Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Lý thuyết về động lực và tạo động lực cho người lao động
1.1.1. Các khái ni ệm cơ bản
1.1.1.1. Động lực
Có r ất nhiều khái niệm về động lực, mỗi khái niệm đều có nh ững quan điểm khác
nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực làm việc.
Theo từ điển tiếng việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát tri ển.
Theo Mitchell ông cho r ằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân mu ốn đạt
tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi c ủa mình (Khái niệm này được Mitchell đưa ra
trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418).
Theo Nguyễn Tài Phúc v à Bùi Văn Chiêm “Động lực lao động là sự khao khát, tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của
tổ chức. Động lực cá nhân là k ết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong
con người và trong môi trường sống và làm vi ệc của con người. Do đó, hành
vi động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả
tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh
đạo, cấu trúc c ủa tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính
sách đó".
Theo Trần Kim Dung “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong
kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm vi ệc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”.
Từ những định nghĩa trên ta có th ể đưa ra một cách hiểu chung về động lực như
sau: Động lực là tất cả những gì có thể kích thích và động viên con người thực hiện
những hành vi để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 10

Khóa lu ận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào
1.1.1.2. Tạo động lực
Theo Bùi Anh Tu ấn và Phạm Thúy Hương “Tạo động lực được hiểu là một hệ
thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm
làm cho người lao động có động lực trong lao động”.
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong
tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng các biện pháp
kích thích người lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là nhà quản trị đưa ra tất cả các
biện pháp khích thích áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra sự thỏa mãn và động cơ
cho người lao động làm việc.
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những
mục tiêu phù h ợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động
sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích
hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người
lao động hoàn toàn có th ể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu
của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao
động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công vi ệc của họ một
cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua cho
người lao động, có ý ngh ĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2. Các nhân t ố ảnh hưởng đến tạo động lực làm vi ệc của người lao động
Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực lao
động gồm ba nhóm cơ bản. Nhóm th ứ nhất là các y ếu tố đem đến sự thoả mãn về vật
chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi.... Nhóm th ứ hai là các y ếu tố
đem đến sự thoả mãn về tinh thần như: Công việc ổn đinh, tự chủ, tự quyết trong công
việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội... Nhóm th ứ ba là các y ếu tố có th ể thoả mãn

cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: Những hứa hẹn về một tương lai, những cam kết
về chương trình đào tạo và phát tri ển....
Theo học thuyết công b ằng của Stacy Adams thì yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến
động lực làm việc là sự công b ằng giữa quyền lợi đạt được và những đóng góp của mọi
người trong tổ chức.
Các y ếu tố thuộc về cá nhân người lao động
Mỗi con người đều sinh ra trong môi trường khác nhau và h ọ có cách nhìn nhận
về cuộc sống khác nhau cho nên động lực của họ sẽ khác nhau. Có người tự biết tạo cho
mình động lực cao hơn người khác. Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho
tốt nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách th ức đối với mình. Họ luôn luôn ph ấn đấu vì mục
tiêu đặt ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui bu ồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã
họ có th ể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp mà không c ần đến sự
giúp đỡ của người khác.
Các yếu tố thuộc về con người là các y ếu tố trong chính bản thân con người và
thúc đẩy con người làm việc, bao gồm:
Hệ thống nhu cầu: Mỗi cá nhân có m ột hệ thống nhu cầu khác nhau và mu ốn
được thoả mãn hệ thống nhu cầu của mình theo các cách khác nhau. Hệ thống nhu cầu
gồm từ những nhu cầu cơ bản nhất như ăn, mặc, ở,... cho đến những nhu cầu bậc cao
như học tập, vui chơi, giải trí...Để thoả mãn những nhu cầu đó, con người phải tham gia
vào quá trình lao động sản xuất. Chính vì thế, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc
đẩy họ lao động sản xuất.
Các giá tr ị của cá nhân : Giá trị cá nhân th ể hiện ở đây là trình độ, hình ảnh của
người đó trong tổ chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá
nhân mà h ọ sẽ có nh ững hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác
nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân c ủa họ cũng thay đổi. Các giá tr ị thường
gặp là: lòng can đảm, sự hiểu biết, quyết tâm, lòng nhân h ậu.
Thái độ của cá nhân : là cách ngh ĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc v ề sự vật. Thái độ
chịu sự chi phối của tập hợp các giá tr ị, lòng tin, nh ững nguyên tắc mà một cá nhân tôn
trọng, nhân sinh quan và th ế giới quan được hình thành và tích luỹ trong quá trình sống và
làm vi ệc. Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi c ủa con người và khiến cho

những người khác nhau có nh ững hành vi khác nhau trước cùng hi ện tượng hay sự
việc. Một số thái độ liên quan đến công vi ệc: sự thoả mãn trong công vi ệc, gắn bó v ới
công vi ệc và sự gắn bó v ới tổ chức. Tuỳ thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có s ự ưu
tiên nào đó để có hành vi bi quan hay l ạc quan từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chất
lượng sản phẩm.
Năng lực của cá nhân : Là khả năng thực hiện một loại hoạt động cụ thể mà có ít
hành động sai sót và đạt hiệu quả cao trong lao động, bao gồm khả năng tinh thần, khả
năng sinh lý và khả năng thích ứng với công vi ệc. Khả năng hay năng lực của từng cá
nhân khác nhau nên t ự đặt ra những mục đích phấn đấu khác nhau. Nếu người lao động
được làm việc theo đúng khả năng hay năng lực sẽ có tác d ụng ở hai điểm: khai thác
hết khả năng làm việc của họ và tạo ra cho họ hứng thú trong lao động.
Đặc điểm cá nhân : Cá nhân này có th ể phân biệt với cá nhân khác thông qua các
đặc điểm của từng cá nhân, các đặc điểm này có t ừ khi con người mới sinh ra và cũng
chịu sự tác động của môi trường. Đặc điểm này có th ể là: tuổi tác, giới tính, tình trạng
gia đình, thâm niên công tác khác nhau. Nghiên cứu về đặc điểm cá nhân để ta thấy rằng
cần phải bố trí người lao động như thế nào để họ có th ể phát huy được hiệu quả làm
việc cao nhất. Trong tổ chức có nh ững công vi ệc có tác d ụng tạo động lực mạnh cho
người lao động, nhưng cũng có những công vi ệc có tính tạo động lực thấp. Vấn đề đặt
ra là phải bố trí làm sao cho phù hợp giữa người lao động và công vi ệc để tạo được
động lực lớn nhất.
Các yếu tố về công vi ệc
Tính chất công vi ệc
Trong hệ thống các công vi ệc có nh ững nhóm công vi ệc mang tính chất lặp đi lặp
lại nhưng cũng có nhóm công việc đòi h ỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn n ỗ lực, sáng tạo và có
tính chất đổi mới. Những công vi ệc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công vi
ệc liên quan nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục...
Những công vi ệc này thường không t ạo hứng thú làm vi ệc đối với người lao động có
tính linh hoạt, nhạy bén, thích nơi làm việc sôi n ổi.
Những công vi ệc đòi h ỏi sự nhanh nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc quản
lý, giám đốc, chuyên viên c ấp cao.... Là những công vi ệc mà chính bản thân nó có s ự

thu hút, t ạo hứng thú cho người lao động khi làm những công vi ệc này. Người lao động
cảm thấy có động lực mạnh mẽ để trở thành chuyên viên c ấp cao hay trở thành giám
đốc... những công vi ệc mang tính chất như thế này thường tạo động lực làm việc cho
người lao động rất lớn.
Vì vậy các nhà qu ản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng và trình độ của người
lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng của họ và tạo ra
được động lực làm việc.
Khả năng thăng tiến: Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao
động, nó t ạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ.
Chính sách về sự thăng tiến có ý ngh ĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động
đồng thời là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động có năng lực
đến với doanh nghiệp của mình.
Quan hệ công vi ệc
Môi trường làm việc trong doanh nghiệp người lao động luôn quan tâm vì nó là
yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và giúp người lao động hoàn thiện
tốt nhiệm vụ của họ. Mối quan hệ giữa những cá nhân trong do anh nghiệp cũng ảnh
hưởng tới công vi ệc của người lao động. Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì
vậy người lao động trong tổ chức luôn mu ốn có được mối quan hệ tốt với mọi người
trong tổ chức đó.
Các yếu tố thuộc về môi trường doanh nghiệp
Về đặc điểm của môi trường tổ chức cần xem xét trên m ột số mặt như: môi trường
làm việc, hệ thống chính sách của tổ chức, việc thực hiện các chính sách, bộ máy quản
lý....
Môi trường làm vi ệc
Môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm môi trường vật chất và môi tr ường
tâm lý.
+ Môi trường vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc, không gian làm vi ệc, khung
cảnh, đồ đạc, sự bố trí đồ đạc, máy móc thi ết bị... Trong lĩnh vực tâm lý h ọc lao động
các nhà khoa h ọc đã nghiên c ứu và có k ết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật
chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động. Cách bài trí máy

móc, thi ết bị, màu sắc, ánh sáng, v ệ sinh nơi làm việc... có ảnh hưởng rất lớn tới tâm
trạng làm việc của người lao động. Môi trường vật chất phù h ợp, tiện lợi làm cho người
lao động cảm thấy thoải mái và có tinh th ần làm việc hơn, lúc đó chắc chắn sẽ tạo điều
kiện để người lao động tăng cường động lực, giảm thiểu tai nạn lao động, làm tăng sự
an toàn khi làm vi ệc.
+ Môi trường tâm lý bao g ồm những áp lực công vi ệc, bầu không khí làm việc....
Một không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hoà động chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tin đối
với mỗi người lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bó c ủa người lao
động với tổ chức. Bất cứ công vi ệc nào thì cũng phải có áp l ực, tuy nhiên một công
việc tốt đòi h ỏi sự áp lực vừa phải để giảm bớt những chấn thương về mặt tâm lý,
stress,... ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Hệ thống chính sách trong tổ chức
Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách
thi đua, khen thưởng, kỷ luật....Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết,
công b ằng, rành mạch sẽ củng cố được lòng tin c ủa người lao động đối với tổ chức.
Nếu như chính trong những chính sách của công ty có s ự phân biệt giới tính, phân biệt
người lao động giàu, nghèo, ...sẽ làm người lao động cảm thấy bất mãn và làm gi ảm
động lực làm việc của người lao động.
Thực hiện các chính sách trong doanh nghi ệp
Một hệ thống chính sách phù hợp đòi h ỏi quá trình thực hiện phải chính xác, phải
chặt chẽ và phải công b ằng. Tránh tình trạng “chính sách một đường thực hiện một nẻo”
như thế không nh ững không t ạo động lực cho người lao động mà ngược lại gây những
phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động.
Do vậy việc thực hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố có tác động mạnh
đến động lực làm việc của người lao động.
Ban quản lý
Những người trong bộ máy quản lý, đặc biệt là những người quản lý tr ực tiếp có
tác động không nh ỏ đến động lực làm việc của người lao động. Người quản lý gi ỏi,
biết quan tâm đến đồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, l ắng nghe, săn sóc chia sẻ,
động viên nhân viên ch ắc chắn sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ đối với nhân viên.

Ngược lại một người quản lý không gi ỏi sẽ gây phản cảm trong lòng nhân viên, h ọ
không mu ốn làm việc trong môi trường như vậy và rất có th ể họ sẽ bỏ đi làm việc ở
những nơi khác.
1.1.3. Các h ọc thuyết về tạo động lực
1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Harold Maslow (1908-1970) là nhà tâm lý h ọc nổi tiếng người Mỹ đã
tạo ra tháp nhu cầu và thuyết tự thể hiện bản thân. Maslow đã xây d ựng học thuyết về
nhu cầu của con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ông nh ằm giải thích những
nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng
đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần.
Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của
con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao. Theo tầm quan trọng, cấp
bậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp
xếp thành năm bậc sau:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý: n ằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà
con người luôn c ố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là nhu c ầu duy trì sự tồn tại tự
nhiên của cơ thể nó bao g ồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống... các
nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi ph ối những mong muốn của con người, do đó
con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được
thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có nh ững phản ứng lại đối với những dấu
hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm
việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện
an toàn.
Nhu cầu giao tiếp: Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp theo là
các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại... Con người sẽ cảm thấy trống
vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người
xung quanh.
Nhu cầu được tôn tr ọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có
được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của ngườikhác.
Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “Mặc dù t ất cả các nhu cầu trên
được thoả mãn, chúng ta v ẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi
các nhu cầu cá nhân đang làm những công vi ệc mà phù h ợp với mình”.
Qua lý thuy ết nhu cầu của Maslow, nhà quản trị đã hiểu được con người có nhi ều
nhu cầu khác nhau bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Ai cũng cần được
yêu thương, được thừa nhận, được tôn tr ọng, cảm giác an toàn, được phát huy năng
lực,…Nhà quản trị cần sử dụng thuyết nhu cầu để hiểu và giúp đỡ nhân viên th ỏa mãn
các nhu c ầu của họ ở các cấp bậc khác nhau. Điều này có ngh ĩa là nhà qu ản trị làm
việc với nhân viên để giúp h ọ xác định các hành động có th ể thực hiện được để thay
đổi tình huống và tập trung vào các v ấn đề tình cảm có th ể đang cản trở trong việc thỏa
mãn nhu cầu của chính họ. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công vi
ệc nào đó theo sở thích và chỉ khi công vi ệc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy có
động lực làm việc.
Như vậy, thuyết nhu cầu của Maslow có m ột hàm ý r ất quan trọng đối với các nhà
quản trị là muốn lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên c ủa mình đang
ở cấp độ nào trong tháp nhu c ầu. Từ đó, sẽ giúp cho nhà qu ản trị đưa ra được giải pháp
nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động một cách tốt nhất.

1.1.3.2. Học thuyết hai nhân t ố của Frederick Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công vi ệc và tạo động lực
trong lao động. Ông chia các y ếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm
y ếu tố có tác d ụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì (thuộc
về môi trường tổ chức).
Nhóm 1: Các y ếu tố then chốt để tạo động lực trong công vi ệc gồm:
Sự thành đạt

Sự thừa nhận thành tích

Bản chất bên trong công vi ệc

Trách nhiệm lao động

Sự thăng tiến
Đó là các yếu tố thuộc về công vi ệc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi
các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công vi ệc
Nhóm 2: Các y ếu tố thuộc về môi trường tổ chức gồm:
Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

Sự giám sát công vi ệc

Tiền lương

Các quan hệ con người

Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác d ụng ngăn
ngừa sự không th ỏa mãn trong công vi ệc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của
chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công vi ệc.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn
của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế
lại công vi ệc của nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên c ứu phê phán r ằng học thuyết
này không hoàn toàn phù h ợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể,
các yếu tố này hoạt động đồn thời chứ không tác r ời nhau như vậy.
Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác v ới các nhân t ố tạo ra sự bất
mãn. Không th ể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa

bỏ các nguyên nhân gây ra s ự bất mãn. Vì vậy, việc động viên nhân viên đòi h ỏi phải
giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân t ố duy trì và động viên, không th ể chỉ
chú tr ọng một nhóm nào c ả.
1.1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom chủ yếu tập trung vào kết quả và tách bi ệt giữa nỗ lực (phát sinh từ
động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho r ằng hành vi và động cơ làm việc của con
người không nh ất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận
thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công th ức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công vi ệc) = niềm tin của nhân viên r ằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi ph ải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào
để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên r ằng họ sẽ nhận được đền đáp khi
hoàn thành nhi ệm vụ (Liệu người ta có bi ết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là s ự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà
lãnh đạo có th ể sử dụng để chèo lái t ập thể hoàn thành m ục tiêu đã đề ra. Khi một nhân
viên mu ốn thăng tiến trong công vi ệc thì việc thăng chức có h ấp lực cao đối với nhân viên
đó. Nếu một nhân viên tin r ằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ
được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có m ức mong đợi cao. Tuy nhiên,
nếu nhân viên đó biết được rằng công ty s ẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để
lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý ch ứ không đề bạt người trong công ty
từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có m ức phương tiện thấp và sẽ khó có th ể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm vi ệc tốt hơn.
1.1.3.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng
vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học
thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành

vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại. Và khoảng thời gian
giữa thời điểm xảy ra hành vi và th ời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng
có tác d ụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết quan niệm rằng phạt có giúp người quản lý lo ại trừ những hành vi ngoài
ý mu ốn của mình nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực đó là chống đối người lao
động, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản
lý c ần xây dựng các công c ụ thưởng phạt hữu hiệu. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng
sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.1.3.5. Học thuyết về sự công b ằng của Stacy Adams
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử công b ằng và đúng đắn trong tổ chức. Mọi người đều muốn được đối xử công
bằng, và họ có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quy ền lợi họ nhận được
với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận
được đối xử công b ằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi, đóng góp của mình ngang bằng
á ềợủá â = á ề ợ ủ ữ ườ á
với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:
ự đó óủáâ ự đó óủữườá
Do đó, để tạo động lực, người quản lý c ần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự
đống góp c ủa cá nhân và các quy ền lợi mà các nhân đó được hưởng.
Khi tạo được sự công b ằng sẽ giúp th ắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động
viên và gia tăng mức độ hài lòng c ủa họ từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó
hơn với công vi ệc. Ngược lại, nếu nhân viên c ảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn
những gì họ nhận được, họ có th ể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công vi ệc và
công ty. Nhân viên th ể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ
giảm tùy thu ộc mức độ công b ằng mà nhân viên c ảm thấy), không còn n ỗ lực như
trước, trở nên cáu k ỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có th ể phá rối trong
công ty hay ngh ỉ việc. Do đó, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần
tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quy ền lợi mà cá nhân
đó được hưởng trong tổ chức.

1.1.3.6. Học thuyết đặt mục tiêu
Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các
mục tiêu cụ thể và thách th ức sẽ dẫn đến sự thực hiện công vi ệc tốt hơn. Edwin Locke
cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là ngu ồn gốc chủ yếu của động lực lao động.
Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có m ục tiêu cụ thể và mang tính thách thức
cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
1.2. Các công cụ tạo động lực cho người lao động
1.2.1. Tạo động lực thông qua v ật chất
Tạo động lực qua tiền lương
Thu nhập cao luôn là mong mu ốn của người lao động giúp h ọ cải thiện cuộc sống
của bản thân cũng như gia đình. Lương, thưởng là vấn đề luôn được quan tâm rất lớn
không ch ỉ với người lao động mà cả đối với doanh nghiệp.
Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công vi ệc và phù h ợp với tình
hình sản xuất kinh doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không th ể trả lương quá cao cho
người lao động vì nó có th ể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, ngược lại cũng không nên trả lương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh
hưởng trực tiếp tới cuộc sống của họ, khiến họ không tích cực làm việc thậm chí họ còn
có th ể rời bỏ doanh nghiệp. Ngoài ra, việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và
đầy đủ.
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất lao động, có ng hĩa là tiền lương phải đảm
bảo dược mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mức lương được trả không th ấp hơn
mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định dùng để trả cho những người lao động làm
công vi ệc bình thường, chưa qua đào tạo nghề. Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần
hướng tới mục tiêu cơ bản là thu hút nhân viên, duy trì nhân viên gi ỏi, kích thích động
viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Đặc biệt với công tác tạo động lực cho
người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp.
Tạo động lực thông qua ti ền thưởng
Được khen thưởng là một nhu cầu quan trọng của hầu hết mọi người. Nói m ột
cách đơn giản, khen thưởng biểu dương xác nhận và đánh giá cao công sức đó ng góp
của cá nhân đối với doanh nghiệp. Tất cả chúng ta đều thích được khen thưởng khi

chúng ta hoàn thành m ột việc gì đó xứng đáng. Khoản tiền thưởng được sử dụng đúng
cách, kịp thời sẽ có tác d ụng kích thích lòng nhiệt huyết, sự nổ lực phấn đấu của người
lao động để thi đua hoàn thành công việc theo kế hoạch.
Tạo động lực thông qua phúc l ợi
Chế độ phúc l ợi tốt bao gồm các phúc l ợi cho người lao động như các khoản hỗ
trợ tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm sóc khi ốm đau,
thai sản,…Tùy vào nghành nghề, đặc thù s ản xuất kinh doanh, mỗi doang nghiệp cần
thực hiện chế độ phúc l ợi phù h ợp cho người lao động để họ yên tâm công tác và g ắn
bó v ới công vi ệc, với công ty lâu dài hơn.
Phúc l ợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp ph ần nâng cao đời
sống vật chất, tinh thần cho người lao động, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của người
lao động. Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác t ốt các chính sách phúc l ợi sẽ có
tác động động viên người lao động trong công vi ệc, đặc biệt là các phúc l ợi tự nguyện có
hi ệu quả nâng cao động lực lao động. Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc l ợi bắt
buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm các d ạng phúc l ợi tự nguyện với mục
đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm vi ệc.
1.2.2. Tạo động lực làm vi ệc thông q ua tinh thần
Tạo động lực bằng công c ụ đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện
công vi ệc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chu ẩn đã được xây
dựng từ trước và thảo luận đánh giá đó với người lao động
Đánh giá thành tích công bằng và hiệu quả là nhân t ố động viện hàng đầu đối với
người lao động. Mặc dù v ật chất là quan trọng, nhưng những gì người lao động quan tâm
còn là s ự ghi nhận của người quản lý khi h ọ hoàn thành công vi ệc một cách xuất sắc.
Tạo động lực bằng các ho ạt động giải trí
Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao. Các
hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong t ổ chức lại gần nhau hơn làm cho họ hiểu
nhau hơn. Giúp cho mối quan hệ giữa đồng nghiệp hay cấp trên trở nên gắn bó và gi ải
quyết công vi ệc một cách hiệu quả. Tạo nên một nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp
Tạo động lực làm vi ệc thông qua công tác đào tạo

Đào tạo là hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ
chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có th ể đứng vững và thắng lợi trong môi
trường cạnh tranh. Việc tạo cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo cho người lao động sẽ
là yếu tố đảm bảo cho sự phát triển lâu dài, b ền vững của cá nhân, s ẽ tạo cho người lao
động cảm giác về vai trò quan tr ọng của mình với doanh nghiệp và cũng cho thấy được
mối quan tâm lâu dài c ủa doanh nghiệp đối với họ. Từ đó tạo ra sự gắn bó ch ặt chẽ và
thá i độ lao động tích cực của người lao động.
Tạo động lực làm vi ệc bằng thăng tiến hợp lý
Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý là vi ệc dùng
sự thăng tiến để kích thích, thúc đẩy, nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động.
Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý được các nhà quản
trị thực hiện bằng cách vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu; đưa ra
những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và phấn đấu; xem xét đến việc bổ
nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn… Nhà quản trị cần phải thực hiện tốt việc quy
hoạch đội ngũ cán bộ, bồi dưỡng trình độ chuyên môn và phát tri ển năng lực quản lý tr
ước khi đề bạt, bố trí chức vụ mới.
Một nhân viên gi ỏi thường luôn mang trong mình tư tưởng cầu tiến. Họ luôn có
khát khao được khẳng định mình được phát triển sự nghiệp. Nắm bắt được nhu cầu này
doanh nghiệp nên vạch ra những nấc thang những vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ. Bởi, rõ
ràng m ột công vi ệc hứa hẹn nhiều cơ hội, có tri ển vọng, có tương lai luôn là niềm mơ
ước của hầu hết người lao động họ sẽ có động cơ để phấn đấu, để nỗ lực làm việc với
mục đích vươn tới vị trí cao hơn có được những lợi ích lớn hơn. Còn m ột công vi ệc khi
nó không có cơ hội phát triển, khi người lao động biết rằng dù h ọ có c ố gắng thế nào
đi nữa thì vị trí của họ vẫn không th ể tiến lên điều này sẽ gây ra tâm lý chán nản và sự
ra đi của họ là tất yếu.
1.3. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực cho người lao động
1.3.1. Các kinh nghi ệm thực tiễn của doanh nghiệp
1.3.1.1. Kinh nghiệm của Cô ng ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha
Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha bồi dưỡng và khuyến khích nhân viên
phát triển bằng những đánh giá công bằng và đảm bảo tính cạnh tranh trong cùng một

lĩnh vực bằng cách đưa ra những phần thưởng và đãi ngộ dựa trên thành tích đạt được
của nhân viên.
Về cách đánh giá thành tích nhân viên: Mục đích của việc đánh giá là để phát hiện
và bù đắp cho sự thiếu hụt của nhân viên với tư cách là những thành viên của VRG
Dongwha. Việc đánh giá hướng đến mục đích là xác định và phát triển những điểm
mạnh của nhân viên, cũng như xác định những kỹ năng và năng lực cá nhân. Đồng thời,
việc đánh giá cũng là cơ hội cho mỗi nhân viên phản hồi về điểm mạnh cũng như điểm
yếu để họ có thể xác định được nhu cầu phát triển bản thân và cải thiện được những
thiếu sót của mình.
Đánh giá thành tích dựa trên hiệu năng của tổ chức, đánh giá năng lực để xác định
và phát triển cải thiện những điểm yếu.
Việc thăng tiến: ở VRG Dongwha mang ý nghĩa phải phụ trách phạm vi công việc
rộng hơn với trách nhiệm cao hơn.
Xem xét thăng tiến hằng năm: Hằng năm vào tháng 03, công ty tiến hành tổ chức
xem xét thăng tiến cho những nhân viên đáp ứng được những yêu cầu đặt ra (Ví dụ: số
năm thâm niên, kết quả đánh giá thành tích, kết quả đánh giá năng lực, kết quả tham gia
đào tạo).
Những thăng tiến đặc biệt khác: Việc thăng tiến đặc biệt sẽ được thực hiện vào bất
cứ thời điểm nào trong năm, nếu như có vị trí cần được bổ nhiệm.
Lương bổng
Tại công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha, hệ thống chi trả tiền lương được
thực hiện dựa trên thành tích và năng lực, với tổng mức đãi ngộ ở mức độ rất cạnh tranh
và hấp dẫn so với mức trung bình của toàn ngành. Tiền thưởng khuyến khích nhân viên
được chi trả dựa trên thành quả đạt được của toàn công ty, nhằm mục đích khuyến khích
và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển hai chiều giữa công ty và nhân viên với nhau
bằng cách chia sẻ lợi nhuận với nhân viên trên những kết quả quản lý nổi bật.
Mức tiền lương cạnh tranh hấp dẫn
Tiền thưởng khuyến khích hàng tháng (có thể lên đến 4,000,000 đồng)
Tiền thường cuối năm (có thể lên đến 03 tháng lương cơ bản)

Tiền lương tháng 13 theo luật định
Đãi ngộ
Công ty cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha luôn nổ lực để đảm bảo được những lợi
ích tốt nhất cho nhân viên của mình, những lợi ích mà chúng tôi tin rằng có thể giúp ổn
định được cuộc sống của nhân viên, giúp họ chuyên tâm tập trung vào phát triển bản
thân và đóng góp cho công ty.
Chế độ chăm sóc sức khỏe ưu việt
Xe buýt công ty đưa đón nhân viên mỗi ngày từ tỉnh Bình Dương
Qùa tặng sinh nhật và những phần quà giá trị cho những sự kiện của công ty
Cơ hội được du lịch Hàn Quốc
Bữa ăn miễn phí
Công ty phát tri ển theo 2 hướng: thông qua v ật chất và tinh thần. Giúp cho người
lao động cảm thấy thích thú và thỏa mãn được nhu cầu của họ.
Công ty dành s ự quan tâm đặc biệt đến về vấn đề đào tạo và thăng tiến cho người
lao động giúp người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng, tay nghề để khẳng định vị trí
của mình trong công việc cũng như trong xã hội. Nhằm tạo động lực làm việc cho người
lao động.
1.3.1.2. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Hoàng Anh Gia Lai
Nhằm đảm bảo môi trường làm việc chuyên nghiệp, an toàn cho đội ngũ nhân sự,
công ty đã xây d ựng quy trình vận hành an toàn theo quy chu ẩn về an toàn lao động
trên toàn c ầu, thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn nâng cao kiến thức cho nhân
viên và th ực hiện cô ng tác kiểm tra, đánh giá việc thực hiện tại các công trường. Ngoài
trang bị đầy đủ các thiết bị bảo hộ, định kỳ hằng năm còn ph ối hợp với bệnh viện tổ
chức khám sức khỏe cho toàn thể nhân viên, tài tr ợ 50% chi phí khám bệnh và thanh
toán 100% viện phí cho trường hợp tai nạn lao động.
Trong chính sách nhân sự của mình, Hoàng Anh Gia Lai ưu tiên tuyển dụng lao
động địa phương, vừa giải quyết công ăn việc làm cho hàng nghìn người dân vừa có ý
nghĩa quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế- xã hội. Công ty tạo cơ hội việc làm
bình đẳng cho bất cứ ứng viên đáp ứng được yêu cầu về năng lực, kinh nghiệm, kỹ năng
phù hợp.

Người lao động được hưởng cơ chế trả lương công bằng, dựa trên các tiêu chí năng
lực, hiệu quả công vi ệc và mức độ đóng góp. Ban lãnh đạo công ty luôn ghi nh ận những
thành tích xuất sắc của nhân viên và thưởng xứng đáng bằng nhiều hình thức.
Người lao động được hưởng các chế độ đãi ngộ đầu đủ theo quy trình của Luật
Lao Động, đồng thời công ty c ũng cải tiến nhiều phúc l ợi tốt hơn như: thưởng các ngày
lễ lớn trong năm, Tết, tham quan du lịch nghỉ mát hằng năm, phụ cấp bữa ăn, hỗ trợ xe
đưa đón,…
1.3.2. Các nghiên c ứu liên quan đến công tác t ạo động lực
1.3.2.1. Mô hình nghiên cứu nước ngoài
 Nghiên cứu của Herzberg (1959), Two Factor Theory: Motivation Factors.
Nghiên cứu đã chỉ ra có 2 nhóm nhân t ố ảnh hưởng đến động lực làm việc là các nhân
tố thúc đẩy và nhân t ố duy trì. Một số biến đo lường này được vận dụng vào trong
nghiên cứu của tác giả.

 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuy ết hai nhân tố
của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân t ố tác động đến
động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng t ại Malaysia.
Mô hình gồm những yếu tố sau: (1) Bản chất công vi ệc, (2) Thăng tiến, (3) Thành
đạt, (4) Điều kiện làm việc, (5) Công vi ệc ổn định, (6) Quan hệ với cấp trên, (7) Tiền,
(8) Quan hệ với đồng nghiệp, (9) Chính sách công ty, (10) Phát tri ển nghề nghiệp, (11)
Sự công nh ận.
Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất là điều
kiện làm việc. Sự công nh ận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và
các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân t ố duy trì hiệu quả hơn
nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.
 Nghiên cứu của Kennett S. Kovach (1987) đã bổ sung từ nghiên cứu của
Foreman (1946) ở Viện quan hệ lao động New York.
Mô hình gồm 10 yếu tố động viên nhân viên : (1) Công vi ệc thú v ị, (2) Được công
nh ận đầy đủ công vi ệc đã làm, (3) S ự tự chủ trong công vi ệc, (4) Công việc ổn định,
(5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát tri ển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm

việc tốt, (8) Sự gắn bó c ủa cấp trên với nhân viên, (9) X ử lý k ỷ luật khéo léo, (10) S
ự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.
 Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012)
Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích
các yếu tố ảnh hưởng đến đến động lực làm việc của nhân viên d ựa trên thuyết của
Herzberg. Tác giả đề xuất 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm:
(1) An toàn nghề nghiệp, (2) Chính sách của công ty, (3) M ối quan hệ với đồng nghiệp,
(4) Giám sát và m ối quan hệ với cấp trên, (5) Điều kiện làm việc, (6) Cuộc sống cá
nhân, (7) Ti ền lương và thưởng. Kết quả cho thấy yếu tố tiền lương và thưởng ảnh
hưởng lớn nhất còn y ếu tố cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của
nhân viên .
 Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)
Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) tiến hành gồm 53 biến quan sát đối với
181 người làm các công vi ệc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả chỉ ra rằng việc
kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và s ự hài lòng trong công vi ệc là cách t ốt
nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên. Các y ếu tố ảnh hưởng lớn đến hài
lòng c ủa nhân viên g ồm đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào
tổ chức. Nhưng hạn chế của mô hình là không xem xét đến quy mô, c ấu trúc phân c ấp
của tổ chức, phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu.
1.3.2.2. Mô hình nghiên cứu trong nước
 Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (2011) đã chỉ rõ những
tác động của các công c ụ tạo động lực thúc đẩy đối với người lao động làm việc

ở nhiều mức độ khác nhau tùy thu ộc vào việc tổ chức, đơn vị áp dụng các công c ụ đó
như thế nào.
 Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên t ại ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Hu ế” (Tạp chí khoa học,
Đại học Huế, số 60, 2010) thì có 5 y ếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên, đó là: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc l ợi, cách thức bố trí công việc;
sự hứng thú trong công vi ệc; và triển vọng phát triển. Hầu hết các nhân viên phòng
kinh doanh đều hài lòng v ới các yếu tố này của Ngân hàng. K ết quả nghiên cứu cũng

cho thấy một số khiếm khuyết trong công tác qu ản trị nhân sự mà ngân hàng c ần
quan tâm giải quyết.
 Luận văn thạc sĩ của tác giả Lê Thị Linh Chi (2015) với đề tài: “Giải pháp tạo
động lực làm việc cho người lao động tại Công ty c ổ phần Dệt may Huế”. Nghiên cứu
chỉ ra 7 yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động: (1) Bản chất công
việc; (2) Cơ hội đào tạo, thăng tiến; (3) Môi trường làm việc; (4) Lãnh đạo; (5) Đồng
nghiệp; (6) Tiền lương; (7) Ý th ức gắn kết với công ty.

 Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế của tác giả Đặng Thị Mỹ Hằng (2014) với

đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần

In và Sản xuất Bao bì Huế”. Nghiên cứu chỉ ra 7 yếu tố tác động đến động lực làm việc
của người lao động gồm (1) Trách nghiệm và công nh ận sự đóng góp, (2) Lương thưởng
và phúc l ợi, (3) Môi trường làm việc, (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, (5)
Bố trí sử dụng lao động, (6) Sự hứng thú trong công vi ệc, (7) Cơ hội thăng tiến và phát
tri ển nghề nghiệp. Kết quả cho thấy yếu tố lương thưởng và phúc l ợi ảnh hưởng lớn
nhất còn y ếu tố trách nghiệm và công nh ận sự đóng góp ảnh hưởng ít nhất đến động
lực của nhân viên .
1.3.3. Xây d ựng mô hình nghiên cứu
1.3.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trên cơ sở tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc đối với
người lao động đã chắc lọc, bổ sung các yếu tố tạo động lực để phù h ợp hơn với đề tài
nghiên cứu của mình.
Mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm y ếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động gồm bản chất công vi ệc, môi trường làm việc, lương thưởng và phúc
lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, với các giả
thuyết nghiên cứu:
H1: Nhân tố “Bản chất công vi ệc” có tác động đến “Động lực làm việc” của người
lao động
H2: Nhân tố “Môi trường làm việc” có tác động đến “Động lực làm việc” của
người lao động.

H3: Nhân tố “Lương, thưởng và phúc l ợi” có tác động đến “Động lực làm việc”
của người lao động.
H4: Nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” có tác động đến “Động lực làm việc”
của người lao động.
H5: Nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo” có tác động đến “Động
lực làm việc” của người lao động
Bản chất công vi ệc
Môi trường làm việc
Cơ hội đào tạo và thăng
ĐỘNG
tiến
LỰC
LÀM
Mối quan hệ với đồng
Lương thưởng và phúc VIỆC
nghiệp, lãnh đạo
lợi
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất
 Bản chất công việc
Công vi ệc là tập hợp tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao
động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
(Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014)
Theo như mô hình bản chất công vi ệc của Hackman và Oldman (1974) bản chất
công vi ệc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Để có được sự thỏa mãn, người lao
động cần được làm một công vi ệc phù h ợp với năng lực của họ. Một công vi ệc phù
hợp với năng lực thể hiện sự đa dạng, thách thức của công vi ệc sẽ tạo cơ hội phát huy
hết các kỹ năng hay năng lực của bản thân. Từ đó, nhân viên s ẽ cảm thấy thích thú và

hăng say làm việc hơn. Ngoài ra, theo Bellingham (2004) cũng cho rằng để có được sự
thỏa mãn người nhân viên r ất cần một công vi ệc phù h ợp với năng lực của họ.
Perry và Porter (1982) cho rằng, đặc thù công vi ệc liên quan đến những gì mà một
người cần thực hiện ở nơi làm việc, đây là yếu tố quyết định động lực làm việc của người
lao động (Perry and Porter, 1982). Nel và đồng sự (2001) (Nel et al., 2001); và Norris
(2004) đồng quan điểm rằng, các đặc điểm công vi ệc như ổn định hay thách thức, sáng
tạo hay áp lực…, có tác động không nh ỏ tới động lực (Norris, 2004).
 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là nơi mà người lao động làm việc. Môi trường làm việc chính
là những điều kiện vật chất như: các vật dụng, thiết bị bổ trợ cho công vi ệc, không gian
làm việc, cách bố trí sắp xếp nơi làm việc,… Về điều kiện tinh thần như: sự tương tác
xã hội trong môi trường làm việc, văn hóa công ty tạo điều kiện nâng cao chất lượng
làm việc, tinh thần hỗ trợ lẫn nhau trong tổ chức,…Theo Shaemi Barzoki (2012) thì điều
kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm
việc.
Theo nghiên cứu của Kennett S. Kovach (1987) môi trường an toàn, có đầy đủ
công c ụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, n ơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt
tác động đến động lực làm việc của người lao động (Kennett S.Kovach,1987).
Vì thế, môi trường làm việc tốt sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của
người lao động đồng thời góp ph ần thúc đẩy động lực làm việc của họ.
 Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Herzberg và cộng sự định nghĩa thăng tiến là việc thay đổi những trách nhiệm công
vi ệc. Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhi ệm nhiều hơn và địa vị
xã hội cao hơn. Lý thuy ết Herzberg và cộng sự cho rằng những công vi ệc với những
thành tựu và sự tiến bộ ảnh hưởng đến độc lực làm việc của nhân viên, vi ệc thiếu những
cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố có m ối quan hệ tiêu cực trực tiếp đến động
lực làm việc. Sự thăng tiến cũng được công nhân trong vi ệc ảnh hưởng đến động lực
làm việc của một cá nhân.
Stanton & Crossleey (2000) cho rằng, cơ hội học tập và phát tri ển nghề nghiệp là
những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên v ề được đào tạo và bổ nhiệm vào các

vị trí cao hơn phát triển nghề nghiệp trong tổ chức. Nhân viên mong mu ốn được biết
những thông tin v ề điều kiện, chính sách phát triển nghề nghiệp của công ty, cơ hội
được phát triển.
Theo Butler & Aldrop (2001) để công ty tăng giá trị với nhân viên đòi h ỏi công ty
phải tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và cung cấp các cơ hội đào tạo, phát triển kỹ năng
cho nhân viên để cải thiện kỹ năng làm việc của họ cả trên thị trường lao động nội bộ
hoặc bên ngoài (Butler & Aldrop, 2001).
Một tổ chức muốn thành công ph ải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc
hài hòa và kích thích nhân viên làm vi ệc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để
học hỏi và phát tri ển (Vander Zanden, 2003).
 Lương, thưởng và phúc lợi
Nhiều nhà nghiên c ứu đã xem xét ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc
của nhân viên. Luthans (2006) cho r ằng ngoài việc giúp đỡ mọi người đạt được và có
được những nhu cầu cơ bản của họ, tiền lương cũng đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn của
mọi người. Taylor và Vest (1992) đã tìm ra động lực làm việc của nhân viên b ị ảnh
hưởng bởi mức độ trả lương. Tác giả Đặng Thị Mỹ Hằng (2014) nhấn mạnh, các yếu tố
liên quan đến lương, thưởng có tác động lớn tới động lực làm việc (Đặng Thị Mỹ Hằng,
2014).
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác d ụng rất tích cực đối với người
lao động. Thưởng có r ất nhiều loại: thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm;
thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh
nghiệp; thưởng tìm được nơi cung ứng,tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới; thưởng bảo đảm
ngày công và thưởng về lòng trung thành, t ận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung,
2001).
Mỗi doanh nghiệp sẽ có các quy định về mức thưởng khác nhau để phù hợp với đơn
vị mình. Ngoài thưởng cho người lao động bằng tiền mà các doanh nghiệp hiện nay còn áp
dụng các khuyến khích về mặt tinh thần như: thưởng cho đi du lịch, vé tham quan,…Vì thế,
người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn và có động lực hơn để làm việc.

Theo Artz (2008) phúc l ợi có vai trò quan tr ọng trong việc xác định mức độ thỏa
mãn công vi ệc, giúp người lao động bảo đảm đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm
việc, nâng cao khả năng lao động.
Theo Trần Kim Dung (2001) phúc l ợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến
đời sống của người lao động, có tác d ụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó v ới
doanh nghiệp.
Phúc l ợi doanh nghiệp là những lợi ích vật chất, tinh thần của doanh nghiệp dành
cho người lao động (ngoài tiền công, ti ền lương), được phân bổ theo quy chế, quy định
của doanh nghiệp nhằm chia sẻ, hỗ trợ người lao động trong những tình huống nhất định
và động viên, khuyến khích người lao động gắn bó v ới doanh nghiệp. Bên cạnh tiền
lương, phúc lợi doanh nghiệp có vai trò quan tr ọng trong việc bảo đảm cuộc sống của
người lao động; bảo đảm tái sản xuất và tái s ản xuất mở rộng sức lao động.
Trong hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức sử dụng lao động hiện nay ở Việt Nam
có áp d ụng 2 loại phúc l ợi như sau: Phúc lợi bắt buộc là loại phúc l ợi tối thiểu mà
doanh nghiệp bắt buộc phải thực hiện theo quy định của pháp luật, bao gồm: Các loại
bảo hiểm xã hội, y tế, bảo hiểm thất nghiệp; trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề
nghiệp....Phúc l ợi tự nguyện: Ngoài các kho ản do pháp luật quy định, doanh
nghiệp còn áp d ụng một số hình thức phúc l ợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao
động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó v ới tổ chức nhiều hơn.
 Mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo
Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên c ũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến năng suất lao động của nhân viên. Người lãnh đạo có t ầm nhìn xa, kỹ năng lãnh
đạo, quản lý con ng ười, có chính sách thưởng phạt kịp thời sẽ khiến nhân viên cảm thấy
sẽ thỏa mãn và làm vi ệc năng suất hơn. Ngoài ra, kỹ năng lắng nghe cũng rất cần thiết
để lãnh đạo xây dựng, duy trì mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên.
Mahfuzur, Dilip Kumar và Ayub Ali (2013) đã nghiên c ứu các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực của nhân viên trong đó có đồng nghiệp có vai trò quan tr ọng trong tạo
cảm hứng công vi ệc. Đồng thời, nhân viên ph ải tìm thấy đồng nghiệp có s ự tận tâm,
nhiệt tình với công vi ệc để đạt được kết quả công vi ệc tốt nhất (Bellingham (2004)).

Robbins và cộng sự (2005) nhấn mạnh, người lãnh đạo mang đến sự yên tâm và
tạo động lực cho nhân viên thông qua vi ệc đối xử công b ằng, quan tâm đến cấp dưới,
có năng lực, tầm nhìn và khả năng hỗ trợ nhân viên trong công vi ệc (Robbin and
Coulter, 2005).
1.3.3.2. Xây d ựng thang đo nghiên cứu
Bảng 1.1: Xây dựng thang đo nghiên cứu
Thang đo kế thừa của tác
TT
giả
I.BẢN CHẤT CÔNG VIỆC
Nguồn thang đo
tham khảo
1
2
3
Anh (Chị) được làm vị trí
đúng với nguyện vọng của
mình
Công vi ệc phù h ợp với khả
năng
Công vi ệc hiện tại phù h ợp
với ngành nghề anh (chị)
được đào tạo
Anh (Chị) được làm vị trí
đúng với nguyện vọng của
mình
Công vi ệc được bố trí phù
hợp với khả năng và trình độ
của anh (chị)
Công vi ệc hiện tại phù h ợp
với ngành nghề anh (chị)
được đào tạo
Đoàn Thị Mỹ Hằng
(2014)
Hackman &
Oldham (1974);
Bellingham (2004)
(2014)
4
5
Mức độ căng thẳng trong
công vi ệc của anh (chị) là
vừa phải
Công vi ệc của anh (chị)
được phân công rõ ràng
Mức độ căng thẳng trong Đoàn Thị Mỹ Hằng
công vi ệc không cao (2014)
Công vi ệc của anh (chị) được Đoàn Thị Mỹ Hằng
phân công rõ ràng (2014)
II. MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC
Được trang bị đầy đủ trang
6 thiết bị cần thiết cho công
việc
7 Thời gian làm việc rõ ràng
Anh (Chị) được trang bị đầy
đủ những phương tiện, thiết bị
cần thiết để thực hiện công
việc một cách tốt nhất
Thời gian làm việc rõ ràng và
Teck-Hong &
Waheed (2011)
Thang đo gốc

và hợp lý hợp lý
8
Không gian làm việc sạch Không gian làm vi ệc sạch sẽ,
sẽ, thoáng mát thoáng mát
9 Nơi làm việc đảm bảo an sự Môi trường làm việc an toàn
an toàn, thoải mái
III. CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN
Anh (Chị) được đào tạo và Anh (Chị) được đào tạo và
10 bồi dưỡng kỹ năng cần thiết bồi dưỡng kỹ năng cần thiết
cho công vi ệc cho công vi ệc
11
Chính sách đề bạt và thăng Chính sách đề bạt và thăng
tiến của công ty công b ằng tiến của công ty công b ằng
Công tác đào tạo, huấn
12
luyện nâng cao trình độ cho Công ty luôn t ạo điều kiện
công nhân viên được công học tập, nâng cao kỹ năng
ty quan tâm
13
Anh (Chị) có nhiều cơ hội để Anh (Chị) có nhiều cơ hội để
thăng tiến thăng tiến
IV. LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI
14
Tiền lương được trả tương Tiền lương được trả tương
xứng với kết quả làm việc xứng với kết quả làm việc
Công ty có nh ững phần Công ty có nh ững phần
15
thưởng xứng đáng với sự nỗ thưởng xứng đáng với sự nỗ
lực và đóng góp của anh lực và đóng góp của anh
(chị) (chị)
16
Anh (Chị) nhận được tiền Anh (Chị) nhận được tiền
thưởng trong các dịp lễ, tết thưởng trong các dịp lễ, tết
17 Các khoản phụ cấp đảm bảo Các khoản trợ cấp, phúc l ợi
(2014)
(2014)
Shaemi Barzoki và
cộng sự (2012),
Kennett S. Kovach
(1987)
(2014)
Netemeyer (1997)
Tác giả đề xuất
(2014)
Netemeyer (1997)

hợp lý được trả hợp lý
V. MỐI QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP VÀ LÃNH ĐẠO
Đồng nghiệp luôn h ợp tác,
18 giúp đỡ lẫn nhau trong công
việc
Anh (Chị) được đóng góp ý
19 kiến của mình lên ban lãnh
đạo
Mọi người luôn có c ảm giác
20
được đối xử công b ằng
Cấp trên công nh ận sự đóng
21
góp c ủa nhân viên
Anh (Chị) được đồng nghiệp
giúp đỡ trong công vi ệc
Anh (Chị) được đóng góp ý
kiến của mình lên ban lãnh
đạo
Mọi người đối xử với nhau
công b ằng, hòa đồng, thân
thiện
Được lãnh đạo công nh ận
những đóng góp của anh (chị)
cho công ty
(2014)
(2014)
(2014)
Warren (2008)
VI. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Anh (chị) không mu ốn
22 chuyển công ty, mu ốn gắn
bó lâu dài v ới công ty
Anh (Chị) cảm thấy có động
lực làm việc với những
23
chính sách mà công ty đưa
ra
Nhìn chung, anh (chị) hài
24 lòng v ề công vi ệc tại công
ty
Anh (Chị) muốn gắn bó lâu Abby M. Brooks
dài với công ty (2007)
Anh (Chị) cảm thấy có động
lực làm việc với những chính Tác giả đề xuất
sách mà công ty đưa ra
Anh (Chị) hài lòng v ới công Abby M. Brooks
việc đang làm trong công ty (2007)
(Nguồn: Tác gi ả tổng hợp)
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Qua chương 1 đã làm rõ v ấn đề lý lu ận và thực tiễn về công tác t ạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp, làm rõ và phân tích khái ni ệm về động lực và tạo

Khóa lu ận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng
Hào
động lực cho người lao động, những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động. Các học thuyết gắn với động lực làm việc là học thuyết nhu cầu
Maslow, học thuyết hai yếu tố Herzberg, học thuyết kỳ vọng... Các công c ụ tạo động
lực cho người lao động như tạo động lực thông qua v ật chất tiền lương thưởng hay
phúc l ợi, thông qua tinh th ần như các hoạt động giải trí,… Bên cạnh đó, chương 1
còn đề cập đến cơ sở thực tiễn của đề tài là n ội dung của công tác t ạo động lực cho
người lao động và những kinh nghiệm từ một số Công ty khác cùng kinh doanh trong
ngành sản xuất. Từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty TNHH ch ế biến Minh An.

Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.docx

Similar to Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.docx