Cơ Sở Lý Luận Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ủy Ban Nhân Dân.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934.573.149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – LUANVANTOT.COM
Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Tạo Động
Lực Làm Việc Tại Ủy Ban
Nhân Dân
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRONG TỔ CHỨC
1.1. Một số khái niệm liên quan
1.1.1. Tổ chức
Tổ chức là các hoạt động cần thiết để xác định cơ cấu, guồng máy của hệ
thống, xác định những công việc phù hợp với từng nhóm, từng bộ phận và giao
phó các bộ phận cho các nhà quản trị hay người chỉ huy với chức năng nhiệm
vụ và quyền hạn nhất định để thực hiện nhiệm vụ được giao.
Tổ chức hành chính nhà nước là một hệ thống cơ cấu các mối quan hệ
trong hoạt động thực hiện chức năng của nền hành chính nhà nước - hoạt động
thực thi quyền hành pháp. Nó phải bảo đảm mối quan hệ ổn định, vững chắc và
thông suốt từ trung ương đến tận các đơn vị hành chính cơ sở thấp nhất. Vì vậy,
cơ cấu tổ chức hành chính nhà nước là một hệ thống thứ bậc, được phân định
theo các tiêu chí khác nhau.
Công tác tổ chức đòi hỏi đội ngũ cán bộ có trình độ, kinh nghiệm và
những phẩm chất cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
1.1.2. Cán bộ, công chức
Luật cán bộ, công chức 2008 quy định về cán bộ, công chức; bầu cử,
tuyển dụng, sử dụng, quản lý cán bộ, công chức; nghĩa vụ, quyền hạn của cán
bộ, công chức và điều kiện bảo đảm thi hành công vụ. Luật này được Quốc hội
thông qua ngày 13/11/2008.
Nội dung của Luật cán bộ, công chức có những quy định cụ thể về nghĩa
vụ, quyền của cán bộ, công chức; đạo đức, văn hóa giao tiếp của cán bộ, công
chức; những việc cán bộ, công chức không được làm; những quy định riêng
cho cán bộ ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; công chức ở trung ương, cấp tỉnh,

cấp huyện; các quy định về ngạch công chức; đào tạo, bồi dưỡng công chức;
điều động, bổ nhiệm, luân chuyển, biệt phái, từ chức, miễn nhiệm đối với công
chức; đánh giá công chức; thôi việc, nghỉ hưu đối với

9
công chức; những quy định đối với cán bộ, công chức cấp xã; quản lý cán bộ,
công chức; các điều kiện bảo đảm thi hành công vụ; thanh tra công vụ; khen
thưởng và xử lý vi phạm.
Luật cán bộ, công chức 2008 có hiệu lực thi hành từ ngày 01/01/2010 và
thay thế Pháp lệnh cán bộ, công chức ngày 26 tháng 02 năm 1998; Pháp lệnh
sửa đổi, bổ sung một số điều của Pháp lệnh cán bộ, công chức ngày 28 tháng 4
năm 2000; Pháp lệnh sửa đổi, bổ sung một số điều của Pháp lệnh cán bộ, công
chức ngày 29 tháng 4 năm 2003.
“Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ
chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam,
Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc
trung ương (gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh
(gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà
nước” [25, tr.1].
“Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào
ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà
nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ
quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân
chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an
nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy
lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam,
Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập),
trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong
bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo
đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”
[25, tr.1].
Tiêu chí để được xác định là công chức gắn liền với cơ chế tuyển dụng,
bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh. Những cá nhân đủ các tiêu chí theo
quy định của công chức mà được tuyển dụng thông qua quy chế thi tuyển

10
hoặc xét tuyển vào làm việc trong các cơ quan, đơn vị của Đảng, Nhà nước, tổ
chức chính trị - xã hội và bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công
lập bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh thì được gọi là công chức. Công
chức là những cá nhân được tuyển dụng lâu dài, hoạt động của họ gắn liền với
quyền lực công hoặc quyền hạn hành chính nhất định được cơ quan có thẩm
quyền trao cho và chịu trách nhiệm trước cơ quan, tổ chức có thẩm quyền về
việc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được giao. Việc quy định công chức trong
phạm vi như vậy xuất phát từ mối quan hệ liên thông giữa các cơ quan của
Đảng, Nhà nước và tổ chức chính trị - xã hội trong hệ thống chính trị. So với
một số nước trên thế giới, đây là điểm đặc thù nhưng lại phù hợp với điều kiện
cụ thể và thể chế chính trị của Việt Nam.
Số lượng cán bộ, công chức ở Việt Nam lớn, quy mô mỗi năm đều tăng
mà không có một chuẩn định lượng tương đối sát với nhu cầu thực tế, do đó bộ
máy Nhà nước ngày càng có xu hướng “phình to”, mục tiêu tinh giản biên chế
trong bộ máy Nhà nước khó thực hiện được.
Về trình độ và chất lượng cán bộ, công chức không đồng đều giữa các
tỉnh, thành phố, vùng miền trong cả nước, đặc biệt đối với các địa phương vùng
sâu, vùng xa, miền núi, hải đảo, chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức chưa
cao. Một số lượng không nhỏ cán bộ, công chức không đáp ứng được yêu cầu
công việc làm ảnh hưởng đến hiệu lực, hiệu quả hoạt động công vụ.
1.1.3. Động lực làm việc
- Theo Maier và Lawler (1973) định nghĩa: “Động lực là sự khác biệt
và tự nguyện của mỗi cá nhân” [30, tr.29].
- Theo Kraitner (1995) định nghĩa: “Động lực lao động là một quá trình
diễn biến tâm lý trong đó định hướng cho hành vi của cá nhân bởi các mục tiêu
cụ thể” [31, tr.3].
- Theo Higgins (1994) định nghĩa: “Động lực lao động là những lực đẩy
bên trong nhằm đáp ứng các nhu cầu cá nhân chưa được thỏa mãn” [30, tr.29].

11
- Theo giáo trình Quản trị nhân lực: “Động lực lao động là sự khao khát
và tự nguyện của người lao động nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ
chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người”. [18,
tr.128].
- Theo giáo trình Hành vi tổ chức: “Động lực của người lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện
cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự
sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động” [28, tr.85].
Như vậy, có thể nói: “Động lực làm việc là sự thúc đẩy khiến cho con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao”.
* Động lực làm việc của cán bộ, công chức:
Trong hoạt động quản lý hành chính nhà nước, động lực làm việc của đội
ngũ cán bộ, công chức trong quá trình thực thi công vụ có vai trò đặc biệt quan
trọng ảnh hưởng tới hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành chính các cấp. Do đó
cơ quan cần phải có những biện pháp cụ thể, tối ưu nhằm tạo động lực làm việc
cho đội ngũ CBCC trong hoạt động công vụ. Động lực làm việc của đội ngũ
công chức trong hoạt động công vụ chính được hiểu là sự thúc đẩy bên trong,
xuất phát từ khao khát và tự nguyện của người cán bộ, công chức làm cho họ
tăng cường nỗ lực hết mình hướng tới đạt mục tiêu mà cơ quan hành chính nhà
nước đã đặt ra. Động lực làm việc của công chức là sự thúc đẩy hoạt động
hướng tới lợi ích chung của toàn xã hội – gắn liền với mục đích hoạt động của
các tổ chức công, dựa trên niềm tin, thái độ và giá trị hướng tới phục vụ lợi ích
cộng đồng. Đây cũng chính là điểm làm cho động lực làm việc của người CBCC
trong cơ quan hành chính nhà nước có sự khác biệt so với động lực làm việc
của người lao động trong các tổ chức khác.
Động lực làm việc trong hoạt động công vụ của CBCC có thể được nhận
thấy qua các biểu hiện sau:

12
- Thứ nhất, động lực làm việc tích cực của đội ngũ cán bộ, công chức
trong hoạt động công vụ thể hiện trước hết ở nhận thức, định hướng giá trị
nghề nghiệp và nhận thức cá nhân về tính chất, yêu cầu của công việc.
- Thứ hai, động lực làm việc của cán bộ, công chức trong hoạt động công
vụ thể hiện ở thái độ làm việc. Cán bộ, công chức có thái độ làm việc tích cực
vì mục tiêu chung, phải là người có sự đam mê, hứng thú với công việc, sẵn
sàng chấp nhận mọi khó khăn, thử thách và cố gắng vượt qua mọi
khó khan đó để hoàn thành công việc.
- Thứ ba, động lực làm việc thể hiện rõ nét nhất trong hành động, hành
vi của đội ngũ CBCC.
- Thứ tư, động lực làm việc còn biểu hiện ở kết quả lao động, kết quả
làm việc của người cán bộ, công chức.
* Bản chất của động lực làm việc:
- Động lực làm việc của CBCC thể hiện thông qua công việc cụ thể mà
mỗi người CBCC đang đảm nhiệm và thể hiện cả trong thái độ của họ đối với
tổ chức. Điều này chứng minh rằng không có động lực làm việc chung cho mọi
người. Mỗi người đảm nhiệm những công việc khác nhau sẽ có những
động lực khác nhau để hoàn thành công việc. Động lực làm việc được gắn liền
với một tổ chức, một công việc và một môi trường làm việc cụ thể.
- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách của cá nhân mà nó còn có thể thường xuyên thay đổi phụ thuộc vào nhiều
yếu tố khách quan diễn ra trong công việc. Ở thời điểm này một người
lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng ở một thời điểm khác động
lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ.
- Động lực mang tính tự nguyện, phụ thuộc vào chính bản thân người lao
động. Người lao động sẽ chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy
có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi người lao động được làm
việc một cách chủ động, tự nguyện thì họ sẽ đạt được năng suất lao động cao
nhất.

13
* Quá trình của động lực làm việc:
Động lực làm việc được nhìn nhận bởi sự thừa nhận hay không thừa nhận
của nhu cầu mong muốn chýa ðýợc thỏa mãn mà những nhu cầu đó tạo nên
mong muốn, khát vọng đạt được mục tiêu.
Thiết lập mục tiêu
Nhu cầu Hành động
Đạt được mục tiêu
Sơ đồ 1.2: Quá trình của động lực
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
1.1.4. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề thuộc lĩnh vực quản
lý của mỗi tổ chức, muốn xây dựng tổ chức vững mạnh thì các nhà quản lý phải
dùng mọi biện pháp kích thích nhân viên của mình, phát huy tối đa tính sáng
tạo trong quá trình làm việc. Các cơ quan hành chính nhà nước chỉ có thể đạt
hiệu quả làm việc cao khi họ có đội ngũ CBCC làm việc tích cực và sáng tạo.
Để đạt được điều này thì cần phải quan tâm tới cách thức và phương pháp mà
những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức.
Theo Lương Văn Úc (2011), Giáo trình tâm lý học lao động, NXB Kinh
tế quốc dân “Tạo động lực làm việc được hiểu là tổng hợp các biện pháp và
cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự
nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức”
[29, tr.145].

14
Theo giáo trình Hành vi tổ chức “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các
chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm cho
người lao động có động lực làm việc” [28, tr.145].
Từ cách hiểu về động lực nêu trên thì: “Tạo động lực làm việc là tổng
hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo
ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động thực thi nhiệm vụ để đạt được
các mục tiêu của tổ chức đề ra”.
1.2. Các lý thuyết liên quan tới tạo động lực làm việc
1.2.1. Thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A. Maslow
“Tháp nhu cầu” của Maslow được nhà tâm lý học người Anh Abraham
Maslow (1908 – 1970) đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of Human
Motivation” là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh
doanh được ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân lực cũng như quản trị
marketing. Về cơ bản theo Maslow thì nhu cầu con người được chia làm hai
nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn
có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi…Những yêu cầu cơ bản này là không
thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày vì nếu không được đáp ứng họ sẽ đấu tranh
để tồn tại.
Theo “lý thuyết về nhu cầu”, Abraham Maslow cho rằng sự vận động và
phát triển của xã hội dưới sự tác động của quy luật liên quan đến nhu cầu của
con người. Tháp nhu cầu có cấu trúc 5 tầng mà ở đó những nhu cầu được liệt
kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp. Đáy hình tháp phải được thỏa mãn đầu
tiên trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh
và mong muốn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản đã được đáp
ứng đầy đủ.

15
Nhu
Cầu
Bậc
Cao
Nhu
Cầu
Bậc
Thấp
Sơ đồ 1.3: Hệ thống thang bậc của Maslow
(Nguồn: [18])
Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về cơ bản nhất thuộc “thể lý” (physiological)
– đồ ăn, nước uống, nơi ở, nghỉ ngơi…
Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần phải có cảm giác yên tâm
về mức độ an toàn thân thể, gia đình, sức khỏe, tài sản, việc làm …
Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm (love) - muốn được trong một
nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm
giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng.
Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self - actualization) -
muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có
được và được công nhận là thành đạt. Từ mô hình tháp nhu cầu của Maslow
cho thấy, nhu cầu tự nhiên của con người theo thang bậc khác nhau từ “đáy”
lên đến “đỉnh”. Điều này phản ánh mức độ “thiết yếu” của nó đối với sự tồn tại
và phát triển của con người. Con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một
thực thể xã hội.

16
Tháp nhu cầu phản ánh mức độ tồn tại và phát triển của con người trong tổ
chức. Những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện
các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này tạo động lực thúc đẩy con
người thực hiện những công việc nhất định để các nhu cầu được đáp ứng.
Như vậy, qua thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Abraham
Maslow cho thấy một trong những yếu tố quan trọng nhất để CBCC có động
lực làm việc đó là được đảm bảo thỏa mãn các nhu cầu của bản thân. Người
lãnh đạo trong cơ quan, tổ chức phải nắm bắt được những nhu cầu cơ bản của
CBCC để từ đó đưa ra những biện pháp, chính sách tạo động lực hiệu quả để
phát huy cao nhất những tiềm năng, tố chất của cấp dưới và đảm bảo với sự
phát triển, khả năng của tổ chức.
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của V. Vroom
Victor Vroom giới thiệu một lý thuyết mới về động lực, một trong những
yếu tố quan trọng trong lý thuyết về quản lý. “Thuyết kỳ vọng” về động lực
trong lao động đặt ra một câu hỏi lớn: Đâu là yếu tố quyết định trong sự nhiệt
tình của người lao động đối với các công việc của tổ chức?
Để trả lời câu hỏi này, thuyết kỳ vọng đã đưa ra giải thuyết “người ta
thường làm tất cả những gì trong khà năng của họ nếu đó là những gì họ mong
muốn”. Cụ thể hơn, Vroom cho rằng động lực phụ thuộc vào mối quan hệ giữa
ba yếu tố kỳ vọng:
Một là, sự kỳ vọng. Niềm tin của người làm việc rằng nếu làm việc chăm
chỉ thì sẽ đạt được điều mình mong muốn (còn được gọi là sự kỳ vọng vào sự
nỗ lực).
Hai là, cách thực hiện. Niềm tin của người làm việc rằng nếu làm tốt sẽ
nhận được những kết quả hoặc thưởng công xứng đáng (còn gọi là sự kỳ vọng
vào kết quả lao động).
Ba là, sự coi trọng. Giá trị của thưởng công có thể nhận được hoặc kết
quả của công việc.

17
Thuyết kỳ vọng cho rằng mối liên hệ của động lực (M), sự kỳ vọng (E),
cách thực hiện (I) và sự coi trọng (V) được thể hiện trong phép tính sau:
M = E x I x V
Nói cách khác, động lực được quyết định bởi sự kỳ vọng nhân với cách
thực hiện và sự đánh giá. Phép tính này giải thích cho một số lý thuyết quan
trọng trong quản lý. Về mặt toán học, nếu bất cứ yếu tố nào của vế phải có giá
trị bằng 0 thì vế trái sẽ bằng 0, hay động lực có giá trị là 0. Các nhà quản lý do
đó phải đưa ra cách có thể khuyến khích được cả ba yếu tố (E, I, V), chứ không
phải chỉ một yếu tố riêng lẻ.
Động lực = Kỳ vọng x Cách thực hiện x Sự coi trọng
Thuyết kỳ vọng giúp các nhà quản lý ý thức được rõ ràng hơn về vấn đề
này, cho thấy những bài học như: làm việc với từng cá nhân và cố gắng khuyến
khích sự kỳ vọng của họ. Nói cách khác, một nhà quản lý có thể sử dụng thuyết
kỳ vọng của riêng họ, chỉ cần đảm bảo việc cân nhắc tới ba yếu tố nói trên.
1.2.3. Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy. Adam
Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công
bằng và đúng đắn trong tổ chức, họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của
họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người
khác. Người lao động sẽ cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi mà tỷ
lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền
lợi và sự đóng góp của người khác. Adam cho rằng các phản ứng có thể xảy ra
đối với bất bình đẳng theo nhận thức sau:
- Một là, thay đổi lượng đầu vào bằng việc giảm bớt nỗ lực cho công việc.
- Hai là, đổi thưởng công bằng cách yêu cầu sự đối đãi tốt hơn.
- Ba là, thay đổi hướng so sánh bằng việc làm cho mọi thứ có vẻ tốt hơn.
- Bốn là, thay đổi tình huống bằng cách chuyển việc hoặc nghỉ việc.
Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn so với người khác, họ
sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng và không còn tự giác trong công việc. Bởi

18
vậy, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra cũng như duy trì sự
cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong tổ chức.
1.2.4. Học thuyết hai nhân tố của Hezberg
* Nhân tố kích thích: là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong
công việc.
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
* Nhân tố duy trì: là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong
công việc tại một tổ chức, có thể là do:
- Chế độ chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng
nhiều nhân tố không công bằng.
- Quan hệ đồng nghiệp “có vấn đề”.
- Quan hệ với các cấp không đạt được sự hài lòng.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa
mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng
nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa
chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu không giải quyết
tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn
chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản
trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại
bỏ những nhân tố này.

19
1.3. Nội dung công tác tạo động lực làm việc
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Ở mỗi hoàn cảnh khác nhau, các cá nhân khác nhau sẽ có những nhu cầu
khác nhau cả về mặt vật chất lẫn tinh thần. Nhiều người sẽ đặt yếu tố tiền
lương, tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, tuy nhiên
cũng có người lại cho rằng nhu cầu xã hội, được giao lưu với nhiều người, được
phát triển, được khẳng định bản thân mới là quan trọng… Vì vậy mà động lực
của mỗi cá nhân sẽ là khác nhau, tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động
lực lại càng khó khăn hơn. Trong nội dung xác định nhu cầu của người lao động
cần áp dụng Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow bởi trong đó đã có một ẩn ý
quan trọng đối với các nhà quản lý đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan
trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào.
Thông qua sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc
thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu
tổ chức.
Đối với những người đang ở cấp bậc cần nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt,
cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi cho
người lao động về thưởng…
Đối tượng người lao động cần nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện
làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức
khỏe tốt cho nhân viên, phúc lợi về bảo hiểm, trợ cấp thất nghiệp, an toàn vệ
sinh lao động…
Đối tượng người lao động cần nhu cầu xã hội: Cần tạo điều kiện làm việc
theo nhóm, tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi
người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển tổ chức, các hoạt động vui
chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kì nghỉ khác giúp nhân viên hiểu
nhau hơn.
Nhu cầu tôn trọng: người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người.

20
Nhu cầu tự thể hiện: nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những
thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được
khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức
và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân
viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân
viên một cách hợp lý và có dụng ý sẽ tạo được hiệu quả cao trong công tác tạo
động lực cho người lao động.
1.3.2. Sử dụng các biện pháp tạo động lực làm việc
Trên cơ sở các học thuyết về tạo động lực, các nhà quản lý có thể lựa
chọn nhiều công cụ khác nhau để tạo động lực cho người lao động bao gồm cả
kích thích vật chất và kích thích tinh thần.
1.3.2.1. Kích thích vật chất
* Tiền lương
“Kích thích bằng vật chất” là một trong những động lực quan trọng thúc
đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu
quả quả công việc. Kích thích bằng vật chất thường được sử dụng thông qua
các công cụ như: các khoản thù lao về tiền lương, tiền thưởng; các khoản phụ
cấp…
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có
thể sống để tạo ra của cải vật chất. Đây là nhu cầu cơ bản nhất trong năm nhu
cầu mà nhà tâm lý học Maslow đã đưa ra để nhằm đáp ứng các những điều kiện
thiết yếu cho người lao động và từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc. Khuyến
khích vật chất là dùng những lợi ích vật chất để thỏa mãn nhu cầu vật chất đó,
trong đó tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc dùng khuyến khích vật
chất với người lao động. Tiền lương phản ánh đóng góp nhiều cho xã hội và
càng thể hiện giá trị xã hội trong cuộc sống của người lao động. Do vậy, tiền
lương thoả đáng sẽ là động lực để người lao động làm việc hiệu quả và thỏa
mãn yêu cầu công việc của mình.

23
Những người cảm thấy được trả lương hậu hĩnh sẽ làm việc có hiệu quả
hơn, cống hiến nhiều hơn. Phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương
với sự cống hiến của người lao động để nâng cao vai trò kích thích lao động
thông qua tiền lương. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được
những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo được động lực cho người lao
động làm việc. Đặc biệt, khi trả lương tổ chức phải đảm bảo một số yêu cầu
như:
- Với đa số người lao động, tiền lương là yếu tố rất quan trọng. Tiền
lương có ý nghĩa quyết định tác động tới tâm lý yêu thích công việc cũng như
ham muốn được làm việc của người lao động. Hiện nay, cách trả lương còn
mang nặng tính bình quân, có tính chất “cào bằng” chưa làm nổi bật được năng
lực của từng CBCCVC, chưa thể hiện được năng lực của từng công chức, viên
chức cũng như chưa thể hiện được sự phân cấp trong các ngạch công chức và
chức danh nghề nghiệp viên chức khác nhau. Do đó, việc cải cách tiền lương là
yêu cầu khách quan và là nhiệm vụ bắt buộc phải thực hiện. Bên cạnh đó việc
nâng lương sớm do đạt thành tích xuất sắc cũng cần được xem xét khách quan,
bởi nó là động lực làm việc quan trọng, là sự công nhận của tổ chức với sự cống
hiến không ngừng nghỉ của CBCC.
- Yêu cầu về tiền lương không chỉ dừng lại ở sự ổn định và đủ chi trả cho
cuộc sống sinh hoạt hàng ngày mà nó còn phải thực sự hợp lý và công bằng.
Công bằng ở đây không chỉ với các nhân viên trong cùng tổ chức mà còn phải
đảm bảo tính công bằng tương đối giữa các mức lương mà người lao động được
hưởng từ tổ chức so với mức lương thông thường ở vị trí tương ứng trong các
đơn vị hoạt động trên cùng lĩnh vực.
Tiền lương về bản thân nó chưa phải là động lực. Nếu tiền lương quá thấp
không đủ để họ lo toan cho con cái họ thì tiền lương không thể trở thành động
lực cho CBCCVC và NLĐ được, thậm chí nó còn có tác dụng ngược lại. Tiền
lương chỉ trở thành động lực làm việc khi nó đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất
cho CBCCVC và NLĐ, tạo cho họ yên tâm về cuộc sống của mình.

22
* Tiền thưởng
Tiền thưởng cũng là một trong những hình thức kích thích vật chất đối
với người lao động. Đồng thời, đó là một công cụ quan trọng giúp các tổ chức,
đơn vị giữ chân người tài và thu hút được lực lượng lao động có trình độ cao.
Nếu tiền thưởng đảm bảo gắn trực tiếp với thành tích của người lao động, gắn
với hệ thống chỉ tiêu được nghiên cứu, phân loại cụ thể và mức thưởng có giá
trị tiêu dùng trong cuộc sống thì tiền thưởng sẽ là công cụ để người sử dụng lao
động kích thích sự hăng say, gắn bó, sự tích cực, tinh thần trách nhiệm, năng
suất và hiệu quả của người lao động.
Đồng thời, những nhân tố tích cực được phát hiện và khen thưởng kịp
thời sẽ tác động không nhỏ động viên tinh thần trách nhiệm, lòng nhiệt tình, sự
say mê sáng tạo của người lao động đến việc hoàn thành nhiệm vụ công tác đạt
chất lượng cao, đem lại nhiều kết quả tốt cho tổ chức. Những tập thể, cá nhân
đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời
theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai, kết hợp khen thưởng
tinh thần và khen thưởng vật chất (giấy khen, tiền mặt, tham quan du lịch trong
hoặc ngoài nước).
* Phụ cấp tiền lương
Phụ cấp tiền lương dùng để bù đắp thêm do có những yếu tố không ổn
định, hoặc vượt quá điều kiện bình thường với mục đích khuyến khích người
lao động yên tâm làm việc.
Các khoản phụ cấp mà người lao động được hưởng có thể được xem như
là một phần bổ sung thêm cho tiền lương cơ bản, mặc dù về hình thức biểu hiện,
nó không phải là lương cơ bản. Khi xây dựng hệ thống lương cho một quốc gia,
người ta thường muốn đơn giản hóa hệ thống lương thông qua việc xây dựng
một hệ thống chung cho tất cả các vùng, miền, khu vực,…với điều kiện sinh
sống và làm việc khác nhau. Phụ cấp lương có thể biểu hiện bằng tiền, hiện vật
hoặc hình thức khác. Ngoài ra, phụ cấp lương có thể được biểu hiện dưới dạng
hữu hình và vô hình.

23
1.3.2.2. Kích thích tinh thần
Người lao động không chỉ có động lực duy nhất về vật chất mà họ còn
theo đuổi những giá trị vô hình khác trong công việc. Ngoài tiền lương và các
khuyến khích vật chất thì khuyến khích tinh thần cũng là yếu tố vô cùng quan
trọng trong việc tạo động lực cho người lao động.
* Phân công công việc
Phân công công việc là hoạt động giao việc cho CBCCVC và NLĐ. Người
lao động chỉ có động lực mạnh mẽ khi họ được phân công đúng vị trí tương
ứng với năng lực, chuyên môn và kỹ năng làm việc. Đặc biệt đối với những
người có chuyên môn tốt thì một công việc xứng tầm mang tính thử thách, thú
vị là nhân tố chính quyết định đến động lực làm việc của họ. Do đó, để phân
công công việc đúng người, đúng việc, trách nhiệm rõ ràng, nhà quản lý cần
phải đảm bảo một số vấn đề sau:
Thứ nhất, cần phải hiểu rõ về kiến thức, năng lực, kỹ năng làm việc cũng
như sở trường, nguyện vọng và mong muốn của CBCCVC và NLĐ để phân
công họ vào vị trí phù hợp.
Thứ hai, cần quy định rõ ràng từng chức danh công việc, tránh sự chồng chéo
chức năng, nhiệm vụ. CBCCVC và NLĐ thuộc chức danh công việc nào sẽ hoàn
thành khối lượng công việc được quy định trong bản mô tả công việc của chức
danh đó cũng như các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Thứ ba, cần quy định rõ tiến độ thực hiện công việc, phải nhấn mạnh được
tầm quan trọng của công việc cũng như mối quan hệ giữa công việc đó với các
công việc khác để CBCCVC và NLĐ hiểu được sự cần thiết phải hoàn thành
và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc đó.
Việc phân công công việc đúng đắn có thể giúp CBCCVC và NLĐ chủ động
trong công việc, hoàn thành tốt công việc được giao và lợi ích mang lại không chỉ
đối với CBCCVC và NLĐ mà đối với cả tổ chức. CBCCVC và NLĐ sẽ có động
lực mạnh mẽ hơn trong quá trình thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc
tốt hơn và có thể có được những hậu đãi tốt hơn từ tổ chức.

24
* Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của CBCCVC và NLĐ trong quan
hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trước đó.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và tổ chức nào cũng cần thực hiện. Trong tổ chức việc đánh giá thực
hiện công việc có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó phục vụ được nhiều mục tiêu
quản lý, tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Các mục
tiêu của đánh giá thực hiện công việc là:
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc của CBCCVC và NLĐ.
- Giúp cho nhà quản lý đưa ra được các chiến lược nhân sự đúng đắn.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận tổ chức có thể
đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng nguồn nhân lực như tuyển
mộ, tuyển chọn, đào tạo…. đồng thời kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu
quả các hoạt động đó từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù
hợp. * Công việc ổn định
Đây là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý của CBCCVC và NLĐ trong quá trình
làm việc. Mỗi người CBCCVC và NLĐ đều mong muốn có được công việc ổn
định, lâu dài để nuôi sống bản thân, gia đình và yên tâm công tác. Mặt khác,
người lao động làm việc không những đảm bảo cuộc sống mà còn muốn phát
huy mọi khả năng làm việc của bản thân mà còn được học hỏi, được thể hiện
bản thân mình. Khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ
sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hướng phấn
đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó, nhà quản lý cần
phải tạo cho CBCCVC và NLĐ một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được
lòng tin từ CBCCVC và NLĐ giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và
với tổ chức.
* Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc tốt góp phần giúp CBCCVC và NLĐ có thể phát huy

25
tối đa khả năng làm việc. Với mỗi công việc nhất định cần có những điều kiện
nhất định để thực hiện công việc. Điều kiện làm việc có ảnh hưởng nhất định
tới khả năng làm việc, kết quả thực hiện công việc và sức khỏe của người lao
động. Do đó, CBCCVC và NLĐ cần được cung cấp các điều kiện cơ sở vật chất
kỹ thuật (máy móc thiết bị, công cụ, dụng cụ, phương tiện...) phục vụ cho công
việc. Nơi làm việc được thiết kế và bố trí hợp lý, sạch sẽ, thoáng mát nhằm tạo
điều kiện tối đa cho CBCCVC và NLĐ thực hiện công việc. Điều kiện làm việc
càng được trang bị đầy đủ thì năng suất lao động càng gia tăng.
* Mối quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên
Để CBCCVC và NLĐ hết lòng phụng sự cho tổ chức thì mối quan tâm
của lãnh đạo đối với cấp dưới là rất quan trọng. Người lãnh đạo biết lắng nghe
ý kiến của nhân viên, tôn trọng nhân viên, tin tưởng nhân viên, biết đưa ra
những lời khen ngợi khi nhân viên thực hiện tốt công việc, đối xử công bằng,
tạo bầu không khí thân thiện, chia sẻ tâm tư tình cảm với nhân viên khi họ
gặp khó khăn và không ép họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng
phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
* Mối quan hệ với đồng nghiệp trong tổ chức
Đó là mối quan hệ hiểu biết, giúp đỡ, thông cảm với nhau, có thể trao đổi
tâm tư tình cảm, sẵn sàng tương trợ giúp đỡ lẫn nhau, chia sẻ kinh nghiệm với
nhau khi cần thiết. Có thể thấy thời gian CBCCVC và NLĐ làm việc với đồng
nghiệp của mình nhiều hơn so với thời gian họ làm việc với cấp trên. Do vậy,
CBCCVC và NLĐ khi tìm thấy sự thoải mái, sẽ thấy tinh thần làm việc phấn
chấn hơn, công việc tiến hành thuận lợi hơn, kết quả thực hiện công việc cũng
sẽ cao hơn.
* Đào tạo, bồi dưỡng
Việc lựa chọn CBCCVC và NLĐ nào được đi đào tạo không những có ảnh
hưởng tới động lực lao động mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động
của những người khác. Nếu tổ chức chọn đúng người có khả năng, có thành
tích xứng đáng cử đi đào tạo không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho tổ

26
chức mà còn tạo cho người CBCCVC và NLĐ đó một động lực làm việc rất
lớn và sự thăng tiến. Không những thế, những người CBCCVC và NLĐ khác
cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả làm việc tốt
hơn. Chính sách đào tạo càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được
CBCCVC và NLĐ làm việc hiệu quả. Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho
người CBCCVC và NLĐ cao nhất, tổ chức phải kết hợp tạo động lực thông qua
đào tạo với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả
mãn nhu cầu về mọi mặt cho người CBCCVC và NLĐ.
Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua tốt, đúng đắn phù
hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh
trong công tác của người CBCCVC và NLĐ. Đi đôi với điều đó là những khen
thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoàn
thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến. Ngoài ra nếu như có điều kiện,
tổ chức nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các
phòng tập thể dục để CBCCVC và NLĐ được nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau.
Quan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động
tập thể này.
* Thăng tiến
Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể. Người
được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của mọi người. Lúc đó, con
người thỏa mãn được nhu cầu tôn trọng. Thăng tiến là yếu tố rất quan trọng
trong mục tiêu của mỗi cá nhân. Để làm được điều này, tổ chức cần tạo cơ hội
thăng tiến công bằng cho mọi CBCCVC và NLĐ, kế hoạch thăng tiến được
thiết lập bởi bộ phận tổ chức cán bộ và các phòng, ban liên quan qua một quy
trình rõ ràng và chuẩn mực. Bên cạnh đó, tổ chức cần có chính sách phát triển
nguồn nhân lực lâu dài cho những nhân viên có nhiều cống hiến, có năng lực
và nhiều thành tích trong công việc để đưa họ vào danh sách quy hoạch, đề bạt
và bổ nhiệm. Vì vậy, để người lao động gắn bó với tổ chức, nhà quản lý cần
phải nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phát huy động lực tinh

27
thần, cơ hội thăng tiến cho CBCCVC và NLĐ.
1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực làm việc
Tiến hành đo lường và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao
động và có những sự điều chỉnh phù hợp để duy t và tăng động lực làm việc
của người lao động. Động lực làm việc của người lao động có thể được đo
lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận,
tỷ lệ bỏ việc, sa thải, luân chuyển công việc…Người lao động làm việc có động
lực thì luôn hăng say phấn đấu, gắn bó với công việc, luôn tìm tòi cải thiện và
nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi
phí, tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan. Để đánh giá động lực
có phải là một trong các nguyên nhân gây ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh
doanh của công ty hay không cần phải tiến hành điều tra bằng bảng hỏi gồm
các câu hỏi được thiết kế nhằm thu thập được sự đánh giá về mức độ thỏa mãn
của người lao động đối với các khía cạnh công việc mà họ đang thực hiện.
Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đưa ra
các biện pháp điều chỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của người
lao động vì lúc này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn
từ những nhu cầu mới ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi
lao động của họ. Sau đó cần thiết kế các biện pháp và đo lường mức độ thỏa
mãn nhu cầu mới. Quá trình trên cần được lặp đi lặp lại liên tục để đảo bảo xác
định đúng yêu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp tạo động lực.
Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin – 1969 đã được
các nhà quản trị nhân lực đưa ra giúp đo lường được mức độ thỏa mãn nhu cầu
của người lao động.
Smith, Kendall và Hulin của trường đại học Cornell đã xây dựng bộ chỉ số
mô tả công việc được đánh giá rất cao trong lý luận và thực tiễn; thể hiện qua
05 thang đo nhân tố như sau: Tính chất công việc, Thanh toán tiền lương,

28
Thăng tiến, Giám sát, Đồng nghiệp. Theo nội dung đánh giá của chỉ số mô tả
công việc JDI, mỗi thang đo nhân tố đưa ra 05 nội dung tiêu biểu nhằm đánh
giá theo khía cạnh riêng cụ thể như sơ đồ 1.3.
1) Tính chất công việc
1. Khả năng hoàn thành công việc
2. Công việc nhàm chán
3. Thỏa mãn công việc bản thân
4. Công việc không đáng quan tâm
5. Công việc đòi hỏi thử thách
2) Thanh toán tiền lương
1. Trả lương công bằng
2. Trả lương không đầy đủ
3. Thu nhập tương xứng chi phí cơ bản
4. Trả lương rất tốt
5. Không đảm bảo trong việc trả lương
5) Đồng nghiệp
1. Có ích
2. Nhàm chán
3. Thông minh
4. Lười biếng
5. Trách nhiệm
3) Thăng tiến
1. Thời cơ tốt để thăng tiến
2. Công việc không cơ hội thăng tiến
3. Thăng tiến nhờ vào năng lực
4. Nhiều cơ hội để thăng tiến
5. Chính sách thăng tiến không công bằng
4) Giám sát
1. NLĐ được khen ngợi làm việc tốt
2. NLĐ bị quấy rầy khi làm việc
3. NLĐ xử lý khéo léo công việc
4. NLĐ xử lý tốt công việc
5. NLĐ không cập nhật công việc
SỰ HÀI LÒNG CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG
Sơ đồ 1.4: Chỉ số mô tả công việc JDI
(Nguồn: [32])
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc
Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia
khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào từng hoàn
cảnh cụ thể. Dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhận các
học thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh
3 yếu tố cơ bản sau đây: nhân tố cá nhân người lao động, nhân tố bên trong và
nhân tố bên ngoài.

29
1.4.1. Nhân tố cá nhân người lao động
Mỗi con người sinh ra khác nhau và có cách nhìn nhận cuộc sống khác
nhau cho nên động lực sống khác nhau.
- Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là đích đến của cá nhân, nó định hướng cho
cá nhân phải làm gì và phải làm thế nào để đạt được mục tiêu đó. Trong
công việc không phải lúc nào mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của người cán
bộ, công chức cũng đồng nhất nhau, thậm chí còn có sự trái ngược nhau. Vì
vậy, luôn phải dung hòa mục tiêu của các bên trong tổ chức, người cán bộ, công
chức không đặt mục tiêu quá với năng lực bản thân, công việc, còn mục tiêu
của tổ chức không chỉ quan tâm đến mục tiêu chung của tổ chức mà còn phải
quan tâm đến mục tiêu của các thành viên trong tổ chức mình. Điều này đòi hỏi
vai trò của nhà quản lý trong tổ chức phải biết truyền tải niềm tin, mục tiêu của
tổ chức với mục tiêu các cá nhân trong tổ chức.
- Nhu cầu cá nhân: Mỗi người sẽ có những nhu cầu ở mức độ và hình
thức khác nhau, những nhu cầu đó là không giới hạn và luôn có sự thay đổi theo
thời gian. Có hai loại nhu cầu chính đó là: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Hai loại nhu cầu này thông thường nhu cầu vật chất xuất hiện trước, khi xã hội
phát triển thì đòi hỏi nhu cầu vật chất và tinh thần càng gia tăng
nhanh và yêu cầu chất lượng ngày càng cao. Nhà quản lý phải nắm bắt được
nhân viên của mình cần gì nhất từ công việc để có thể đưa ra những quyết định
khuyến khích kịp thời để thỏa mãn nhu cầu của họ tốt nhất và trong phạm vi
năng lực cho phép của tổ chức mình.
- Lợi ích cá nhân: Là mức độ thỏa mãn nhu cầu. Nếu không có nhu cầu
thì cũng không có những hành động để thỏa mãn nhu cầu đó và cũng không có
lợi ích được tạo ra. Khi đứng trước một nhu cầu về vật chất hay tinh thần, con
người sẽ nỗ lực làm việc, nhu cầu càng cao động lực tạo ra càng lớn tức là lợi
ích đạt được càng nhiều.
- Tinh thần trách nhiệm và năng lực làm việc: Thể hiện chất lượng công
việc mà người lao động đóng góp cho tổ chức, ý thức kỷ luật lao động,

30
chấp hành nội quy, quy định của tổ chức. Năng lực là tổng hợp các thuộc tính
tâm lý độc đáo của cá nhân phù hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất
định, đảm bảo cho hoạt động đó được diễn ra nhanh chóng, hiệu quả. Năng lực
của mỗi người là khác nhau và nó được hình thành trong các hoạt động xã hội.
Nhà lãnh đạo cần biết được năng lực của từng người trong tổ chức, biết được
điểm mạnh, điểm yếu của họ để có thể giao nhiệm vụ cho các nhân viên của
mình phù hợp với khả năng của họ để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách
hiệu quả nhất, thời gian ngắn nhất.
- Ý thức tự hoàn thiện mình: Được hình thành dựa trên cơ sở những ước
mơ khát khao, hy vọng của người lao động trong công việc cũng như với tổ
chức. Người lao động tích cực học tập và nâng cao trình độ học vấn để hoàn
thiện mình, từ đó năng lực làm việc được nâng cao, tạo động lực cho người lao
động hăng say làm việc. Đây là cơ sở để nâng cao tính trách nhiệm, sự rèn
luyện, phấn đấu vươn lên, cố gắng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, năng suất,
chất lượng và hiệu quả lao động.
1.4.2. Nhân tố bên trong
- Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền
lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức xác định cách thức
phân chia, tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ công việc trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Thiết lập cơ cấu tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ được vị trí, quy
trình hoạt động và mối quan hệ của họ với những người lao động khác trong tổ
chức. Cơ cấu tổ chức không phù hợp không chỉ ảnh hưởng tích cực tới sự thực
hiện công việc của người lao động mà còn ảnh hưởng tới tinh thần và sự thỏa
mãn đối với công việc của họ. Việc thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tạo điều
kiện thuận lợi cho tổ chức thích nghi nhanh với môi trường, nâng cao năng lực
hoạt động và khả năng cạnh tranh của tổ chức.
- Phong cách lãnh đạo:

31
Phong cách lãnh đạo là mẫu hành vi mà người lãnh đạo, quản lý lựa chọn
để tác động một cách có hiệu quả đến đối tượng lãnh đạo, quản lý nhằm thực
hiện những mục tiêu và nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý đã đề ra.
Phong cách lãnh đạo được coi là nhân tố quan trọng trong lãnh đạo, quản
lý, nó gắn liền với kiểu người lãnh đạo, nghệ thuật lãnh đạo. Phong cách lãnh
đạo không chỉ thể hiện chí hướng, tài năng, tính độc đáo mà còn thể hiện nghệ
thuật tác động, ảnh hưởng của người lãnh đạo đến người khác trong hệ thống
quản lý. Phong cách lãnh đạo có phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh
đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo tự do, phong cách lãnh đạo định hướng mục
tiêu.
Phong cách lãnh đạo của người đứng đầu tổ chức rất quan trọng trong
việc tạo ra động lực cho cán bộ, công chức, người lãnh đạo cần xác định cho
mình một phong cách lãnh đạo, quản lý phù hợp với tổ chức, với từng hoàn
cảnh cụ thể, linh hoạt kết hợp với lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới
để dẫn dắt hành vi của họ đóng góp tận tâm, tận lực cho tổ chức mà mình công
tác. Muốn được như vậy, trước hết người lãnh đạo phải là tấm gương sáng cho
cấp dưới noi theo, luôn gương mẫu chấp hành các chủ trương, đường lối của
Đảng, chính sách, pháp luật của nhà nước, thực hiện nghiêm chỉnh nội quy, quy
chế cơ quan. Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra động
lực cho cán bộ, công chức làm việc hiệu quả.
- Văn hóa tổ chức:
Văn hóa tổ chức là các định hướng giá trị, các chuẩn mực đạo đức, các
quan niệm về sứ mệnh và vai trò của tổ chức trong xã hội mà các thành viên
của tổ chức tán thành; tổ hợp các thủ thuật và các quy tắc giải quyết vấn đề
thích nghi ở bên ngoài và thống nhất ở bên trong của các thành viên tổ chức.
Văn hóa tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các
giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức, được chế định thành quy
tắc thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu h nh và cái
vô hnh. Nó được phản ánh ở tín hiệu thông tin cơ bản là ý thức tự giác, tự

32
nguyện, tự chủ của mọi thành viên bên trong tổ chức cũng như sự cảm nhận,
thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài tổ chức như một sắc thái văn
hóa. Tuy nhiên, nếu văn hóa tổ chức được xây dựng một cách chủ quan mang
tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó sẽ dẫn đến định
hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn
mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu tượng khô khan mà thiếu đi “linh
hồn” của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành
vi tự giác của mỗi thành viên. Điều này gây ra những hiệu ứng tiêu cực, không
những tạo rào cản đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn
kìm hãm khả năng sáng tạo của mỗi thành viên.
- Điều kiện làm việc:
Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, vị trí
cơ quan, văn phòng làm việc, các trang thiết bị máy móc cùng với các điều kiện
khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm…mà trong lúc làm việc
người lao động phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể
con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất
sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài.
Mọi người đều thích làm việc trong môi trường tốt, an toàn, có đầy đủ các trang
thiết bị máy móc phục vụ cho công việc. Do đó môi trường làm việc thuận lợi
sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của cán bộ, công chức.
- Tính chất công việc:
Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho
người lao động. Công việc ổn định hay công việc được yêu thích hoặc công
việc phức tạp hay nhàn dỗi…là những yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến động
lực làm việc của người lao động.
Trong hệ thống công việc có những nhóm công việc mang tính chất lặp
đi lặp lại nhưng cũng có nhóm công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ
lực. Những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc
liên quan nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục…

33
Những công việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao
động. Do đó khả năng thu hút lao động rất hạn chế, những người lao động làm
những công việc này thì động lực làm việc vì tính chất công việc rất thấp.
Những công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc
quản lý, giám đốc, chuyên viên cấp cao…là những công việc mà chính bản thân
nó có sự thu hút, tạo hứng thú cho người lao động khi làm những công việc
này. Người lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ để trở thành chuyên viên
cấp cao hay trở thành giám đốc…Những công việc mang tính chất như thế này
thường tạo động lực làm việc cho người lao động rất lớn.
1.4.3. Nhân tố bên ngoài
Bên cạnh các nhân tố tồn tại bên trong tổ chức ảnh hưởng tới tạo động
lực, còn phải kể tới các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng không nhỏ như:
- Chính sách của chính phủ, pháp luật của Nhà nước
Đây là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong
quan hệ lao động và lợi ích của nhà nước. Mọi chính sách, pháp luật của Nhà
nước có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động
của người lao động. Cụ thể, đó là những chính sách về tiền lương, lương làm
thêm giờ, quy định về thời gian nghỉ ngơi, làm việc, quy định về các chế độ bảo
hiểm, phúc lợi…sẽ tác động rất nhiều tới động lực làm việc của người lao động.
Đối với công chức thì mọi quy định về cắt giảm biên chế, tăng lương, các chế
độ phúc lợi đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Nếu các quy định
này có lợi cho người lao động, tạo ra động lực cao thì là những nguyên tắc bắt
buộc tổ chức phải thực hiện.
- Điều kiện kinh tế - xã hội
Điều kiện kinh tế - xã hội của cả nước và địa phương: Các yếu tố kinh tế
- xã hội đều ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động. Trong nền kinh tế
đang bị lạm phát và suy thoái thì đa số người lao động phải cố gắng làm việc
với động cơ giữ việc làm, còn tổ chức buộc phải có các chính sách đảm bảo sự
ổn định của công việc và thu nhập của người lao động trong tình trạng

34
nền kinh tế suy thoái này. Việc điều chỉnh tiền lương sao cho tiền lương thực
tế của họ cao hơn trong thời kỳ lạm phát cũng sẽ tạo cho người lao động cảm
giác an toàn, gắn bó với tổ chức và ham muốn làm việc, cống hiến nhiều hơn.
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số tổ chức và bài học
đối với Ủy ban nhân dân huyện Phú Xuyên, Thành phố Hà Nội
1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số tổ
chức * Kinh nghiệm của UBND quận Đống Đa
Trong những năm qua quận Đống Đa có những bước phát triển vượt bậc.
Sự phát triển của quận một phần có sự đóng góp của lực lượng cán bộ công
chức và chính sách tạo động lực cho CBCC của quận, cụ thể:
- UBND quận đưa ra các chủ trương, đường lối đúng đắn, có cơ chế khen
thưởng rõ ràng, có chính sách chăm lo đời sống tinh thần của người lao
động, có sự đồng thuận, phối hợp giữa các phòng ban.
- Có chính sách đề bạt, thăng tiến rõ ràng, UBND quận luôn quan tâm
đến công tác này để cán bộ, công chức luôn nỗ lực, phấn đấu không ngừng và
ghi nhận những đóng góp của CBCC.
- Xây dựng môi trường làm việc an toàn, đầy đủ phương tiện vật chất
để CBCC yên tâm công việc, cải tạo môi trường làm việc tạo tâm lý yên tâm,
tin tưởng cho cán bộ, công chức yên tâm làm việc.
- Lãnh đạo quận luôn lắng nghe, rút ngắn khoảng cách giữa nhà quản lý
và nhân viên, xem xét những thông tin phản hồi của CBCC từ đó đưa ra
những cách giải quyết hợp lý, hiệu quả, thuyết phục.
* Kinh nghiệm của UBND quận Hoàng Mai
Quận Hoàng Mai nằm ở phía Đông Nam nội thành Hà Nội. Dưới sự chỉ
đạo của thành uỷ, UBND Thành phố và sự lãnh đạo trực tiếp của Quận uỷ,
HĐND, UBND quận, các tầng lớp nhân dân trong quận đã chung sức chung
lòng phấn đấu không ngừng nghỉ xây dựng Hoàng Mai trở thành một quận phát
triển, diện mạo đổi thay từng ngày với nhiều công trình nhà chung cư cao tầng
hiện đại, các khu đô thị mới khang trang như Định Công, Linh Đàm, Đền

35
Lừ. Chính hệ thống chính trị được xây dựng và củng cố vững mạnh là nền tảng
vững chắc tạo nên những thành tựu đáng phấn khởi của quận Hoàng Mai trong
những năm qua, sự phát triển của quận Hoàng Mai được quyết định bởi nhiều
yếu tố, trong đó yếu tố về con người là vô cùng quan trọng, các chính sách quản
trị của quận Hoàng Mai về công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức làm
việc tại UBND quận như sau như sau:
- Chính sách thăng tiến: UBND quận luôn có chính sách tạo điều kiện
về cơ hội, môi trường và các chế độ cho cán bộ công chức. Trong đó
có các chính sách: Quy hoạch cán bộ nguồn, chính sách luân chuyển cán bộ,
chính sách bổ nhiệm. Bên cạnh đó UBND quận luôn có chính sách thu hút, bồi
dưỡng trọng dụng xứng đáng đối với những cán bộ, công chức có năng lực.
- Chính sách đào tạo: UBND quận khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất
cho cán bộ, công chức phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ
năng không chỉ thông qua công việc mà còn qua đào tạo, cử đi học các lớp bồi
dưỡng.
UBND quận tạo điều kiện làm việc thuận lợi, thoải mái, tạo điều kiện
làm việc tốt. UBND quận thường xuyên củng cố và xây dựng công tác Đảng,
nâng cao tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ, công chức trong UBND quận.
UBND quận luôn tìm ra được những chủ trương, phương hướng công tác
trước mắt và lâu dài đúng đắn, có bộ máy tổ chức hợp lý, cơ cấu tổ chức gọn
nhẹ, trang thiết bị đầy đủ phục vụ cho công việc. UBND quận xây dựng các nội
quy, quy chế là thước đo quy chuẩn cho cán bộ, công chức. Nó là công cụ giám
sát hoạt động của các phòng ban đồng thời cũng là tấm gương phản chiếu hiệu
quả hoạt động của từng cá nhân, tập thể mà nhờ đó hoạt động của UBND quận
đi vào nề nếp, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng
và các đơn vị trực thuộc.

36
1.5.2. Bài học đối với Ủy ban nhân dân huyện Phú Xuyên, Thành
phố Hà Nội
Từ những kinh nghiệm của một số quận trên, bài học kinh nghiệm rút ra
cho UBND huyện Phú Xuyên là:
- Việc bố trí, sắp xếp cán bộ, công chức theo đúng trình độ chuyên môn,
năng lực sở trường sẽ tạo điều kiện để công chức phát huy tối đa sức mạnh của
mình, yên tâm công tác.
- Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho công chức để họ yên tâm công tác từ đó
giúp công chức chủ động trong công việc và tạo ra năng suất làm việc cao nhất.
- Đa dạng hóa các chính sách phúc lợi như: phúc lợi đảm bảo về thu nhập,
về hưu trí; các chế độ phúc lợi như quà khuyến học cho con em có thành tích
tốt trong học tập, hay quà vào các dịp quốc tế thiếu nhi, rằm trung
thu…nhằm khuyến khích động viên cho công chức nỗ lực để tăng năng suất
làm việc hiệu quả, góp phần hoàn thành tốt nhiệm vụ của cơ quan.
- Tạo điều kiện cho các CBCC nữ, đặc biệt đối với CBCC nữ mà sinh
con, cơ quan nên đưa ra nhiều lợi ích cho họ như trợ cấp sinh con, giảm giờ làm
việc…
- Đội ngũ CBCC đảm bảo về chất lượng, cơ cấu hợp lý, đa dạng, phù hợp
với chuyên ngành đào tạo, được trẻ hóa mạnh mẽ, có đủ năng lực, trình
độ để hoàn thành nhiệm vụ.
- Cần có chính sách đề bạt, thăng tiến rõ ràng, luôn quan tâm đến công
tác đào tạo cán bộ trẻ nhằm phát huy thế mạnh của công chức.

Cơ Sở Lý Luận Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ủy Ban Nhân Dân.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Cơ Sở Lý Luận Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ủy Ban Nhân Dân.

Similar to Cơ Sở Lý Luận Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ủy Ban Nhân Dân. (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Cơ Sở Lý Luận Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ủy Ban Nhân Dân.