Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG
1.1. Lý luận về động lực làm việc của người lao động
1.1.1.Khái niệm về động lực làm việc
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định. Khi người lao động
tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những nhu cầu,
những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có thể
là vật chất hay tinh thần.
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả về
ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sức
mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị lực hay là
sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích.
Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên
ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó.
Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm nâng cao
mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người
là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người
lao động.
 Tạo động lực làm việc
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi
biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá
trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động. Ví dụ:

thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa
thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất
lẫn tinh thần.
Vậy vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động thì nhà quản lý phải biết
được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành
động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động
cơ và nhu cầu của họ.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần
thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động hăng hái làm
việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nổ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao
động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một
cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua
trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2.Các phương pháp tạo động lực làm việc
 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.
 Tổ chức phải xác định được mục tiêu của mình và làm cho người lao động
hiểu được mục tiêu đó, lúc đó người lao động mới cố gắng làm việc để đạt và vượt các
mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
 Xác định những nhiệm vụ cụ thể mà người lao động phải làm, mô tả công việc
đó một cách chi tiết, chính xác. Đồng thời phải xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công
việc cho họ, giúp họ có cơ sở để so sánh kết quả thực hiện công việc của mình, từ đó họ
sẽ tự điều chỉnh năng suất sao cho phù hợp.
 Thường xuyên đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động, áp
dụng các hình thức khen thưởng kịp thời để giúp họ làm việc tốt hơn.
 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.

 Tuyển chọn và bố trí người lao động vào đúng vị trí của họ, họ sẽ tự tin và
phát huy hết năng lực làm việc.
 Đảm bảo các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc như nhiệt độ, ánh
sáng, tiếng ồn, trang thiết bị làm việc…
 Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.
 Kích thích lao động.
Đây được coi là công cụ quan trọng nhất để tạo động lực lao động. Nếu sử dụng
các kích thích này đúng cách và hợp lý thì nó sẽ đem lại hiệu quả cao.
Sử dụng tiền công / tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vất chất đối
với người lao động, phải đảm bảo trả lương công bằng và áp dụng cách trả lương
khuyến khích người lao động như trả lương căn cứ vào kết quả thực hiện công việc, trả
công theo sản phẩm có thưởng…
Tiền lương là thu nhập chủ yếu của người lao động, tạo điều kiện cho người lao
động và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt dịch vụ. Do đó tiền lương của người
lao động sẽ ảnh hưởng đến địa vị của họ trong gia đình, với đồng nghiệp và tổ chức.
Muốn nhận được mức lương cao người lao động cần phải ra sức học tập, nâng cao trình
độ lành nghề, nâng cao sự đóng góp của họ trong tổ chức.
Sử dụng các khuyến khích tài chính một cách hợp lý như tăng lương tương xứng
với kết quả thực hiện công việc, áp dụng các hình thức tiền thưởng, phần thưởng… để
nâng cao nổ lực làm việc cho người lao động.
Sử dụng hợp lý các khuyến khích phi tài chính để thõa mãn nhu cầu tinh thần của
người lao động như khen thưởng, tạo ra cơ hội thăng tiến trong công việc… giúp người
lao động thấy rằng họ rất quan trọng trong tổ chức từ đó họ sẽ phấn đấu để cống hiến
cho tổ chức.
1.2.Các thuyết về động viên và tạo động lực làm việc
1.2.1.Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow cho rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản, được sắp xếp theo thứ bậc:
(1)Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ bản về ăn, mặc, ở…
(2)Nhu cầu an toàn: một khi những nhu cầu trên đã được thõa mãn, chúng ta bắt

đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình.
(3)Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành
viên của một tập thể.
(4)Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
(5)Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới
và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác
nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau. Về nguyên
tắc, con người cần được thõa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khuyến
khích để thõa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. Người quản lý phải quan tâm đến các
nhu cầu của người lao động. Từ đó có biện pháp để thõa mãn nhu cầu đó một cách hợp
lý.
1.2.2.Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor
McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một quan
điểm về bản chất con người. Ông đã đưa ra thuyết X:
 Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
 Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải
đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.
 Họ thích kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và
thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
Tuy nhiên, sau này McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con người
có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn chỉnh những
nhận xét và đặt tên là thuyết Y:
 Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù hợp
họ có thể thích thú với nó.
 Nếu như có sự gắn bố với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hướng

và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
 Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự thỏa
mãn cá nhân từ công việc.
 Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong
những điều kiện phù hợp.
 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn
chung chưa được khai thác đúng mức.
1.2.3.Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn
và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa
mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là
không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố
duy trì nhân tố bên ngoài. Cụ thể như sau:
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và
đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không
thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng
mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng, phúc lợi không phù hợp
- Quan hệ với các cấp không tốt.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó

động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải
quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó
đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết
tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn.
Học thuyết này giúp cho nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho
nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ: Nhân viên có thể bất mãn
với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan
hệ đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương,
giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là
nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công
việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và
giao việc. Ví dụ: Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc
đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề
ngiệp và được thăng tiến.
1.2.4.Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động
trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quá
trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một
phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ tác
động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động,
nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điền kiện để
thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện
làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi

thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm
năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được.
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo đông lực cho người lao động, người quản lý nên
có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và
phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa
nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thưởng.
1.2.5.Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner ( 1904 – 1990 )
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của
B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu
biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong
một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
 Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường
tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm
trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời
khen ngợi.
 Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên
về lỗi lầm anh ta mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng
anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
 Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không
biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị
nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ làm tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải
áp dụng hình phạt.
1.2.6.Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Học thuyết phát biểu rằng: “Mỗi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công
bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi mà
họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ”.
Các quyền lợi được hưởng như: được khen thưởng, hưởng các chế độ phúc lợi,
làm việc trong điều kiện thuận lợi và có cơ hội thăng tiến... Sự đóng góp thể hiện ở mặt

số lượng và chất lượng của công việc mà người lao động hoàn thành, sự nỗ lực của bản
thân, trách nhiệm và sáng kiến…
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự
công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể.
Kết luận
Qua các học thuyết trên ta thấy các tác giả đề cập đến cả yếu tố vật chất lẫn tinh
thần, nhân tố thúc đẩy và nhân tố môi trường, nhân tố bên trong và bên ngoài, nhu cầu
bậc thấp và nhu cầu bậc cao… Việc kết hợp một cách hợp lý, công bằng các yếu tố đó là
cơ sở của tạo động lực. Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa
mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực.
Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấp đến
cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức.
1.3. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động
1.3.1. Động viên khuyến khích bằng vật chất
1.3.1.1. Tiền lương, tiền công
Bản chất của tiền lương, tiền công
Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng
tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương, tiền
công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu cung lớn hơn
cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao động
cao hơn.
Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính
trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền lương, tiền công này sẽ
giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp
đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương, tiền
công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao
hiệu quả làm việc của mình.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh
nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công, tiền

lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.
Khi nào tiền công, tiền lương trở thành công cụ tạo động lực?
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhóm
nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh nghiệp thì tiền
công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thoả
mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền lương có thực sự là một
đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất
của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương mình nhận được.
Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương, tiền công
quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toan
cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho người lao động
đựơc, thậm chí nó còn có tác dụng phản nghịch. Tiền công, tiền lương chỉ trở thành
động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về
khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên
tắc trong chi trả tiền lương:
 Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau.
 Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương.
 Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau
trong nền kinh tế.
 Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền
lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu vật
chất.
1.3.1.2.Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm
khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối
mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận
những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan
trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị.

Đây là công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên.
Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa
tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao động trong
sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức.
1.3.1.3.Phụ cấp
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thường
hoặc không ổn định.
Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng chính:
- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho
người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ
phải làm. Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động, do
họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong công việc mà
họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ, do đó họ tin
tưởng vào doanh nghiệp.
- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động.
Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy
hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề Bộ phận cho những
rủi ro rất lớn đang rình rập họ.
1.3.1.4.Phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người
lao động. Việc được hưởng các chính sách phúc lợi xã hội đầy đủ, kịp thời sẽ khiến cho
người lao động yên tâm công tác, nâng cao sự trung thành, tin tưởng đối với công ty. Có
2 loại phúc lợi cho người lao động:
- Phúc lợi bắt buộc: Là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đưa
ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nước ta phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo hiểm xã
hội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau; Chế độ trợ cấp thai sản; Chế độ trợ cấp
tai nạn lao động hoặc tai nạn nghề nghiệp; Chế độ hưu trí và chế độ tử tuất.
- Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà tổ chức tự đưa ra, tùy thuộc vào khả

năng kinh tế của họ. Có thể gồm: Các phúc lợi đảm bảo như đảm bảo thu nhập, đảm bảo
hưu trí; Tiền trả cho những giờ không lao động; Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt
v.v…
Dịch vụ cho người lao động: Là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống
cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó.
Các loại dich vụ cho người lao động: dịch vụ tài chính (bán hàng, giảm giá, hiệp
hội tín dụng, mua cổ phần của Công ty, cửa hàng, cửa hiệu, căn tin..), dịch vụ xã hội (trợ
cấp giáo dục, dịch vụ giải trí )…
Tóm lại tất cả các yếu tố: Tiền lương, tiền công, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, dịch
vụ cần được sử dụng một cách hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với
người lao động. Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện
công việc của họ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ
hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc mà người lao động cần đạt
được trong tương lai. Và ngược lại nếu Công ty để cho người lao động thấy rằng sự cố
gắng vất vả và mức độ thực hiện tốt công việc của họ không được đền bù tương xứng,
họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả lao
động của Công ty.
1.3.2.Động viên khuyến khích bằng tinh thần
1.3.2.1.Tính ổn định trong công việc
Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ
nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn muốn phát triển mọi
khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiện bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ
sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hướng phấn đấu mạnh
mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó người quản lý cần phải tạo cho
người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao động
giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.
1.3.2.2.Bầu không khí làm việc trong công ty
Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên

chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường người lao
động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc.
Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người
lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu
không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động
lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần.
Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi
người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp
dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp... chắc chắn sẽ tạo tâm
lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không
ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc,
tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
1.3.2.3.Tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc hợp lý
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm
làm rõ bản chất của từng công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động.
Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình
đối với công việc đó, đồng thời giúp công ty tuyển chọn đúng người, đánh giá THCV
chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật. Đối với người lao động, nhờ có
phân tích công việc rõ ràng mà người lao động có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ
và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc.
Trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công việc cụ thể.
Dựa vào bản phân tích công việc người lao động biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào
họ được khen thưởng. Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc
của người lao động. Từ cơ sở đó người lao động luôn luôn quan tâm xem doanh nghiệp
công nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá THCV của doanh
nghiệp. Tóm lại, bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì đánh giá THCV càng
chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người lao động, càng tạo động lực mạnh

mẽ cho người lao động làm việc.
1.3.2.4.Tạo động lực thông qua đánh giá đúng năng lực thưc hiện công việc
của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác
định mức lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các mức khen thưởng
hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và
triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan.
Mỗi cá nhân trong tổ chức họ đều mong muốn được đối xử như những cá nhân
riêng biệt, chứ không phải là bánh xe trong một guồng máy. Khi họ hoàn thành tốt công
việc, được đánh giá tốt điều đó sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy được sự quan trọng
trong công việc của mỗi cá nhân và sự tiến bộ của tổ chức. Đồng thời cũng giúp nhân
viên đó thỏa mãn nhu cầu hoàn thành công việc, được công nhận, nhu cầu xã hội và nhu
cầu tự trọng.
Vì vậy, kết quả đánh giá có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý tình cảm của từng nhân
viên nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
1.3.2.5.Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến
Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến tạo
cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao
động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao
động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và
thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, họ sẽ làm việc hết mình để
đạt được vị trí đó. Vì vậy tạo cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo động
lực làm việc hiệu quả cho nhân viên.
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến,
không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh

hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác.
Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi
đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho
công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những
thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt
được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp
dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao NSLĐ.
Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp
phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác. Chỉ khi
đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.
1.3.2.6.Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trường làm việc
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất
định. Môi trường sản xuất khác nhau sẽ có các điều kiện khác nhau tác động đến người
lao động :
 Chế độ thời gian lao động và nghỉ ngơi: đây là yếu tố có ảnh hưởng không
nhỏ tới động lực lao động, nó đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, tăng năng suất
và chất lượng lao động. Khi chế độ thời gian lao động và nghỉ ngơi hợp lý thì nhân viên
sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc, có đủ sức khỏe cũng như tinh thần minh mẫn để
làm việc tốt hơn.
 Điều kiện làm việc: là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho người lao động
đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối đa mọi
khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng.
Khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh thì
người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn.
1.4. Quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động

Sơ đồ 1.1. Quy trình tạo động lực
1.4.1.Xác định nhu cầu của người lao động
 Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động
Năng lực chuyên môn của người lao động: Nếu là người lao động có năng lực chuyên
môn cao thì họ thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn được thể hiện bản thân, nếu
người lao động có năng lực chuyên môn thấp thì họ mong muốn được đào tạo, học hỏi
để nâng cao trình độ chuyên môn.
Thái độ của người lao động: thể hiện sự tự giác tập trung vào việc thực hiện các
mệnh lệnh, công việc được cấp trện giao, sự chủ động trong thực hiện công việc; trung
thực, không che dấu những thông tin có liên quan đến công việc về bản thân, về công
việc, về kết quả công việc của mình hay của người khác mà mình biết được, tinh thần
hợp tác với đồng nghiệp trong công việc, sự nỗ lực bản thân trong khả năng học hỏi và
phát triển. Tóm lại, thái độ của người lao động thể hiện ở việc người lao động có làm

việc hăng say và có trách nhiệm với công việc được giao hay thờ ơ bàng quan.
Tính cách của người lao động: Có rất nhiều cách thức để phân loại người lao
động. Nếu người lao động hướng ngoại ( Hay nói, ưa hoạt động, quyết đoán) thì thường
có những nhu cầu tự chủ trong công việc, mong muốn có cơ hội giao tiếp với người
xung quanh, ngược lại người lao động có tính hướng nội ( ít nói, sống kín đáo) thì
thường mong muốn có một công việc ổn định, an toàn.
Ngoài ra, các căn cứ khác: Độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của người lao
động. Các căn cứ này đôi khi là những căn cứ giúp xác định rất rõ những nhu cầu của
người lao động. Ví dụ: ở độ tuổi trung niên người lao động thường ít có nhu cầu tham
gia các hoạt động hướng ngoại như tham quan, dã ngoại, hay thi đấu thể thao.
 Các phương pháp xác định nhu cầu của người lao động
Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động có thể sử dụng những
phương pháp: Bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thông tin có sẵn cụ thể
như sau:
Phương pháp bản hỏi: Người lao động được yêu cầu trả lời những câu hỏi có các
đáp án sẵn liên quan đến công việc , mức độ hai lòng của người lao động đối với công
việc, đối với những chính sách nhân lực của doanh nghiệp hoặc có thể yêu cầu người lao
động đánh số thứ tự ưu tiên những nhu cầu (nguyện vọng) chủ yếu của họ, từ đó tìm ra
những nhu cầu nào được người lao động quan tâm nhất, muốn được thỏa mãn nhiều nhất
Phương pháp phỏng vấn: người phỏng vấn hỏi người lao động về những khó
khăn thuận lợi trong công việc, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng, nhu cầu hỗ trợ từ phía
doanh nghiệp của người lao động trong quá trình thực hiện công việc, hay quá trình
công tác tại doanh nghiệp.
Thảo luận nhóm: là phương pháp mà nhóm người lao động (từ 6 đến 8 người)
được doạnh nghiệp mời tham gia thảo luận để tìm hiểu nhu cầu của người lao động khi
làm việc tại doanh nghiệp. Tùy vào loại nhu cầu doanh nghiệp muốn tìm hiều mà người
lao động được lựa chọn nhóm thảo luận, có sự tương đồng về trình độ, độ tuổi, thâm
niên công tác hay năng lực thực hiện công việc. Trong cuộc thảo luận nhóm, một
chuyên gia có năng lực chuyên môn từ bên ngoài doanh nghiệp đóng vai trò là người

điều phối hỗ trợ, chứ không tham gia thảo luận. Các chủ đề thảo luận thường là những
vấn đề tương đối nhạy cảm liên quan đến nhu cầu nội tại của người lao động, những khó
khăn khi thực hiện công việc, mong muốn liên quan đến công việc (thay đổi công việc
hay môi trường làm việc của người lao động, những đề xuất, kiến nghị với doanh
nghiệp….). Cần lưu ý, phương pháp này khá tốn kém thời gian và tiền bạc nhưng là
phương pháp hiệu quả để xác định cụ thể những nhu cầu nào đã được thỏa mãn, đang
được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp.
- Phân tích thông tin có sẵn: Quá trình thu thập thông tin phục vụ việc tìm hiều
nhu cầu của người lao động doanh nghiệp có thể sử dụng những tài liệu, văn bản có sẵn
như báo cáo kết quả đánh giá thực hiện công việc, bảng thành tích cá nhân của người lao
động, hồ sơ nhân sự, báo cáo tổng kết của các bộ phận, phòng ban, nhật ký công việc
của người lao động….Cụ thể như:
Kết quả đánh giá thực hiện công việc: để xem xét, phân tích xem người lao động
có hoàn thành công việc hay không? Hoàn thành ở mức độ nào? Những mong muốn
nguyện vọng đề xuất của người lao động đối với công việc mà họ thực hiện.
Bảng thành tích cá nhân của người lao động: để biết nếu cá nhân người lao động
có nhiều sáng kiến trong sản xuất kinh doanh, đạt thành tích trong các hoạt động phong
trào, hay dẫn đầu trong các nhóm người lao động có doanh thu cao nhất của năm, từ đó
làm cơ sở xác định nhu cầu của các cá nhân đó.
Hồ sơ nhân sự: thông qua hồ sơ nhân sự, nhà quản trị có thể biết được hoàn cảnh
của nhân lực, quá trình công tác, sở thích cá nhân từ đó hướng tới đáp ứng nhu cầu gắn
liền với những đặc điểm của mỗi cá nhân.
Những tài liệu này sẽ được phân tích, xử lý để là cơ sở xác định nhu cầu của
người lao động theo các đối tượng lao động khác nhau và theo các bộ phận phòng ban
khác nhau.
1.4.2.Phân loại nhu cầu của người lao động
Xác đinh tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động
Phân loại nhu cầu người lao động theo thâm niên và đặc điểm công việc trong
doanh nghiệp

Phân loại nhu cầu người lao động theo năng lực
Các phương pháp phân loại: Sau khi phân loại nhu cầu của người lao động theo
các tiêu chí trên doanh nghiệp cần sắp xếp nhu cầu của người lao động theo thứ tự ưu
tiên bằng cách sử dụng những phương pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân
tích thông tin có sẵn. Trên thực tế, doanh nghiệp có thể tiến hành làm cùng một lúc hoạt
động xác đinh nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động.
1.4.3.Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm các nội
dung sau: xác định mục tiêu chương trình tạo động lực, xác định đối tượng của chương
trình tạo động lực, lựa chọn các biện pháp tạo động lực và xác định chi phí triển khai
chương trình tạo động lực.
Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động
Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
cần hướng tới các mục tiêu cụ thể sau;
Thúc đẩy, khuyến khích người lao động làm việc tự giác, chủ động
Thu hút và giữ chân người lao động, làm cho người lao động gắn bó với doanh
nghiệp.
Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn
 Xác định đối tượng tạo động lực
Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực, chiến lược kinh doanh và chiến lược
phát triển bền vững của doanh nghiệp, mức độ khan hiếm của nhân lực trên thị trường
lao động, dựa trên việc xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu tạo động lực làm việc cho
người lao động mà doanh nghiệp xác định đối tượng tạo động lực phù hợp tùy thuộc vào
mục tiêu chương trình, đối tượng tạo động lực các biện pháp tạo động lực và ngân sách
cho tạo động lực của doanh nghiệp.
1.4.4.Triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động
Xây dựng lịch trình làm việc triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho
người lao động cần thực hiện theo đúng lịch trình đã xác đinh
Phân công, tổ chức thực hiện: lập danh sách, gửi văn bản hướng dẫn và thông báo

đến các bộ phận, các đối tượng đã xác định trong chương trình tạo động lực, chuẩn bị
các điều kiện vật chất phục vụ chương trình
Xây dựng và ban hành các văn bản hướng dẫn về các chương trình tạo động lực
đã được thiết kế; phổ biến tới các bộ phận được phân công tham gia triển khai chương
trình
1.4.5.Đánh giá tạo động lực cho người lao động
Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm đánh giá chương
trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực
* Đánh giá chương trình tạo động lực
Đánh giá nội dưng chương trình tạo động lực: đánh giá về sự đầy đủ các nội dung
chương trình tạo động lực, đảm bảo đúng mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp, phải tốt
và phù hợp với người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức, doanh nghiệp, phù
hợp với ngân sách của doanh nghiệp.
Đánh giá việc triển khai chương trình tạo động lực: Những chương trình tạo động
lực đã được xây dựng theo nội dung chuẩn, được ban lãnh đạo doanh nghiệp phê duyệt,
đã được triển khai, áp dụng tại doanh nghiệp hay chưa? Có đúng nội dung và hướng dẫn
áp dụng hay không? Quá trình triển khai đã gặp phải những khó khăn, vướng mắc như
thế nào, để đưa ra giải pháp điều chỉnh kịp thời.
* Chu kỳ đánh giá: Tạo động lực làm việc cho người lao động liên quan đến toàn
bộ quá trình làm việc của người lao động, do vậy mà việc đánh giá chương trình tạo
động lực phải được tiến hành thường xuyên có thể theo tháng, quý hoặc năm… xuyên
suốt quá trình từ khi xây dựng chượng trình tạo động lực đến đánh giá mức độ thỏa mãn
của người lao động
* Đánh giá kết quả tạo động lực
Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: năng suất lao động, sự hài
lòng của người lao động đối với công việc, tỷ lệ nghỉ việc, vắng mặt
Năng suất lao động: Từ kết quả của việc thực hiện các chương trình tạo động lực,
xác định về năng suất lao động của người lao động có được cải thiện hay không? Hiệu
quả thực hiện công việc đó có đảm bảo hay không?

Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc: Xác định mức độ thỏa mãm của người lao động trong
công việc. Người lao động có mức độ thỏa mãn công việc ít có thể nghi việc và tỷ lệ
vắng mặt cao
Mức độ tuân thủ kỷ luật lao động: Bất kể một tổ chức, doanh nghiệp nào đều có
những nội quy, quy định riêng, nếu người lao động làm việc tốt thì được động viên,
khen thưởng, ngược lại nếu người lao động vi phạm nội quy, quy định sẽ bị kỷ luật. Nếu
sau chương trình tạo động lực, việc tuân thủ kỷ luật của người lao động tốt hơn thì nghĩa
là chương trình tạo động lực có hiệu quả.
Mức đọ hài lòng của người lao động: Thực chất việc đánh giá mức độ hài lòng
của người lao động xuất phát từ đánh giá các biện pháp tạo động lực, qua đó xác định
sau khi thực hiện chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động có cảm thấy
hài lòng thỏa mãn về công việc và môi trường làm việc hay không? Ở mức độ hài lòng
ra sao? Biểu hiện thông qua các yếu tố: Tinh thần làm việc của người lao động, sức
khỏe; tỷ lệ thăng chức, luân chuyển công việc được cử đi đào tạo, bồi dưỡng đã đạt kết
quả ra sao? Sự sáng tạo trong công việc của người lao động..Bên cạnh đó, trang thiết bị
làm việc của người lao động được đổi mới có phù hợp với trình độ, kỹ năng sử dụng của
người lao động? Sự tập trung, hứng thú làm việc, hỗ trợ làm việc giữa người lao động,
bộ phận mỗi quan hệ giữa các đồng nghiệp được cải thiện
Động cơ làm việc của người lao động: Nếu quá trình tạo động lực hiệu quả sẽ
làm cho người lao động gắn bó, trung thành hơn với tổ chức, doanh nghiệp. Người lao
động sẽ mong muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp, coi tổ chức, doanh
nghiệp là ngôi nhà thứ hai của mình, điều này sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân được
người lao động, tránh tình trạng chảy máu chất xám, thậm chí cả khi doanh nghiệp gặp
kho khăn người lao động vẫn một lòng trung thành thì đó là biểu hiện của chương trình
tạo động lực hiệu quả
1.5. Yếu tố ảnh hướng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên của doanh nghiệp
1.5.1. Quy định của pháp luật lao động
Luật pháp: Luật pháp là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ cho các bên
trong quan hệ lao động và lợi ích của Nhà nước. Luật pháp ngăn cản sự phân biệt đối xử

trong lao động và đảm bảo cho sự bình đẳng giữa các cá nhân trên thị trường lao động.
Một hệ thống pháp luật tốt thể hiện quốc gia đó có nền hành chính vững mạnh, chính trị
ổn định và người dân được hưởng quyền tự do, hòa bình. Khi pháp luật càng có hiệu lực
cao thì nhân viên càng an tâm làm việc vì họ được đảm bảo làm việc ở chế độ tốt, công
bằng và họ cũng không có quyền đòi hỏi thái quá với người sử dụng lao động.
1.5.2. Mức độ cạnh tranh trên thị trường lao động
Thị trường lao động là nơi người có nhu cầu tìm việc làm và người có nhu cầu sử
dụng lao động trao đổi với nhau, mua bán dịch vụ lao động thông qua các hình thức giá
cả (tiền công, tiền lương) và các điều kiện thỏa thuận khác (thời gian làm việc, điều kiện
lao động, bảo hiểm xã hội…) trên cơ sở một hợp đồng lao động bằng văn bản hoặc bằng
miệng, hoặc thông qua các dạng hợp đồng hay thỏa thuận khác.
Cung lao động là số lượng lao động đang tham gia và sẵn sàng tham gia vào thị
trường lao động ở những thời điểm nhất định.
Cầu lao động là số lượng lao động được thuê mướn trên thị trường lao động. Mối
quan hệ cung cầu về thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực
làm việc trong doanh nghiệp. Nếu thị trường ở tình trạng dư thừa một loại lao động nào
đó, những nhân viên thuộc loại này đang có việc làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an
toàn” bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm. Cá nhân họ sẽ có động lực lao động
cao hơn với mục đích giữ được việc làm và ngược lại. Vì vậy, tổ chức buộc phải điều
chỉnh chính sách tạo động lực làm việc cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên.
1.5.3. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác tạo
động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp thông qua: nhu cầu nhân sự trong tương lai
những yêu cầu đặt ra khi tuyển nhân viên mới… những kế hoạch của doanh nghiệp đòi hỏi
công tác đào tạo và phát triển phải như thế nào nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc. Bên
cạnh đó, chiến lược mới kèm theo những cơ hội và thách thức mới tạo ra động lực thúc đẩy
nhân viên hứng khởi làm việc.

1.5.4. Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp
Triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao: những tư tưởng, quan điểm của nhà lãnh đạo cấp
cao về cách thức quản lý con người sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả thái độ tinh thần làm việc
của nhân viên. Con người luôn có những thái độ, tình cảm, sự sáng tạo, lòng nhiệt huyết
và niềm tin cao trong công việc nếu họ được đối xử một cách xứng đáng. Vậy triết lý của
nhà quản lý phải làm sao hướng vào con người và vì con người phục vụ có như vậy con
người mới hết lòng và có động lực lao động mà phục vụ Công ty. Khi xây dựng triết lý
quản lý con người nhà quản lý cần chú ý đến những điều sau: Tôn trọng nhân viên như
tôn trọng bản thân và quý mến họ như những người bạn; không ngừng hoàn thiện những
điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao; quan tâm đến nhân
viên như những thành viên ruột thịt trong gia đình, chăm lo đến đời sống vật chất, tinh
thần, tình cảm, tâm sinh lý xã hội một cách đầy đủ và chu đáo, nâng cao giá trị của nhân
viên, làm cho họ thấy mối quan hệ biện chứng và gắn bó giữa họ và công việc; quản lý
con người văn minh, nhân đạo, mềm dẻo, linh hoạt làm cho họ ngày càng hạnh phúc và
biến lao động tại doanh nghiệp thành nhu cầu bậc nhất của cuộc sống; giải quyết các vấn
đề liên quan đến nhân viên phải nguyên tắc, công bằng nhưng không được thiếu tình
người; làm cho nhân viên thấy rõ tôn chỉ, hiểu và hành động theo tôn chỉ mang bản sắc
riêng của Công ty.
1.5.5. Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp
Khả năng tài chính của doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến việc tạo động lực thông
qua kích thích vật chất mà còn ảnh hưởng đến tạo động lực thông qua kích thích về tinh
thần. Bởi thật đơn giản nếu doanh nghiệp không có tài chính vững chắc thì làm sao có thể
thanh toán lương, thưởng cho nhân viên, làm sao doanh nghiệp có điều kiện để đầu tư
trang bị để nâng cao điều kiện làm việc, làm sao doanh nghiệp có thể có điều kiện đảm
bảo an toàn cho nhân viên khi họ làm việc được. Xa hơn nữa là nếu không có tiền thì
doanh nghiệp làm sao có thể tổ chức những buổi dã ngoại, liên hoan tập thể để nâng cao
tinh thần đoàn kết cho nhân viên trong doanh nghiệp

Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.docx

Similar to Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.docx (20)

More from 💖Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói 💖 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from 💖Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói 💖 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.docx