Nâng Cao Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Cho Công Ty Tnhh Gỗ Tân Vĩnh.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT BÌNH DƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ
ĐỒ ÁN HỌC PHẦN
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
CHO CÔNG TY TNHH GỖ TÂN VĨNH NGHĨA CHI
NHÁNH TÂN UYÊN - BÌNH DƯƠNG
Sinh viên: Trần Ngọc Trâm
MSSV: D16Q02A6082
Lớp: D16Q02A
BÌNH DƯƠNG, THÁNG 04 NĂM 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT BÌNH DƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ
ĐỒ ÁN HỌC PHẦN
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
CHO CÔNG TY TNHH GỖ TÂN VĨNH NGHĨA CHI
NHÁNH TÂN UYÊN - BÌNH DƯƠNG
Sinh viên: Trần Ngọc Trâm
MSSV: D16Q02A6082
Lớp: D16Q02A
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Lê Ngọc Thảo Nguyên
BÌNH DƯƠNG, THÁNG 04 NĂM 2020

2
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
1.1. Các khái niệm:
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực:
- Theo David Begg ( năm 2007) : “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn
mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập
trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu
tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”.
- Theo Bùi Văn Nhơn trong sách: “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội”
(2006): Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp,
là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương.
- Theo Phạm Minh Hạc (năm 2007): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao
động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các
mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những
người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng
được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng
công nghiệp hóa, hiện đại hóa”.
 Vậy tóm lại nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của những con người cùng
làm việc tại một tổ chức với độ tuổi lao động theo Luật lao động bao gồm thể
lực và trí lực. Đối với tổ chức thì nguồn nhân lực này là yếu tố cơ bản cấu thành
nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển.
1.1.2 Khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực:
- Theo hai tác giả Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân (2004), Quản lý nguồn nhân
lực ở Việt Nam, một số vấn đề lý luận và thực tiễn, Nhà xuất bản Khoa học xã hội,
Hà Nội thì chất lượng nguồn nhân lực được hiểu như sau: Chất lượng nguồn nhân
lực là khái niệm tổng hợp bao gồm nhiều nét đặc trưng như: Thể lực, trí lực, kỹ
năng, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần của nguồn nhân lực. Nói cách khác
chất lượng nguồn nhân lực thể hiện trạng thái sức khỏe, trình độ chuyên môn kỹ
thuật, cơ cấu nghề nghiệp, thành phần xã hội… của nguồn nhân lực, trong đó trình
độ học vấn, kỹ năng nghề nghiệp là tiêu chí quan trọng để đánh giá phân loại chất
lượng nguồn nhân lực.

3
- Theo Vũ Thị Mai (2006) thì chất lượng nguồn nhân lực là mức độ đáp ứng về khả
năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc của tổ chức và đảm bảo
cho tổ chức thực hiện thắng lợi mực tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của
ngươi lao động”
- Theo Mai Quốc Chánh và Trần Xuân Cầu (2003): Chất lượng nguồn nhân lực là
trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu
thành bên trong của nguồn nhân lực.
 Vậy tóm lại theo tác giả chất lượng nguồn nhân lực là toàn bộ năng lực của lực
lượng lao động được biểu hiện thông qua ba mặt: thể lực, trí lực, tâm lực. Ba
mặt này có quan hệ chặt chẽ với nhau cấu thành chất lượng nguồn nhân lực.
1.2 Cách phân loại và tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp:
1.2.1 Phân loại nguồn nhân lực:
Căn cứ vào tính chất công việc, nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng như của
từng bộ phận trong doanh nghiệp được chia thành 2 loại:
+ Nguồn nhân lực trực tiếp: Thường được gọi là công nhân sản xuất trực tiếp bao
gồm những người thực hiện các thao tác tại các phân xưởng, các tổ hay nhóm sản
xuất,.. để tạo ra hình thái vật chất của sản phẩm. Nguồn nhân lực này đa số cần có
những trình độ kỹ năng nhất định và chiếm số lượng lớn trong doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực trực tiếp sử dụng kỹ năng kỹ thuật nhiều hơn kỹ năng tư duy trong
quá trình thực hiện công việc.
+ Nguồn nhân lực gián tiếp: Là những người không trực tiếp tham gia vào quá
trình sản xuất để tạo nên hình thái của sản phẩm mà chỉ tham gia vào quá trình sản
xuất bằng việc thực hiện các công việc và các hoạt động quản trị chung của doanh
nghiệp như tổ chức, lập kế hoạch, công tác hoạch toán kế toán, điều hành các bộ
phận, đánh giá thị trường,... Nguồn nhân lực gián tiếp chủ yếu sử dụng kỹ năng tư
duy, lao động bằng trí óc và hiệu quả lao động không hiện hình cụ thể rõ ràng như
nguồn nhân lực trực tiếp. Nguồn nhân lực gián tiếp là nguồn nhân lực bổ trợ không
thể thiếu của doanh nghiệp trong quá trình tham gia sản xuất ra hình thái vật chất để
sản phẩm hữu hình hoàn thiện và tiêu thụ được.

4
Phân loại lao động trong doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trong việc nắm bắt thông tin
về số lượng và thành phần lao động, về trình độ nghề nghiệp của người lao động
trong doanh nghiệp, về sự bố trí lao động trong doanh nghiệp từ đó thực hiện quy
hoạch lao động, lập kế hoạch lao động.
1.2.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá thông qua ba tiêu chí: Thể lực, trí lực và
tâm lực. Trong đó thể lực là nền tảng, là phương tiện để truyền tải tri thức. Trí tuệ là
yếu tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực. Tâm lực là yếu tố chi phối hoạt động
chuyển hóa của thể lực trí tuệ thành thực tiễn.
- Trí lực: Bao gồm trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, tỷ lệ đào tạo nghề
trước khi vào doanh nghiệp và sau khi vào doanh nghiệp, kỹ năng (nghề nghiệp,
làm việc nhóm, thiết kế sản phẩm, hiểu biết hóa chất của ngành chế biến gỗ) và
thâm niên trong nghề.
- Thể lực: Là sức khỏe (không có bệnh mãn tính, không có tình trạng ốm đau, tần
suất khám bệnh,..) và thể chất (độ tuổi, giới tính, chiều cao, cân nặng).
- Tâm lực: Là thái độ làm việc (tần suất nghỉ làm, đi làm muộn, bỏ nơi làm việc
trong giờ làm, tán gẫu trong giờ làm, tranh cãi tại nơi làm việc), tâm lý làm việc và
khả năng chịu áp lực công việc( sẵn sàng tăng ca, nhiệt tình trong công việc, tự chủ
khi gặp khó khăn).
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
1.3.1 Những yếu tố bên ngoài:
- Xu thế hội nhập quốc tế:
+ Về khía cạnh kinh tế: Các tập đoàn quốc tế có tiềm lực và sức mạnh không chỉ
chi phối thị trường về hàng hóa và dịch vụ cung ứng mà còn thu hút sự tham gia của
các nguồn nhân lực giỏi.
+ Về khía cạnh văn hóa- xã hội: Sự giao thoa văn hóa giữa các quốc gia, các
vùng miền tạo nên những quan điểm cá nhân khác nhau cũng như phong cách sống
đa dạng.
+ Về khía cạnh điều kiện tự nhiên: Vấn đề ô nhiễm môi trường và ô nhiễm nguồn
nước.

5
+ Về khiá cạnh chính trị: Toàn cầu hóa giúp mỗi cá nhân có thể biết thêm nhiều
kiến thức từ tất cả các lĩnh vực như văn hóa, xã hội, kinh tế của nhiều quốc gia khác
nhau. Toàn cầu hóa còn làm giảm tác động của chính trị tới các hoạt động kinh tế
nói chung và các lĩnh vực khác của đời sống cộng đồng toàn cầu.
- Chính sách phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam: Chiến lược phát triển Kinh
tế - Xã hội của Việt Nam trong bất cứ giai đoạn nào cũng đề cập đến việc phát triển
con người, trong đó nhấn mạnh đến việc phát triển nguồn nhân lực và phát triển đất
nước. Để phát triển nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì việc
ưu tiên hàng đầu vẫn là giáo dục và đào tạo.
- Nhu cầu thị trường lao động: Ngành Công nghệ chế biến gỗ Việt Nam có sự hỗ
trợ của máy móc thiết bị tuy nhiên vẫn không thể thiếu được đôi bàn tay và khối óc
của nguồn nhân lực. Vì thế, khi nhu cầu đòi hỏi của thị trường về sản phẩm và sự
đào thải ngày càng cao thì doanh nghiệp buộc phải có nguồn nhân lực đủ khả năng
và trình độ đáp ứng yêu cầu công việc để phục vụ thị trường.
1.3.2 Những yếu tố bên trong:
- Đánh giá nguồn nhân lực gồm 3 yếu tố cơ bản:
+ Xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
+ Đo lường sự thực hiện việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn đã được xác
định.
+ Thông tin phản hồi với nguồn nhân lực và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
- Gíao dục và đào tạo: Gíao dục được hiểu là các hoạt động nhằm tiếp thu kiến
thức để con người có thể hiểu thêm về mọi mặt trong cuộc sống. Đào tạo là hoạt
động học tập trang bị cho con người có thêm kiến thức toàn diện và sâu rộng hơn.
- Tuyển chọn nguồn nhân lực: Tuyển dụng có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng
nguồn nhân lực và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá
sự thực hiện công việc, trả thủ lao, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hay các mối
quan hệ trong lao động. Tuyển dụng còn là khâu có ảnh hưởng đến việc bố trí và
hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực còn phản ánh
đến chất lượng nguồn nhân lực.

6
- Điều kiện làm việc: Là yếu tố thuộc môi trường làm việc gồm ánh sáng, tiếng ồn,
độ bụi, mức độ độc hại ảnh hưởng đến sức khỏe nguồn nhân lực. Các yếu tố ngoài
bản thân: Doanh nghiệp có tổ chức Công đoàn hay không? Trang thiết bị kỹ thuật
như thế nào? Khả năng trả thù lao so với mức thù lao trung bình trên thị trường?,..
- Thù lao cho nguồn nhân lực: Thù lao ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công
việc, động cơ, tình hình thực hiện công việc của nguồn nhân lực và chất lượng sản
phẩm, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu cơ bản của thù lao là thu hút
nguồn nhân lực giỏi, gìn giữ động viên và phát triển nguồn nhân lực hiện tại. THù
lao gồm thù lao tài chính và thù lao phi tài chính: tiền lương, các phúc lợi, các phụ
cấp khuyến khích,..
- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các giá trị được con người xác lập, xây dựng,
gìn giữ, tôn thờ, chia sẻ và tạo thành mối quan hệ chặt chẽ, khắng khít trong các
hành vi ứng xử. Văn hóa doah nghiệp còn thể hiện giá trị cốt lõi của doanh nghiệp,
là dấu hiệu phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác để tạo nên cái riêng
biệt, nét truyền thống của doanh nghiệp
1.4 Các bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
1.4.1 Công ty Cổ phần Ford Thăng Long:
Công ty Cổ phần Ford Thăng Long tiền thân là Công ty Cổ phần Vận tải Dịch vụ
và Du lịch được thành lập theo Quyết định số 2604/QĐ-UB ngày 01/07/1998.
Trong lịch sử hình thành và phát triển của mình, từ một đơn vị nhỏ của Thành phố
Hà Nội, Công ty đã được cổ phần hóa thành một công ty cổ phần. Qua nhiều lần
thay đổi cơ cấu tổ chức, tên gọi trong quá trình 15 năm phát triển, đến nay Công ty
Cổ phần Ford Thăng Long đã trở thành một công ty cổ phần lớn, vận hành theo mô
hình Tổ hợp công ty mẹ - công ty con và các đơn vị phụ thuộc. Trong đó công ty
mẹ là Công ty Cổ phần Ford Thăng Long.
Coi trọng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng là điều kiện tiên quyết để
công ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh. Với mục tiêu nâng cao
chất lượng chuyên môn và nghiệp vụ của nguồn nhân lực, Công ty đã xây dựng Quy
trình đào tạo nhằm đảm bảo thực hiện việc đào tạo một cách khoa học, hệ thống và
mang lại hiệu quả cao. Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển

7
nguồn nhân lực còn nhằm mục đích: Xây dựng, giữ gìn và quảng bá hình ảnh,
thương hiệu của Công ty; qua đó thu hút nhân tài vào làm việc góp phần cùng Công
ty phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh và đóng góp cho xã hội.
Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp, Công ty đảm bảo cho
toàn bộ nhân viên được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt công
việc được giao. Các chương trình đào tạo đa dạng và phong phú, được cung cấp
dưới các hình thức lớp học, đào tạo thông qua công việc hay tự học. Nhân viên
được hỗ trợ tài chính và khuyến khích duy trì việc không ngừng học tập. Cũng như
được cung cấp các cơ hội phát triển tương ứng. Các hình thức đào tạo tại Công ty
bao gồm:
- Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho:
+ Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội quy, chính
sách của Công ty và hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ.
+ Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nghiệp vụ
và những quy định ở vị trí công tác mới.
+ Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt, trao đổi
kinh nghiệm với người bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn. Công việc này được
tiến hành thường xuyên ở mọi vị trí công tác.
- Đào tạo nội bộ: Việc đào tạo, huấn luyện các kỹ năng làm việc là hoạt động đào
tạo thường xuyên của Công ty, chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo
nội quy, quy chế, quy trình, sản phẩm mới và kỹ năng bán hàng... cho cán bộ công
nhân viên của Công ty. Ban huấn luyện gồm những nhân viên có chức năng, nhiệm
vụ được giao, có kinh nghiệm chuyên môn cao, có khả năng truyền đạt và giảng dạy
để phổ biến về sản phẩm, những kinh nghiệm, cũng như những kiến thức thực tế
cho nhân viên.
- Đào tạo bên ngoài: Căn cứ vào nhu cầu công việc nhân viên sẽ được lựa chọn cử
đi học bên ngoài tham dự các khóa học về: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, kỹ
năng làm việc nhóm, kỹ năng marketing bán hàng hoặc Công ty sẽ mời những
chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảng dạy cho cán bộ nhân

8
viên tại Công ty như: Kỹ năng soạn thảo hợp đồng, kỹ năng đàm phán, giao tiếp với
khách hàng.
Bên cạnh đó, các hãng cung cấp sản phẩm cho Công ty đều có những khóa học
riêng về sản phẩm của đơn vị đó hay những khóa đào tạo do các hãng đối tác hỗ trợ
cho cán bộ, công nhân viên tại Công ty.
1.4.2 Tập đoàn Danone
Tập đoàn Danone đứng đầu thế giới về sản phẩm sữa tươi, thứ hai thế giới về nước
uống đóng chai và các loại bánh ngọt, ngũ cốc với các nhãn mác nổi tiếng như
Dannon, Evian, Volvic, Aqua, LU. Với một mạng lưới kinh doanh khổng lồ trên
90.000 nhân viên, để đạt được thành công như ngày hôm nay, việc nâng cao năng
lực của nhân viên đối với Tập đoàn Danone là một đòi hỏi cấp bách. Công tác đào
tạo quan tâm tới tất cả nhân viên, từ người quản lý tới nhân viên hành chính, từ
quản đốc tới công nhân đã khiến cho Tập đoàn ngày càng trở nên vững mạnh.
- Công tác đào tạo dành cho những người lãnh đạo: Đối với những người lãnh đạo,
Tập đoàn Danone đã tiến hành nhiều chương trình khác nhau. Từ 10 năm nay, Tập
đoàn tổ chức các nhóm đào tạo chuyên môn như mua hàng, nhân lực, marketing và
phổ biến rộng rãi các chương trình đào tạo này cho những công ty thành viên của
tập đoàn (đào tạo qua mạng_e-learning). Bắt đầu từ năm 2000, xây dựng chương
trình đào tạo cắt ngang, tức là phân theo vùng địa lý tập trung vào đào tạo về cơ bản
cho giới lãnh đạo. Năm 2000 trở đi, hãng tổ chức câu lạc bộ Danone Campus nhiều
lần trong năm nhằm tập hợp những người quản lý khắp nơi trên thế giới với mục
đích quốc tế hóa và truyền bá văn hóa kinh doanh của Tập đoàn, cũng như chia sẻ
những kinh nghiệm hay trong giới lãnh đạo. Từ năm 2001, Danone tổ chức chương
trình “Odyssée” nhằm nâng cao khả năng thu hút, phát triển nhân tài của Tập đoàn,
phát triển kĩ năng lãnh đạo ở tất cả các cấp, từ Tổng giám đốc tới trưởng nhóm.
Chương trình này bao gồm hai phần: Thứ nhất, thúc đẩy động lực cá nhân dựa trên
bảng đánh giá 360 độ: mỗi người tham gia yêu cầu khoảng 8 người khác điền vào
bảng câu hỏi mô tả người tham gia này trên các bình diện quản lý khác nhau. Mục
tiêu của bảng câu hỏi cho phép mỗi người lãnh đạo xây dựng cho mình một kế
hoạch phát triển cá nhân. Thứ hai, lập kế hoạch tiến bộ tập thể trong mỗi công ty

9
thành viên để thu hút và phát triển nhân tài. Thu hút dựa trên một chính sách tuyển
dụng mở, năng động và sáng tạo. Phát triển là chính sách quản lý con người trên
phương diện cá nhân và sự gia nhập vào quá trình phát triển của tổ chức. Nâng cao
năng lực lãnh đạo là mục tiêu cơ bản nhằm phát triển bền vững của tập đoàn.
- Công tác đào tạo nguồn nhân lực, quản đốc và công nhân: Với đối tượng này, các
công ty thuộc Tập đoàn đã áp dụng nhiều chương trình khác nhau. Một số chương
trình được liên kết với các cơ sở giáo dục có uy tín và các trung tâm dạy nghề. Để
phát triển từng cá nhân, giúp họ thăng tiến và tăng lương, Tập đoàn Danone khuyến
khích các chi nhánh thực hiện chương trình “Năng lực và phân loại nhân lực”. Đó là
những biện pháp cho phép xác định năng lực và đánh giá tối ưu tùy theo nhu cầu tổ
chức hiện tại và trong tương lai. Ngoài ra, nhân viên còn có khả năng phát triển
năng lực nhờ vào sơ đồ đào tạo được đổi mới và tự nhận biết mình thông qua việc
xếp loại dựa trên năng lực từng cá nhân.
TÓM TẮT CHƯƠNG
Nhân lực là một thành phần không thể thiếu trong bất cứ doanh nghiệp nào. Không
một đơn vị nào có thể tồn tại nếu không có nguồn nhân lực để đáp ứng được sự hoạt
động và vận hành của bộ máy công ty. Chính vì thế, mỗi đơn vị doanh nghiệp cần
có những giải pháp tốt nhất trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, việc
này được xem là một trong các yếu tố dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp.
Một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn
vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó. Một tổ chức muốn hoạt động được
phải biết khai thác, sử dụng, gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực.

10
Chương 2: Phân tích thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực của
công ty TNHH Gỗ Tân Vĩnh Nghĩa chi nhánh Tân Uyên - Bình
Dương.
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Gỗ Tân Vĩnh Nghĩa:
- Mã số thuế: 3701015049
- Địa chỉ: Khu phố Ông Đông, Phường Tân Hiệp, Thị xã Tân Uyên, Bình Dương.
- Tên giao dịch: NEFS FURNITURE VIET NAM CO.,LTD
- Tên viết tắt: NEFS FUNITURE VN CO
 Công ty TNHH Gỗ Tân Vĩnh Nghĩa được thành lập vào ngày 7/10/2008, là
công ty chuyên sản xuất và xuất khẩu nội thất gỗ do ông Pan Lin Yan làm chủ
sở hữu với 100% vốn từ nước ngoài. Với hơn 10 năm hình thành và phát triển,
công ty có tổng cộng 4 nhà máy đang hoạt động tại Việt Nam với lượng lao
động hơn 2000 người.
2.2 Phân tích thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực của công ty TNHH Gỗ Tân
Vĩnh Nghĩa chi nhánh Tân Uyên - Bình Dương.
2.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực thông qua trí lực:
- Trình độ học vấn:
- Kỹ năng nghề nghiệp:
- Kiến thức chuyên môn:
- Thâm niên làm việc:
2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực thông qua thế lực:
- Thể chất nguồn nhân lực
- Sức khỏe nguồn nhân lực:
2.2.3 Chất lượng nguồn nhân lực thông qua tâm lực:
- Thái độ làm việc của nguồn nhân lực:
- Tâm lý và khả năng chịu áp lực của công việc:
2.3 Phân tích sự tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực
của công ty TNHH Gỗ Tân Vĩnh Nghĩa chi nhánh Tân Uyên - Bình Dương:
2.3.1 Đánh giá nguồn nhân lực:

11
2.3.2 Đào tạo nguồn nhân lực:
2.3.3 Lựa chọn và tuyển dụng nguồn nhân lực:
2.3.4 Mức độ an toàn trong lao động sản xuất:
2.3.5 Việc thực hiện các quy định của Nhà nước và mức độ hài lòng của người
lao động:
2.3.6 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp:
2.4 Đánh giá thực trạng:
2.4.1 Những thành tựu:
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân:
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công
ty TNHH Gỗ Tân Vĩnh Nghĩa chi nhánh Tân Uyên - Bình Dương
3.1 Mục tiêu của giải pháp:
3.2 Gỉai pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty TNHH Gỗ Tân Vĩnh
Nghĩa chi nhánh Tân Uyên - Bình Dương
3.2.1 Gỉai pháp nâng cao trí lực nguồn nhân lực:
3.2.2 Gỉai pháp nâng cao thể lực và tâm lực cho nguồn nhân lực:
3.2.3 Kiến nghị:

Nâng Cao Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Cho Công Ty Tnhh Gỗ Tân Vĩnh.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Nâng Cao Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Cho Công Ty Tnhh Gỗ Tân Vĩnh.docx

Similar to Nâng Cao Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Cho Công Ty Tnhh Gỗ Tân Vĩnh.docx (20)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Nâng Cao Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Cho Công Ty Tnhh Gỗ Tân Vĩnh.docx