Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại Công Ty.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934.573.149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – LUANVANTOT.COM
Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Tạo Động
Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại
Công Ty
PHẦN NỘI DUNG
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Năm 1973 Maier & Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công
việc của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực
Như vậy để đạt được kết quả thực hiện công việc tốt cần phải quan tâm
tới động lực và nâng cao khả năng của mỗi người. Muốn làm được điều đó ta
cần phải biết: Động lực làm việc là gì?
- “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó”
[1,134].
- “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao”
[2,85].
Dù hiểu theo cách nào thì ta đều thấy động lực kích thích, hỗ trợ người
lao động đạt được mục tiêu với năng suất và hiệu quả cao. Tại các công ty, các
nhà quản lý vẫn luôn tìm hiểu các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho
người lao động. Cả người sử dụng lao động và người lao động đều mong muốn
có thể đẩy nhanh năng suất mà vẫn đảm bảo được chất lượng công việc. Khi có
động lực thúc đẩy người lao động làm việc, mong muốn đó sẽ nhanh chóng trở
thành hiện thực.

1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
- “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc” [2,8].
Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách
ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động
hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản
thân và tổ chức” [3,145].
Qua hai cách hiểu trên, ta có thể thấy tạo động lực làm việc là những chính
sách, biện pháp, thủ thuật, cách ứng xử hay các hoạt động có tính chất khuyến
khích, cổ động, động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo
nên sự chuyển biến tích cực trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu
mà tổ chức mong muốn. Để người lao động hăng say làm việc, phát huy tính
sáng tạo và bật ra được mọi khả năng tiềm ẩn của mình, các nhà quản lý phải
biết quan tâm, nghiên cứu các vấn đề, nhu cầu, mong muốn của họ và từ đó đề
ra các biện pháp phù hợp như hỗ trợ, đáp ứng một phần hay đáp ứng hoàn toàn
nhu cầu nào đó của người lao động. Để người lao động không chỉ yên tâm làm
việc mà còn có động lực hoàn thành công việc với hiệu suất và chất lượng cao.
1.1.3. Một số khái niệm liên quan
* Khái niệm nhân viên:
Nhân viên đều là các lao động làm công ăn lương, họ thường là các lao
động trí thức, họ khác với các lao động phổ thông như công nhân, tá điền... Theo
Từ điển mở Wiktionary: Nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, tổ
chức, phân biệt với thủ trưởng cơ quan, tổ chức đó và là ngạch cán bộ thấp nhất.
6

* Khái niệm động cơ:
“Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa
mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, ở, đi lại,
phát triển, được tôn trọng...” [3,142].
* Khái niệm thúc đẩy:
Theo từ điển Việt - Việt: Thúc đẩy là kích thích, tạo điều kiện, động lực
cho hoạt động phát triển mạnh hơn theo một hướng nhất định nào đó thường là
hướng tích cực.
* Khái niệm nhu cầu:
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển”
[2,88].
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Mỗi người có những địa vị
khác nhau trong xã hội lại có các nhu cầu khác Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo
ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng. Người lao động
cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn, mong muốn càng lớn
thì nỗ lực càng cao.
* Khái niệm lợi ích:
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công
việc đó tạo ra” [3,143]. Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả
mà người lao động nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân
khi họ tham gia sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong
xã hội.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Thạc sĩ tâm lí Nguyễn Công Vinh – Trưởng ban cố vấn chiến lược Trung
tâm đào tạo Hồn Việt từng chia sẻ : “Mọi thứ trên đời này đều có thể được giải
thích bởi thang nhu cầu Maslow. Từ những học thuyết như “cây
7

gậy, củ cà rốt” cho đến hành vi của mỗi người trong cuộc sống cũng xuất phát
từ thang nhu cầu này”. Vậy học thuyết nhu cầu Maslow là gì?
Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow được xem là thuyết về tâm lý
có giá trị nhất trong hệ thống lý thuyết tâm lý mà tầm ảnh hưởng của nó được
thừa nhận và ứng dụng rộng rãi trong cuộc sống. Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi
con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ
tự từ thấp tới cao: Nhu cầu về sinh lý, nhu cầu về an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu
cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Dưới đây là mô hình tháp nhu cầu
theo từng cấp bậc của Maslow:
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguông nhân lực)
* Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống, đây là những nhu cầu
mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên như: ăn, uống, ngủ, không
khí để thở, tình dục hay các nhu cầu cơ bản làm cho con người tồn tại. Khi cấp
nhu cầu này chưa được thỏa mãn, thì sẽ không xuất hiện các nhu cầu
ở cấp bậc cao hơn. Ban đầu chúng ta có nhu cầu được ăn no, mặc ấm; khi đã
thỏa mãn sẽ xuất hiện nhu cầu ăn ngon mặc đẹp và sẽ có những mong muốn còn
cao hơn nữa. Vì vậy, khi con người ban sức lao động, họ cần thiết nhận được
mức lương đủ để nuôi sống bản thân, thỏa mãn các nhu cầu cơ bản nhất.
8

Đây chính là lý do khiến Nhà nước ban hành mức lương cơ sở và mức lương
tối thiểu vùng phù hợp với từng thời kỳ.
* Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh
lý được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân. Họ cần sự bảo vệ,
an toàn trước những sự đe dọa, mối nguy hiểm về vật chất hay tinh thần. Đó là
sự mong muốn sống một cuộc sống ổn định, một xã hội hòa bình. Đây cũng là
lý do xuất hiện hệ thống pháp luật hay đội ngũ công an, cảnh sát trong cuộc sống
của chúng ta. Vì đảm bảo an toàn thân thể, an toàn tinh thần, người lao động đã
không ngừng đòi hỏi người sử dụng phải xây dựng một môi trường làm việc lành
mạnh với các hệ thống an toàn như an toàn thông tin, phòng chống cháy nổ, hay
việc cung cấp các trang thiết bị an toàn lao động: khẩu trang, mũ, áo bảo hộ,
giày...
* Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì
ngay lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Đây sẽ là một nhu cầu về
tinh thần. Khi con người mong muốn được gắn bó với tổ chức hay một phần
trong tổ chức nào đó hay mong muốn về tình cảm thì đấy chính là nhu cầu xã
hội. Đó sẽ là mối quan hệ trong gia đình, trường lớp, công ty, bạn bè hay một
cộng đồng. Bởi vì thế mà ngày nay, các công ty thường xuyên tổ chức các sự
kiện, các buổi liên hoan hay du lịch... nhằm tạo điều kiện giao lưu, tiếp xúc tình
cảm, nâng cao tinh thần đoàn kết, gắn kết mọi thành viên của tổ chức lại với
nhau.
* Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu thừa
nhận. Đây là nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng trong tổ chức, xã hội.
Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự
động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác. Maslow đã chia ra làm hai
loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người,
đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín,
9

địa vị, thống trị, được chú ý, thể hiện mình... Khi con người đã không phải lo
đến ăn mặc, an toàn với một công việc ổn định, họ lại muốn có sức mạnh, có
quyền thế địa vị để được thống trị với sự tôn trọng từ mọi người.
* Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Đây là nhu cầu đỉnh của thang Maslow,
nhu cầu được thể hiện bản thân, được khẳng định mình trong cuộc sống hay sống
và làm việc theo đam mê và cống hiến hết mình cho nhân loại, cho một cộng
đồng. Việc làm của họ dựa trên chân lý, sự hiểu biết, thông thái và sự từng trải.
Theo Maslow chỉ có một tỉ lệ nhỏ dân số đạt được mức độ này. Đó là những vĩ
nhân như nhà bác học Albert Einstein, Thomas Alva Edison...
Trong mỗi con người chúng ta đều tồn tại cả 5 nhu cầu này, song nhu cầu
chủ lực sẽ quyết định đến tính cách và hành vi của chúng ta. Ở mỗi giai đoạn
khác nhau chúng ta sẽ có những nhu cầu chủ lực khác nhau. Thực tế cho thấy,
không phải lúc nào thang chia cấp độ nhu cầu của Maslow đều đúng. Ngày nay
người ta sẵn sàng mặc đẹp thay vì mặc ấm, ăn ngon hơn là ăn no. Họ để ý đến
nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng hơn cả nhu cầu sinh lý cơ bản. Nhưng về
nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khích
thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Qua đây, các nhà quả lý phải biết chú ý,
quan tâm từng nhân viên của mình bởi nhu cầu của mỗi người là khác nhau. Như
vậy mới có thể đưa ra được các phương án, chính sách thích hợp đem lại thành
công trong công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc.
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện
các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp
khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại
yếu tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên
họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Herzberg chia các yếu tố tác
động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm: Nhóm
10

các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì (được hiểu theo nghĩa nếu
thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ không bị mất đi).
Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:
Nhóm nhân tố tạo động lực Nhóm nhân tố động viên
- Sự thành đạt trong công việc; - Các chính sách, quy định về quản lý
- Sự thừa nhận thành tích; của tổ chức;
- Bản thân công việc (mức độ hấp - Sự giám sát, hướng dẫn trong công
dẫn, mức độ thử thách); việc;
- Các quy định về trách nhiệm và - Tiền lương;
chức năng trong công việc; - Quan hệ với con người;
- Sự thăng tiến. - Điều kiện vật chất.
(Nguồn: TS. Hà Văn Hội - Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với
nhà quản lý như sau:
+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự thoả mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động
bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng
đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng
vào một nhóm nào.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó
được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler
(1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu
cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên
mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu
cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ
11

động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc
của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết
định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Mặc
dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay
học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực. Về căn bản, học thuyết kỳ
vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ
thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và
tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba
biến số sau đây:
* Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần
thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu
cầu không được thỏa mãn của cá nhân.
* Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực
hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết
quả mong muốn.
* Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức
được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?).
- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả
như thế nào để đạt mục tiêu?).
- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những
nỗ lực của tôi?).
12

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã
đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có
hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc
tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có
mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi
tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí
quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ
có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên
này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành =>
Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
* Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
- Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
- Đào tạo nhân viên tốt.
- "Phân vai" rõ trong công việc.
- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi. * Tăng kỳ
vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
- Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
* Tăng mức độ thỏa mãn
- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
- Cá biệt hóa phần thưởng.
- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
13

1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc
Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động không thể nằm ngoài
mục đích phát triển tổ chức bền vững. Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của
tổ chức để tiến hành xác định các mục tiêu trong hoạt động quản trị nhân lực.
Việc xác định mục tiêu của tạo động lực lao động là một trong những khâu quan
trọng của công tác này. Tạo động lực thông qua các biện pháp chính sách có thể
khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể
khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động
giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về
làm việc cho tổ chức. Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp
phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến hành
quá trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả
thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất.
1.3.2. Xác định nhu cầu của nhân viên
Để đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp, trước hết các nhà quản
lý cần hiểu được nhân viên của mình cần gì và muốn gì. Sự thấu hiểu người lao
động có thể giúp doanh nghiệp xác định được và có hướng giải quyết cho các
vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của nhân viên. Hành vi làm việc của
nhân viên cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân nhu cầu có
mức lương cao, có môi trường làm việc an toàn lành mạnh, có cơ hội thăng tiến,
được người khác tôn trọng… Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của
nhân viên là tìm hiểu mức độ hài lòng, sự khát khao,
14

nguyện vọng của họ. Nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên chính là một
trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan
hệ trong doanh nghiệp. Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của nhân viên giúp
các nhà quản trị nắm bắt được thái độ và ý kiến của họ. Sau khi khảo sát, để tạo
ra động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu
của nhân viên thì nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận
nhân viên trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm
đối tượng như nhu cầu của quản lý, nhu cầu của nhân viên, nhu cầu của nhân
viên nam, nhân viên nữ... để từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp
lý.
1.3.3. Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm tạo động lực cho
nhân viên
Dựa theo kết quả của công tác xác định nhu cầu của nhân viên, doanh
nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, từ
đó tạo ra động lực làm việc cho họ hướng tới mục tiêu của tổ chức. Các phương
hướng chủ yếu tạo động lực cho nhân viên thông qua việc thỏa mãn nhu cầu bao
gồm:
1.3.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân
viên
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho nhân viên hiểu rõ
mục tiêu đó: Mỗi tổ chức hoạt động đều có những mục tiêu riêng của mình. Mục
tiêu quá dễ dàng đạt được hoặc mục tiêu quá tầm với đều mang lại những ảnh
hưởng tiêu cực đến thái độ và sự quyết tâm của nhân viên bởi vậy tổ chức cần
thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART (S – Specific: Cụ thể, dễ hiểu; M –
Measurable: Đo lường được; A – Attainable: Có thể đạt được; R
– Relevant: Thực tế; T – Time-Bound : Thời gian hoàn thành). Tiến sĩ Edwin
A.Locke – tác giả của Lý thuyết thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART
15

nói rằng: Các nhân viên sẽ được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và phản hồi tích
cực. Ông cho rằng làm việc có mục tiêu sẽ mang tới động lực giúp nhân viên đạt
được mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc. Như vậy, tổ chức phải làm thế
nào để nhân viên của mình có thể hiểu rõ mục tiêu của tổ chức. Từ đấy họ mới
có thể hoạt động đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra nhờ đó làm việc sẽ có hiệu
quả cao hơn.
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
nhân viên: Đây là cơ sở để đánh giá khả năng, kết quả làm việc của người lao
động. Qua đó mới có căn cứ khen thưởng, động viên phù hợp và công bằng nhằm
tạo động lực cho người lao động. Xác định nhiệm vụ là làm cho người lao động
hiểu rõ mình cần làm những gì, đảm nhận những phần nào trong kế hoạch, dự
án, công việc đang giao. Tổ chức cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng để
có thể “nhìn việc chọn người” cho phù hợp với sở trường và năng lực của họ.
Phương tiện hỗ trợ tốt nhất cho người quản lý lúc này là bản mô tả, bản tiêu
chuẩn công việc:
Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công
việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc, tuyển
dụng, đào tạo nhân viên và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời, bản
mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ
mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các
công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức
năng đó. Như vậy, bản mô tả công việc không chỉ là bản cam kết công việc giữa
người quản lý và nhân viên, mà còn là cơ sở hướng dẫn để nhân viên thực hiện
công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn thành kế
hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối
với nhân viên thực hiện công việc. Hay nói khác đi là bản trình bày các
16

điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có
để hoàn thành một công việc riêng biệt nào đó. Như vậy, nhà quản lý có thể
nhanh chóng tìm ra các đối tượng phù hợp với tiêu chuẩn và dễ dàng hơn trong
cân nhắc, chọn lựa nhân viên để giao việc. Cấp dưới cũng không thích bị giao
các công việc mình không chuyên, không phải sở trường, không phù hợp với
năng lực của mình. Khi buộc phải nhận những công việc ấy, nhân viên sẽ vẫn
tiếp tục tiến hành nhưng khó có thể đảm bảo được chất lượng, tiến độ công việc.
Khi con người không có đam mê với việc gì đó, tâm lý của họ sẽ nảy sinh sự ức
chế triệt tiêu những sáng tạo, hạn chế khát vọng say mê cống hiến và không có
tinh thần sảng khoái làm việc. Vì vậy giao việc là một trong những yếu tố ảnh
hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên: Mục tiêu của đánh
giá thực hiện công việc là cơ sở để nhà quản lý nhận ra thực trạng chất lượng
nguồn nhân lực của công ty mình. Từ đó có thể đưa ra được các quyết định nhân
sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Đồng thời,
chất lượng của quá trình đánh giá ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển
đạo đức, thái độ lao động của nahan viên và bầu không khí trong tập thể. Công
khai, minh bạch, đúng đắn, công bằng là các yêu cần thiết trong đánh giá.
1.3.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên có động lực hoàn thành
nhiệm vụ
a) Giao quyền:
Không chỉ giao việc, nhà quản lý còn cần biết cách trao quyền cho cấp
dưới của mình như là phương tiện giúp họ hoàn thành nhiệm vụ. Mức độ trao
quyền còn phụ thuộc vào năng lực thực tế của từng thành viên tổ chức. Trao
quyền hiệu quả cho phép nhân viên độc lập trong suy nghĩ, hành động và tự
quyết định hiệu quả công việc của mình. Họ sẽ sẵn sàng chịu trách nhiệm
17

trước những quyết định, việc làm của bản thân và theo đuổi mục tiêu cuối cùng.
Trao quyền thành công đồng thời cũng khuyến khích nhân viên sáng tạo, tạo
hứng khởi trong công việc. Nhân viên khi được trao quyền sẽ phải đối mặt với
nhiều thử thách nhưng họ sẽ cảm thấy năng lực của mình được lãnh đạo tin
tưởng, nhờ vậy mà trách nhiệm trong công việc sẽ được nâng cao. Ngược lại,
nếu lãnh đạo khư khư ôm hết quyền quyết định về mình, bất cứ vấn đề gì nhân
viên cũng phải có sự đồng ý của quản lý sẽ khiến họ chán nản, dẫn đến hiệu suất
công việc bị giảm.
b/ Cung cấp thông tin:
Nhà quản lý cần cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho nhân viên, tạo
mọi điều kiện để nhân viên tìm hiểu và nắm bắt được đầy đủ thông tin về mô
hình hoạt động, hướng phát triển, các sản phẩm của công ty để họ có được sự
chuẩn bị kĩ lưỡng nhất khi đối diện với khách hàng.
c/ Kích thích nhân viên bằng vật chất và phi vật chất:
* Hình thức vật chất:
- Tiền lương: Tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ
bản nhất là nhu cầu sinh lý. Thu nhập tối thiểu của nhân viên phải đủ để họ đảm
bảo cuộc sống của mình và gia đình, để tái tạo sản xuất sức lao động. Frederick
W.Tayor viết rằng “…không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn
những nhân viên khác trong thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản
tăng lương đáng kể và ổn định”. Như vậy, người sử dụng lao động thông qua
năng lực nhân viên và các mong muốn đã khảo sát từ họ để cân nhắc, xây dựng
thang bảng lương hợp lý, có tính hấp dẫn để nhân viên có động lực làm việc.
Mức lương phải khiên họ nghĩ rằng người sử dụng tôn trọng, trân trọng sức lao
động của họ. Nếu mức lương không phản ánh đúng năng lực nhân viên theo
hướng tiêu cực, họ sẽ cho rằng mình bị người sử
23

dụng lao động bóc lột, coi thường năng lực của mình. Như vậy, yếu tố động lực
làm việc đang bị triệt tiêu mạnh mẽ, chất lượng kết quả sau nhiệm vụ không cao,
hiệu suất lao động thấp.
- Thưởng: Khen thưởng cũng là một trong những biện pháp hữu hiệu để
tạo động lực cho nhân viên. Hình thức khen thưởng thường được thực hiện qua
tiền thưởng, phần thưởng. Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao
động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên. Theo học
thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, doanh nghiệp cần phải làm cho nhân viên
hiểu, nhận thức rõ được mối quan hệ nỗ lực – thành tích – kết quả/phần thưởng
để tạo ra động lực cho nhân viên được hiệu quả. Tiền thưởng và phần thưởng là
một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với nhân viên, ảnh hưởng
trực tiếp đến tinh thần làm việc của họ. Đôi khi “mười đồng tiền công không
bằng một đồng tiền thưởng”, tiền lương chưa chắc đã khiến họ thật sự hưng
phấn. Tiền thưởng chứng tỏ năng lực của họ được người sử dụng lao động ghi
nhận, đánh giá tốt và có ý khuyến khích họ tiếp tục duy trì và thể hiện tốt hơn
nữa.
- Phúc lợi: Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho nhân
viên và tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao động.Tạo động lực thông
qua phúc lợi bằng việc:
+ Đảm bảo cho nhân viên được tham gia các loại hình bảo hiểm như
bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp...;
+ Phụ cấp ăn trưa, phụ cấp làm thêm giờ;
+ Xe đưa đón nhân viên ở xa, xe ô tô phục vụ các chuyến đi công tác;
+ Chế độ phúc lợi khác như phụ cấp tàu xe đi đường khi về thăm quê,
ma chay, cưới hỏi, sinh nhật, ốm đau,...;
19

+ Cấp trang thiết bị như laptop, nhà cửa, ô tô... tạo điều kiện thuận lợi
cho quản lý, nhân viên yên tâm làm việc.
* Hình thức phi vật chất:
- Bố trí và sử dụng nhân sự: Là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí
thích hợp, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt
hiệu quả cao trong công việc. Bố trí và sử dụng nhân sự phải dựa theo các nguyên
tắc sau:
+ Bố trí và sử dụng nhân sự phải theo quy hoạch: Đảm bảo đúng người
đúng việc, phân công công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường của
họ.
+ Bố trí và sử dụng nhân sự theo logic hiệu suất: Nguyên tắc này đòi
hỏi: làm đúng việc trước khi làm việc đúng. Hiệu suất của mỗi cá nhân góp phần
làm tăng hiệu suất của tập thể, do đó cần bố trí nhân sự cho phù hợp để tạo ra
một quy trình làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau.
+ Bố trí và sử dụng nhân sự theo logic tâm lý xã hội: Giao cho nhân viên
nhiều phức tạp để tạo ra thách thức, khích lệ nhu cầu thành đạt, luân chuyển
công việc, tạo niềm vui trong công việc.
- Môi trường làm việc: cơ sở hạ tầng kiến thiết vững bền, an toàn, môi
trường lành mạnh, chuyên nghiệp, bầu không khí làm việc hài hòa khiến cho tâm
lý người lao động thoải mái, nâng cao hiệu suất làm việc. Nơi làm việc là không
gian được trang bị máy móc thiết bị, phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để
người lao động hoàn thành các nhiệm vụ đã định. Đây là nơi thể hiện rõ nhất khả
năng sáng tạo và nhiệt tình của người lao động. Tổ chức phục vụ nơi làm việc là
yếu tố ảnh hưởng đến quá trình lao động của con người. Nơi làm việc được tổ
chức một cách hợp lý, khoa học sẽ góp phần bảo đảm cho
20

nhân viên có thể thực hiện các thao tác trong tư thế thoải mái nhất. vì vậy tiến
hành sản xuất với hiệu quả cao, nâng cao năng suất lao động.
- Cơ hội nghề nghiệp: Đào tạo, bồi dưỡng là các hoạt động để duy trì và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đây chính là cơ hội cho mọi nhân viên khi
làm tại công ty – cơ hội tự hoàn thiện. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng người lao
động sẽ có thêm kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc, nên sẽ góp phần
nâng cao số lượng và chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao mức thu nhập của
chính họ do đó sẽ tạo động lực làm việc.
- Cơ hội thăng tiến: Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn
trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu. Khi
những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, nhân viên sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao.
Bởi vậy, thăng tiến gắn liền với những người có năng lực, muốn khẳng định
mình và vươn lên. Sự thăng tiến cũng là một yếu tố trong nhóm yếu tố tạo động
lực làm việc theo học thuyết hai yếu tố của F. Heberg. Với góc độ người lao
động, thăng tiến có nghĩa là được công nhận năng lựa, và được trao niềm tin để
đảm nhận những công việc tốt hơn, cần trách nhiệm cao hơn.
- Hoạt động tập thể: Sinh hoạt tập thể là một yếu tố quan trọng trong gắn
kết tinh thần đồng đội. Tinh thần đồng đội có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả
làm việc nhóm, chính vì thế mà các doanh nghiệp ngày nay khá quan tâm tới
việc làm thế nào nâng cao tinh thần đoàn kết tập thể trong tổ chức. Các sự kiện,
hội thao được tổ chức thường niên, kế hoạch du lịch theo quý hay các buổi sinh
hoạt theo tháng, các bữa tiệc theo tuần... đều đang được tổ chức để giảm stress,
nâng cao tinh thần đồng đội, gắn kết cá nhân với tập thể, tạo niềm tin và yêu
thích tổ chức đang gián tiếp tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả.
21

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên
1.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
- Nhu cầu của nhân viên: Theo Tâm lí học Macxit, động cơ là sự phản ánh
tâm lí về đối tượng có khả năng thoả mãn nhu cầu của chủ thể. Nhu cầu bao giờ
cũng nhằm vào một đối tượng nhất định. Nó hối thúc con người hành động nhằm
đáp ứng thoả mãn và chỉ khi gặp được đối tượng có khả năng thoả mãn thì nó
mới có thể trở thành động cơ thúc đẩy, định hướng hoạt động của chủ thể, thôi
thúc con người hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu. Các nhu cầu cấp độ thấp đã
được thỏa mãn thì sẽ tiếp tục xuất hiện những nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Con
người làm việc chính là để thỏa mãn các nhu cầu của mình, khi càng khát vọng,
càng mong mỏi, người ta càng muốn đạt được nó và điều đó trở thành động lực
kích thích họ hưng phấn làm việc. Tuy nhiên, vẫn có những đối tượng lại mang
suy nghĩ “an phận thủ thường”, họ sống và làm việc chỉ nhằm mục đích để có
thể tồn tại bình thường thì khi các nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn, họ không
có suy hướng cầu tiến, chỉ cần hết tháng nhận lương. Với những đối tượng như
thế này, rất khó để kích thích tạo động lực cho họ bởi trong chính tư tưởng của
người ta đã không có mong muốn, hay khát khao nhu cầu nào đó. Lúc này,
phương pháp tạo động lực làm việc thông qua thỏa mãn nhu cầu nhân viên sẽ
không có hiệu quả, buộc các nhà quản lý phải tìm kiếm các phương pháp khác
như đả thông tư tưởng, gợi mở nhu cầu hay thiết lập và thực thi kỷ luật, tạo sức
ép có mức độ đối với nhân viên...
- Giá trị cá nhân: là bản chất của chúng ta, trong tư cách một con người.
Việc ta rời khỏi giường mỗi buổi sáng, lựa chọn công việc, bạn bè, các mối quan
hệ và sau cùng, đội ngũ, tổ chức mà ta lãnh đạo, đều do chính giá trị mà ta theo
đuổi quyết định. Nói cách khác, giá trị này chi phối tất cả quyết định và hành
động của ta, thậm chí là cả thách thức ta đưa ra quyết định. Khi sống theo giá trị
của mình, ta cảm thấy bản thân mình tràn đầy sinh lực, còn trái lại, ta cảm thấy
áp lực, gượng ép, lạc lõng và không hạnh phúc. Dần dà, chúng ta
22

cảm thấy chán chường xen lẫn hối tiếc vì đã không theo một chiến lược khác.
Vì thế, khi những quan niệm về giá trị giữa cá nhân và tổ chức được đồng nhất
thì sẽ tạo ra động lực lao động.
- Đặc điểm tính cách: Tính cách là tính chất, đặc điểm về nội tâm của mỗi
con người mà có ảnh hưởng trực tiếp đến suy nghĩ, lời nói và hành động của
người đó. Các công trình nghiên cứu về tâm lý nghề nghiệp cho thấy tính cách
là yếu tố quyết định con người đó có thích nghi với công việc sắp lựa chọn hay
đang làm hay không, nói cách khác mỗi loại tính cách chỉ thích ứng với một vài
ngành nghề, công việc nhất định. Có nghĩa là mỗi loại ngành nghề đòi hỏi một
số tính cách nhất định. Bởi vậy, trong quá trình phân công công việc, nhà quản
lý cần chú ý sự tượng thích giữa tính cách nhân viên với phần công việc cần giao
để có kết quả làm việc tốt nhất.
- Năng lực của mỗi người: Năng lực cá nhân được hiểu là kiến thức, kỹ
năng, khả năng và hành vi mà người đó phải có, thể hiện ổn định, đáp ứng yêu
cầu công việc và là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những
người khác. Khả năng và năng lực làm việc của mỗi nhân viên khác nhau cũng
khác nhau. Mặc khác, không phải cá nhân nào cũng có thể nhận thấy được khả
năng cũng như năng lực của bản thân. Điều này đòi hỏi nhà quản lý làm sao phải
biết khơi dậy những khả năng tiềm ẩn trong mỗi nhân viên và giúp họ hiểu và
nắm được năng lực của mình để từ đó họ có thấy sự an tâm tin tưởng vào bản
thân có thể hoàn thành tốt công việc.
1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
* Công việc:
- Tính hấp dẫn: Nhân viên chỉ hoàn thành tốt công việc khi họ cảm nhận
rằng có sự hứng thú trong công việc, sự hứng thú trong lao động chỉ đạt được
khi mỗi cá nhân được bố trí công việc phù hợp với khả năng sở trường của mình,
được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt các
23

công việc được giao. Khi nhân viên càng quen với những nhiệm vụ của công
việc thì tính nhàm chán càng cao và đây chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng
giảm động lực trong lao động. Vì vậy để tạo ra động lực cho người lao động thì
những người quản lý phải quan tâm tới công tác phân tích và thiết kế công việc
để sắp xếp bố trí công việc sao cho phù hợp với khả năng sở trường của người
lao động đồng thời phải xác định những nhiệm vụ mang tính thách thức nhưng
phù hợp, phân chia trách nhiệm rõ ràng.
- Khả năng thăng tiến: Thăng tiến là điều mà bất cứ ai cũng mong muốn
đạt được sau khoảng thời gian dài cố gắng phấn đấu, hi sinh vì công việc. Nếu
như một người có năng lực giỏi, sở hữu đầy đủ kỹ năng và tố chất của một nhà
lãnh đạo thì sau khoảng thời gian dài cống hiến, thăng chức chính là món quà
quý giá mà họ nhận được. Nắm một chút quyền lực trong tay, đồng nghiệp tôn
trọng mình hơn, công việc có tính thách thức hơn, trách nhiệm cao hơn khiến họ
cảm thấy mình trở nên quan trong hơn trong tổ chức. Vì vậy, bản thân họ như
được tiếp thêm động lực để tiếp tục cháy hết mình với công việc. Điều tối kỵ
trong quản lý đó dùng thăng tiến để hứa hẹn với nhân viên sau đó lại không thực
hiện. Mất niềm tin và uy tín là thứ rất khó có thể lấy lại được và điều đó gây trở
ngại lớn cho động lực làm việc của nhân viên ở các công việc sau.
* Tổ chức:
- Chính sách quản lý nhân sự: tuyển dụng và bố trí nhân lực, đánh giá
thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, trả công, khuyến khích khen thưởng,
phúc lợi, an toàn vệ sinh lao động... đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm
viêc. Việc xây dựng một chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý là rất
cần thiết để thực hiện thắng lợi các mục tiêu của công ty. Muốn vậy nhà quản lý
nhân sự cần phải thực sự quan tâm tới công tác nhân sự, thu hút nhân viên cùng
tham gia xây dựng các chính sách quản lý nhân sự.
24

Các chính sách phải thực sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đáng tin cậy,
công bằng và mang tính kích thích cao… có như vậy mới tác động tới động lực
của người lao động trong công ty.
- Văn hoá của tổ chức: quan hệ đồng nghiệp, bài hát, đồng phục công ty,
bầu không khí tâm lý tập thể, phong cách làm việc của công ty, những biểu tượng
vật chất, những câu chuyện, giai thoại, những nghi thức… Tất cả những điều đó
làm nên những giá trị, niềm tin, bản sắc riêng, tôn chỉ hành động của người lao
động trong công ty và chính điều này ảnh hưởng tới thái độ lao động và hành vi
của nhân viên. Việc xây dựng một văn hóa mạnh giúp cho cấp quản lý và nhân
viên xít lại gần nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác và
giảm sự giám sát trong công việc mà vẫn hiệu quả. Từ đó tạo ra sự đoàn kết và
nhất trí cao giữa các thành viên, tăng cường sự hợp tác, sự trung thành và cam
kết gữa các thành viên với công ty.
- Phong cách lãnh đạo: Chính là thái độ, cách cư xử của người quản lý đối
với nhân viên cấp dưới của mình. Việc sử dụng phong chách lãnh đạo như thế
nào sao cho phù hợp với từng hoàn cảnh và tình huống khác nhau sẽ có ý nghĩa
rất lớn trong công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc. Một nhà lãnh đạo
giỏi phải biết tạo một khoảng cách nhất định lúc nào thì thoải mái, cởi mở với
nhân viên lúc nào cần nghiêm túc để làm sao người nhân viên thấy tôn trọng
người lãnh đạo đó vừa thấy gần gũi dễ gần vừa thấy nghiêm khắc chừng mực.
Nếu quá độc đoán sẽ gây ra tâm lý căng thẳng giữa người quản lý và người lao
động, họ sẽ sợ sệt mà làm việc và không thể có động lực và cũng không thể phát
huy sáng kiến trong lao động, cái mà người quản lý sẽ nhận được từ phía nhân
viên là khẩu phục mà tâm không phục và một cái máy làm việc không hơn không
kém.
25

1.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho nhân viên
trong doanh nghiệp
* Thái độ làm việc của nhân viên
- Về mặt nguyên lý, thái độ là một yếu tố bên trong con người nên không
thể định nghĩa và đo lường được. Tuy nhiên, cũng như các định nghĩa và thang
đo về tính cách con người, chúng ta có thể dự đoán được khá chính xác thái độ
của một người thông qua nhận thức và hành vi của họ. Chuyên gia của
WapoGroup một đơn vị tiên phong xây dựng “Từ điển thái độ” thì thái độ làm
việc của một nhân viên không hẳn là trùng khớp với thái độ của họ trong cuộc
sống. Vì thế chúng ta không thể đem đánh giá thái độ sống vào thái độ trong
công việc được. Thái độ làm việc có những yếu tố đặc thù của nó. Trong từ điển
thái độ của WapoGroup, các chỉ số đo lường sẽ tùy vào từng công ty (quy mô,
ngành, giai đoạn…) nhưng có 6 chỉ số bắt buộc phải đo lường cho mọi nhân viên
trong mọi công ty ở mọi quy mô, bao gồm:
+ Chỉ số tuân thủ mệnh lệnh cấp trên
+ Chỉ số chủ động trong công việc +
Chỉ số trung thực
+ Chỉ số tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc
+ Chỉ số khả năng học hỏi và phát triển
+ Chỉ số động lực làm việc
Với tỷ lệ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của yếu tố thái độ là 75%,
hiệu suất nguồn nhân lực sẽ được nâng cao với mức đầu tư ngân sách tiết kiệm
hơn.
* Kết quả thực hiện công việc: Được đánh giá dựa trên các tiêu chí sau:
+ Mức độ hoàn thành công việc
26

+ Sử dụng tiết kiệm nguồn lực
+ Xử lý tình huống phát sinh.
* Ý thức chấp hành kỷ luật của nhân viên: Công ty rất thoải mái trong
việc tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc. Nhưng thoải mái không có
nghĩa là dễ dãi với nhân viên. Nhân viên vẫn phải giữ đúng chuẩn mực về tác
phong, hành động và phải tự giác chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của công ty.
Ví dụ, để tạo động lực kích thích nhân viên làm việc, nhà quản lý có trao quyền
cho nhân viên, nhưng không có nghĩa nhân viên đó được phép sử dụng quyền
lực ấy để tư lợi cá nhân hay để chèn ép đối phó đồng nghiệp...
* Sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp: Thể hiện qua tỷ lệ
nhân viên bỏ việc.
Chỉ số này cho biết trong một năm tỷ lệ bỏ việc chiếm bao nhiêu %. Như
vậy nhà quản lý có thể biết được trong năm qua các phương pháp tạo động làm
việc cho nhân viên có hiệu quả hay không, nên tiếp tục áp dụng hay cần thay
đổi.

Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại Công Ty.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại Công Ty.

Similar to Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại Công Ty. (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại Công Ty.