Cơ Sở Lý Luận Về Động Viên Khuyến Khích Trong Doanh Nghiệp.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864 1
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH
TRONG DOANH NGHIỆP
I. Sự cần thiết phải động viên khuyến khích nhân viên
1. Khái niệm về động viên:
Ngày nay, nhiều nhà quản lý xem một trong những ưu tiên hàng đầu của công
việc quản trị nhân sự là khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm
việc.
Con người sống và làm việc có những nhu cầu khác nhau, có nhu cầu vật
chất, nhu cầu tinh thần, có nhu cầu xã hội cũng như nhu cầu hoạt động, làm việc. Đó
là những đòi hỏi khách quan của con người để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của
họ trong những điều kiện nhất định.
Theo Robbins (1993) động viên được định nghĩa “là sự sẵn lòng thể hiện ở
mức độ cao của những nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa
mãn những nhu cầu cá nhân”. Định nghĩa này đề cập đến ba yếu tố: nỗ lực, mục tiêu
của tổ chức và việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
Như vậy việc động viên nhân viên gắn liền với năng lực của nhà quản trị phải
làm sao để xác định các nhu cầu của người lao động và các công việc giúp họ thỏa
mãn các nhu cầu giá trị, làm cho người lao động tích cực tập trung, nỗ lực đạt đến
mục tiêu của tổ chức trong khi thỏa mãn các nhu cầu của họ.
2. Sự cần thiết phải động viên khuyến khích nhân viên:
Con người chiếm một vị trí trung tâm trong quá trình hoạt động của tổ chức.
Nhiệm vụ hết sức quan trọng của nhà quản trị là sử dụng tốt nhất năng lực của nhân
viên trong việc hoàn thành các mục tiêu đề ra. Để làm được điều này, ngoài việc bố
trí đúng người đúng việc, nhà quản lý cần phải khuyến khích, động viên nhân viên
dồn hết sức mình vào công việc. Việc động viên, khuyến khích kịp thời, công bằng
và liên tục, đồng thời với việc thỏa mãn nhu cầu hợp lý của nhân viên, sẽ góp phần
làm tăng cường hành vi tích cực của nhân viên, hành vi đó củng cố động cơ của
nhân viên trong doanh nghiệp và trở thành sự tự giác, chủ động. Do đó, khuyến
khích động viên nhân viên hiệu quả sẽ giúp phát huy được năng lực, tiềm năng của
nhân viên, góp phần làm tăng năng suất, nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc,
đem lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và bản thân người lao động.
II. Định nghĩa động lực và các lý thuyết tạo động lực
1. Định nghĩa động lực:
Động lực là yếu tố giúp chúng ta đi đến hành động hay lựa chọn. Đó là yếu tố
tạo ra động cơ. Động cơ được hiểu là sự thôi thúc từ bên trong mỗi cá nhân, khiến
anh ta phải hành động, chẳng hạn như bản năng, đam mê, cảm xúc, thói quen, tâm
trạng, khát vọng hay ý tưởng.
Động lực được xem như niềm hy vọng hay một sức mạnh khác giúp khởi đầu
một hành động với nỗ lực tạo ra một kết quả cụ thể nào đó, là yếu tố thúc đẩy con
người làm việc. Nhà quản lý phải biết cách tạo động lực tác động đến nhân viên để
hướng họ nỗ lực làm việc theo ý mình.
2. Các phương pháp tạo động lực làm việc:

Thông thường có 2 phương pháp tạo động lực làm việc:
 Phương pháp 1:
- Tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của nhân viên
- Tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó, đồng thời hướng sự thỏa mãn vào việc
thực hiện mục tiêu.
 Phương pháp 2:
- Khơi dậy nhu cầu tiềm ẩn của nhân viên bằng cách giới thiệu mục tiêu
- Làm cho họ hứng thú với mục tiêu bằng cách giải thích tầm quan trọng
và ý nghĩa
- Có những phần thưởng xứng đáng tạo ra những ham muốn.
Thường thì người ta áp dụng phương pháp 1 trong trường hợp đã biết nhu cầu
của nhân viên và nhân viên đã có nhu cầu thực hiện. Còn đối với mục tiêu mới mà
nhân viên chưa biết thì áp dụng phương pháp 2.
3. Các yếu tố làm suy yếu động lực làm việc của con người
Những yếu tố chính làm suy yếu động lực làm việc của nhân viên trong mỗi
công ty gồm có:
- Môi trường làm việc (bao gồm cả môi trường vật chất và mối quan hệ
xã hội) không phù hợp
- Chế độ tiền lương, thưởng không hợp lý
- Bầu không khí trong công ty không tốt
- Cảm giác bị đe dọa mất việc
- Sự đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và sự phản hồi của nhà
quản lý về kết quả làm việc đó chưa hợp lý, thỏa đáng....
III. Một số lý thuyết về động viên khuyến khích:
1. Thuyết nhu cầu của Maslow:
Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong
việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung.
Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và
những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao.
Các cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc như sau:
- Nhu cầu sinh lý : là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như:
ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
- Nhu cầu an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị
de đọa, an ninh,...
- Nhu cầu xã hội : là các nhu cầu về tình yêu, tình bạn, được công nhận.
- Nhu cầu tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,
được người khác tôn trọng, địa vị ...
- Nhu cầu tự thể hiện: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước, hoàn thiện bản thân.
Tự thể hiện
Cao
Nhu cầu

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Maslow đã chia 05 cấp độ nhu cầu trên thành 02 cấp: cấp thấp (nhu cầu sinh
học, an toàn) và cấp cao (nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định). Nhu cầu
cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó nhu cầu cấp cao lại được
thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người.
Theo Maslow con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn sau
khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn. Con người thường hành động theo
nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào
nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Vì vậy nhà quản trị muốn động viên nhân viên thì cần phải biết nhân viên của
mình đang ở bậc nhu cầu nào để tìm cách tác động thích hợp nhằm thỏa mãn nhu
cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
2. Thuyết ngũ hành nhu cầu
Học thuyết Ngũ hành là một học thuyết về mối quan hệ giữa các sự vật, hiện
tượng. Theo đó, con người và vũ trụ được cấu trúc từ 5 yếu tố cơ bản, được gọi là
ngũ hành Kim – Mộc – Thủy – Hỏa – Thổ.
Sự phát triển của con người và vũ trụ dựa trên cơ sở sự tác động qua lại giữa
ngũ hành theo nguyên lý tương sinh, tương khắc.
 Nguyên lý tương sinh: giữa ngũ hành có mối quan hệ nuôi dưỡng,
giúp đỡ, thúc đẩy nhau để vận động không ngừng. Nguyên tố này
sinh ra nguyên tố kia: Kim sinh Thủy, Thủy sinh Mộc, Mộc sinh
Hỏa, Hỏa sinh Thổ, Thổ sinh Kim.
 Nguyên lý tương khắc: giữa ngũ hành có mối quan hệ ức chế
nhau để giữ thế quân bình. Nguyên tố này hạn chế nguyên tố kia:
Kim khắc Mộc, Mộc khắc Thổ, Thổ khắc Thủy, Thủy khắc Hỏa,
Hỏa khắc Kim.
Hỏa Kim
Thổ

3. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg phân ra 2 nhóm nhân tố:
- Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên,
bao gồm: cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, tôn trọng các thành tích, ý
nghĩa của các trách nhiệm.
- Các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì, bao
gồm: lương, điều kiện làm việc, quan hệ liên nhân cách, phương pháp
giám sát.
Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó
sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải
quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng
nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thỏa mãn.
Bảng 1.1: Ảnh hưởng của các nhân tố thể hiện qua bảng tóm tắt sau:
DUY TRÌ ĐỘNG VIÊN
Giải quyết tốt Giải quyết không tốt Giải quyết tốt Giải quyết không tốt
Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Chưa thỏa mãn
Chưa thỏa mãn Tiêu cực Tích cực Không bất mãn
Học thuyết này giúp nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho
nhân viên để tìm cách loại bỏ những yếu tố này; ngoài ra, để động viên nhân viên
hiệu quả, nhà quản lý phải tìm cách giải quyết tốt đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy
trì và động viên.
4. Thuyết mong đợi của Victor – Vroom
Victor – Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một
cá nhân, sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:
- Mức mong muốn thực sự của cá nhân đó đối với việc giải quyết công
việc.
- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt được nó như thế nào.
Theo V.Vroom, sức mạnh của động cơ phụ thuộc 3 yếu tố: Giá trị phần thưởng;
khả năng thực hiện công việc và khả năng nhận phần thưởng.
Như vậy nhà quản lý nên :
- Tạo ra các giá trị phần thưởng mà người lao động mong muốn
- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức
- Bảo đảm khả năng đạt được mục tiêu công việc đề ra

- Gắn kết quả mong đợi với việc thực hiện nhiệm vụ đề ra
- Bảo đảm phần thưởng đủ hấp dẫn và công bằng
- Bảo đảm việc nhân viên sẽ được nhận thưởng nếu hoàn thành nhiệm
vụ.
5. Thuyết X và thuyết Y của Mc.Greagor
Douglas Mc. Greagor đã đưa ra hai thuyết trái ngược nhau về con người là
Thuyết X và thuyết Y.
Thuyết X cho rằng: Bản chất con người không thích làm việc và sẽ trốn tránh
nó nếu có thể. Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc
và phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc. Họ thích bị kiểm soát
và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thường mong muốn sự ổn
định hơn bất cứ cái gì khác. Mục đích, động cơ làm việc là lợi ích nhận được và sợ
bị trừng phạt.
Thuyết Y cho rằng về cơ bản con người có thể tự định hướng và sáng tạo
trong công việc, có khả năng tự quyết định và không thích bị chỉ huy, mục đích làm
việc không chỉ vì thu nhập mà còn muốn khẳng định mình, làm cho mình được tôn
trọng.
Hai thuyết trên đều tuyệt đối hóa bản chất con người nhưng trên thực tế ở mỗi
người thường có sự tồn tại cả hai bản chất trên. Vì vậy hai thuyết này nên áp dụng
đồng thời với nhau. Tùy tình huống, tùy đối tượng để áp dụng.
6. Thuyết Z của William Ouchi
Thuyết Z cho rằng mối quan hệ giữa các thành viên là thân thiết và tin cậy lẫn
nhau, người lao động trung thành với doanh nghiệp suốt đời. Bản chất của thuyết Z
là quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức giống quan hệ gia đình, doanh nghiệp
rất có trách nhiệm với người lao động và người lao động trung thành với doanh
nghiệp. Thuyết Z chỉ áp dụng hiệu quả khi doanh nghiệp, tổ chức trong giai đoạn ổn
định.
Như vậy các lý thuyết nhu cầu trên đều cố gắng nhận diện những điều gì là
động cơ thúc đẩy con người. Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu
cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân để
thỏa mãn các nhu cầu về tâm sinh lý của họ. Nhà quản lý phải tìm hiểu nhu cầu của
nhân viên để có biện pháp động viên khuyến khích phù hợp.
IV. Hệ thống động viên khuyến khích
1. Cơ cấu hệ thống động viên khuyến khích người lao động
Hệ thống động viên khuyến khích người lao động gồm có:
- Khuyến khích vật chất: bao gồm lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi
- Khuyến khích phi vật chất: bao gồm cơ hội thăng tiến, môi trường làm
việc, điều kiện làm việc.
2. Khuyến khích bằng vật chất:
2.1 Tiền lương:

2.1.1. Khái niệm: Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình
thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao
động thông qua hợp đồng lao động.
2.1.2. Các hình thức trả lương:
Các hình thức trả lương đang áp dụng tại các doanh nghiệp cơ bản
gồm có:
- Trả lương theo sản phẩm
- Trả lương theo doanh thu
- Trả lương theo thời gian
- Kết hợp các hình thức trên
2.2 Tiền thưởng:
2.2.1. Khái niệm: Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác
dụng rất tích cực đối với các nhân viên trong việc phấn đấu thực hiện
công việc tốt hơn.
2.2.2. Ý nghĩa của công tác thưởng:
- Tiền thưởng là khoản phụ cấp bổ sung, góp phần tích cực nâng cao
đời sống cho người lao động.
- Tiền thưởng góp phần thực hiện tốt hơn nguyên tắc phân phối theo
lao động và tính công bằng trong việc phân phối thu nhập cho người lao
động.
- Tiền thưởng là một biện pháp khuyến khích nhân viên quan tâm
hơn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Khai thác tiềm năng, tính sáng tạo của người lao động và kích thích
sự thi đua lành mạnh giữa các cá nhân và tập thể lao động.
- Tiền thưởng là một biện pháp giúp doanh nghiệp giải quyết những
vướng mắc, khó khăn phát sinh trong thực tiễn kinh doanh.
2.2.3. Nguyên tắc tổ chức tiền thưởng:
- Xem trọng các chỉ tiêu số lượng, chất lượng
- Phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh và yêu cầu của mỗi thời kỳ
- Đảm bảo hài hòa lợi ích của cá nhân với tập thể và công ty
- Tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn giá trị sinh lợi
- Đảm bảo công bằng, tương xứng, đủ gây kích thích với người lao
động.
2.2.4. Các hình thức thưởng:
- Thưởng năng suất, chất lượng
- Thưởng tiết kiệm
- Thưởng sáng kiến
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh
- Thưởng đảm bảo ngày công
- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp,...
2.3 Phụ cấp lương:

2.3.1. Khái niệm: Là khoản tiền lương bổ sung, bù đắp thêm cho
người lao động khi làm việc trong những điều kiện khó khăn, độc hại, tính
chất quan trọng hơn so với bình thường. Phụ cấp lương có thể biểu hiện
bằng tiền, hiện vật hoặc bằng hình thức khác.
2.3.2. Vai trò của phụ cấp lương:
Bù đắp hao phí lao động của người lao động mà trong lương cấp
bậc, chức vụ chuyên môn, nghiệp vụ chưa thể hiện đầy đủ như điều kiện
lao động, mức độ phức tạp của công việc, điều kiện sinh hoạt khó khăn, ...
Việc bù đắp này giúp người lao động tái sản xuất sức lao động tốt hơn.
Thông qua chế độ phụ cấp giúp công tác trả lương công bằng hơn. Đây
cũng là công cụ giúp nhà nước điều chỉnh quan hệ tiền lương và thu nhập
giữa các ngành nghề, công việc, vùng, miền, khu vực.
Khuyến khích người lao động làm việc ở nơi xa xôi, hẻo lánh, điều
kiện sinh hoạt khó khăn. Góp phần điều phối và ổn định lực lượng lao
động xã hội.
2.3.3. Các chế độ phụ cấp: Có một số loại phụ cấp cơ bản như sau:
- Phụ cấp khu vực
- Phụ cấp thu hút
- Phụ cấp làm đêm
- Phụ cấp làm thêm giờ
- Phụ cấp lưu động
- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm
- Phụ cấp chức vụ
- Phụ cấp trách nhiệm
- Phụ cấp đắt đỏ.
2.4 Phúc lợi:
2.4.1. Khái niệm: Phúc lợi là quyền lợi về vật chất mà Nhà nước hay
đoàn thể bảo đảm cho công nhân và viên chức được hưởng. Phúc lợi còn
được gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính.
2.4.2. Phúc lợi của doanh nghiệp: gồm:
- Phúc lợi do luật pháp quy định: gồm các loại Bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm thất nghiệp và tiền lương trong thời gian không làm việc.
- Phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng nhằm khuyến khích nhân
viên làm việc, tạo sự an tâm công tác và gắn bó giữa nhân viên và công ty
như: Trợ cấp của doanh nghiệp cho nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, các
khoản thăm hỏi, quà tặng cho nhân viên những dịp hiếu hỉ, tang ma, ốm
đau,….
3. Khuyến khích bằng tinh thần
3.1 Cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến là mức độ hấp dẫn và thử thách của công việc, con
đường thăng tiến, cơ hội được đào tạo và phát triển của công việc đó…
Tính chất công việc khác nhau đòi hỏi những tố chất của người làm
việc khác nhau. Vì thế quy trình chọn lựa đúng người cho công việc và
giao việc đúng cho người phù hợp rất quan trọng để bộ máy hoạt động
suôn sẻ.
Yếu tố công việc và cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố quan
trọng thúc đẩy nhân viên phấn đấu nỗ lực, tạo được sự hứng thú trong
công việc cho nhân viên, khắc phục được tính ỳ tâm lý của nhân viên.
3.2 Môi trường làm việc:
Môi trường làm việc là kênh trao đổi thông tin giữa các phòng ban,
giữa lãnh đạo với nhân viên; cách công nhận thành quả và ý kiến đóng
góp của nhân viên; sự cam kết làm việc và sự hợp tác của nhân viên; tính
chất chuyên nghiệp và sự rõ ràng, minh bạch... Môi trường làm việc thuận
lợi, chuyên nghiệp, bầu không khí tốt sẽ động viên khích lệ tinh thần làm
việc của nhân viên.
3.3. Điều kiện làm việc: gồm các trang thiết bị hỗ trợ làm việc, bảo hộ an
toàn lao động, phòng chống cháy nổ,… Nếu điều kiện làm việc đảm bảo
tốt cho người lao động có thể hoàn thành công tác và an tâm trong lao
động thì đây cũng là một trong những yếu tố khuyến khích nhân viên tập
trung và có hứng thú làm việc.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I:
Người lao động là nguồn tài sản quý giá của mỗi doanh nghiệp, góp phần to
lớn trong việc ổn định và phát triển của doanh nghiệp. Để động viên nhân viên làm
việc và cống hiến hết mình thì mỗi doanh nghiệpcần phải biết được các nhu cầu tạo ra
động lực làm việc của nhân viên. Việc tạo động lực không thể là sự đe dọa hay hình
phạt mà phải bằng sự khích lệ, động viên, làm cho nhân viên muốn làm công việc đó.
Mỗi cá nhân được tạo động lực bởi những yếu tố khác nhau và ở những thời điểm khác
nhau thì con người có các nhu cầu khác nhau thúc đẩy họ hành động. hệ thống động
viên khuyến khích bao gồm khuyến khích vật chất (lương, thưởng, phúc lợi, phụ cấp)
và khuyến khích phi vật chất (cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, điều kiện làm
việc). Việc áp dụng các chính sách khuyến khích, động viên tùy thuộc vào quan điểm,
điều kiện của mỗi doanh nghiệp, trên cơ sở đảm bảo các quy định của pháp luật.

CHƯƠNG II
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV
DỊCH VỤ CÔNG ÍCH QUẬN 1
I. Quá trình hình thành và phát triển
Tiền thân của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích Quận 1 là Xí nghiệp
Công Trình Đô Thị Quận 1, được thành lập theo Quyết định số 167/QĐ-UB ngày 24
tháng 6 năm 1987 của Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh.
Đến năm 1997, căn cứ đặc điểm tình hình kinh tế xã hội ngày càng phát triển,
các yêu cầu về đảm bảo vệ sinh môi trường, mỹ quan đô thị của khu vực trung tâm
thành phố cũng như nhu cầu về dịch vụ vệ sinh - cảnh quan đô thị, duy tu xây dựng
các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị và công trình dân dụng ngày càng tăng cao; Xí
nghiệp Công Trình Đô Thị Quận 1 được tổ chức lại thành Công ty Công Trình Công
Cộng Quận 1 theo Quyết định số 6591/QĐ-UB-KT ngày 19/11/1997 của Ủy ban
nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh.
Thực hiện Phương án sắp xếp tổng thể doanh nghiệp nhà nước, ngày
08/01/2010, UBND Thành phố ra quyết định sáp nhập công ty Quản lý nhà Quận 1
vào công ty Công trình công cộng Quận 1. Sau đó, công ty Công trình công cộng
Quận 1 chính thức được chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích
Quận 1 từ ngày 01/12/2010.
Sau hơn 20 năm hình thành và phát triển, Công ty TNHH MTV Dịch vụ
Công ích Quận 1 đã nỗ lực phấn đấu không ngừng nâng cao chất lượng các loại hình
dịch vụ vệ sinh - cảnh quan đô thị, sửa chữa, xây dựng các công trình dân dụng,
đường, vỉa hè, hệ thống thoát nước, tư vấn đầu tư xây dựng, quản lý nhà và đến nay
đã khẳng định được uy tín, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
II. Cơ cấu tổ chức
1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty:

PHÓ GIÁM ĐỐC
KỸ THUẬT VẬT TƯ
ĐỘI DTXD
ĐỘI CÔNG VIÊN
CỬA HÀNG
TRÚC ĐÀO
TỔ SXCCLĐ
ĐỘI THI CÔNG
XÂY DỰNG
TỔ DTXD
TỔ DTXD - TN
ĐỘI HOA KIỂNG
ĐỘI DỊCH VỤ CÔNG
CỘNG
PHÒNG KẾ HOẠCH
KINH DOANH –
ĐẦU TƯ
ĐỘI COMPOSITE
ĐỘI
VẬN CHUYỂN
KẾ HOẠCH KINH
DOANH – ĐẦU TƯ
TỔ VSCN
TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH -
LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG
PHÒNG
TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH -
LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG
KẾ TOÁN TRƯỞNG
PHÒNG
KẾ TOÁN THỐNG KÊ
ĐỘI VỆ SINH
ĐỘI BẢO VỆ KTCT
PHÒNG
QUẢN LÝ NHÀ VÀ
LƯU TRỮ
GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
KIỂM SOÁT VIÊN
TỔ VS 1,2,3,4,5,6,7
TỔ PVNVS
PHÒNG KỸ THUẬT
VẬT TƯ

Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Ngọc Quỳnh
11
2. Thực trạng nguồn nhân lực Công ty:
2.1. Về số lượng:
Tính đến ngày 31/3/2011, tổng số viên chức, người lao động đang làm việc
tại công ty là 754 người, trong đó lao động chuyên môn gián tiếp là 150 người
(chiếm 19,9%), lao động trực tiếp là 604 người (chiếm 80,1%).
Bảng 2.1: Số lượng nhân viên công ty từ năm 2008-2010:
Giới tính
Số lượng người So sánh mức tăng giảm (%)
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
2008/2007 2009/2008 2010/2009
Nam 346 381 369 438 10.12 -3.15 18.70
Nữ 308 312 319 316 1.30 2.24 -0.94
Tổng cộng 654 693 688 754 5.96 -0.72 9.59
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính – Lao động tiền lương)
Hình 2.1: Biểu đồ số lượng nhân viên công ty
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Nữ
Nam
Do công ty ngày càng phát triển, đồng thời tiếp nhận sáp nhập thêm bộ phận
quản lý nhà nên số lượng lao động công ty có xu hướng tăng. Tốc độ tăng lao động
bình quân 4,94%/năm, trong đó nữ tăng 0,87%/năm và nam tăng 8,56%/năm. Tốc độ
tăng của lao động nam cao hơn so với nữ do công ty dần phát triển dịch vụ về duy tu
xây dựng (ngành nghề lao động nam chiếm tỷ lệ rất cao) và loại hình công việc thu
gom, vận chuyển rác rất nặng nhọc nên cần sự dẻo dai, khỏe mạnh của nam. Tuy
nhiên số lao động nữ trong công ty vẫn chiếm tỷ lệ rất cao (từ 42% đến 47% trên
tổng số lao động) nên công ty được xếp loại doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động
nữ.

12
2.2. Về chất lượng:
Do đặc điểm công ty đa dạng về loại hình kinh doanh, dịch vụ nên tính chất
các công việc rất đa dạng, đòi hỏi đặc điểm, phẩm chất, năng lực người lao động
khác nhau.
Bảng 2.2: Số liệu cơ cấu lao động theo trình độ học vấn và độ tuổi
STT Chỉ tiêu
Số lượng
(người)
So sánh mức tăng giảm (%)
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
2008/2007 2009/2008 2010/2009
TRÌNH ĐỘ
HỌC VẤN
1 Tiểu học 66 55 40 47 -16.67 -27.27 17.50
2
Trung học
cơ sở 298 316 308 369 6.04 -2.53 19.81
3
Trung học
phổ thông 230 256 269 265 11.30 5.08 -1.49
4 Trung cấp 12 12 12 12 0.00 0.00 0.00
5 Cao đẳng 5 5 6 6 0.00 20.00 0.00
6 Đại học 43 49 52 48 13.95 6.12 -7.69
7 Thạc sỹ 0 0 1 1 0.00 100.00 0.00
ĐỘ TUỔI
8
Từ 20 đến
35 tuổi 395 436 435 465 10.38 -0.23 6.90
9
Từ 35 đến
45 tuổi 124 142 145 157 14.52 2.11 8.28
10
Từ 45 tuổi
trở lên 135 115 108 126 -14.81 -6.09 16.67

13
Hình 2.2. Biểu đồ số lượng lao động theo trình độ học vấn
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Tiểu học
Trung học
cơ sở
Trung học
phổ thông
Trung cấp
Cao đẳng
Đại học
Thạc sỹ
Trình độ học vấn của người lao động công ty không đồng đều, do lao động
của Công ty tập trung đông nhất là công nhân quét dọn, phục vụ vệ sinh với trình độ
phổ biến là tiểu học và trung học cơ sở nên mặt bằng học vấn công ty tương đối
thấp. Các vị trí quản lý, bộ phận lao động gián tiếp có trình độ học vấn cao hơn.
Năm 2007, tình hình công ty còn gặp nhiều khó khăn do hoạt động công ích
ngày càng bị cắt giảm sản lượng, công ty cần tập trung đẩy mạnh lĩnh vực kinh
doanh dịch vụ trong khi đó lực lượng nhân sự chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu.
Đứng trước tình hình trên, công ty đã tập trung củng cố bộ máy tổ chức, cử cán bộ
công nhân viên tham dự các lớp tập huấn, đào tạo nâng cao về chuyên môn nghiệp
vụ, bắt đầu tuyển dụng, đề bạt cán bộ, lao động trẻ năng động, có trình độ; ưu tiên
tuyển dụng lao động có trình độ, hạn chế tuyển lao động phổ thông có trình độ quá
thấp, có chính sách tạo điều kiện cho người lao động học tập nâng cao trình độ. Qua
đó xu hướng mặt bằng trình độ lao động công ty có tăng lên.
Số lao động có trình độ Tiểu học giảm bình quân 8,81%/năm, Trung học cơ
sở và Trung học phổ thông bình quân tăng mỗi năm là 7,77%/năm và 4,97 %/năm,
Cao đẳng và Đại học bình quân tăng mỗi năm là 6,67%/năm và 4,13%/năm; riêng
trình độ Thạc sỹ từ năm 2009 đến nay có 1 người.
Hình 2.3. Biểu đồ số lượng lao động theo độ tuổi
0
100
200
300
400
500
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Từ 20
đến 35
tuổi
Từ 35
đến 45
tuổi
Từ 45
tuổi trở
lên

14
Đội ngũ lao động trẻ tuổi chiếm tỉ lệ cao so với các độ tuổi còn lại vì công ty
ưu tiên tuyển lao động trẻ để có đủ sức khỏe đảm bảo công tác, đặc biệt là lực lượng
thu gom, quét dọn rác có cường độ lao động rất căng thẳng và vất vả, nặng nhọc.
Ngoài ra, do từng bước thực hiện trẻ hóa đội ngũ nhân viên nhằm khai thác tính chủ
động, sáng tạo, nhiệt huyết tuổi trẻ, đồng thời tinh giảm biên chế lực lượng lao động
lớn tuổi đã quen với cơ chế bao cấp nhà nước, không chịu đổi mới tác phong làm
việc, không đủ năng lực, trình độ chuyên môn nên số lượng lao động trẻ của công ty
có xu hướng tăng theo thời gian.
III. Kết quả sản xuất kinh doanh
Hằng năm, công ty đều chủ động xây dựng các kế hoạch, chương trình hành
động triển khai thực hiện các nhiệm vụ chính trị công ích và kinh doanh được giao
ngay từ đầu năm. Với sự nỗ lực cố gắng phấn đấu của toàn thể CBCNV công ty, kết
quả thực hiện theo từng lĩnh vực hoạt động của công ty trong 4 năm 2007 - 2010
nhìn chung đều đạt và vượt so với kế hoạch đề ra.
1. Đối với công tác phục vụ vệ sinh môi trường, cảnh quan đô thị:
- Thực hiện quản lý chặt lực lượng lao động, tăng cường biện pháp ngăn chặn
và xử lý những trường hợp tiêu cực bỏ việc, trì trệ. Thực hiện chấn chỉnh khắc phục,
thay đổi phương thức quản lý nhà vệ sinh công cộng, tăng cường công tác kiểm tra
chất lượng công trường, chấn chỉnh thời gian và quy trình tập kết rác...
Công ty đã xây dựng nhiều chuyên đề và tích cực phục vụ các chiến dịch về
vệ sinh môi trường; phối hợp các đoàn kiểm tra; thực hiện tốt công tác giữ gìn vệ
sinh môi trường trên địa bàn, đặc biệt là trên 4 tuyến đường kiểu mẫu của Thành Phố
và 42 tuyến đường văn minh sạch đẹp của Quận; lắp đặt và lau chùi, bảo dưỡng các
thùng rác công cộng; thiết kế trang trí công viên, bồn hoa tuyến đường, duy tu sửa
chữa xây dựng đường, vỉa hè, thoát nước, góp phần vào việc chỉnh trang đô thị địa
bàn Quận.
Đầu tư mới 06 xe cơ giới và nhiều trang thiết bị máy móc chuyên dùng, thiết
bị văn phòng khác; đầu tư cải tạo sửa chữa và lắp đặt nhà vệ sinh công cộng; thanh
lý 10 xe cơ giới.
Nâng cao thái độ phục vụ và trách nhiệm cán bộ quản lý; rà soát, đào tạo, bồi
dưỡng, bổ sung nhân sự cho các đơn vị.
Kết quả: Trong 4 năm qua công ty hoàn thành tốt các chỉ tiêu nhiệm vụ; đảm
bảo các tuyến đường sạch đẹp không rác, không ngập nghẹt, các công viên được
chăm sóc tốt và tươi tắn; được báo chí và các ngành, phường, quận, thành phố đánh
giá cao. Sự nỗ lực phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ của công ty cũng đã được các
cấp ban ngành ghi nhận với 26 Bằng khen, giấy khen, cờ thi đua, kỷ niệm chương
cấp Thành phố và Trung ương.

15
2. Về lĩnh vực quản lý nhà:
- Tăng cường đôn đốc thu tiền thuê nhà như kiểm tra diện tích thuê nhà kinh
doanh để điều chỉnh tăng giá thuê, kiểm tra giám sát công tác thu của thu ngân viên,
gởi thông báo nhắc nợ đến từng hộ.
- Thực hiện tốt công tác bán nhà theo nghị định 61/CP : giải quyết dứt điểm
hồ sơ nộp mua nhà trong năm, lập thủ tục trình thành phố thẩm định giá bán nhà
theo cơ chế giá thị trường, rà soát phân loại nhà đủ điều kiện mua để thông báo chủ
trương bán nhà đến hết 31/12/2010 theo chủ trương của Thủ tướng Chính phủ .
- Đề xuất Ủy ban quận quyết định đầu tư sửa chữa nhiều chung cư, nhà tập
thể bị xuống cấp, hư hỏng. Thực hiện kiểm định chất lượng các chung cư có nguy cơ
sụp đổ để có hướng xử lý khắc phục. Tổ chức thi công, lắp đặt thang máy tại chung
cư 47-57 Nguyễn Thái Bình và 42 Nguyễn Huệ.
- Đưa công tác quản lý chung cư vào nề nếp, kết hợp với Phường vận động
nhân dân xây dựng phong trào chung cư xanh, sạch đẹp, đẩy lùi tệ nạn xã hội, ma
túy. Khảo sát, đánh giá, phân loại 108 chung cư để củng cố các Ban quản trị chung
cư có uy tín, năng lực và trách nhiệm, hướng dẫn nghiệp vụ quản lý chung cư, chọn
một số chung cư xây dựng thí điểm hội nghị nhà chung cư và bầu ban quản trị theo
QĐ 08/2008/BXD ngày 28/5/2008 của Bộ Xây Dựng. Tăng cường công tác quản lý
về phòng cháy chữa cháy, lắp đặt thang dây thoát hiểm tại các chung cư cao tầng;
tiếp tục xử lý các vi phạm lấn chiếm cơi nới ở các chung cư và nhà tập thể.
- Quản lý 1.186 căn hộ chung cư xây dựng mới bán trả góp cho các đối tượng
tái định cư Nhiêu Lộc -Thị Nghè, giải tỏa tuyến Đông tây…, hỗ trợ người dân lập
thủ tục cấp giấy chủ quyền được 972 căn hộ.
- Tham gia vận động di dời, cưỡng chế và giám sát tháo dỡ 194 căn hộ.

16
3. Đối với lĩnh vực hoạt động kinh doanh – dịch vụ:
Đến cuối năm 2006, tình hình công ty còn nhiều khó khăn. Nhân sự vừa thừa
vừa thiếu. Hoạt động công ích chưa nâng cao tính chuyên nghiệp, thu nhập từ mảng
công ích giảm sút trong khi đa số các đơn vị trực thuộc chưa thích ứng kịp và chú
trọng khai thác đến mảng kinh doanh dịch vụ.
Trước tình hình trên, từ năm 2007 công ty đã tập trung củng cố bộ máy các
đơn vị trực thuộc; cải tiến lề lối làm việc; cử CBCNV tham dự các lớp tập huấn, đào
tạo nâng cao về nghiệp vụ chuyên môn; tuyển dụng, đề bạt cán bộ trẻ năng động, có
trình độ năng lực; điều chỉnh, ban hành mới nhiều quy trình, quy định, quy chế hoạt
động; ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý điều hành hoạt động công
ty. Qua đó, đến nay nhiều đơn vị đã hoạt động có hiệu quả, chất lượng công việc
chuyên môn có đi vào chiều sâu hơn; đưa hoạt động công ty đi vào nề nếp và ngày
càng chuyên nghiệp. Song song đó, công ty tập trung củng cố các hoạt động kinh
doanh dịch vụ hiện hữu, đồng thời đẩy mạnh phát triển, mở rộng loại hình dịch vụ
và thị trường khách hàng; đầu tư cơ sở vật chất và các trang thiết bị máy móc chuyên
dùng; xây dựng trang Web quảng cáo; điều chỉnh áp dụng chính sách trả lương theo
năng suất hiệu quả công việc; thực hiện tốt các chế độ chính sách về lương, thưởng,
khám sức khỏe, tham quan nghỉ dưỡng; …. tạo sự an tâm công tác cho người lao
động.
Qua đó đã từng bước nâng cao được năng lực công ty trong công tác quản lý,
thi công công trình; tăng doanh thu và thu nhập cho người lao động; gầy dựng năng
lực về thi công xây dựng dân dụng, tự thực hiện thi công các công trình văn phòng,
nhà xưởng. Doanh thu duy tu xây dựng năm 2009 gấp 10,8 lần so với năm 2007.
Hoạt động Đội Dịch vụ công cộng đã từng bước vươn lên, đẩy mạnh quảng
cáo, tiếp thị và nhận thực hiện được nhiều hợp đồng, tốc độ tăng doanh thu bình
quân 158%/năm.

17
Hoạt động sản xuất ươm trồng của Đội Hoa kiểng chuyển biến tích cực, nâng
cao năng suất lao động của công nhân. Trong 3 năm đã xuống giống được 25 loại
hoa, kiểng mới, tăng sản lượng kiểng cung cấp cho tuyến đường.
Năm 2008 hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm composite tập trung phát
triển, mở rộng hoạt động sản xuất và kinh doanh. Doanh thu tăng.
Các Đội Công viên, Vệ sinh, Vận chuyển hoạt động ngày càng tốt hơn, đáp
ứng yêu cầu phục vụ công ích cũng như tham gia hoạt động dịch vụ.
Công ty thực hiện công tác kinh doanh khác gồm : cho thuê mặt bằng, dịch vụ
tư vấn đầu tư xây dựng, thi công công trình, góp vốn liên doanh nhà số 10 Cô Giang
với Tổng Công Ty Bưu Chính Viễn Thông Sài Gòn; tập trung thực hiện 4 dự án xây
dựng nhà ở. Tốc độ tăng doanh thu bình quân 154%/năm .
4. Về công tác sáp nhập và chuyển đổi doanh nghiệp:
Năm 2009 và 2010, Ban lãnh đạo công ty đã tập trung chỉ đạo, đôn đốc việc
xây dựng và triển khai thực hiện tốt kế hoạch để tiếp nhận bộ phận Quản lý nhà sáp
nhập vào công ty; quan tâm chỉ đạo phòng chức năng thực hiện tốt công tác ổn định
tư tưởng, giúp hoạt động toàn đơn vị nhanh chóng đi vào nề nếp. Đồng thời chuẩn bị
và triển khai các bước thực hiện chuyển đổi doanh nghiệp theo quy định (công tác
xây dựng Đề án chuyển đổi doanh nghiệp, phương án sắp xếp lao động dôi dư, kế
hoạch chuẩn bị thực hiện các bước sau khi có quyết định chuyển đổi, …), đến nay
công ty đã hoàn tất chuyển đổi thành loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên; hoàn chỉnh cơ sở pháp lý cho việc vận hành công ty hoạt động theo loại
hình mới đúng quy định của nhà nước.

18
Bảng 2.3: Số liệu kết quả hoạt động công ty từ năm 2007 đến 2010
Các
chỉ tiêu
chủ yếu
Đơn
vị
tính
Thực hiện
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
1
Tổng doanh
thu
1.000
đồng
85.704.749 109.068.439 163.175.190 155.505.686
a)
Hoạt động
công ích
1.000
đồng
54.763.910 58.430.857 68.853.759 77.785.844
b)
Kinh doanh
dịch vụ
1.000
đồng
30.940.839 50.637.582 94.321.431 77.719.842
2 Tổng chi phí
1.000
đồng 74.221.054 95.156.668 149.490.683 140.507.611
3
Lợi nhuận
trước thuế
1.000
đồng
11.483.694 13.911.771 13.684.506 14.998.075
4
Lợi nhuận
sau thuế
1.000
đồng
9.498.569 11.850.693 7.422.100 11.184.462
5
Thu nhập
bình
quân/người/
tháng
1.000
đồng 3.700 5.200 6.100 8.000
IV. Những khó khăn và thuận lợi của công ty đang gặp.
Thuận lợi: Với sự quan tâm sâu sát chỉ đạo của Ban Giám đốc và nỗ lực
phấn đấu của toàn thể CBCNV, qua thực hiện các bước chấn chỉnh, cải tiến lề lối
làm việc và củng cố tổ chức bộ máy, quan tâm đầu tư về cơ sở vật chất và trang thiết
bị chuyên dùng, từng bước chuẩn hóa các hoạt động của công ty bằng các quy chế,
quy trình, quy định; công ty đã khắc phục được những khó khăn và tồn tại, đạt được
những bước tiến lớn và bền vững, hoạt động đã đi vào nề nếp và chuyên nghiệp hơn.
Đời sống viên chức, người lao động được nâng cao, thu nhập tăng qua các năm đã
tạo được sự an tâm công tác cho người lao động.
Khó khăn:
- Bộ máy tổ chức công ty tuy đã từng bước được chấn chỉnh đi vào nề nếp và
tăng cường nâng cao về chất lượng chuyên môn nhưng vẫn cần tiếp tục rà soát, củng
cố hơn nữa để đảm bảo vận hành bộ máy hoạt động hiệu quả và có khả năng thích
nghi với thị trường.
- Hoạt động công ích ngày càng bị cắt giảm do Nhà nước tiết kiệm ngân sách,
do đó Công ty cần tiếp tục đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ để giải quyết
việc làm cho người lao động.

19
KẾT LUẬN CHƯƠNG II:
Được thành lập từ năm 1987, sau hơn 20 năm hình thành và phát triển, Công
ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích Quận 1 với hơn 700 lao động có nhiều năm kinh
nghiệm trong lĩnh vực phục vụ vệ sinh môi trường – duy tu xây dựng – cảnh quan
công viên – quản lý nhà đã nỗ lực phấn đấu không ngừng nâng cao chất lượng các
loại hình kinh doanh dịch vụ và đến nay đã khẳng định được uy tín, nâng cao khả
năng cạnh tranh trên thị trường.Bên cạnh những thuận lợi, ưu thế đã gầy dựng và đạt
được, công ty vẫn còn nhiều khó khăn và thách thức; Công ty cần phát huy hiệu quả
tối đa mọi nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực con người để tiếp tục nâng cao vị thế cạnh
tranh, hoạt động ổn định, bền vững và phát triển.

20
CHƯƠNG III
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN
KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV
DỊCH VỤ CÔNG ÍCH QUẬN 1
I. Thực trạng hệ thống động viên khuyến khích về mặt vật chất
1. Lương
Công ty trả lương cho người lao động vào 2 đợt/tháng. Đợt một vào ngày 22
của tháng (lương ứng), đợt hai vào ngày 08 tháng sau (lương cuối). Nếu các ngày
quy định nêu trên trùng vào ngày nghỉ thứ bảy, chủ nhật hoặc lễ, tết thì chuyển qua
những ngày liền kề sau đó.
Các hình thức trả lương của Công ty gồm: Trả lương theo thời gian và năng
suất; theo đơn giá sản lượng, sản phẩm; khoán theo khối lượng công việc và trả
lương theo hiệu quả hoạt động kinh doanh.
1.1 Lương theo thời gian và năng suất lao động:
Áp dụng đối với bộ phận lao động gián tiếp gồm: Viên chức quản lý; trưởng,
phó, nhân viên nghiệp vụ, thừa hành phục vụ các phòng và văn phòng các Đội (trừ
Đội Hoa kiểng, Đội Dịch vụ công cộng);
1.1.1 Đối với viên chức quản lý công ty gồm Chủ tịch HĐTV, thành viên
HĐTV, Giám đốc, Phó Giám Đốc, Kế toán trưởng, Kiểm soát viên:
Được hưởng thù lao hoặc lương và lợi ích khác theo kết quả và hiệu quả
kinh doanh của công ty và kết quả hoạt động quản lý, điều hành hoặc kiểm
soát. Các thành viên chuyên trách của Hội đồng thành viên, Kiểm soát viên,
Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng hưởng chế độ lương theo năm và
hưởng chế độ thưởng theo nhiệm kỳ.
Quỹ tiền lương và thù lao kế hoạch, quỹ tiền lương và thù lao thực hiện,
quỹ tiền thưởng do công ty xác định theo quy định và báo cáo UBND Thành
phố Hồ Chí Minh duyệt trước khi thực hiện.
1.1.2 Đối với Trưởng các phòng gồm : Phòng TCHC – LĐTL, Phòng
KHKD- ĐT, Phòng KTVT, Phòng QLN và Lưu trữ, phòng Quản lý dự án ( trừ
Trưởng phòng KTTK kiêm Kế toán trưởng): thực hiện lương khoán theo tỷ lệ
43,87% trên quỹ lương bình quân năm được duyệt của Ban điều hành quản lý Công
ty. Hàng tháng được tạm ứng 90% lương. Số tiền lương còn lại sẽ được chi trả sau
khi quỹ tiền lương của Ban điều hành quản lý công ty được duyệt. Các trưởng phòng
không được tính hưởng lương bù những ngày không nghỉ phép theo chế độ, lương
làm thêm giờ.
1.1.3 Đối với cán bộ quản lý, nhân viên nghiệp vụ, thừa hành phục vụ, nhân
viên các phòng, văn phòng các Đội ( trừ Đội Hoa Kiểng, Đội Dịch vụ Công cộng).
Tiền lương được chi trả theo công thức sau:

21
Ti = T1i + T2i
Trong đó:
- Ti: Tiền lương người thứ i được nhận.
- T1i: Tiền lương theo năng suất, mức độ phức tạp công việc được giao của
người thứ i (có điều tiết theo năng suất để đảm bảo Ti thể hiện hiệu quả
công việc thực hiện).
- T1i = x Hi Vtg0 : Mức tiền lương làm chuẩn để tính
lương cho các chức danh công việc
khối gián tiếp, văn phòng (4.470.000
đồng);
Hi: Điểm năng suất quy đổi của người thứ i;
Hw0 : điểm năng suất quy đổi thấp nhất
(tương ứng điểm năng suất là 1,0).
- T2i: Tiền lương làm thêm ngoài giờ và khoản lương khác (nếu có) của người
thứ i.
Các đối tượng trên được hưởng lương làm thêm giờ, công việc được tính lương
làm thêm giờ khi thực hiện nhiệm vụ đột xuất hay theo nhu cầu chung sẽ do trưởng
bộ phận đề nghị bằng văn bản và được Ban Giám đốc phê duyệt.
1.1.4 Đối với văn phòng các Đội:
a) Quỹ lương văn phòng các Đội:
Vtg = Vcđ + Vw Vtg : Quỹ tiền lương của bộ phận làm
lương thời gian của mỗi đơn vị;
Vcđ : Quỹ tiền lương theo NĐ
205/2004/NĐ-CP của bộ phận làm
lương thời gian của đơn vị trên;
Vw : Quỹ tiền lương theo năng suất của
bộ phận làm lương thời gian của đơn vị
trên;
b) Phân phối lương :
Ti = T1i + T2i
Trong đó:
- Ti : Tiền lương người thứ i được nhận.
- T1i: Tiền lương theo năng suất, mức độ phức tạp công việc được giao của
người thứ i (có điều tiết theo năng suất để đảm bảo Ti thể hiện hiệu
quả công việc thực hiện).
Hw0
Vtg0

22
T1i = x Hi Vtg: Quỹ tiền lương của bộ phận làm
lương thời gian của mỗi đơn vị;
Hi: Điểm năng suất quy đổi của người thứ i;
Hw: Tổng điểm năng suất quy đổi của
bộ phận làm lương thời gian của
đơn vị trên;
T2: Tiền lương làm thêm và khoản
lương khác (nếu có) của bộ phận
làm lương thời gian của đơn vị
trên.
- T2i: Tiền lương làm thêm ngoài giờ và khoản lương khác (nếu có) của người
thứ i.
Tiền lương Ban chỉ huy Đội được tính theo hiệu quả hoạt động kinh doanh của
đơn vị.
2.2. Trả lương theo đơn giá sản lượng, sản phẩm:
2.2.1. Đối tượng áp dụng: Được áp dụng cho các đơn vị như các tổ vệ sinh
(Đội Vệ sinh), công nhân thu gom vận chuyển rác (Đội Vận chuyển), Đội
Composite, Đội Hoa kiểng, Đội Dịch vụ công cộng (thực hiện nhiệm vụ công ích).
2.2.2. Công thức tính quỹ lương:
Quỹ lương trực tiếp = (Sản lượng x đơn giá) + tiền lương ngoài đơn giá (nếu có)
2.3. Trả lương khoán theo khối lượng công việc:
2.3.1. Đối tượng áp dụng:
Áp dụng cho các đơn vị: Đội Công viên, Tổ Duy tu xây dựng - thoát nước
(Đội Duy tu xây dựng), bộ phận sửa chữa xe máy (Đội Vận chuyển), Tổ Sản xuất
sửa chữa công cụ lao động (Phòng Kỹ thuật vật tư), tổ bảo vệ, nhân viên phục vụ
(phòng Tổ chức hành chính), Tổ Kiểm tra công trường (phòng Kế hoạch Kinh
doanh-Đầu tư), công nhân thu gom rác y tế, công nhân thu gom rác chợ đêm Bến
Thành, trực sinh bến xe buýt, công nhân lau thùng.
Quỹ lương được thanh toán trên cơ sở khối lượng công việc thực hiện theo kế
hoạch và tiền lương bình quân chung của Công ty cho từng loại lao động.
Tuy nhiên tùy theo hiệu quả kinh doanh có thay đổi thì mức tiền lương bình
quân được hưởng của các đơn vị sẽ thay đổi theo kết quả đạt được.
Quỹ lương trực tiếp = Số lao động (theo định biên) x Tiền lương bình quân tháng
Hw
Vtg - T2

23
2.4. Tiền lương trả theo hiệu quả hoạt động kinh doanh:
2.4.1. Đối tượng áp dụng :
Được áp dụng cho các đơn vị được thanh toán tiền lương theo kết quả hoạt
động kinh doanh và tỷ lệ tiền lương được tính trên doanh thu sau thuế, chi phí nhân
công.
Các đơn vị được áp dụng: Cửa hàng Trúc Đào trực thuộc Đội Công viên;
Đội Dịch vụ công cộng, Đội Duy tu xây dựng, Đội Thi công xây dựng, Xưởng Tư
vấn đầu tư xây dựng, Đội Vệ sinh (Tổ phục vụ nhà vệ sinh, thu viên, đối tượng
hưởng lương theo Quyết định số 88/2008/QĐ-UBND ngày 20/12/2008 của UBND
TP.HCM), Đội Vận chuyển (hưởng theo mức trích phục vụ thu gom vận chuyển rác
nhà hàng, khách sạn,… theo Quyết định số 88/2008/QĐ-UBND ngày 20/12/2008
của UBND TP.HCM), các đơn vị thuộc công ty có hoạt động dịch vụ kinh doanh và
bộ máy phục vụ hoạt động điều hành quản lý.
Quỹ lương trực tiếp = Tỷ lệ tiền lương x (Doanh thu, chi phí nhân công hoặc lãi gộp)
2.4.3. Phân phối lương:
Ti = x Hi + T’i Ti : Tiền lương của lao động thứ i;
Vtt : Quỹ tiền lương của bộ phận lao
động mà người thứ i được hưởng;
T’ : Quỹ tiền lương làm thêm vào ban
đêm và khoản lương khác (nếu có)
của bộ phận lao động mà người
thứ i được hưởng;
Hi : Điểm năng suất quy đổi của người
lao động thứ i;
Hwtt: Tổng điểm năng suất quy đổi;
T’i : Tiền lương làm thêm vào ban đêm
và khoản lương khác (nếu có) của
người thứ i.
* Điểm năng suất quy đổi căn cứ vào hệ số mức độ phức tạp công việc
CBCNV Công ty.
Tùy vào tình hình hoạt động thực tế và yêu cầu khai thác và phát triển của các
đơn vị trực thuộc, Giám đốc sẽ quyết định thay đổi các hình thức và mức trích chi
lương, thưởng từ lương cho các đơn vị cho phù hợp tùy theo kết quả kinh doanh của
Công ty.
2. Thưởng
2.1. Nguồn thưởng:
Quỹ lương dự phòng và quỹ lương kết dư trong năm.
Quỹ khen thưởng trích từ lợi nhuận của Công ty theo quy định.
Vtt - T’
Hwtt

24
2.2. Đối tượng thưởng:
Tất cả viên chức, người lao động Công ty đang có mặt công tác tại thời điểm
thưởng và các quy định của thỏa ước lao động tập thể Công ty.
2.3. Các hình thức thưởng:
 Thưởng danh hiệu thi đua cuối năm:
Mức thưởng như sau:
Lao động tiên tiến (A): 100% 1 tháng lương thực lãnh bình
quân/năm/người
Lao động khá (B) : 70% 1 tháng lương thực lãnh bình
quân/năm/người
Lao động trung bình (C): 40% 1 tháng lương thực lãnh bình
quân/năm/người
Tuy nhiên tùy vào kết quả thi đua công tác của người lao động, Hội đồng
thi đua khen thưởng Công ty có thể xem xét quyết định hạng thi đua A-
với mức
khen thưởng bằng 90% tháng lương thực lĩnh bình quân/năm/người.
Ngoài việc được thưởng 01 tháng lương của danh hiệu lao động tiên tiến,
các cá nhân đạt danh hiệu sau được công ty thưởng thêm
+ Đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua cơ sở: 3.000.000 đồng
+ Đạt danh hiệu Chiến sĩ thi đua thành phố: 6.000.000 đồng
+ Đạt danh hiệu Chiến sĩ thi đua toàn quốc: 9.000.000 đồng
Cá nhân được công nhận đạt nhiều danh hiệu chỉ được nhận thưởng cho
danh hiệu cao nhất. Tiền thưởng danh hiệu thi đua cao nhất sẽ được khấu trừ các
khoản thưởng đã nhận từ các danh hiệu trước.
 Tiền thưởng và chăm lo các ngày Lễ tết:
- Tiền thưởng danh hiệu thi đua chi cho những cá nhân có danh hiệu thi
đua trong năm.
- Tiền chăm lo các ngày lễ tết và tiền thưởng khác (nếu có) chỉ tính với
những người đang có mặt công tác tại thời điểm chi thưởng.
Riêng đối với những người nghỉ hưu trong năm được thưởng tiền chăm lo
Tết, tiền thưởng khác (nếu có) theo số tháng công tác cụ thể.
Mức thưởng: Tùy theo nguồn quỹ khen thưởng của Công ty
 Thưởng đột xuất:
Bao gồm thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hoàn thành xuất sắc nhiệm
vụ đột xuất được giao ….
Mức thưởng:
Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật: 20% giá trị làm lợi cho Công ty.
 Ngoài ra đối với các cá nhân được nhận giấy khen, bằng khen, huy
hiệu, kỷ niệm chương cấp Quận, Thành phố, Trung ương nhưng không được
tặng thưởng tiền thì được công ty khen thưởng như sau:
Giấy khen cấp quận : 200.000 đồng;

25
Giấy khen cấp Thành phố, Huy hiệu, Kỷ niệm chương : 300.000 đồng;
Bằng khen cấp Thành phố, Bằng khen cấp Bộ: 500.000 đồng.
Công tác đánh giá bình bầu kết quả thi đua được thực hiện theo quy chế thi đua
khen thưởng hàng năm của Công ty. Các đơn vị tác nghiệp trực tiếp thực hiện bình
bầu thi đua định kỳ 1 lần/tháng hoặc 1 lần/quý, bộ phận lao động gián tiếp thực hiện
bình bầu thi đua 1 lần / năm.
Tiền thưởng danh hiệu thi đua chi cho những cá nhân có danh hiệu thi đua
trong năm. Tiền chăm lo các ngày lễ tết và tiền thưởng khác (nếu có) chỉ tính với
những người đang có mặt công tác tại thời điểm chi thưởng. Riêng đối với những
người nghỉ hưu trong năm được thưởng tiền chăm lo Tết, tiền thưởng khác (nếu có)
theo số tháng công tác cụ thể.
3. Phụ cấp
3.1. Phụ cấp ăn trưa: Toàn thể viên chức, người lao động Công ty được hỗ
trợ tiền ăn trưa với định suất là 20.000 đồng/công làm việc thực tế.
3.2. Phụ cấp đi lại:
Công ty phụ cấp chi phí đi lại cho các cá nhân là quản lý, nhân viên
thường xuyên sử dụng xe cá nhân để đi công tác. Mức phụ cấp không được vượt
quá mức được quy định tại các vị trí/chức danh công việc tương ứng.
Bảng 3.1. Phụ cấp đi lại
STT Chức danh Mức phụ cấp
01 - Chủ tịch Hội đồng thành viên,
- Ban Giám Đốc,
- Kế toán trưởng.
300.000 đồng/tháng/người
02 - Kiểm soát viên,
- Trưởng phòng (trừ Trưởng
phòng Kế toán Thống kê kiêm
Kế toán trưởng).
03 - Phó trưởng phòng 150.000 đồng/tháng/người
04 - Các chức danh quản lý, lao
động khác thường xuyên sử dụng
xe cá nhân để đi công tác.
Căn cứ văn bản đề xuất của
trưởng từng đơn vị, Giám đốc
sẽ quyết định duyệt mức phụ
cấp cụ thể cho từng trường hợp.
3.3. Phụ cấp điện thoại:
Công ty phụ cấp chi phí điện thoại cho các cá nhân là quản lý, nhân viên
thường xuyên sử dụng điện thoại di động cá nhân để phục vụ công tác. Mức phụ
Mức phụ cấp/tháng = định suất/ngày x Số ngày làm việc thực tế/tháng

26
cấp không được vượt quá mức được quy định tại các vị trí/chức danh công việc
tương ứng. Mức phụ cấp này mang tính chia sẻ, Công ty không kiểm soát nội
dung các cuộc gọi.
Bảng 3.2. Phụ cấp điện thoại
STT Chức danh Mức phụ cấp
01 - Hội đồng thành viên,
- Giám đốc,
- Phó Giám đốc.
02 - Kế toán trưởng 300.000 đồng/tháng/người
03 - Kiểm soát viên,
- Trưởng phòng (trừ Trưởng
phòng Kế toán Thống kê kiêm
Kế toán trưởng).
04 - Phó trưởng phòng 100.000 đồng/tháng/người
05 - Các chức danh quản lý, lao
động khác thường xuyên sử dụng
điện thoại di động cá nhân để
phục vụ công tác
Căn cứ văn bản đề xuất của
trưởng từng đơn vị, Giám đốc
sẽ quyết định duyệt mức phụ
cấp cụ thể cho từng trường hợp.
3.4. Phụ cấp trách nhiệm: Các cá nhân đảm nhiệm vị trí quản lý sẽ được
hưởng phụ cấp trách nhiệm theo hệ số do công ty quy định. Mức phụ cấp tùy theo
khối lượng, mức độ phức tạp và tính chất của công việc.
Bảng 3.3. Phụ cấp trách nhiệm:
Chức danh
Nhóm
năng
suất
Hệ số phụ cấp
trách nhiệm
Mức phụ cấp tương ứng (với
lương bình quân chuẩn
4.470.000 đồng/tháng /người
tương ứng hệ số lương 1,0)
Trưởng phòng 0,568 2.538.960 đồng/tháng /người
Phó phòng 0,213 952.110 đồng/tháng /người
Đội trưởng
1 0,355 1.586.850 đồng/tháng /người
2 0,426 1.904.220 đồng/tháng /người
Đội phó
1 0,170 759.900 đồng/tháng /người
2 0,199 889.530 đồng/tháng /người
3.5. Phụ cấp độc hại:
Được tính trực tiếp vào đơn giá thực hiện công việc của người lao
động làm việc trong điều kiện tiếp xúc với môi trường độc hại và tính chất
công việc nặng nhọc, nguy hiểm.

27
3.6. Phụ cấp ca đêm:
Người lao động làm việc vào ban đêm được trả thêm phụ cấp ca đêm là 30%
tiền lương tính theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương của công việc đang làm vào
ban ngày.
4. Phúc lợi:
4.1. Nghỉ mát:
Hàng năm Công ty đều tổ chức cho cán bộ nhân viên đi tham quan nghỉ mát
nhằm tái tạo sức lao động và tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên giao lưu, vui chơi
thư giãn, thắt chặt đoàn kết nội bộ.
Toàn bộ chi phí tham quan nghỉ mát cho cán bộ nhân viên sẽ do công ty chi
trả từ nguồn quỹ phúc lợi, các ngày nghỉ đi tham quan vẫn được chấm công trả
lương như ngày làm việc. Tùy vào nguồn quỹ được trích hàng năm, Giám đốc và
Công đoàn Công ty sẽ quyết định địa điểm và chương trình tham quan.
Tuy nhiên cán bộ nhân viên không đi tham quan nghỉ mát sẽ bị mất quyền lợi này.
4.2. Nghỉ lễ:
Viên chức, người lao động công ty được nghỉ làm việc trong các ngày lễ hàng
năm do nhà nước quy định mà vẫn được hưởng nguyên lương và các khoản phụ cấp
(nếu có). Nếu những ngày nghỉ trùng vào ngày nghỉ hàng tuần thì người lao động
được nghỉ bù vào ngày tiếp theo sau đó do trưởng đơn vị bố trí.
4.3. Nghỉ phép thường niên:
Người lao động có đủ 12 tháng làm việc tại công ty thì được nghỉ phép hàng
năm theo quy định sau đây:
- 12 ngày/năm: Diện này gồm có: viên chức, người lao động làm việc ở khu
vực gián tiếp thuộc các phòng, đội, cửa hàng; tổ bảo vệ, tổ kiểm tra công trường, tổ
Công nghệ thông tin, nhân viên thu tiền, lái xe văn phòng và tạp vụ, Đội Thi công
xây dựng, Xưởng Tư vấn đầu tư xây dựng.
- 14 ngày/năm: Diện này áp dụng đối với người lao động gồm công nhân, tổ
trưởng, tổ phó chuyên môn thuộc các đội Vệ sinh, Vận chuyển, Dịch vụ công cộng,
Duy tu xây dựng, Composite, Công viên (trừ cửa hàng Trúc Đào), Hoa kiểng, tổ sản
xuất sửa chữa công cụ lao động.
Số ngày nghỉ hàng năm được tăng thêm theo thâm niên làm việc. Cứ đủ 05
năm được tăng thêm 01 ngày.
Người lao động có quê ở xa, nếu có yêu cầu sẽ được gộp số ngày nghỉ của 2
năm để nghỉ 01 lần và chỉ được nghỉ trong quý 1 của năm gửi phép để tránh ảnh
hưởng công tác.
Người lao động được hưởng nguyên lương như ngày công làm việc khi nghỉ
phép hàng năm. Trường hợp do thôi việc hoặc vì lý do khác mà chưa nghỉ phép hàng
năm hoặc chưa nghỉ hết số ngày nghỉ phép hàng năm, thì người lao động được trả
lương những ngày chưa nghỉ. Lương trong trường hợp này tính theo lương cơ bản
(theo thang, bậc bảng lương doanh nghiệp nhà nước nhân với mức lương tối thiểu).
Riêng trường hợp chưa nghỉ phép hàng năm hoặc chưa nghỉ hết số ngày nghỉ phép
hàng năm theo yêu cầu công việc của đơn vị thì được hưởng nguyên lương như ngày
công làm việc cho những ngày chưa nghỉ phép.

28
Việc bố trí cho người lao động nghỉ phép do trưởng đơn vị sắp xếp hợp lý,
đảm bảo hoàn thành các công việc của đơn vị.
4.4. Nghỉ việc riêng:
- Nghỉ phép đặc biệt: Người lao động được nghỉ phép đặc biệt và hưởng
lương như ngày công làm việc trong những trường hợp: Bản thân kết hôn (nghỉ 03
ngày), con kết hôn (nghỉ 01 ngày), Bố mẹ (kể cả bên chồng và bên vợ) chết, vợ hoặc
chồng chết, con chết (nghỉ 03 ngày).
- Người lao động được nghỉ không hưởng lương nhằm giải quyết công việc
riêng nếu được Ban Giám đốc phê duyệt.
- Ngoài ra, người lao động còn được hưởng các chế độ nghỉ ốm đau hoặc tai
nạn, hộ sản, nghỉ hưu,… theo quy định của pháp luật.
4.5. Bảo hiểm:
Công ty thực hiện đóng góp các loại bảo hiểm theo quy định pháp luật hiện hành
và đúng thời hạn, bao gồm Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp.
Ngoài ra Công ty sử dụng quỹ phúc lợi để mua bảo hiểm tai nạn con người
cho tất cả người lao động theo một mức thống nhất.
4.6. Khám sức khỏe:
Hàng năm Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ 01 lần/năm cho lao động
nam, kinh phí khám do quỹ phúc lợi chi; khám sức khỏe định kỳ và khám phụ khoa
01 lần/năm cho lao động nữ để phục vụ cho việc theo dõi sức khỏe và phát hiện
bệnh lần đầu, giúp cho người lao động điều trị được kịp thời.
Ngoài ra mọi chi phí cho việc khám và điều trị bệnh cho người lao động sẽ
thực hiện theo quy định của bảo hiểm y tế.
4.7. Các khoản phúc lợi khác:
Ngoài chế độ chung của Nhà nước, Công ty chi thêm:
- Chi thăm người lao động bị ốm đau (nằm viện): 300.000đ/lần.
Đối với công nhân ốm đau liên tục từ 5 ngày trở lên nếu không nằm viện cũng được
chi thăm hỏi 300.000 đồng/lần.
- Chi viếng ma chay tứ thân phụ mẫu, chồng, vợ, con: 500.000đ/lần.
- Chi cho người lao động chết: 1.000.000đ.
- Chi cho người lao động khi kết hôn: 500.000đ/lần.
- Chi trợ cấp khó khăn đột xuất: 500.000đ/lần.
Trường hợp đặc biệt, tối đa cũng không vượt quá 1.000.000đ/năm/người.
- Chi tặng quà cho người lao động khi nghỉ hưu: 1.000.000đ/người
- Chi trợ cấp thêm cho người lao động thôi việc vì lý do Tai nạn lao động và
ốm đau dài hạn (có thời gian như quy định tại điểm c khoản 1 Điều 38 của Bộ Luật
lao động): 1.000.000đ/người
- Chi thăm hỏi NLĐ thực hiện đoạn sản, triệt sản: 200.000 đồng/ trường hợp.
- Vào ngày Quốc tế phụ nữ 8/3, nhân viên nữ của Công ty được chăm lo thêm
300.000 đồng / người. Ngoài ra, vào các ngày lễ khác như 30/4, 1/5, 2/9, cán bộ
nhân viên công ty sẽ nhận được các khoản tiền lễ, các khoản tiền này thay đổi tùy
theo tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.

29
II. Thực trạng hệ thống động viên khuyến khích về mặt tinh thần:
1. Cơ hội thăng tiến:
Ban Giám đốc Công ty yêu cầu trưởng các đơn vị thường xuyên rà soát, đảm
bảo phân công công việc phù hợp với trình độ, năng lực và phát huy được sở trường
của người lao động. Song song đó, từng đơn vị phòng ban đều có quy chế hoạt động,
bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh công việc cho từng cán bộ nhân viên.
Công ty chưa có quy định cụ thể cũng như chưa xây dựng kế hoạch phát triển
nguồn nhân lực, chưa đưa ra tiêu chuẩn quy hoạch cán bộ cụ thể.
2. Môi trường làm việc:
- Về mối quan hệ công sở: Công ty xây dựng nội quy lao động trong đó có quy
định rõ Cán bộ nhân viên Công ty phải xây dựng mối quan hệ đoàn kết, tương trợ
giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ; tuyệt đối nghiêm cấm các hiện tượng bè
phái, chia rẽ, gây mất đoàn kết nội bộ.
- Về thông tin: Công ty phát triển hệ thống mạng nội bộ để truyền đạt thông tin
từ Ban lãnh đạo Công ty đến các phòng ban và ngược lại. Bộ phận văn thư gồm 2
người có nhiệm vụ tiếp nhận văn bản đến và phát hành văn bản đi đúng đối tượng và
thời gian quy định.
- Về hoạt động đoàn thể và chăm sóc sức khỏe tinh thần: Tổ chức Công đoàn
và các Đoàn thể khác như Đoàn Thanh niên, Hội chữ thập đỏ được Công ty tạo điều
kiện hoạt động và phát triển mạnh, phát huy được các chức năng hỗ trợ giúp đỡ
người lao động về tinh thần và vật chất, đồng thời là cầu nối đưa tâm tư nguyện
vọng chính đáng của người lao động đến ban lãnh đạo công ty. Đồng thời, Công ty
thường xuyên phối hợp các tổ chức đoàn thể tổ chức các phong trào văn nghệ, thể
thao, nấu ăn, chăm lo các dịp ốm đau, tang ma, hiếu hỉ. Các cuộc thi Công ty và
Đoàn thể đã tổ chức từ năm 2007 đến 2010 gồm có: Hội thi tiếng hát Công nhân Lao
động Công ty năm 2007 và 2010, Hội thi nấu ăn năm 2006 và 2008, Hội thi cắm hoa
năm 2009, Hội thi Kể chuyện tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh năm 2008 và tham
gia đầy đủ các giải thi đấu bóng bàn, cầu lông, chạy việt dã, bóng đá, cờ tướng hàng
năm do Liên đoàn lao động Quận 1 tổ chức.
3. Điều kiện làm việc:
Đối với công nhân trực tiếp, Công ty thực hiện đúng các tiêu chuẩn về bảo hộ
lao động và các quy phạm về an toàn lao động, vệ sinh lao động; cấp phát đầy đủ các
trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động. Đối với lao động gián
tiếp, mỗi cán bộ nhân viên được trang cấp bàn ghế, máy vi tính, văn phòng phẩm...
cần thiết để phục vụ công tác. Việc cấp phát được định mức cụ thể (xem bảng phụ
lục đính kèm)
Hàng năm Công ty cử luân phiên cán bộ nhân viên đi học bồi dưỡng kiến
thức về an toàn lao động, vệ sinh lao động, phòng cháy chữa cháy.
Công ty cũng xây dựng kế hoạch và triển khai công tác Phòng cháy và chữa
cháy định kỳ hàng năm.
Hiện nay Công ty có 15 mặt bằng là văn phòng làm việc của các đơn vị trực
thuộc. Cơ sở văn phòng làm việc Công ty khang trang, thoáng mát, có nhà vệ sinh,
có trang thiết bị phòng cháy chữa cháy và kiểm tra nạp bình chữa cháy định kỳ.

30
Hàng năm căn cứ vào đề xuất và phương án đầu tư của các đơn vị cơ sở,
Công ty quyết định đầu tư mới xe cơ giới, máy móc, thiết bị chuyên dùng. Tính đến
nay Công ty đã có trên 179 xe cơ giới, nhà xưởng, trang thiết bị, máy móc các loại
phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh.
III. Nhận xét về hoạt động động viên khuyến khích tại công ty TNHH
MTV Dịch vụ công ích Quận 1.
1. Nhận xét về hệ thống động viên khuyến khích vật chất:
1.1. Về công tác tổ chức tiền lương:
Từ mô hình trả lương sơ khởi của Công ty hoàn toàn chỉ dựa vào hệ số lương
cấp bậc do Nhà nước quy định để tính phân phối lương cho toàn thể cán bộ nhân
viên đã bộc lộ nhiều yếu kém, không kích thích được người lao động giỏi phát huy
năng lực, xảy ra tình trạng người có thâm niên làm việc lâu sẽ có mức lương chênh
lệch cao hơn so với những người mới vô làm trong khi năng suất của họ chưa chắc
đã cao hơn, đặc biệt đối với công việc lao động trực tiếp những người có thâm niên
cao lại có năng suất kém hơn người mới vào làm việc do sức khỏe sút giảm. Trước áp
lực giữ chân người giỏi, trả lương công bằng và đảm bảo kích thích được người lao
động nỗ lực làm việc, ban lãnh đạo Công ty đã thay đổi hệ thống trả lương của Công
ty với 4 hình thức trả lương cho các bộ phận trực thuộc có nhiều ưu điểm tích cực.
Cả 4 hình thức trả lương do gắn với điểm năng suất, sản lượng, doanh thu,
chi phí nên khuyến khích được người lao động nâng cao năng suất, chất lượng công
tác. Đặc biệt là hình thức trả lương theo hiệu quả hoạt động kinh doanh, khi doanh
thu vượt định mức Công ty có tính thưởng vượt mức cho người lao động. Các hệ số
điểm năng suất sẽ thay đổi tăng hoặc giảm qua quá trình hoàn thành hay không hoàn
thành tốt nhiệm vụ của người lao động.
Hệ thống tiền lương Công ty cũng đã phản ánh được mức độ phức tạp, trách
nhiệm của từng chức danh công việc, không cào bằng giữa những người đảm nhiệm
những công việc quan trọng, khó khăn với những người thực hiện công việc đơn giản.
Việc xây dựng quy chế phân phối lương và chấm điểm năng suất cho người lao
động có tổ chức Công đoàn cơ sở tham gia nên đảm bảo được tính dân chủ, công khai.
Tuy nhiên, hệ thống trả lương của Công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế
như sau:
Trưởng đơn vị là người đề xuất xếp hệ số năng suất cho người lao động, tuy
nhiên, các tiêu chí để xếp loại năng suất còn nặng về định tính, không có công thức
tính toán chính xác. Trong quá trình công tác, mức độ thực hiện công việc của người
lao động sẽ thường xuyên thay đổi, do đó, nhiều trường hợp trưởng đơn vị không thể
đề xuất điều chỉnh kịp thời hệ số năng suất cho người lao động sao cho thể hiện
chính xác nhất mức độ năng suất của họ.
Hệ thống trả lương hoàn toàn dựa vào điểm năng suất nên các yếu tố thâm
niên chưa được chú trọng nhiều, dễ gây tâm lý bất mãn cho người lao động có thâm
niên cao, tạo mối xung đột giữa lực lượng lao động trẻ và lớn tuổi; đồng thời ít
khuyến khích được người lao động gắn bó lâu dài với công ty.
Công thức tính lương tương đối phức tạp, khó hiểu đối với người lao động,
đặc biệt là lao động trực tiếp và bộ phận quản lý nhà mới sáp nhập.

31
1.2. Về công tác tổ chức tiền thưởng:
Việc áp dụng các hình thức khen thưởng cá nhân và tập thể của Công ty đã góp
phần khuyến khích nhân viên tích cực thi đua lao động, nâng cao hiệu quả công việc
về số lượng cũng như chất lượng; vì có thêm phần thưởng dành cho tập thể nên việc
cạnh tranh thi đua giữa các cá nhân vẫn vì mục tiêu phát triển chung của đơn vị mình,
do đó, hạn chế được những gay gắt, cạnh tranh không lành mạnh giữa các cá nhân.
Các tiêu chuẩn của từng danh hiệu thi đua được quy định rõ trong quy chế thi
đua khen thưởng của Công ty, ngoài ra, Công ty còn phát động phong trào thi đua
với các chỉ tiêu cụ thể cho từng đơn vị ngay từ đầu năm; do đó, người lao động dễ
dàng xác định được các mục tiêu và cố gắng phấn đấu vì mục tiêu đó.
Việc quy định “Tiền thưởng danh hiệu thi đua chỉ tính cho những cá nhân có
danh hiệu thi đua trong năm; tiền chăm lo các ngày lễ tết và tiền thưởng khác nếu có
chỉ tính với những người đang có mặt công tác tại thời điểm chi thưởng; riêng đối
với những người nghỉ hưu trong năm được thưởng tiền chăm lo Tết, tiền thưởng
khác nếu có theo số tháng công tác cụ thể” với mức thưởng cuối năm khá cao (trung
bình hơn 15 triệu đồng/người) và thời điểm thưởng cận dịp Tết nguyên đán sẽ giúp
Công ty giữ chân được người lao động, đặc biệt là lực lượng lao động vệ sinh cố
gắng ở lại cùng công ty hoàn thành nhiệm vụ phục vụ vệ sinh môi trường dịp Tết
Nguyên đán; vì thời điểm này cường độ công tác rất nặng, khó tìm được lao động bổ
sung nếu công nhân xin nghỉ nhiều.
Tuy nhiên, hệ thống trả thưởng của Công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế
như sau:
Hình thức thưởng của Công ty còn khá ít, chưa phong phú, chủ yếu là tiền
mặt. Điều này chưa thật sự tốt và gây nhàm chán cho nhân viên vì không có sự bất
ngờ và mới mẻ.
Cán bộ nhân viên được nhận thưởng vào cuối năm chứ không được xét
thưởng ngay lúc hoàn thành xong công việc. Việc chờ đợi 1 thời gian lâu như vậy sẽ
làm người lao động bớt háo hức, phấn khởi khi nhận thưởng như lúc vừa mới hoàn
thành xong công việc.
Công tác đánh giá nhân viên chưa được quy định phù hợp. Việc đánh giá định
kỳ 1 năm 1 lần là quá ít nên không thể đánh giá rút kinh nghiệm, chấn chỉnh những sai
sót hoặc khen thưởng qua phân loại thi đua kịp thời cho nhân viên. Ngoài ra, việc
đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của một cá nhân lại hoàn toàn dựa vào ý kiến
tập thể bằng cách bỏ phiếu kín. Điều này rất hạn chế trong trường hợp công việc và
thành quả đạt được của cá nhân được đánh giá không được nhiều người biết rõ, cá
nhân được đánh giá không được lòng của tập thể mặc dù người đó hoàn thành tốt mọi
công việc, cá nhân được đánh giá được tập thể cả nể mặc dù người đó chưa hoàn
thành tốt công việc, tập thể cùng ngầm thỏa thuận bỏ phiếu đánh giá cao cho nhau. Từ
đó dễ dẫn tới tâm lý bất mãn, cảm thấy bị đối xử không công bằng, bị cô lập ở nhân
viên. Đây cũng là một yếu tố làm suy giảm nhiều động lực của nhân viên.
1.3. Phụ cấp:
Về cơ bản phụ cấp lương tương đối đầy đủ, đa dạng, phản ảnh cụ thể sự đóng
góp của người lao động mà tiền lương chưa thể đảm nhận hết. Các phụ cấp của công
ty đã góp phần khuyến khích mọi người nỗ lực hơn trong công việc.

32
1.4. Phúc lợi:
Công ty quan tâm rất nhiều đến đời sống của người lao động, chính sách
phúc lợi của công ty giúp doanh nghiệp đồng hành với người lao động trải qua
những giai đoạn quan trọng của cuộc đời như cưới hỏi, sinh con,... và chia sẻ những
mất mát, khó khăn với người lao động. Lao động nữ và con em cán bộ nhân viên
cũng được chính sách phúc lợi của công ty quan tâm chu đáo. Tất cả những điều này
giúp gắn kết chặt chẽ tình cảm của người lao động dành cho Công ty, họ xem công
ty như một phần gia đình của mình và từ đó cống hiến tận tụy và trung thành hơn với
doanh nghiệp.
2. Nhận xét về hệ thống động viên khuyến khích phi vật chất:
2.1. Cơ hội thăng tiến:
Công ty có quy chế hoạt động, bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh
công việc cho từng cán bộ nhân viên nên giúp mỗi cán bộ nhân viên có thể hiểu rõ
công việc của mình, phát huy sở trường và yêu thích công việc của mình; đồng thời
có thể phấn đấu để đạt được các tiêu chuẩn cho các vị trí chức danh khác.
Tuy nhiên, hiện nay Công ty chưa có quy định cụ thể cũng như chưa xây
dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, chưa đưa ra tiêu chuẩn quy hoạch cán bộ
cụ thể nên người lao động có thể cảm thấy chính sách phát triển nguồn nhân lực
chưa rõ ràng, ít có cơ hội thăng tiến lên các vị trí cán bộ quản lý cấp cao; từ đó bớt
động lực phấn đấu.
2.2. Môi trường làm việc và điều kiện làm việc:
Công ty đã quan tâm tạo được môi trường làm việc thân thiện, mối quan hệ
công sở tốt nên tạo tâm lý thuận lợi, thoải mái cho người lao động trong công việc.
Việc trang bị đầy đủ các vật dụng, trang thiết bị văn phòng, các đồ bảo hộ lao động
giúp người lao động an tâm và thuận tiện trong công tác.
Công ty cũng đã ứng dụng công nghệ thông tin vào phục vụ hệ thống truyền
tải thông tin nội bộ, tuy nhiên, việc vận hành còn chưa khai thác tối đa được các tiện
ích do trưởng một số đơn vị chưa có thói quen sử dụng mạng nội bộ trong việc báo
cáo, thỉnh thị ý kiến ban lãnh đạo công ty.
Các hoạt động phong trào đoàn thể phát huy tốt tác dụng trong việc chăm sóc
sức khỏe tinh thần cho cán bộ nhân viên; tuy nhiên cần lưu ý phân bố thời gian và
lực lượng tham gia phong trào hợp lý để tránh ảnh hưởng tới công việc chuyên môn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG III:
Nhìn chung Công ty đã thực hiện hiệu quả các chính sách động viên khuyến
khích vật chất và phi vật chất; giúp nhân viên có thêm động lực làm việc, tạo được
sự an tâm công tác và mong muốn gắn bó lâu dài giữa người lao động với công ty.
Tuy nhiên hệ thống động viên khuyến khích của Công ty vẫn còn 1 số tồn tại cần
khắc phục để hoàn thiện hơn, phát huy được tốt hơn hiệu quả động viên khuyến
khích nhân viên.
CHƯƠNG IV

33
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CÔNG ÍCH QUẬN 1.

Cơ Sở Lý Luận Về Động Viên Khuyến Khích Trong Doanh Nghiệp.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Cơ Sở Lý Luận Về Động Viên Khuyến Khích Trong Doanh Nghiệp.doc

Similar to Cơ Sở Lý Luận Về Động Viên Khuyến Khích Trong Doanh Nghiệp.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Cơ Sở Lý Luận Về Động Viên Khuyến Khích Trong Doanh Nghiệp.doc