Quản Trị Phân Phối Và Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Tràng An.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
Khoa Quản trị Kinh Doanh
QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG
Đề tài
CÔNG TY CỔ PHẦN TRÀNG AN
GVHD
Th.s Ngô Thị Khuê Thư
SVTH
Nguyễn thị Hương Giang 34k12

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH
1. Các yếu tố tạo nên kênh marketing thành công là gì?
Kênh marketing : Đó là con đường vận chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng
cuối cùng hay con đường dịch chuyển sở hữu hàng hoá thông qua các trung gian phân phối khác
nhau
Các yếu tố mang lại thành công cho kênh marketing bao gồm.
a. Chia sẻ nguồn lực:
Một kênh marketing cũng hoạt động như một nhóm, chia sẻ nguồn lực và rủi ro để dịch
chuyển sản phẩm và nguồn lực từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ cuối cùng.Trong hệ thống kênh,
có lúc điểm nào đó bị suy yếu hay không đủ năng lực, điều này có thể ảnh hưởng đến các thành
viên khác trong kênh, do đó mỗi thanh viên cân chia sẽ nguồn lực với nhau để tạo nên sức
mạnh, sự gắn kết trong kênh.
b. Các mục tiêu chung
Ý thức về sự chia sẻ mục đích sẽ giúp gắn kết các tổ chức trong cùng kênh phân phối, đặc
biệt là khi các tổ chức nhận thấy có cơ hội để thắng đối thủ cạnh tranh chính yếu về thị phần.
Có khi các mối liên hệ này chỉ tồn tại trong thời gian ngắn, nhưng đôi khi nó có thể kéo dài
hàng thập kỷ.
Sự chia sẻ mục đích với nhau của các thành viên trong tổ chức được phản ánh trong sứ
mệnh của tổ chức. Sứ mệnh là một tuyên bố mang tầm chiến lược của tổ chức, thể hiện rõ
trước công chúng lý do tại sao tổ chức đó tồn tại. Sứ mệnh của tổ chức tuyên bố rõ: (1) các
mục tiêu của tổ chức, (2) tiến trình hoạt động để đạt được mục tiêu, (3) và cách thức mà tổ
chức dự tính thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong và ngoài tổ chức. Các thành viên trong tổ
chức liên kết với nhau nhờ chia sẻ mục đích.
c. Hệ thống liên kết:
Các tổ chức kinh doanh không thể tồn tại nếu không có thị trường. Tất cả sự cạnh tranh
trong kinh doanh đều nảy sinh trong kênh marketing, và sự thành công hay thất bại của các
công ty cuối cùng đều được quyết định ở đây. Những thành viên trong kênh điều hoà những
dòng chảy của hàng hoá và dịch vụ trong thị trường. Mức độ mà các thành viên trong kênh điều
phối những dòng chảy này chưa bao giờ quan trọng hơn ngày nay. Có thể thấy rõ ảnh hưởng
ngày càng gia tăng trong tương lai của các kênh marketing đến sự thành công của các tổ chức
kinh doanh.
d. Sự linh hoạt
Các kênh marketing phải là những hệ thống linh hoạt để đảm bảo thành công. Wroe
Alderson, người được xem là cha đẻ của tư tưởng marketing hiện đại, đã mô tả những kênh
marketing như là “hệ thống sinh thái”. Alderson đưa ra hình ảnh này bởi những sự liên kết
thống nhất, giống như sự liên kết sinh thái học tồn tại giữa những thành viên tham gia trong
một kênh marketing. Cũng theo Alderson, các tổ chức và cá nhân tham gia vào các dòng lưu
chuyển trong kênh cần phải “liên kết một cách thích đáng để cho phép hệ thống vận hành toàn
diện, nhưng sự liên kết này cũng phải linh hoạt đủ để cho phép các bộ phận có thể bổ sung
hoặc thay thế trong kênh”.

2. Định nghĩa khái niệm mở rộng về kênh marketing. Các yếu tố cần xác định trong
định nghĩa này?
Đólà conđường vận chuyển sảnphẩm từ nhà sản xuấtđến khách hàng cuối cùng hay con
đường dịch chuyển sở hữu hànghoáthôngquacáctrunggian phân phốikhácnhau sở dĩ như vậy là
do quan điểm khác nhau:
- Đối với nhà sản xuất thì người ta tập trung vào các trung gian khác nhau để đưa sản phẩm
đến người tiêu dùng, và họquanniệmkênhmarketinglàsựdịchchuyểncácsảnphẩmthôngqua các
trunggiankhácnhau. Các trung gian như bán sỉ, bản lẻ sẽ quyết định dự trữ lượng tồn kho hợp
lý và chia sẽ rủi ro với nhà sản xuất.
- Đối với khách hàng: xem kênh marketing đơn giản là có nhiều trung gian đứng giữa họ và
nhà sản xuất
- Đối với nhà nghiên cứu: xem kênh phân phối như một hoạt động kinh tế thông qua cấu
trúc và hiệu quả hoạt động của nó.
- Đối với nhà quản lý kênh ở những hãng sản xuất chế tạo thì kênh marketing được xem
như một trong những lĩnh vực ra quyết định then chốt mà người quản lý kênh phải nhắm đến.
Với cách nhìn đó, kênh marketing được định nghĩa: "Là một tổ chức giao dịch với bên ngoài
hoạt động nhằm đạt được mục tiêu phân phối”.
Như vậy, một kênh marketing có thể được định nghĩa như là một tập các quan hệ trao
đổi để tạo ra các giá trị cho khách hàng trong việc tiếp nhận, tiêu dùng sản phẩm hay dịch
vụ. Định nghĩa này ám chỉ rằng các quan hệ trao đổi phát sinh từ nhu cầu thị trường cũng
chính là một phương cách đáp ứng nhu cầu thị trường và các thành viên trong kênh marketing
cần chuẩn bị những nguồn lực tốt nhất để đáp ứng với những thay đổi về nhu cầu và mong
muốn của thị trường.
Kotler & Keller (2006) đồng ý với Coughlan (2006) định nghĩa rằng "Các kênh
marketing là tập hợp các tổ chức liên phụ thuộc có liên quan đến tiến trình làm cho sản
phẩm hoặc dịch vụ trở nên sẵn có cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng".
3.Trình bày vai trò của các trung gian trong kênh được tóm lược trong thuật từ CRAM.
CRAM:tăng hiệu quả của giao dịch, tiếp xúc (Contactual efficiency), thủ tục
thuận tiện (facilitating Routinization), đơn giản hóa sự sắp xếp (simplifying Assortment) và
tối thiểu hoá sự không chắc chắn (Minimizing uncertainty) trong các kênh marketing.
a. Hiệu quả giao dịch
Các kênh bao gồm tập hợp các mối quan hệ marketing phát sinh từ quá trình trao đổi. Một
chức năng quan trọng mà các trung gian thực hiện được thể hiện rất rõ qua vai trò của họ
trong việc tối ưu hóa số lượng các quan hệ trao đổi cần thiết để hoàn tất các giao dịch. Hiệu
quả giao dịch mô tả sự dịch chuyển đến điểm cân bằng giữa số lượng và chất lượng các quan
hệ trao đổi giữa các thành viên trong kênh. Nếu không có các trung gian, mỗi một người mua
sẽ phải tương tác trực tiếp với mỗi người bán để hoàn tất các giao dịch, và như thế phải thực
hiện rất nhiều giao dịch.

Khi chỉ có hai thành viên tham gia vào một cuộc trao đổi, quan hệ đó được gọi là quan hệ
song phương (dyadic relationship). Tiến trình trao đổi trong một quan hệ song phương là khá
đơn giản, nhưng nó sẽ trở nên phức tạp hơn khi số lượng các thành viên tham gia trong kênh
(tham gia vào quá trình trao đổi) tăng lên.
b. Thủ tục thuận tiện
Các chi phí liên quan đến việc phát sinh đơn đặt hàng, kiểm soát hóa đơn và duy trì
lượng hàng tồn kho cần phải được xem xét.
c. Phân hạng
Có thể thấy rằng hai nhiệm vụ chính gắn liền với chức năng phân hạng là:
-Phân chia: đối với các nhà cung cấp trong mỗi kênh, một khối lượng lớn các nhà cung
cấp không đồng nhất phải được chuyển đổi thành những tập hợp nhà cung cấp đồng nhất hơn.
- Chia nhỏ khối lượng lớn: người sản xuất cố gắng sản xuất với khối lượng lớn. Do đó,
sẽ rất cần thiết cho các nhà trung gian để phân chia những lô sản phẩm đồng nhất thành các
đơn vị nhỏ hơn.
d. Tối thiểu sự không chắc chắn
Chức năng tối thiểu hoá sự không chắc chắn có lẽ là chức năng đề cao nhất của các nhà
trung gian. Một số hình thức bất thường thường phát triển tự nhiên trên thị trường như là:
Tính bất ổn của nhu cầu
Tính bất ổn của nhu cầu liên quan đến những ngờ vực mà người bán không chắc chắn
rằng họ có thật sự hiểu các khách hàng của họ hay không.
Sự không chắc chắn của thị trường
Tính không chắc chắn của thị trường phụ thuộc vào số lượng các nguồn sẵn có cho một
sản phẩm hay dịch vụ. Nhìn chung, tính thiếu chắc chắn của thị trường thường khó kiểm soát
bởi vì nó sinh ra từ những nhân tố môi trường không thể kiểm soát được- ví dụ: các nhân tố xã
hội, kinh tế, và các nhân tố cạnh tranh. Có một cách mà các tổ chức có thể giảm tính thiếu chắc
chắn là thông qua việc mở rộng tầm nhìn về những gì các kênh marketing có thể và nên làm
cho tổ chức.
Tính không chắc chắn trong giao dịch
Tính thiếu chắc chắn trong giao dịch liên quan đến những luồng kênh không chắc chắn
giữa người mua và người bán.
Các chức năng được hình thành thông qua những nhà trung gian Marketing nhằm thoả
mãn nhu cầu của các kênh thành viên theo nhiều cách.
Tạo thuận lợi cho các mục tiêu chiến lược: Những nhu cầu của kênh thị trường có thể
được đánh giá và xoáy vào thoả mãn vai trò của các kênh trung gian- đó là cách cơ bản nhất
có thể thực hiện nhằm giúp đỡ các thành viên trong kênh đạt đến mục tiêu đã vạch ra trong
chiến lược phát triển của họ.
Đáp ứng những đòi hỏi tương tác: Cách này liên quan đến mức độ phối hợp được yêu
cầu bởi các thành viên của kênh Marketing. Sự phối hợp này là phương tiện tạo sự hài hoà
trong hệ thống đặt hàng, phân phối đúng lúc và việc bán hàng đạt được giữa người mua và người
bán.
Thoả mãn việc phân phối và các yêu cầu xử lý: Bao lâu thì khách hàng cần phân phối?

Số lượng đơn hàng của họ? Phạm vi các yêu cầu sẽ dao động bao nhiêu?
Quản trị hàng tồn kho: Các chi phí tài chính cho tồn kho thay đổi theo chủng loại sản
phẩm và các thành viên trong kênh. Các chi phí này sẽ thể hiện sự thành thạo của nhà quản lý
và sau đó là thỏa mãn các nhu cầu về kho hàng và tồn kho, và nhu cầu về sản phẩm cho những
nhà trung gian ở mọi nơi.
4. Những xu hướng chính trong lĩnh vực bán sỉ và bán lẻ.
Rất nhiều loại trung gian mới trong kênh đã xuất hiện trong thời kỳ này. Chẳng hạn sự
xuất hiện của các nhà phân phối công nghiệp trong kênh phân phối của hầu hết các sản
phẩm kỹ nghệ và hàng tiêu dùng bền. Cuối những năm 50, doanh số của việc bán buôn
đã đạt đến 100 tỷ USD. Các nhà sản xuất tiếp tục tìm mọi cách để mở rộng mức độ bao
phủ thị trường và cấu trúc của hệ thống phân phối. Nhiều nhà bán lẻ lớn cũng đã xuất
hiện trong giai đoạn này, và hoạt động bán lẻ quy mô nhỏ cũng gia tăng sự chuyên
môn hóa hoạt động của mình nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu thị trường.
5. Giới thiệu về công ty.
Công ty cổ phần Tràng An là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo.Với
hơn 30 năm kinh nghiệm, công ty đã không ngừng lớn mạnh và phát triển. Đặc biệt là từ sau khi
cổ phần hóa, hiện tại công ty là một trong 100 doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt
Nam với nhiều sản phẩm hàng đầu Việt Nam, liên tục đạt các danh hiệu: Hàng Việt nam chất
lượng cao, Sao Vàng Đất Việt,Thương hiệu nổi tiếng Việt Nam ...
5.1 Quá trình hình thành.
- Tiền thân là xí nghiệp Công - tư hợp danh Bánh - Mứt - Kẹo Hà Nội(Thành lập sau cải tạo
Công thương tư bản, tư doanh ở miền Bắc). Năm 1975 tách thành 2 xí nghiệp là xí nghiệp Bánh -
Mứt - Kẹo Hà Nội(thuộc Sở Thương Nghiệp) và xí nghiệp Kẹo Hà Nội(thuộc Sở Công Nghiệp).
- Ngày 18/4/1975 Xí Nghiệp Kẹo Hà Nội được thành lập, thuộc Sở Công Nghiệp Hà Nội,
đóng tại 204 Đội Cấn, quận Ba Đình, theo quyết định số 53/CN - UBHCTP.
- Ngày1/8/1989 sáp nhập Xí nghiệp Kẹo Hà Nội với Xí nghiệp chế biến tinh bột mỳ Nghĩa
Đô và đổi tên thành Nhà máy Kẹo Hà Nội, theo quyết định số 169/QĐ - UB. Nhà máy gồm 2 cơ sở
là Cầu Giấy thuộc phường Quan Hoa và Nghĩa Đô thuộc phường Nghĩa Đô.
- Ngày 8/12/1992 Nhà máy kẹo Hà Nội đổi tên thành Công ty bánh kẹo Tràng An theo quyết
định số 3128/QĐUB của Chủ tịch UBND thành phố Hà Nội. Địa chỉ Phùng Chí Kiên - thị trấn
Nghĩa Đô - quận Cầu Giấy - TP Hà Nội.
- Ngày 29/12/1999 Cổ phần hóa một bộ phận của công ty bánh kẹo Tràng An tại phường
Quan Hoa, quận Cầu Giấy, thành lập công ty cổ phần dịch vụ thể thao giải trí Quan Hoa với vốn
pháp định 6 tỷ đồng.

- Ngày1/10/2004: công ty bánh kẹo Tràng An chính thức được cổ phần hóa thành Công Ty
Cổ Phần Tràng An(DNNN) với 51% vốn nhà nước theo QĐ số 6238/Q Đ - UB của Chủ tịch
UBND Thành phố Hà Nội
Tên công ty(tiếng Việt) : Công ty cổ phần Tràng An.
Tên công ty(tiếng Anh) : TRANGAN JOINT STOCK COMPANY
Tên giao dịch:(viết tắt) : TRANGAN.,JSC.
Trụ sở chính:
Địa chỉ : Số1- Phùng Chí Kiên-Nghĩa Đô-Cầu Giấy-Hà Nội.
Điện thoại:(84-4)2679999 Fax:(84-4) 7564138.
Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần.
Vốn điều lệ : 22.200.000.000 đồng (hai mươi hai tỷ, hai trăm triệu đồng).
Giấy CNĐKKD số: 0103005601 : Ngày cấp: 01/10/2004
Cơ quan cấp: Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Thành Phố Hà Nội.
Công ty mẹ: Công ty sản xuất kinh doanh đầu tư và dịch vụ Việt Hà.
Thành viên:
Công ty cổ phần Tràng An có 3 xí nghiệp thành viên:
Ÿ Xí nghiệp kẹo: Sản xuất kẹo cứng cao cấp(Lolipop,lạc xốp, hoa quả), Tổng hợp, kẹo mềm
cao cấp-Toffee, Hương cốm, Socola sữa, Sữa dừa…
Ÿ Xí nghiệp bánh: Sản xuất bánh quy, Bánh quế, Snack, Gia vị.
Ÿ Xí nghiệp cơ nhiệt: xí nghiệp phục vụ(Cơ-Nhiệt-Điện)
5.2 Ngành nghề và mục tiêu kinh doanh:
- Ngành nghề kinh doanh:
Ÿ Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm Công nghiệp thực phẩm- vi sinh; Xuất nhập khẩu các
loại: vật tư; nguyên liệu, hương liệu, phụ gia, thiết bị, phụ tùng có liên quan đến ngành công
nghiệp thực phẩm - vi sinh.
Ÿ Dịch vụ đầu tư, tư vấn, tạo nguồn vốn đầu tư, nghiên cứu đào tạo, chuyển giao công nghệ,
thiết kế, chế tạo, xây, lắp đặt thiết bị và công trình chuyên ngành công nghiệp thực phẩm;
Ÿ Kinh doanh khách sạn, chung cư, nhà hàng, đại lý cho thuê văn phòng, du lịch, hội chợ,
triển lãm, thông tin, quảng cáo;

Ÿ Tham gia mua, bán cổ phiếu trên thị trường chứng khoán;
- Mục tiêu kinh doanh:
Ÿ Không ngừng nâng cao lợi ích của cổ đông;
Ÿ Tăng tích luỹ, phát triển sản xuất kinh doanh;
Ÿ Làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước;
Ÿ Nâng cao thu nhập của người lao động trong Công ty
5.3. Sản phẩm chủ yếu.
Ÿ Kẹo Chewy cao cấp các loại: Được sản xuất từ sữa tươi nguyên chất trên dây chuyền thiết
bị công nghệ hiện đại nhất Việt nam, theo nguyên lý cô chân không màng siêu mỏng (super thin
vacuum cooker) đảm bảo sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao nhờ có nhiệt độ cô thấp to
≤
93,7O
C, do đó sản phẩm giữ được hương vị tự nhiên và vi chất dinh dưỡng, dễ ăn và thích hợp với
mọi lứa tuổi.
Ÿ Kẹo cứng hoa quả, Lolipop: Mang hương vị hoa quả đặc trưng, đa dạng của miền nhiệt
đới, kẹo que Lôly đặc biệt được các em nhỏ yêu thích vì có que cắm ăn hợp vệ sinh, rất phù hợp
với picnic.
Ÿ Bánh quế: Là sản phẩm bánh quế số 1 Việt nam, bán chạy nhất trên thị trường trong
nhiều năm qua
Ÿ Teppy snack: Đi vào thị trường và có ấn tượng tốt với người tiêu dùng vì chất lượng cao,
sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Cộng hoà Pháp với công nghệ đùn ép, rất an toàn cho sức
khoẻ, đặc biệt do công nghệ mới snack không qua chiên ở nhiệt độ cao có nguy cơ ảnh hưởng đến
sức khoẻ như 1 số sản phẩm khác theo khuyến cáo của WHO.
Ÿ Bánh quy Golden coin: Sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích nhờ chất lượng cao và
chủng loại đa dạng.
Ÿ Bánh Pháp- Paris Pancake: Công nghệ của Pháp, là sản phẩm lần đầu tiên được sản xuất
tại Việt nam. Với các vị kem đa dạng làm từ nguyên liệu cao cấp của Châu Âu, sản phẩm đem lại
cho người tiêu dùng cảm giác thơm ngon, bổ dưỡng.
Ÿ Bánh mỳ Pháp TYTI Sức Sống Mới: Bánh mỳ dinh dưỡng, hệ thống quản lý an toàn thực
phẩm HACCP Code 2003, sản phẩm bảo quản lâu, bao gói tiện dụng, có thể mang theo mọi lúc
mọi nơi, thích hợp với mọi lứa tuổi.
5.4. Trình bày về hệ thống kênh marketing của công ty (nêu rõ số cấp, số trung gian, loại
hình trung gian, vị thế của doanh nghiệp/tổ chức trong hệ thống)
Để sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng, công ty đã đầu tư xây dựng hệ thống phân phối,
tiêu thụ sản phẩm qua các kênh :kênh 0 cấp, kênh 1 cấp và 2 cấp.

- Kênh 0 cấp:
Với loại kênh này, sản phẩm đuợc chuyển trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Đối với công ty,
việc áp dụng loại hình này gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn đầu. Những năm trước đây công ty
có một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm trực tiếp thông qua lực lượng bán hàng của công ty. Tuy
nhiên hoạt động của nó không mang lại hiệu quả vì nó đòi hỏi nhiều chi phí cho thuê cửa hàng,
quản lý và vận chuyển. Do vậy hiện nay công ty giảm đầu tư cho kênh phân phối này, chỉ để lại
một cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở ngay địa điểm công ty. Cửa hàng này hoạt động khá hiệu quả
& đạt doanh thu cao. Ngoài hình thức cửa hàng giới thiệu sản phẩm còn có một hình thức đưa sản
phẩm tới tận tay người tiêu dùng nữa là các hoạt động triển làm hội chợ( vừa giới thiệu sản phẩm
vừa bán sản phẩm), tuy vậy doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua hình thức này không đáng kể.
- Kênh1 cấp:
Sản phẩm của công ty được tiêu thụ qua một trung gian phân phối đó là nhà bán lẻ. Tuy
nhiên họ không chỉ bán một loại sản phẩm là bánh kẹo mà còn nhiều loại hàng hóa tiêu dùng
khác, như ở các siêu thị hay các cửa hàng bách hóa. Hiện nay sản phẩm của công ty được bày bán
tại hơn 20 siêu thị lớn nhỏ của Hà Nội và một số siêu thị tại các tỉnh thành phố khác như siêu thị
Marko, siêu thị Intimex, siêu thị Fivimart, siêu thị Techsimex….Đối với trung gian siêu thị này họ
trực tiếp nhận hàng rồi bán lại cho người tiêu dùng với mức giá cao hơn để hưởng chênh lệch.
Kênh 1 cấp này góp phần không nhỏ vào doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty, tuy vậy tỷ
trọng còn thấp so với tổng doanh thu do người tiêu dùng đòi hỏi cao về chất lượng mẫu mã. Hiện
công ty đang tiếp tục tìm kiếm& kí kết thỏa thuận để đặt sản phẩm tại các siêu thị khác để có thể
mở rộng kênh này vừa để người tiêu dùng có thể tiếp cận với các sản phẩm của công ty một cách
thuận tiện nhất vừa giới thiệu được các mặt hàng của công ty.
- Kênh 2 cấp:
Với loại kênh này sản phẩm của công ty được tiêu thụ qua các đại lý phân phối. Các đại lý
này trực tiếp nhận hàng từ công ty và sau đó trực tiếp bán lại cho người bán lẻ hoặc người tiêu
dùng trực tiếp.Với đặc tính giá trị sản phẩm bánh kẹo không lớn, là sản phẩm được tiêu dùng
thường xuyên, cho nên người tiêu dùng có thể mua bất kì đâu có thể. Đây là kênh phân phối chính
của công ty. Với hệ thống kênh này công ty đã phát triển trên 100 đại lý lớn nhỏ khác nhau trong
khắp các tỉnh thành cả nước, đặc biệt là ở miền Bắc.
Ngoài ra công ty còn có những chính sách khuyến mại hấp dẫn định mức chiết khấu % theo
doanh số bán hàng cho từng mặt hàng cụ thể(thường là 2%).Khi khách hàng mua số lượng các
thùng bánh kẹo nhất định, ngoài phần chiết khấu được hưởng họ còn được nhận thêm một phần
thưởng nữa là một thùng cùng loại tùy theo số lượng mua.

Chương 2 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA KÊNH
1. Năm thành tố của môi trường kênh là gì? Mối quan hệ giữa các thành tố này ra
sao?
Môi trường bao gồm các yếu tố bên ngoài không thể kiểm soát được. Có rất nhiều biến cố
nhưng được phân thành 5 nhóm: kinh tế, cạnh tranh, văn hoá - xã hội, công nghệ, pháp lý.
Hãy làm rõ vấn đề đạo đức tác động như thế nào đến quan hệ kênh? Các hoạt động
trong kênh dễ dẫn đến vấn đề đạo đức nhất rơi vào một trong bốn loại sau: chiến thuật loại trừ,
chiến thuật hoạt động mờ ám, thủ đoạn kiểm soát đàn áp, và thủ đoạn về truyền thông cổ
động trong kênh.
2. Hãy mô tả bốn loại tình huống khó xử về đạo đức trong quan hệ kênh marketing.
Các nhân tố cấu thành trong tiến trình trao đổi mang tính đạo đức?
a. Các chiến thuật loại trừ
Các chiến thuật loại trừ là những chiến thuật nhắm đến việc hạn chế các dòng kênh thông
thường trong một hệ thống kênh. Chẳng hạn, các thành viên trong kênh đôi khi độc quyền đối
với dòng sản phẩm và dịch vụ. Một số thành viên xem hành động này là thiếu đạo đức vì hệ
thống thị trường là hệ thống mở.
b. Chiến thuật hành động mờ ám
Chiến thuật hành động mờ ám ám chỉ việc phân phối các sản phẩm một cách trái phép.
Đây là cách làm được thực hiện thông qua thuật ngữ “marketing ảm đạm”. Khái niệm marketing
ảm đạm mô tả một tình huống trong đó các nhà phân phối được uỷ quyền của nhà sản xuất
bán hàng hoá thông qua các trung gian trái phép. Hành động này thường liên quan đến quá trình
phân phối hàng hoá bất hợp pháp của các sản phẩm mang nhãn hiệu từ một quốc gia khác.
Marketing ảm đạm gây tổn hại cho các mối quan hệ bên trong kênh bởi chiến lược định
giá trong kênh không theo một quy luật nào cả. Mức lợi nhuận biên thông thường không còn là
khoản thu nhập kiếm được qua các thành viên hợp pháp trong kênh vì các trung gian bất hợp
pháp đã cắt xén bớt giá của nhà buôn. Thêm vào đó, hiếm khi nhà phân phối bất hợp pháp đưa
ra cùng một loại dịch vụ như của các nhà bán buôn hợp pháp. Mỗi một hành vi có thể dẫn đến
mức độ bất mãn của khách hàng cao hơn đối với nhãn hiệu sản phẩm khi mà nhà sản xuất lơi
lỏng trong khâu quản lý giám sát. Tóm lại, thị trường như vậy có thể ảnh hưởng đến chính
sách giá cũng như chính sách phân phối hay là thay đổi hành vi của người mua. Nhưng có lẽ
quan trọng hơn, marketing ảm đạm thường làm nảy sinh thù oán giữa các thành viên khác nhau.
c. Thủ đoạn kiểm soát đàn áp
Thủ đoạn kiểm soát đàn áp mô tả nỗ lực ép buộc nhằm thao túng các hoạt động kinh
doanh của các thành viên trong kênh. Một trong những thủ đoạn kiểm soát này là tạo ra một sức
ép toàn vẹn, thực tế quyền phân phối chỉ đến với những nhà trung gian chấp nhận phân phối
toàn bộ dòng sản phẩm cho riêng nhà sản xuất. Rõ ràng rằng điều này liên quan đến một chính
sách “được ăn cả ngả về không”, nhắm đến giới thiệu cho người tiêu dùng dòng sản phẩm đầy
đủ.
d. Thủ đoạn về truyền thông cổ động trong kênh
Thủ đoạn về truyền thông cổ động liên quan đến những nỗ lực của một thành viên nhằm

kiểm soát việc phân phối các sản phẩm. Các ví dụ về thủ đoạn truyền thông cổ động bao gồm
hình thức chiết khấu thương hiệu (brand discounts), tổng số bớt giá (aggregate rebates), phát tín
hiệu về nhu cầu (demand signaling), và trợ cấp xẻ rãnh (slotting allowances).
3. Sinh viên phân tích theo thực tế các biến số môi trường bên ngoài của tổ chức
ảnh hưởng như thế nào đến hệ thống kênh.
3.1 Kinh tế
Môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau. Các
yếu tố cơ bản thường được quan tâm đó là:
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế. Vấn đề này có ảnh hưởng đến xu thế
tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp.
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Đây là số liệu thế hiện
tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính trên đầu người. Những
chỉ tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượng được dung lượng của thị trường cũng như thị
phần của doanh nghiệp.
- Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp đến
hoạt động xuất nhập khẩu và hoạt động của cả nền kinh tế.
- Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng số hộ gia đình.
Xu hướng này sẽ tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lai cũng
như sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ
phát triển mạnh hơn.
- Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát. Việc duy trì một
mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế. kích thích sự tăng
trưởng của thị trường.
- Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định.
- Biến động trên thị trường chứng khoán.
- Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽ thay đổi khi có
sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất.
 GDP
Theo đà suy giảm kinh tế những tháng cuối năm 2008, tốc độ tăng trưởng sản phẩm trong
nước quý I/2009 chỉ đạt 3,14% là quý có tốc độ tăng thấp nhất trong nhiều năm gần đây. Nhưng

quý II, quý III và quý IV của năm 2009, tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước đã nâng dần lên lần
lượt là 4,46%; 6,04% và 6,9%.
Tính chung cả năm 2009, tổng sản phẩm trong nước tăng 5,32%. Trong đó, khu vực nông,
lâm nghiệp và thủy sản tăng 1,83%; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,52%; khu vực dịch
vụ tăng 6,63%.
Tổng cục trưởng Tổng cục thống kê - ông Nguyễn Đức Hòa nhận định: Tốc độ tăng trưởng
kinh tế năm 2009 tuy thấp hơn tốc độ tăng 6,18% của năm 2008 nhưng đã vượt mục tiêu tăng 5%
của kế hoạch, đặc biệt là trong bối cảnh nhiều nền kinh tế tăng trưởng âm mà nước ta vẫn tăng
trưởng dương tương đối cao như trên là một thành công lớn.
 Lãi suất
Trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2007-2008, lãi suất huy động tăng cao dẫn đến lãi
suất cho vay thỏa thuận giữa ngân hàng với khách hàng trong năm 2008 quá cao, nhiều doanh
nghiệp gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn. Sang năm 2009, ngân hàng nhà nước hạ lãi
suất cơ bản đồng thời Chính phủ đưa ra các gói kích cầu để phát triển kinh tế, các doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh được cho vay hỗ trợ lãi suất với mức 4%/năm. Nhờ vào sự linh hoạt trong
điều hành chính sách tiền tệ và chính sách tài khóa của Chính Phủ, các doanh nghiệp Việt Nam
trong đó có Công ty Tràng An đã có động lực để vượt qua giai đoạn khó khăn của nền kinh tế.
3.2 Văn hóa xã hội
 Tôn giáo, tín ngưỡng
Việt Nam là quốc gia có nhiều loại hình tín ngưỡng, tôn giáo. Với vị trí địa lý nằm ở khu vực
Đông Nam Á có ba mặt giáp biển, Việt Nam rất thuận lợi trong mối giao lưu với các nước trên thế
giới và cũng là nơi rất dễ cho việc thâm nhập các luồng văn hoá, các tôn giáo trên thế giới.
Về mặt dân cư, Việt Nam là quốc gia đa dân tộc với 54 dân tộc anh em. Mỗi dân tộc, kể cả
người Kinh (Việt) đều lưu giữ những hình thức tín ngưỡng, tôn giáo riêng của mình. Người Việt có
các hình thức tín ngưỡng dân gian như thờ cũng ông bà tổ tiên, thờ Thành hoàng, thờ những
người có công với cộng đồng, dân tộc, thờ thần, thờ thánh, nhất là tục thờ Mẫu của cư dân nông
nghiệp lúa nước.

Ước tính, hiện nay ở Việt Nam có khoảng 80% dân số có đời sống tín ngưỡng, tôn giáo,
trong đó có khoảng gần 20 triệu tín đồ của 6 tôn giáo đang hoạt động bình thường, ổn định, chiếm
25% dân số.
Trong những sinh hoạt tôn giáo thì thường có chuẩn bị thức ăn và bánh kẹo là một phần
không thể thiếu. Sự đa dạng về tôn giáo và thờ cúng theo tin ngưỡng cũng tạo điều kiện tốt cho
ngành sản xuất bánh kẹo phát triển.
 Dân số, lao động
Cơ cấu lao động của Việt Nam còn thể hiện sự lạc hậu, tỷ trọng lao động trong nông nghiệp
chiếm hơn 50%, thêm vào đó đội ngũ lao động chưa qua đào tạo là phổ biến, phương thức đào tạo
theo kiểu truyền nghề, cầm tay chỉ việc là chính nên trình độ tay nghề thấp, tính đồng đều không
cao. Thợ lành nghề bậc cao ít, thiếu quy hoạch đào tạo.
Tỷ lệ phát triển này sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và những thay đổi trong
vòng 10 năm tới, kể cả việc nhân đôi lực lượng lao động; nhân đôi số lượng những người đưa ra
quyết định và số người tiêu thụ; kiểu hộ gia đình nhỏ hơn sẽ kích thích hơn nữa việc tiêu dùng.
 Phong tục tập quán, lối sống
Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càng cải thiện là
nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến những tiêu chuẩn an toàn
thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc biệt là thực phẩm. Người tiêu dùng Việt
Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến sức khoẻ, đến các thành phần và các nhãn hiệu chẳng
hạn như “hàm lượng chất béo thấp” hoặc “hàm lượng cholesterol thấp”.
Về lối mua sắm, các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng của hiện
tượng thương mại hiện đại ở Việt Nam. Ảnh hưởng của thương mại hiện đại sẽ thể hiện qua việc
người Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số mua sắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít
người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và họ bắt đầu mua khối lượng lớn theo tuần. Thẻ
tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng lên, bởi vì người tiêu dùng sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa
này thay vì phải đem theo nhiều tiền trong ví. Dự báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách
mạng hoá thói quen tiêu dùng bằng việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm.
Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một điểm đáng chú ý đối với các nhà sản xuất
bánh kẹo. Du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực phẩm chế biến sẳn nói
chung và bánh kẹo nói riêng.

3.3 Cạnh tranh
Với tính chất cạnh tranh khốc liệt trên thị trường bánh kẹo với nhiều nhà sản xuất, thị phần
của công ty Tràng An tuy chưa chiếm vị trí đáng kể trên thị trường. Tuy vậy nhờ những hoạt động
đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, thị phần của công ty đã được cải thiện đáng kể
trong những năm gần đây khi mà mức độ cạnh tranh ngày càng lớn.
Tại thời điểm năm 2004, thị phần của công ty cổ phần Tràng An chỉ đạt khoảng 2,5 %, một
con số quá khiêm tốn so với các đối thủ chính như Hải Hà, Bibica, Kinh Đô…Với mức tăng trưởng
đáng nể của ngành bánh kẹo thì việc giữ thị phần trên thị trường cần sản lượng bánh kẹo phải
tăng theo tốc độ tăng của toàn ngành. Sản lượng bánh kẹo toàn ngành liên tục tăng với tốc độ
cao. Năm 2008 thị phần của công ty đạt được khoảng 4% thể hiện sự nỗ lực không ngừng của
công ty, cũng chứng tỏ tính đúng đắn và hiệu quả trong công tác đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty.
Thị trường miền Bắc là thị trường có sức tiêu thụ mạnh nhất của công ty, chiếm tỷ trọng là
97% trong đó thị trường Hà Nội là thị trường có sức tiêu thụ nhiều nhất, chiếm khoảng 34% tổng
sản lượng tiêu thụ. Tuy nhiên trong những năm gần đây thị phần của công ty ở khu vực này bị
giảm sút do bị cạnh tranh gay gắt bởi các đối thủ khác, trong khi thị phần ở các tỉnh có xu hướng
tăng. Thị trường miền Trung và miền Nam có sức tiêu thụ yếu chiếm tỷ trọng 3% tổng sản lượng
tiêu thụ của công ty. Đây mặc dù là thị trường lớn đầy tiềm năng khai thác cả chiều rộng và chiều
sâu, tuy nhiên do khoảng cách về địa lý, công ty không đủ năng lực quản lý và chi phí vận chuyển
cao, thêm vào đó là thế mạnh của các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo phía Nam, thị trường chủ
yếu ở 2 khu vực này là Thanh Hóa và Nghệ An.
Thị trường chủ yếu sản phẩm bánh kẹo của công ty là các quận huyện nội thành Hà Nội, các
tỉnh Miền Bắc và các tỉnh từ Quảng Bình trở ra(gần 30 tỉnh thành). Do có sự đầu tư chú trọng
phát triển thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh ở Miền Bắc, do vậy địa bàn chủ yếu của công ty
được củng cố và là nguồn thu chính của công ty.
Hiện nay công ty đang tích cực củng cố thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc bởi đây là thị
trường có nhiều thuận lợi cho việc tiêu thụ. Công ty đã mở thêm các đại lý, tăng tỷ lệ % chiết khấu
hoa hồng cho các đại lý , tổ chức tặng quà khuyến mại trong các dịp lễ tết.
Sản phẩm bánh kẹo là sản phẩm thực phẩm đã qua chế biến có liên quan trực tiếp đến sức
khỏe của ngưởi tiêu dùng do vậy vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm luôn phải được chú trọng hàng
đầu. Doanh nghiệp nào sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại tiến tiến, đạt các chứng chỉ
tiêu chuẩn quốc tế được công nhận thì chắc chắn sẽ tạo dựng được niềm tin của người tiêu dùng,
được người tiêu dùng tín nhiệm và tiêu dùng sản phẩm. Đó là yếu tố tác động rất lớn đến năng lực
cạnh tranh của công ty.
3.3 Môi trường pháp lý
Hệ thống pháp luật Việt Nam có 6 bậc như sau và bất cứ doanh nghiệp nào ở Việt Nam cũng
phải tuân theo :
 Hiến pháp
 Pháp lệnh
 Luật
 Nghị định
 Thông tư
 Văn bản hướng dẫn

Như vậy, việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi
tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận
dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường này gây ra.
Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc, luật lệ chung
quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải quan, chính
sách cạnh tranh.
Lương của người lao động tăng lên sẽ làm cho sức mua của cả nước phần nào được tăng lên
đáng kể, tuy nhiên nó cũng làm cho công ty phải tăng chi phí do quỹ lương tăng lên.
3.4 Công nghệ
Việt Nam hiện tại, tình trạng công nghệ còn hết sức lạc hậu, chưa được đầu tư đổi mới
nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện đại do đó chất lượng sản phẩm không đồng đều,
năng suất thấp dẫn tới giá thành cao làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm. Theo Báo cáo Cạnh
tranh Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) công bố những năm gần đây thì Chỉ số cạnh
tranh tăng trưởng của nền kinh tế nước ta từ vị trí thứ 60/101 năm 2003 đã lùi xuống vị trí 79/104
năm 2004 và 81/117 năm 2005; Chỉ số cạnh tranh doanh nghiệp cũng tụt từ vị trí 50/102 năm
2003 xuống 79/104 năm 2004 và 80/116 năm 2005. Một trong những nguyên nhân quan trọng làm
cho chỉ số cạnh tranh của nền kinh tế nước ta thấp và vị trí xếp hạng liên tục bị sụt giảm là do chỉ
số ứng dụng công nghệ thấp. Trong Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu năm 2005 của WEF nêu ở trên
thì chỉ số này của nước ta đứng ở vị trí 92/117. Năm 2004, Diễn đàn Kinh tế Thế giới cũng đã đưa
ra Bảng xếp hạng các chỉ số công nghệ. Trong Bảng xếp hạng này, thứ bậc của nước ta thua kém
rất xa so với Thái Lan: (1) Chỉ số công nghệ Thái Lan đứng thứ 43, trong khi Việt Nam ở vị trí 92;
(2) Chỉ số đổi mới công nghệ Thái Lan 37, Việt Nam 79; (3) Chỉ số chuyển giao công nghệ Thái
Lan 4, Việt Nam 66; (4) Chỉ số thông tin và viễn thông Thái Lan 55, Việt Nam 86. Tỷ lệ sử dụng
công nghệ cao trong công nghiệp của nước ta hiện nay mới chiếm khoảng 20%, trong khi của Phi-
li-pin là 29%; Thái Lan 31%; Ma-lai-xi-a 51%, Xin-ga-po 73%. Với trình trạng như vậy khi hội
nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc
tạo ra sản phẩm cạnh tranh được trên thị trường.
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
 Khách hàng
Thông thường doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện tại và tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách hàng. Các
doanh nghiệp thường quan tâm đến những thông tin này để định hướng tiêu thụ.
 Sức ép về giá cả
Cuộc sống ngày càng phát triển, người dân càng có thêm nhiều sự lựa chọn trong việc mua
sắm hàng hóa, thực phẩm... Bên cạnh đó, mức thu nhập là có hạn, người tiêu dùng luôn muốn mua
được nhiều sản phẩm với chi phí bỏ ra là ít nhất nên giá cả của hàng hóa luôn là mối quan tâm

lớn của người tiêu dùng. Người tiêu dùng luôn có xu hướng muốn mua hàng giá rẻ nhưng chất
lượng tốt.
 Nhà cung cấp
 Sức ép về chất lượng nguồn nguyên liệu
Đặc điểm của nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu đầu vào của qui trình sản xuất bánh kẹo là
các sản phẩm từ nông nghiệp như gạo, ngô, trứng, sữa, hoa quả…chính vì vậy nếu công ty nào có
khả năng tận dụng được nguồn nguyên liệu sẵn có trong nước đồng thời tự chủ được nguồn
nguyên vật liệu đầu vào sẽ có khả năng cạnh tranh cao. Tuy vậy việc cung ứng nguyên vật liệu
đầu vào cũng phụ thuộc rất lớn vào khí hậu thời tiết dẫn đến giá cả nguyên vật liệu không ổn
định(mà giá cả nguyên vật liệu đầu vào chiếm tỷ trọng lớn trên giá thành sản phẩm), điều này rất
cần công tác dự báo của doanh nghiệp để bố trí hàng tồn kho một cách hợp lý, tiết kiệm chi phí
đầu vào cho doanh nghiệp, ổn định giá bán sản phẩm
Nhà cung cấp nguyên liệu có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng: nhóm bột, nhóm đường,
nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất…
Quan hệ liên kết với các nhà sản xuất nguyên liệu trong và ngoài nước đảm bảo để ổn định
nguồn nguyên liệu và giảm chi phí tiêu hao nguyên liệu. Các nhà cung cấp đầu vào của công ty là
các công ty có uy tín và có quan hệ lâu dài với công ty, do vậy khâu đầu vào của công ty khá ổn
định.
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
 Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa (Bibica)
Các chủng loại sản phẩm chính: Bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake, chocolate, kẹo
cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu, mạch nha… Với mục tiêu
hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích của người tiêu dùng, Bibica đã hợp tác với Viện
Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu các sản phảm cho phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị
bệnh tiểu đường hoặc béo phì. Bibica hoạt động với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng
tâm trong mọi hoạt động.
Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibica sản xuất trên
các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000 tấn/năm, Bibica là
một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản xuất từ các nguồn nguyên
liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo cứng của Bibica có hương vị khá tốt.
Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Ý:
đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm với sản lượng hàng
năm hơn 1500 tấn.
Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của Anh. Sản
lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩm trên, Bibica còn có các
sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốp phủ chocolate, snack các loại, kẹo
dẻo... Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thị trường khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại.
 Công ty Bánh Kẹo Quảng Ngãi
Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi thuộc Công ty Đường Quảng Ngãi – Bộ Nông nghiệp & Phát
triển Nông thôn là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh Bánh kẹo nằm ở Miền Trung đất
nước. Bánh kẹo Quảng Ngãi đã hơn 10 năm được người tiêu dùng cả nước biết đến là một sản
phẩm cao cấp với đa dạng chủng loại như: Kẹo các loại: kẹo cứng trái cây, kẹo cứng sữa, kẹo
cứng sôcôla, kẹo xốp trái cây, kẹo mềm sữa bò, kẹo mềm sôcôla, kẹo xốp cốm, bánh quy, bánh

biscuits các loai, bánh Crackers, bánh mềm phủ chocolate. Mỗi năm nhà máy sản xuất gần 10.000
tấn sản phẩm các loại. Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi hoạt động với phương châm “chất lượng
sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm” luôn là mối quan tâm hàng đầu.
Năng lực và công nghệ sản xuất: Sản phẩm Bánh mềm phủ Chocolate (Chocovina) của công
ty sản xuất trên dây chuyền công nghệ và thiết bị của Hàn Quốc. Dây chuyền sản xuất Chocovina
đồng bộ và khép kín, áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn về chất lượng và nguyên tắc đảm bảo Vệ
sinh An toàn Thực phẩm. Hàng năm dây chuyền Chocovina có khả năng sản xuất: 2.500 tấn sản
phẩm.
Sản phẩm Cookies sản xuất trên dây chuyền công nghệ Đan Mạch. Năng suất: 5.000 tấn sản
phẩm/năm.
Sản phẩm Kẹo cứng và Kẹo mềm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan.
Năng suất dây chuyền Kẹo cứng: 600 tấn/năm, năng suất dây chuyền Kẹo mềm: 2.500 tấn/năm.
Sản phẩm Snack được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất: 1.500
tấn/năm.
 Công ty Vinabico
Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh kẹo và thực
phẩm chế biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy, bánh Snack, bánh Pilu, bánh
Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp, bánh mì, bánh sinh nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo
Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại v.v. Những sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây
chuyền máy móc và công nghệ nhập từ các nước như Nhật, Ðức và Ý. Cùng với công nghệ chế
biến tiên tiến của Nhật Bản, thông qua hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Vinabico hoạt
động với phương châm “Chất lượng cao - Giá cả hợp lý”.
 Công ty Bánh Kẹo Hải Hà
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà ty được thành lập từ năm 1960 tiền thân là một xí nghiệp
nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm, nay đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà với
qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm
Các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước bao gồm các lĩnh vực
bánh kẹo và chế biến thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại vật tư sản xuất, máy móc
thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các loại sản phẩm hàng hóa khác, đầu tư
xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. Các sản phẩm bánh kẹo chính của
công ty là: bánh quy, bánh kẹo hộp, bánh kem xốp, bánh Crackers, và kẹo các loại.
Công ty cổ phần thực phẩm Kinh Đô: là công ty trẻ mới gia nhập vào thị trường nhưng là
một công ty có tiềm lực tài chính và đã chứng tỏ được sức mạnh của mình trên thị trường.Hiện
công ty đang chiếm thị phần lớn nhất khoảng 20%, có danh mục sản phẩm phong phú đa dạng lên
tới hơn 250 mặt hàng , sản phẩm chủ yếu của công ty là các loại bánh với mẫu mã đẹp, chất lượng
và giá cả phù hợp với túi tiền của các tầng lớp trong xã hội.Ngoài ra công ty còn có dòng sản
phẩm bánh trung thu chất lượng cao, mẫu mã đẹp, sang trọng rất được ưa chuộng. Hệ thống phân
phối của công ty rộng khắp, các hoạt động hỗ trợ bán và xúc tiến bán được diễn ra thường xuyên,
công tác tiếp thị quảng cáo rất mạnh và gây được lòng tin lớn của người tiêu dùng. Chiến lược
cạnh tranh của công ty là chú trọng đến kênh phân phối, tăng cường các hoạt động quảng cáo để
mở rộng thị trường. Kinh Đô thực sự là đối thủ mạnh của tất cả các công ty trong ngành bánh
kẹo.

 Nguy cơ từ sản phẩm thay thế
Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của
sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại.
Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm
năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt
hàng thay thế tiềm ẩn.
Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Do
vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công nghệ mới vào
chiến lược của doanh nghiệp.
Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày nhưng nhu cầu về
loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dùng. Những yêu cầu về sản phẩm
có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh hướng sản phẩm tốt cho sức khoẻ, khuynh
hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm khác
nhau…Như vậy có thể nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo mà Tràng An phải
đối mặt là những sản phẩm được chế biến với với những nguồn nguyên liệu khác biệt có thể đáp
ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.
 Đối thủ tiềm ẩn
 Đối thủ chưa có mặt trên thị trường Việt Nam nhưng tương lai sẽ xuất hiện và kinh
doanh cùng sản phẩm của Công ty
Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Tràng An sẽ phải đối mặt với
những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia
nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan Mạch, Malaysia…
 Đối thủ đã có mặt trên thị trường Việt Nam, kinh doanh khác sản phẩm của công ty
nhưng tương lai sẽ kinh doanh cùng sản phẩm của Công ty
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp
do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các
nguồn lực cần thiết.
Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản xâm nhập từ
bên ngoài. Những rào cản này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm,
khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi…
Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của
nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư
tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này.
Có thể nói trong lĩnh vực thực phẩm, rào cản quan trọng cho các đối thủ mới nhập ngành là
tiềm lực về tài chính khả khả năng về vốn. Vì đây là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình đầu
tư nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công nghệ, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng.

Chương 3 MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG TRONG KÊNH
Trình bày một cách vắn tắt các câu hỏi sau:
1. Hãy mô tả bằng cách nào bầu không khí trong kênh tác động đến sự phát triển và
duy trì các quan hệ trong kênh?
Trong kênh luôn có nhiều thành viên, mỗi thành viên đều có những mục tiêu của riêng mình.
Và đôi khi mục tiêu của một thành viên nào đó sẽ ảnh hưởng đến lợi ích của các thành viên khác.
Điều này dẫn đến mâu thuẫn, xung đột, đòi hỏi người làm quản lí kênh phái có những biện pháp
để xử lý cũng như điều hòa tránh xảy ra những xung đột lớn trong kênh.
Những mâu thuẫn chủ yếu nên được biến thành hành vi phối hợp với nhau giữa các kênh.
Sau đó là cách nhìn về điều gì là quan trọng trong mối quan hệ này sẽ không ảnh hưởng đến sự
cạnh tranh trong kênh. Cả nhà sản xuất và nhà bán lẻ sẽ từ bỏ những kế hoạch riêng và cùng
nhau đưa ra những quyết định chung để đối phó lại đối thủ cạnh tranh.
Người quản trị kênh phải tạo nên một môi trường hoạt động kênh tượng trưng cho môi
trường bên trong kênh tác động đến sự thoả mãn, đến động cơ thúc đẩy và kinh nghiệm để hạn
chế mâu thuẫn của từng thành viên riêng lẻ trong mối tương quan với tiến trình và các kết quả
trong kênh. môi trường hoạt động trong kênh bao gồm : sự phối hợp, sự hợp tác, mâu thuẫn,
quyền lực và sự phụ thuộc.giữa các thành viên trong kênh.
2. Các đặc tính về quyền lực và sự phụ thuộc tác động đến xung đột kênh như thế nào?
Quyền lực trong kênh là khả năng một thành viên trong kênh tạo ra một sự thay đổi về
hành vi của một thành viên khác. Một mâu thuẫn về những lợi ích hay giá trị giữa hai hay
nhiều thành viên trong kênh trước hết là do quan hệ quyền lực xuất hiện. Giả sử 2 thành viên
trong kênh A va B đều đã đồng ý, A sẽ phải chấp nhận hoạt động được ưa thích hơn của B, trong
nhiều trường hợp như vậy, các quan hệ quyền lực sẽ có ít cơ hội phát triển.
Sức mạnh của một thành viên kênh sinh ra từ những cơ sở quyền lực. Cơ sở quyền lực
đối
với các thành viên trong kênh bao gồm:
Sức mạnh cưỡng chế:
Sức mạnh chuyên môn
Sức mạnh pháp lý
Sức mạnh liên kết
Sức mạnh tưởng thưởng
Theo truyền thống, 5 cơ sở sức mạnh này được gộp thành 2 nhóm: nhóm cưỡng chế và
không cưỡng chế. Loại cưỡng chế liên hệ đến việc áp dụng hình phạt đối với một thành viên
khác để họ thực hiện hay không công việc đó. Loại không cưỡng chế liên hệ đến việc sử dụng
một số loại sức mạnh hướng đến tưởng thưởng. Hình thức này bao gồm những nguồn sức mạnh
tưởng thưởng, sức mạnh pháp lý, sức mạnh liên kết và sức mạnh chuyên môn
Tuy nhiên, cũng cần phải chú ý rằng mỗi một nguồn sức mạnh không cưỡng chế có thể
được sử dụng theo cách cưỡng chế bởi các thành viên có sức mạnh hơn (đặc biệt là ở quyền
hợp pháp). Chẳng hạn, nhiều quầy bán lẻ được định vị trong các trung tâm mua sắm bị ép buộc
phải mở cửa theo giờ mở cửa ở trung tâm mua sắm thông qua một số điều khoản hợp đồng được
thêm vào. Các nguồn sức mạnh không cưỡng chế có thể được áp dụng để tạo ra sức ảnh hưởng
hay sự kiểm soát lớn trong quan hệ kênh.
Quyền lực có thể được xem xét ở mức độ một thành viên này phụ thuộc gì vào một

thành viên kia.
Sự phụ thuộc của bất kì thành viên trong kênh đều có thể phản ánh chiều hướng của quyền
lực quy phục. Sự phụ thuộc của 1 thành viên kênh có thể dùng để đo lường sức mạnh quan
hệ.
Sự phụ thuộc và quyền lực luôn biến thiên không ngừng. Tất cả các thành viên trong
kênh
đều có khuynh hướng phụ thuộc lẫn nhau bởi vì mỗi thành viên đều có một số quyền lực
nhất định.
Sự phụ thuộc giữa các thành viên trong kênh với nhau cũng có thể tạo ra xung đột.
3. Hãy xác định tiến trình giải quyết xung đột kênh.
Tiến trình này bao gồm các bước:
(1) Phát hiện mâu thuẫn, cả những mâu thuẫn tiềm ẩn
(2) Đánh giá những ảnh hưởng có thể có của mâu thuẫn
(3) Giải quyết mâu thuẫn kênh
a. Phát hiện mâu thuẫn
Thông thường, người ta phát hiện mâu thuẫn khi nó đã phát triển, nếu để mâu thuẫn xảy ra
lâu mới phát hiện thì rất khó giải quyết. Vì vậy nhà quản lý kênh nên trang bị "một hệ thống báo
động" các mâu thuẫn xảy ra trong kênh. Có rất nhiều bộ phận có thể giúp nhà quản lý kênh
phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn
- Các thành viên trong kênh: Có thể giúp nhà quản lý kênh phát hiện mâu thuẫn tiềm ẩn
bởi cuộc điều tra thường xuyên về nhận thức kênh và hiệu quả các công việc của các thành viên
- Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại, tạp chí kinh doanh. Tiến hành điều tra
quan điểm của các nhà sản xuất với nhà bán buôn về các vấn đề khác nhau và ngược lại... để
phân tích xem hiện có mâu thuẫn tiềm ẩn nào đang tồn tại không.
- Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh: bao gồm các nhà quản trị cấp cao đại diện
cho nhà sản xuất và nhà phân phối. Nhóm này gặp gỡ thường xuyên để thảo luận, nghiên cứu
chiến lược và các vấn đề trong kênh.
b. Đánh giá tác động của mâu thuẫn kênh
Một số phương pháp nghiên cứu đã đưa ra để đo lường cường độ mâu thuẫn và tần số xuất
hiện các mâu thuẫn trong kênh. Qua đó, nhà quản lý kênh có thể phân tích tác động ảnh hưởng là
tiêu cực hay tích cực đến hiệu quả kênh và đưa ra hướng giải quyết.
c. Giải quyết mâu thuẫn
Mặc dù chúng ta đã nhấn mạnh tính tiêu cực về hậu quả của các xung đột xung quanh
điều này, hãy luôn nhớ rằng xung đột có thể hiểu theo nhiều cách, có thể dẫn đến các kết quả
mang tính xây dựng đối với các thành viên trong kênh. Khi xung đột là không thể tránh khỏi
trong các quan hệ kênh, thì các kết quả tích cực nên được theo đuổi thông qua các chiến lược giải
quyết xung đột.
Có hai hướng tiếp cận phương pháp giải quyết mâu thuẫn:
-Thứ nhất là liên quan đến các cơ chế hành chính như các thành viên tham gia bằng
các liên kết thương mại, hiệp hội phân phối, trao đổi chuyên gia hay là các ban trọng tài phân

xử/ hòa giải.
-Cách tiếp cận khác liên quan đến chiến lược định hướng về hành vi. Những chiến
lượcnày có thể được phân loại thành bốn quy trình riêng biệt. Đó là: giải quyết vấn đề, thuyết
phục, đàm phán và hoạt động chính trị.
Khi những hành vi giải quyết xung đột bằng chiến thuật giải quyết vấn đề được sử
dụng, thông tin được tìm kiếm bởi một hay tất cả các thành viên, cùng lúc những nỗ lực hướng
đến giải
quyết mâu thuẫn thông qua việc cân nhắc, nhận xét và thảo luận xung quanh thông tin
này. Giải quyết vấn đề hầu như được sử dụng khi các thành viên trong kênh sẵn sàng tán đồng
mục tiêu và mục đích chung. Việc sử dụng khâu đầu này xuất phát từ hành vi khoan dung và cố
gắng phát triển những phương án mới. Hành vi giải quyết xung đột hầu như sẽ không xuất
hiện trừ phi các thành viên trong kênh tin rằng một thành viên khác đang bắt đầu gây chiến.
Thuyết phục tương tự như chiến thuật giải quyết vấn đề, xuất hiện khi có những hành
vi mang tính rủi ro cao (như trao đổi thông tin) và những mục tiêu mong muốn tạo thống nhất
cao.
Đàm phán bao gồm những hành vi cứng nhắc và không mềm dẻo, những lời hứa, những
cam kết về địa vị, và tài trí giữa các bên. Chiến lược này tìm kiếm sự hòa hợp tương đối giữa
được và mất cho mỗi bên.
4. Mô tả thực tế hoặc giả định một vài trường hợp xung đột kênh xảy ra trong hệ
thống kênh của công ty và hướng giải quyết.
CÔNG TY CỔ PHẤN TRÀNG AN
Vào dịp lễ trung thu vừa qua nhiều tiệm bánh trung thu trên các tuyến đường Cộng Hòa,
Trường Chinh (Tân Bình), Hương Lộ 2 (Bình Tân), khu vực Q.9, Thủ Đức… đã bắt đầu treo biển
“đại hạ giá”, “mua 1 tặng 1”… dù còn tới 2 tuần nữa mới đến ngày Rằm Trung thu.
Từ ngày 30.8, các điểm bán bánh tại khu vực Q.9, Thủ Đức đã trưng biển hạ giá 30 - 40%
với bánh trung thu Tràng An. Thương hiệu Kinh Đô tuy không thông báo hạ giá bằng biển hiệu,
nhưng khách sẽ được thông báo giảm giá tại quầy, mức giảm cũng 30% với khách mua lẻ.
Tại nhiều điểm bán trên đường Cách Mạng Tháng Tám, dù không trưng biển đại hạ giá
nhưng lại được thay thế bằng những mức chiết khẩu khủng, lên tới 40 – 50% khi mua với số lượng
nhiều. Theo giải thích của các cửa hàng, từ nay đến ngày rằm là thời điểm khách mua đông nhất,
nên việc đại hạ sớm không phải…ế, mà nhằm mục đích cạnh tranh thu hút người mua giữa các
cửa hàng. “Khuyến mại vào đúng thời điểm nhu cầu tiêu thụ cao có lợi hơn là “siêu khuyến mại”
sau ngày rằm….”, nhân viên bán bánh trước doanh trại quân đội, đường Cộng Hòa cho biết.
+Nhiều người còn thắc mắc, tại sao cùng một nhà sản xuất mà có điểm chưa khuyến mại, có
điểm lại khuyến mại sớm với mức khủng (?). Hình thức mua 1 tặng 1, giá bánh chỉ còn ½ giá bánh
gốc, một chiếc bánh có mức giá rẻ nhất khoảng 30.000 đồng, được tặng thêm 1 chiếc tính ra chỉ
còn 15.000 đồng/chiếc, nếu theo tính toàn của các nhà sản xuất công bố từ đầu mùa trung thu (chi
phí đầu vào tăng 20 – 25% so với năm trước), thì mức giá khuyến mại này thấp hơn cả giá thành
để làm bánh!
 Dẫn đến tin tưởng của người tiêu dung về nhãn hiệu bánh Tràng An ở những cửa
hàng khác, người tiêu dung mất long tin vào chất lượng sản phẩm  mâu thuẫn giữa người bán
lẻ và nhà sản xuất
 Chưa kể đến việc, các điểm bán lẻ vì cạnh tranh khách hàng với nhau đã tự ý tung
ra những chiêu bài khuyến mãi, hạ giá sản phẩm để giành giật  mâu thuẫn giữa chính những
người bán lẻ với nhau
 Các biện pháp xử lý

Tìm ra nguyên nhân dẫn đến mâu thuẩn : đó là việc tranh giành khách hàng, giành giật
doanh số, cũng như mong muốn mang lại lợi ích cao nhất về cho cửa hàng mình, đã dẫn đến việc
mâu thuẫn giữa các của hàng, mâu thuẫn giữa các của hàng với chính nhà sản xuất- công ty cổ
phần Tràng An
Do đó, công ty sẽ tiến hành xử phạt với những trường hợp vi phạm hợp đồng ban đầu. Thống
nhất lại mức giả sàn và giá trần cho phép đối với các cửa hang, bởi mỗi cửa hàng ở những vùng
miền khác nhau sẽ được nhích giá trong phạm vi cho phép

Chương 4 THIẾT KẾ KÊNH MARKETING TRUYỀN THỐNG
1. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế kênh?
 Mục tiêu của tổ chức
 Đảm bảo bầu không khí trong kênh
 Đảm bảo được lợi ích của các thành viên trong kênh
Mục đích thiết kế kênh là gì : * Phát triển một sản phẩm mới hay một họ sản phẩm mới. Nếu
kênh hiện tại không phù hợp với sản phẩm mới thì một kênh mới được thiết lập hoặc điều chỉnh lại
kênh hiện tại cho phù hợp.
* Sản phẩm hiện tại thâm nhập vào thị trường mới
* Thiết lập hãng mới từ việc thôn tính hay sát nhập công ty khác.
* Sự thay đổi chính sách của các trung gian hiện tại hạn chế khả năng đạt mục tiêu của hãng.
* Sự thay đổi số lượng các loại trung gian: nhà sản xuất hàng cao cấp Yves St. Laurent
đối diện với quyết định thiết kế kênh tại thị trường Mỹ khi số cửa hàng bán lẻ danh tiếng giảm
xuống bởi làn sóng thu mua và sát hợp diễn ra trong khu vực nhà bán lẻ cuối những năm 80.
* Mở rộng khu vực địa lý
* Có sự thay đổi môi trường (kinh tế, văn hoá ... xã hội, công nghiệp ...)
* Khi mâu thuẩn và các vấn đề liên quan đến hành vi kênh nảy sinh dẫn đến cải tạo kênh
hoặc thay thế kênh hiện có bằng những kênh mới hiệu quả hơn
2. Làm thế nào để đánh giá một cấu trúc kênh ?
1. Phân tích đầu ra của các kênh lựa chọn
Để chọn kênh tốt nhất, trước tiên tổ chức cần phải hiểu tại sao khách hàng mục tiêu của
họ mua chúng. Các quyết định mua của khách hàng có thể được chia thành các phân loại cơ bản
gọi là những tiện ích đầu ra của kênh. Những kênh marketing khác nhau cung cấp nhiều hơn
hay ít hơn những tiện ích này :
a. Tiện ích về sự tiện lợi (về mặt không gian và thời gian)
Thời gian chờ đợi- là khoảng thời gian mà khách hàng phải đợi để nhận hàng hoá. Đây
là thông số trực tiếp của sự tiện lợi tức thời. Thông thường thì khách hàng thích những kênh phân
phối nhanh. Việc phân phối nhanh hơn này đòi hỏi mức dịch vụ cao hơn.
Sự thuận lợi về không gian thường phản ánh việc nới lỏng với những sản phẩm hay dịch
vụ được cung cấp. Công ty môtô Ford là 1 ví dụ, hãng cung cấp những thuận lợi về không gian
lớn hơn Công ty Merades Benz thông qua các kênh marketing. Bởi số lượng các nhà trung gian
là sẵn có ở cấp độ nhà bán lẻ, những khách hàng của Ford có thể tiết kiệm chi phí khi mua và vận
hành xe hơi.
b. Tiện ích về quy mô lô hàng
Số lượng các sản phẩm được khách hàng yêu cầu trong suốt một cuộc giao dịch gọi là
quy mô lô hàng. Ford đã hình thành những kênh phân phối khác nhau cho những người mua xe
hơi. Kích cỡ lô hàng càng nhỏ, tiện ích của dịch vụ mà thiết kế kênh cung cấp cho là càng lớn.

c. Tiện ích về sự chọn lọc
Sự chọn lọc là sự phân tầng sản phẩm qua kênh Marketing. Thông thường, khách hàng
doanh nghiệp và khách hàng hộ gia đình thích có một sự chọn lọc hàng hoá lớn hơn bởi vì các
nhu cầu của họ dễ được thoả mãn hơn, sau đó sẽ được cải thiện hơn. Vì lí do đó, những người
mua xe hơi thường thích mua bán với những ai có thể mang đến một sự đa dạng các nhãn hiệu của
nhà sản xuất .
d. Tiện ích về dịch vụ
Là khía cạnh giá trị gia tăng mà thị trường mang lại (ví dụ như thẻ tín dụng tiện lợi,
giao hàng miễn phí, dịch vụ sửa chữa, lắp đặt...) do một kênh nào đó mang lại. Dịch vụ càng
lớn, số lượng các chức năng marketing do kênh cung ứng càng cao.
2. Phân tích mục tiêu của kênh và đặc tính sản phẩm
Theo lẽ thường, các kênh nên đổi mới theo cách giúp các hãng đạt được các mục tiêu
phân phối của họ - các đầu ra hướng đến những gì mà các nỗ lực phân phối mong muốn làm.
Những mục tiêu này nên bao gồm chiến lược marketing tổng thể của hãng. Để thiết lập mục
tiêu phân phối phù hợp với chiến lược và mục tiêu của công ty và các biến số khác, người quan
lý kênh phải thực hiện ba nhiệm vụ sau:
(1) Phù hợp hoá mục tiêu và chiến lược trong phân phối với các biến số khác và với chiến
lược, mục tiêu khác của công ty.
(2) Thiết lập mục tiêu phân phối rõ ràng.
(3) Kiểm tra sự phù hợp của mục tiêu phân phối với các mục tiêu khác của công ty.
a. Mục tiêu phân phối phải phù hợp với mục tiêu chung và mục tiêu marketing
Khi thiết lập mục tiêu phân phối, người ta phải xem xét chiến lược, mục tiêu hiện tại của
các biến số trong marketing ảnh hưởng như thế nào đến mục tiêu sắp thiết lập này. Ngược lại,
khi xác lập mục tiêu của các biến số khác người ta cũng xem xét liệu mục tiêu đó có phù hợp
với mục tiêu phân phối hiện tại không ?
b. Mục tiêu phân phối thay đổi phụ thuộc vào đặc tính sản phẩm
Mục tiêu phân phối là bản mô tả phần mà phân phối đóng vai trò trong việc đạt mục
tiêu marketing tổng thể. Một số mục tiêu phân phối:
c. Kiểm tra sự phù hợp của mục tiêu phân phối với các mục tiêu khác của công ty.
Kiểm tra ở đây là kiểm tra chiến lược phân phối sẽ không mâu thuẫn với các mục tiêu,
chiến lược khác trong công ty. Để thực hiện được điều này, ta phải kiểm tra quan hệ tác động giữa
các mục tiêu và thứ bậc mục tiêu, chiến lược trong hãng. Trong công ty có 3 bậc chiến lược:
- Chiến lược tổng thể của hãng
- Chiến lược marketing chung
- Chiến lược của từng biến số marketing – mix
Các thành phần của marketing được liên kết bằng mũi tên 2 chiều, điều đó có nghĩa các biến
số này có ảnh hưởng qua lại lẫn nhau. Vì vậy, bất kỳ mục tiêu chiến lược nào cũng phải phù hợp với
mục tiêu, chiến lược của các biến số còn lại.
Có thể thấy mục tiêu, chất lượng mỗi biến số marketing - mix phải phù hợp với bậc cao hơn
đó là mục tiêu, chiến lược marketing chung. Mục tiêu, chiến lược chung này phải phù hợp với mục
tiêu, chiến lược tổng thể của hãng.

Các mục tiêu phân phối thay đổi phụ thuộc vào các đặc tính sản phẩm khác nhau. Chúng bao
gồm :

* Trọnglượng:
Một sản phẩm nặng và cồng kềnh đòi hỏi chi phí chuyên chở rất cao. Nhà sản xuất
phải cố gắng cực tiểu hoá chi phí này bằng cách chuyển theo lô lớn đến một số ít địa
điểm. Với những sản phẩm như vậy thì cấu trúc kênh nên ngắn nhất có thể (thường là
kênh trực tiếp từ nhà sản xuất đến người sử dụng) trừ trường họp khách hàng thường mua
lượng nhỏ nhưng rất cần vận chuyển nhanh chóng thì cần phải sử dụng trung gian.
* Tínhdễhỏng:
Sản phẩm mà độ phân huỷ nhanh hoặc dễ bị lỗi mốt được xem là sản phẩm có tính
dễ hỏng cao. Điều kiện tiên quyết của thiết kế kênh là chuyển nhanh chóng từ nơi sản
xuất đến người tiêu dùng cuối cùng để cực tiểu hoá rủi ro do tính dễ hỏng cao.
Khi khoảng cách giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng ngắn nên sử dụng cấu trúc kênh
ngắn.
Nếu khoảng cách xa thì phải cần tốc độ vận chuyển nhanh cần thiết qua các trung
gian là kinh tế và hiệu quả nhất.
* Giátrịđơnvị:
Một sản phẩm có giá trị thấp bao nhiêu thì kênh nên dài bấy nhiêu. Giá trị đơn vị thấp
chỉ có
thể trích một phần nhỏ cho chi phí phân phối. Những sản phẩm thông thường trong
thị trường tiêu dùng hay hàng hoá bổ sung trong thị trường công nghiệp như vậy thường
được sử dụng nhiều hơn một trung gian vì như vậy chi phí phân phối nhỏ hơn do được
chia sẻ với nhiều sản phẩm khác mà các trung gian vận chuyển và bán tạo nên hiệu quả
theo quy mô. Chỉ có thể dàn trả chi phí phân phối cho số lượng sản phẩm khổng lồ được
thầu bởi các trung gian bán sỉ, bán lẻ thì chúng ta có thể mua một thỏi kẹo chewing gum
với giá 50 cent.
* Độtiêuchuẩn:
Mức độ tiêu chuẩn được biểu diễn ở trục hoành từ sản phẩm theo đơn đặt hàng của
người
tiêu dùng đến sản phẩm được thiết kế sẵn của nhà sản xuất
tung ra thị trường.
* Cóchứahàmlượngkỹthuậthaykhông?
Ở thị trường tiêu dùng lẫn thị trường công nghiệp, một sản phẩm có hàm lượng kỹ
thuật cao
thường được phân phối qua kênh ngắn và chỉ có nhà sản xuất mới có đủ chuyên
môn cần thiết để giới thiệu, hướng dẫn sử dụng cho khách hàng tiềm năng lẫn khách hàng
mục tiêu và tiếp tục cung cấp dịch vụ khác cho người sử dụng sau khi bán như dịch vụ sửa
chữa, bảo hành ...
* Tínhđộcđáo,mớilạ: những sản phẩm mới cần cổ động nhanh và mạnh trong giai
đoạn giới
thiệu sản phẩm để kích thích nhu cầu. Nếu kênh quá dài, hiệu quả cổ động sẽ giảm
đi. Vì thế, trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm, cấu trúc kênh ngắn thì thuận lợi cho việc
đạt được sự chấp nhận của thị trường. Và đối với sản phẩm mới, các trung gian có xu
hướng chọn lọc cao để cung cấp xúc tiến bán tích cực hơn.
3. Phân tích các hành vi và phân đoạn thị trường
Các hành vi người mua hiện tại và tiềm năng cũng cần phải được đánh giá. Sự thật
rằng đánh giá hành vi người mua là công việc đầu tiên của nhiều ông chủ trong hệ thống
marketing truyền thống.

Vấn đề “Ai” đang thực hiện việc mua mang tính quyết định . Ví dụ, nếu người vợ
hay chồng hay một thành viên khác có ảnh hưởng trong quyết định mua, câu trả lời cho
vấn đề này nên để nhà trung gian thực hiện các nhu cầu này.
Việc sử dụng nhân viên bán hàng của một công ty có thể đảm bảo rằng tất cả các
thành viên tham gia vào quyết định mua đều được liên hệ đến.
Những vấn đề khác liên quan đến là người tiêu dùng mua khi nào, ở đâu và như
thế nào cũng cần được trả lời.
3.Giả sử có một sản phẩm mới (tự chọn 1 sản phẩm hợp lý theo công ty của bạn), bạn
chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm đó ra thị trường. Hãy thiết kế kênh phân phối
cho dòng sản phẩm đó.
I. Giới thiệu sản phẩm mới
 Công ty có sản phẩm mới là : bánh trứng phong cách Việt
 Tràng An từ xưa đến nay mạnh ở khâu phân phối sản phẩm ở các tỉnh phía
Bắc, nó còn được gọi với một tên khác là “ Bánh Hà Thành” đủ để cho chúng ta thấy là nó
có một vị thế lớn trong tâm trí người tiêu dung miền Bắc. Miên Bắc, thủ đô Việt Nam, nơi
mà văn hóa ẩm thực phát triển mạnh mẽ, nhu cầu thưởng thức các loại bánh hảo hạng, chất
lượng quốc tế nhưng vẫn giữ được phong cách Việt là một điều quan trọng. Do đó, công ty
tung ra sản phẩm Bánh trứng Việt, với công thức mới, đậm đà phong vị Việt, một điểm khác
biệt so với các loại bánh trứng trước đây, hy vọng có thể thu hút một lượng lớn khách hàng.
 Tràng An có thể làm một set : bánh trứng + bánh quế+ kẹo để bán cho khách
hàng
 Đặc điểm bánh trứng: thời gian sử dụng lâu ( khoảng 6 tháng )
 Sản phẩm sẽ được phân phối qua cả 3 kênh
 Trong giai đoạn đầu giới thiệu sản phẩm ( 1 tháng) sản phẩm sẽ được bán
chính thức tại cửa hàng của công ty, kèm theo những logo, băng rôn, quảng cáo giới thiệu
về sản phẩm.
 Tiếp đó sản phẩm sẽ được phân phối trải rộng khu vực miền bắc thông qua tất
cả các kênh phân phối
 Và cuối cùng phân phối ra các tỉnh, thành phố miền Nam
ĐÁNH GIÁ KÊNH PHÂN PHỐI
II. Phân tích đầu ra của các kênh phân phối
1. Kênh 0: SX Cửa hàng công ty
 tiện ích về sự chờ đợi : nhanh chóng do đến ngay cửa hàng kh sẽ được phục
vụ trực tiếp ( không bị chi phối bởi các sp của các công ty khác)
 tiện ích về dịch vụ: giao hàng,thanh toán nhanh gọn…
2. Kênh 1: hệ thống các siêu thị bán lẻ  người tiêu dùng
Tiện ích chờ đợi : khách hàng lựa chọn thoải mái
Tiện ích dịch vụ : hàng hóa được trưng bày ở nơi bắt mắt; thanh toán hiện đại, phòng
ốc trang bị dịch vụ hiện đại, phục vụ được số lượng lớn khách hàng( ở các siêu thị )
III. Mục tiêu kênh và đặc tính sản phẩm
1. Sự phù hợp giữa mục tiêu kênh và mục tiêu marketing
+Xuất phát điểm là doanh nghiệp nhà nước chuyển sang hình thức cổ phần, công ty cổ
phần Tràng An đã xác định cho mình chiến lược kinh doanh dài hạn : Không ngừng nâng

cao lợi ích của cổ đông; Tăng tích luỹ, phát triển sản xuất kinh doanh; Làm tròn nghĩa vụ
đối với Nhà nước; Nâng cao thu nhập của người lao động trong Công ty. Trong những năm
gần đây công ty đã đạt được những thành công nhất định và bước tiếp những thành công đó,
công ty đã xây dựng cho mình những kế hoạch phương hướng phát triển trong giai đoạn tới
nhằm mở rồng sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, nâng cao vị thế công ty trên thị
trường. Lĩnh vực bánh kẹo thuộc ngành hàng tiêu dùng rất có triển vọng phát triển tuy nhiên
cũng chứa đựng nhiều thách thức.
+Mục tiêu phân phối
 Cung cung đầy đủ sản phẩm cho người tiêu dung mọi lúc
 sản phẩm có tính đại trà  kênh phân phối dài và rộng là hoàn toàn hợp lý,
khi đó sản phẩm sẽ đến đượt tay của hầu hết mọi người dân

Chương 5 PHÁT TRIỂN MỐI QUAN HỆ KÊNH TÍCH CỰC
1. Các biện pháp để thúc đẩy các thành viên kênh làm việc tích cực?
Thúc đẩy các thành viên kênh là những hoạt động mà nhà sản xuất dùng để khuyến
khích sự hợp tác chặt chẽ của các thành viên kênh để thực hiện mục tiêu phân phối của họ.
Thảo luận trong phần này sẽ xoay quanh 3 vấn đề:
(1) Phát hiện các nhu cầu và các vấn đề của thành viên kênh
Nhà quản lý kênh có thể sử dụng 1 trong 4 cách tiếp cận sau để nhận biết nhu cầu và
vấn đề của các thành viên kênh:
(1) Các nghiên cứu về thành viên kênh của nhà sản xuất.
(2) Các nghiên cứu về thành viên kênh của các tổ chức bên ngoài.
(3) Kiểm tra kênh marketing
(4) Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối
(2) Hỗ trợ các thành viên kênh
Hỗ trợ là nỗ lực của nhà sản xuất trong việc giúp các thành viên này thoả mãn các nhu
cầu vàgiải quyết các vấn đề của họ. Việc hỗ trợ như vậy tạo ra động cơ thúc đẩy cao cho
nhóm các thànhviên kênh. Nhưng không may, việc hỗ trợ như vậy từ nhà sản xuất không
thườ ng xuyên. Vì vậy nhà quản lý kênh lập tức phải tăng sự hình thức hỗ trợ như sử dụng
giá khuyến khích, đẩy mạnh quảng cáo... khi phát hiện thấy biểu hiện thiếu sự chú ý thúc
đẩy nơi các thành viên trong kênh.
Do đó, muốn đạt được sự hợp tác cao từ các thành viên đòi hỏi nhà quản lý kênh phải
hoạch định chương trình hỗ trợ một cách kỹ lưỡng. Những chương trình như vậy được chia
thành 3 loại:
- Giao kết hỗ trợ
- Liên minh
- Chương trình phân phối
(3) Quản lý thông qua việc sử dụng các cơ sở sức mạnh hiệu quả.
2. Các tiêu chí để tuyển dụng, đánh giá thành viên kênh làm việc hiệu quả?
Vì cần thiết phải đánh giá những gì trung gian tiềm năng có thể thực hiện việc bán
hàng, tồn kho, cung ứng tín dụng, sản phẩm và dịch vụ khách hàng để mang lại hiệu quả
cho. Cuối cùng, chất lượng các mối quan hệ mà trung gian tiềm năng thiết lập với các cấp
trong kênh cũng sẽ được xem xét một cách cẩn thận.
3. Sau khi trả lời câu hỏi lý thuyết, sinh viên vận dụng lý thuyết vào tình huống
thực tế của doanh nghiệp. Phân tích thực trạng hoạt động kênh và các hướng
giải pháp tại công ty.

Như chúng ta biết, trong kênh phân phối của công ty bánh kẹo tràng an, qua cả 3 cấp thì bao
gồm nhà bán lẻ, các đại lý phân phối, các cửa hàng nhỏ lẻ. Do đó, việc mâu thuẫn lợi ích
giữa các thành viên là vấn đề không tránh khỏi. Các nhà bán sĩ có thể mâu thuẫn lẫn nhau về
doanh số, lợi ích..hay mâu thuẫn giữa công ty và những nhà phân phối. Do đó công ty luôn
phải có những chiến lược quản lý, điều hòa các thành viên để tạo môi trường kênh tích cực.
Như:
Công ty còn có những chính sách khuyến mại hấp dẫn định mức chiết khấu % theo
doanh số bán hàng cho từng mặt hàng cụ thể(thường là 2%).Khi khách hàng mua số lượng
các thùng bánh kẹo nhất định, ngoài phần chiết khấu được hưởng họ còn được nhận thêm
một phần thưởng nữa là một thùng cùng loại tùy theo số lượng mua.

Chương 6 QUAN HỆ KÊNH VỚI CÁC BIẾN SỐ TRONG
MARKETING-MIX
1. Xác định mối tương quan giữa quản trị kênh phân phối và bán hàng với các
biến số khác trong M-M tại doanh nghiệp.
Như chúng ta đã biết việc quản lý kênh hiện tại để đảm bảo sự hợp tác của các kênh
thành viên trong việc đạt mục tiêu phân phối của hãng, lại không chỉ liên quan để vấn đề
thúc đẩy, khuyến khích các thành viên trong kênh . Ngay cả một chương trình khuyến khích
được hoạch định toàn diện và cẩn thận thì cũng chưa thể đảm bảo cho hãng sẽ tạo ra sự hợp
tác hiệu quả cao từ đội ngũ các thành viên kênh. Hơn nữa, các nhà quản lý kênh mong
muốn đạt được hiệu quả kênh bằng cách sử dụng các yếu tố marketing - mix để tạo điều kiện
thuận lợi cho vấn đề điều hành quản lý kênh. Trong phần này, các biến số marketing - mix
được xem như những nguồn tài nguyên: Tàinguyên sử dụng sẽ tác động như thế nào đến
hiệu suất của các thành viên theo hướng tăng hay kìm hãm hoạt động của họ. Do đó quản trị
kênh phân phối và bán hàng có liên quan mật thiết với các biến số trong MM của doanh
nghiệp.
1. Quản trị sản phẩm mới và quản trị kênh :hoạch định sản phẩm mới, chu kì
sản phẩm mới và quản trị chiến lược sản phẩm
 Họach định và phát triển sản phẩm mới : bên cạnh các yếu tố mang lại
thành công cho 1 sp mới ra đời như sự cải tiến sản phẩm thì nếu không có sự hợp tác tư các
thành viên kênh thì nhà sản xuất sẽ vấp phải những khó khăn hơn nhiều để đạt được sự chấp
nhận của thị trường về sản phẩm mới. Vì vậy, nhà quản lý kênh nên tập trung vào phân tích
cấu trúc kênh có thể được áp dụng trong hoạch định và phát triển sản phẩm mới theo hướng
tối đa hoá sự hợp tác chặt chẽ giữa các thànhviên để đạt mục tiêu kinh doanh của Công ty.
Có 5 vấn đề cơ bản của quản trị sản phẩm liên quan đến quản trị kênh.
(1) Hình thức tham gia của các trung gian vào hoạch định sản phẩm mới.
(2) Hoạt động nào cần tiến hành để sản phẩm được các thành viên chấp nhận
(3) Sự phù hợp của sản phẩm mới với các dạng sản phẩm khác của các nhà phân
phối
(4) Đào tạo, hướng dẫn cần thiết cho các thành viên kênh để tiến hành xúc tiến
bán sản
phẩm mới hiệu quả.

(5) Các trở ngại nảy sinh từ các thành viên kênh
Khuyến khích các thành viên trong kênh tham gia vào việc phát triển sản phẩm mới 
diều này sẽ giúp cho họ tăng sự chấp nhận đối với sản phẩm mới
Khuyến khích các thành viên trong kênh chấp nhận sản phẩm mới  một sản phẩm
muốn thành công thì phải được chấp nhận, chưa kể nếu được các thành viên chấp nhận thì
sản phâm mới có thể đến tay người tiêu dung
Tạo sự phù hợp giữa sản phẩm và các thành viên trong kênh,đảm bảo sản phẩm mới
không gây răc rối: Tất cả các sản phẩm mà trung gian phân phối gọi là tập hợp sản phẩm.
Tập hợp sản phẩm của các trung gian tương ứng với danh mục sản phẩm của nhà sản xuất.
Do đó, khi nhà sản xuất phát triển một sản phẩm mới nghĩa là bổ sung thêm vào danh mục
sản phẩm của mình.
Vấn đề là phải tìm hiểu xem liệu các trung gian nhận thấy sản phẩm mới này có
thích hợp để bổ sung vào tập hợp sản phẩm của họ hay không. Nếu các trung gian băn khoăn
về vấn đề này có thể vì sợ thiếu kinh nghiệm trong quản lý bán sản phẩm như vậy thì các
nhà quản lý kênh phải tìm cách dập tắt sự hoài nghi đó trước khi giới thiệu sản phẩm.
 Chu kì sống của sản phẩm và quản trị kênh : tùy vào từng giai đoạn của
chu ki sống mà có những chính sách quản trị kênh khác nhau
Trong suốt giai đoạn giới thiệu sản phẩm, nỗ lực khuyếch trương là rất cần thiết cho
việc giới thiệu sản phẩm. Điều này khiến nhà sản xuất bỏ ra chi phí lớn cho quảng cáo và cổ
động nhưng nếu khuyếch trương lớn đến đâu mà không có hàng hoá tại điểm bán thì mọi nỗ
lực bằng 0. Vì vậy, điều bắt buộc đối với nhà quản lý kênh là phải cung cấp đủ sản phẩm
cho các thành viên kênh tiến hành bao phủ các thị trường mục tiêu. Đây không phải là nhiệm
vụ đơn giản mà đòi hỏi việc lập kế hoạch và sự hợp tác từ các nhà sản xuất lẫn các trung
gian.
 Quản trị chiến lược sản phẩm
 Hầu hết các nhà sản xuất không tự bán trực tiếp sản phẩm cho khách hàng
cuối cùng, họ thường sử dụng các trung gian để thực hiện chiến lược sản phẩm. Vì vậy chiến
lược sản phẩm của nhà sản xuất có thành công hay không tuỳ thuộc vào kết quả thực hiện
chiến lược của các trung gian. Chúng ta sẽ bàn luận những điểm chung giữa quản trị kênh và
quản trị chiến lược sản phẩm.
Phân biệt hóa sản phẩm- quản trị kênh: Phân biệt hoá sản phẩm không nhất thiết dựa
trên sự khác nhau về "vật chất". Nó có thể là đặt một tên khác biệt cho sản phẩm, bao gói
khác biệt sử dụng hình thức quảng cáo khác biệt, bán chúng qua các cửa hàng khác biệt hoặc
kết hợp những yếu tố này với nhau. Yếu tố then chốt để tạo ra một sản phẩm khác biệt là
phải làm cho khách hàng nhận ra đặc điểm khác biệt của sản phẩm.
Một khi khách hàng nhận ra đặc điểm khác biệt giữa các sản phẩm thì việc khác nhau
về "vật chất" hay không giữa các sản phẩm là không quan trọng. Vì vậy, khi khách hàng

Quản Trị Phân Phối Và Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Tràng An.doc

Quản Trị Phân Phối Và Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Tràng An.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Quản Trị Phân Phối Và Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Tràng An.doc

Similar to Quản Trị Phân Phối Và Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Tràng An.doc (20)

More from Zalo/Tele: 0973.287.149 Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói

More from Zalo/Tele: 0973.287.149 Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Quản Trị Phân Phối Và Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Tràng An.doc