nhấn mạnh các hình thức thưởng.
2.3.6. Mô hình các yếu tốđộng viên của Kovach (1987)
Kenneth A. Kovach (1987) đã nghiên cứu và mô tả những thang đotạo nên
sự động viên bằng mười nhân tố động viêncóliên quan đến thuộc tính công việc,
bao gồm:
-Sự thú vị trong công việc thú vị;
-Trong công việc, cósự thừa nhận đầy đủ;
-Trong công việc,có sự tự chủ;
-Công việc lâu dài;
-Tiền lương cao;

-Sự phát triển và thăng tiến nghề nghiệp;
-Điều kiện làmviệc tốt;
-Sự gắn bó của nhân viên đối với cấp trên,
-Kỷ luậtđược xử lý một cách tế nhị và khéo léo
-Cấp trên có sự giúp đỡ cho nhân viên
Theo P. Petcarak (2002), sau khi được công bố, mô hình mườiyếu tố động
viên của Kovach (1987) sauđã được phổ biếnmột cáchrộng rãi. Bên cạnh đó,có
nhiều nhà nghiên cứu đã kiểm định lại mô hình để khám phá ra các nhân tố nhằm
động viên những nhân viên đang làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Ngoài ra, C.CarolynThiedke(2004) cũng đã khẳng định các nhân tố động
viên trong mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) phù hợp với một số thuyết
động viên nổi tiếng đã được phát biểu trước đó:hệ thống cấp bậc nhu cầu của
Maslow,thuyết hai nhântố của Herzberg.Bên cạnh đó, trong nghiên cứu
củamình,James R. Linder (1998) cũng đãchỉ ra mối quanhệ giữa các nhântố động
viên củaKovach (1987) với nhữnglýthuyết về động viên nhân viên.
Bảng 1.2Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc
tính công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Thuyết hai yếu tố của
Herzberg
Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến
thuộc tính công việc của Kovach
Yếu tố động viên
Sự thành đạt
Sự công nhận
Bản thân công việc
Trách nhiệm
Cơ hội phát triển
Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
Sự tự chủ trong công việc
Sự giúp đỡ của cấp trên
Công việc thú vị
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên
Yếu tố duy trì
Điều kiệnlàm việc
Chính sách và qui định
Điều kiện làm việc tốt
Công việc lâu dài

quản lý của doanh nghiệp Lương cao
Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Nguồn: Vân Hồ Đông Phương (2008)
2.4. Các nghiên cứu liên quan
Khái niệm về PSM lần đầu tiên được đề xuất bởi Perry (1996). Trong một
nghiên cứu được tiến hành trên các sinh viên chuyên ngành Thạc sĩ Quản trị
công, Perry đo lường PSM của các sinh viên này bằng công cụ là bảng khảo sát
với 40 thang đo được chia làm 6 nhân tố: APP (Attraction to Public Policy - Mối
quan tâm đến việc xây dựng chính sách công), CPV (Commitment to Public
Interest - Sự gắn kết với các giá trị cộng đồng), CV (Civic duty - Nghĩa vụ công
dân), SJ (Social Justice - Sự công bằng xã hội), COM (Compassion - Lòng nhân
đạo) và SS (Self -Sacrifice - Sự hy sinh của bản thân). Kết quả cho thấy các nhân
tố APP và SJ có hiện tượng tương quan chuỗi với nhân tố CPV. Chính vì thế nên
chỉ còn lại 4 nhân tố là CPV, CV, COM và SS.
Đến năm 1997, Perry tiếp tục nghiên cứu về các tiền đề của PSM và đề
xuất “Thuyết quá trình” (Perry, 2000), trong đó nhấn mạnh hành vi cá nhân
không chỉ là sản phẩm của quá trình lựa chọn duy lý mà còn chịu ảnh hưởng sâu
sắc bởi các thiết chế xã hội - lịch sử.
Tuy nhiên, mô hình đo lường PSM của Perry (1996) vẫn còn nhiều nhược
điểm khi áp dụng tại các quốc gia khác như: cần bổ sung các yếu tố văn hóa khác
biệt (Cerase và Farinella 2009; Giauque và cộng sự 2011; Vandenabeele 2008b),
hay loại bỏ một số yếu tố đặc trưng tại Hoa Kỳ - nơi mô hình PSM được áp dụng
lần đầu (Eisink và Steijn 2009; Liu, Tang và Zhu 2008), hay thậm chí là phải kết
hợp cả hai nội dung trên (Ritz và Waldner, 2011; Vandenabeele, 2008). Để giải
quyết những vấn đề này, SangMook Kim (2012) đã đề xuất một hệ thống thang
đo PSM mới có thể được áp dụng một cách thống nhất và đồng bộ tại nhiều quốc
gia, bất chấp những khác biệt về văn hóa và ngôn ngữ. Thang đo này cũng gồm 4
nhân tố giống như của Perry (1996) là CPV, CV, COM và SS nhưng bao gồm 35
nội dung do SangMook Kim (2012) tự đề xuất. Sau khi phân tích và kiểm định
trên bộ mẫu gồm 2,868 quan sát tại 12 quốc gia, thang đo cuối cùng còn lại 16

nội dung có ý nghĩa về mặt thống kê. Thang đo của Sang Mook Kim (2012)
chính là cơ sở của thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này.
Trên cơ sở các nghiên cứu ban đầu về PSM, Moynihan và Pandey (2007)
đã phân tích vai trò của tổ chức trong việc nuôi dưỡng PSM cho cán bộ công
chức đã xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến PSM bao gồm: VHTC đang
áp dụng; Mức độ quan liêu của cán bộ công chức; đặc biệt là tác động của loại
hình Văn hóa thứ bậc đến PSM. Kết quả cho thấy tác động có ý nghĩa thống kê
của trình độ học vấn, mức độ nhũng nhiễu của cán bộ công chức, các chương
trình cải cách, kinh nghiệm công tác và đặc biệt là Văn hóa thứ bậc đến PSM.
Ngoài ra, Moynihan và Pandey (2007) cho rằng PSM không chỉ định hình bởi
các tiền tố của cán bộ công chức trước khi gia nhập tổ chức hoặc các lợi ích có
thể đạt được, mà còn có thể chịu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức.
Các tập hợp giá trị, quy tắc và tầm nhìn trong tổ chức đóng góp tiếng nói
quan trọng trong việc hình thành niềm tin và thái độ của cán bộ công chức. Đồng
thời, việc khiến các cán bộ công chức cảm nhận rằng họ có môi trường lý tưởng
để phục vụ vào lợi ích chung của tổ chức và xã hội là điều rất quan trọng.
Camilleri, E. (2007) với nghiên cứu “Antecedents affecting public service
motivation” nhằm nghiên các yếu tố có tác động đến động lực phụng sự công.Kết
quả nghiên cứu cho thấy các thuộc tính cá nhân, trạng thái vai trò, đặc điểm công
việc, mối quan hệ giữa nhân viên lãnh đạo và nhận thức của nhân viên về tổ chức
có tác động mạnh mẽ đến động lực phụng sự công trong tổ chức.
Tương tự, trong một nghiên cứu về chiến lược áp dụng PSM vào thực tế,
Paarlberg (2008) đã tìm thấy mối quan hệ mang tính hỗ trợ giữa một số yếu tố
VHTC đến PSM như: Truyền đạt cho người lao động hiểu được tầm quan trọng
về mặt xã hội, Cộng đồng của giá trị công, Môi trường làm việc tăng tính tự chủ
cho người lao động, Sự tương tác trong công việc, Hệ thống đánh giá công bằng,
Phong cách của người lãnh đạo tổ chức…
Wright, B.E., Moynihan, D.P., & Pandey, S.K. (2012) với nghiên
cứu“Pulling the levers: Transformational leadership, public service motivation,
and mission valence” nghiên cứu về các nhân tố kéo – đẩy đến động lực phụng

sự công; và thực tiễn tại nơi làm việc. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải
quyết hai câu hỏi nghiên cứu. Thứ nhất, kiểm tra các nguồn động lực phụng sự
công. Chúng ta biết tương đối ít về ảnh hưởng của các yếu tố tổ chức, đặc biệt là
vai trò lãnh đạo, trong việc thúc đẩy động lực phụng sự công. Chúng tôi thấy
rằng sự lãnh đạo chuyển đổi gắn liền với động lực phụng sự công cao hơn. Thứ
hai, bài báo kiểm tra mối quan hệ giữa sự lãnh đạo biến đổi và giá trị nhiệm vụ.
Lãnh đạo biến đổi có cả tác động trực tiếp đến giá trị nhiệm vụ cũng như các ảnh
hưởng gián tiếp quan trọng thông qua ảnh hưởng của nó đối với việc làm rõ các
mục tiêu của tổ chức và thúc đẩy động lực phụng sự công.
Những kết luận này về sau còn được bổ sung bởi nghiên cứu của
Panagiotis (2014) về văn hóa tổ chức và động lực trong khu vực công cho thấy
tồn tại mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa loại hình văn hóa và động lực làm
việc của người lao động trong khu vực công. Trong đó, loại hình Văn hóa thân
tộc có mối tương quan dương với động lực làm việc, trong khi loại hình Văn hóa
thứ bậc lại thể hiện mối tương quan âm.
2.5. Mô hình nghiên cứu
Dựa trên kết quả nghiên cứu của Perry, J.L. (1996) Fernandez, S., Cho, Y.
J., & Perry, J. L. (2010), tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 yếu tố của
phong cách lãnh đạo tích hợp có ảnh hưởng đến động lực phụng sự côngcủa công
chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu bao gồm : (1) Lãnh đạo theo nhiệm vụ;
(2) Lãnh đạo theo quan hệ; (3) Lãnh đạo theo định hướng thay đổi; (4) Lãnh đạo
định hướng đa dạng; và (5) Lãnh đạo theo định hướng liêm chính
Lãnh đạo theo nhiệm
vụ
Lãnh đạo theo quan
hệ Động lực
phụng sự công
H1
H2
+

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu
Giả thuyết nghiên cứu:
- Giả thuyết H1: Lãnh đạo theo nhiệm vụ có tác động tích cực (+) đến
động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
- Giả thuyết H2: Lãnh đạo theo quan hệcó tác động tích cực (+) đến động
lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
- Giả thuyết H3: Lãnh đạo theo định hướng thay đổi có tác động tích cực
(+) đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
- Giả thuyết H4: Lãnh đạo chia sẻ tác động tích cực (+) đến động lực
phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
- Giả thuyết H5: Lãnh đạo đa văn hóa tác động tích cực (+) đến động lực
phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
CHƯƠNG 3:PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Lãnh đạo theo định
hướng thay đổi
Lãnh đạo chia sẻ
Lãnh đạo đa dạng và
đa văn hóa
H3
H4
H5

Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.docx

Similar to Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của công chức tại địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.docx