Cơ sở lý luận sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại doanh nghiệp.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
SỰ HÀI LÕNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI
DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc
Khái niệm về sự hài lòng trong công việc đến nay vẫn chưa có sự thống nhất từ
các nhà nghiên cứu, các tác giả khác nhau sẽ có cách tiếp cận và nhìn nhận khác nhau
về sự hài lòng trong công việc.
Có khá nhiều các định nghĩa về sự hài lòng trong công việc. Một trong các định
nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là
định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960). Tác giả
cho rằng, việc đo lường sự hài lòng công việc bằng hai cách: đo lường sự hài lòng công
việc nói chung và đo lường sự hài lòng công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan
đến công việc. Ông cũng cho rằng sự hài lòng công việc nói chung không phải chỉ đơn
thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng công việc
nói chung có thể được xem như một biến riêng.
Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc chỉ đơn giản là việc người ta cảm thấy
thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh
giá tổng thể, nên nó là một biến về thái độ. Đối với Ellickson và Logsdon (2001) thì cho
rằng sự hài lòng công việc được định nghĩa chung là mức độ mà người nhân viên thích
thú công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực
hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói cách khác, môi trường
làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì sự
hài lòng trong công việc càng cao.
Theo Vroom (1964), sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động
có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức. Tương tự, theo Weiss
(1967) định nghĩa rằng thõa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện
bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Còn theo nhà nghiên cứu
Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân
yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân
SVTH: Nguyễn Nhật Linh 9

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy
viên đó đối với công việc của mình. Theo Luddy (2005) cho rằng sự thỏa mãn công việc
là phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với đối với các khía cạnh khác nhau của
công việc. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng trong công việc bao gồm
vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công
việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường
làm việc, cơ cấu tổ chức.
Tóm lại, sự hài lòng trong công việc là một định nghĩa trừu tượng, có rất nhiều các
định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc nhưng từ các khái niệm có thể rút ra được
rằng một người được xem là có sự hài lòng công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoái
mái, dễ chịu đối với công việc của mình. Nhìn chung, có hai khía cạnh định nghĩa sự hài
lòng trong công việc là (1) xem xét sự hài lòng trong công việc là biến số chung mang
tính cảm xúc của người lao động đối với công việc, điều này ảnh hưởng đến niềm tin và
hành vi của người lao động, (2) xem xét sự hài lòng trong công việc ở nhiều khía cạnh
khác nhau của công việc. Trong nghiên cứu này, sự hài lòng trong công việc được xem
xét theo cả hai khía cạnh. Khi những yêu cầu này được đáp ứng một cách thích đáng thì
sự hài lòng của nhân viên sẽ được tăng lên.
1.2 Một số học thuyết liên quan đến sự hài lòng của ngƣời lao động
1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Abraham Maslow (1943) đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt
nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự
thiếu thốn, về sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp
ứng. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào
tầm quan trọng và chia thành 5 bậc gồm: nhu cầu sinh lý – nhu cầu về an toàn – nhu cầu
về xã hội – nhu cầu được quý trọng – nhu cầu được thể hiện mình.
Về cơ bản, nhu cầu của con người được chia thành 2 nhóm chính: nhu cầu cơ bản
và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu cơ bản liên quan đến các nhu cầu sinh lý, thể trạng con
người, là phương thức tồn tại của họ, là nhu cầu cơ bản nhất của con người cần được
đáp ứng. Một khi con người đã được đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ, họ sẽ tiến đến đáp
ứng nhu cầu bậc cao. Nhu cầu bậc cao thường nghiên cứu về tâm lý của từng nhân viên,
nhu cầu này thể hiện rõ ở sự tôn trọng, công bằng, an toàn, đoàn kết, vui vẻ. Nhu

cầu cơ bản quan trọng hơn nhu cầu bậc cao, vì nếu nhu cầu cơ bản không được đáp ứng
thì sẽ không xuất hiện nhu cầu bậc cao.
Tháp nhu cầu Maslow được phân thành 5 bậc nhu cầu cụ thể. Trong đó nhu cầu cơ
bản gồm có nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Còn nhu cầu bậc cao gồm có nhu cầu
về xã hội, nhu cầu được quý trọng và nhu cầu được thể hiện mình.
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: https://gemdigital.vn)
- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con
người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ
thể khác.
Những nhu cầu thuộc mức độ cao hơn phía trên sẽ không thể xuất hiện nếu nhu
cầu cơ bản này chưa được thỏa mãn.
- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị đe doạ về tài sản,
công việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình. Khi các nhu cầu ở mức độ sinh lý đã được
thỏa mãn, con người hướng tới những nhu cầu về sự an toàn của bản thân. Họ mong
muốn được bảo vệ tính mạng khỏi các nguy hiểm và sự an toàn, ổn định trong đời

sống. Nhu cầu được an toàn ở đây không chỉ là an toàn về thể chất và sức khỏe, nó còn
là mong muốn được an toàn về mặt tinh thần về điều kiện tài chính của bản thân.
- Nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, mong
muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Ở cấp độ này, những
nhu cầu thuộc về tình cảm chình là yếu tố tác động và chi phối hành vi của con người.
Con người sẽ xuất hiện những nhu cầu về xã hội khi đã được đáp ứng đầy đủ những nhu
cầu căn bản về sinh lý và sự an toàn.
- Nhu cầu được quý trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng người khác, được người
khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá. Nhu cầu này được xếp vào loại
nhu cầu bậc cao con người. Nó được thể hiện qua hai khía cạnh: việc được nể trọng,
kính mến thông qua sự thành công của bản thân và lòng tự trong, cảm nhận, trân quý
chính mình. Khi nhu cầu này được thỏa mãn, con người có xu hướng trở nên tự tin hơn
vào năng lực của bản thân và mong muốn được cống hiến nhiều hơn.
- Nhu cầu được thể hiện mình: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,
hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ. Đây chính là mức độ nhu
cầu cao nhất mà Maslow đề cập đến: khẳng định bản thân. Khi tất cả những bậc nhu cầu ở
dưới đã được đáp ứng, con người tiến tới một tầm cao mới, mong muốn khai phá những
tiềm năng còn ẩn chứa và thể hiện đúng con người mình. Đó là khả năng tận dụng tối ưu và
khai thác tối đa tài năng nhằm mục đích hoàn thiện bản thân.
Trong doanh nghiệp, các nhu cầu cơ bản cần được đáp ứng như trả lương đầy đủ,
công bằng, đảm bảo các khoản phúc lợi hợp lý như tiền thưởng thi đua hàng tháng,
thường xuyên có các chuyến đi du lịch, nghỉ dưỡng, thăm hỏi đau ốm,… Đáp ứng nhu
cầu an toàn khi nhân viên làm việc tại doanh nghiệp, đảm bảo điều kiện làm việc tốt,
công việc được tiến hành ổn định, đảm bảo môi trường làm việc sạch sẽ không gây ảnh
hưởng đến sức khỏe của nhân viên trong doanh nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu xã hội về
các mối quan hệ, cần tạo điều kiện phát huy tinh thần đoàn kết của nhân viên, tạo cơ hội
giao lưu giữa các bộ phận, doanh nghiệp cũng cần có hoạt động tổ chức nhân dịp kỷ
niệm hoặc các dịp lễ trong năm. Về nhu cầu được tôn trọng thì công ty cần tạo điều kiện
cho nhân viên nói lên ý kiến cá nhân của mình, khuyến khích nhân viên tham gia đóng
góp ý kiến phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp. Ngoài việc được trả

lương thỏa đáng họ cũng muốn được tôn trọng các giá trị cá nhân, nên cần có các chính
sách khen ngợi để biểu dương, tôn vinh những thành tích mà nhân viên đạt được như
giấy khen chứng nhận nhân viên xuất sắc tháng khi đạt chỉ tiêu hay hoàn thành tốt công
việc và phổ biến rộng rãi thành tích của cá nhân.
Thông qua thuyết nhu cầu của Abraham Maslow nhà quản lý cần biết được cấp
bậc nhu cầu của nhân viên mình đang ở mức nào từ đó tìm cách thức phù hợp đáp ứng
được nhu cầu đó thì nhân viên mới cảm thấy hài lòng trong công việc. Cụ thể như một
sinh viên mới ra trường, nhu cầu về lương thưởng chỉ dừng ở mức vừa đủ để chi trả cuộc
sống. Nhu cầu quan trọng nhất sẽ là được học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm, nâng cao và
phát triển bản thân là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công
tác có thâm niên trong công ty,dĩ nhiên nhu cầu về học hỏi và phát triển sẽ không còn
được ưu tiên hàng đầu nữa. Công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh
nghiệm công tác, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó là phải đạt
được vị trí, chức vụ, được thể hiện bản thân, có tiếng nói trong doanh nghiệp hoặc tổ
chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ
khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
1.2.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Theo nghiên cứu của Frederick Herzberg đưa ra quan điểm hành vi phụ thuộc vào
hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động bao gồm 2 nhóm yếu tố:
(1) yếu tố thúc đẩy – thuộc về sự hài lòng bên trong, (2) yếu tố duy trì - hài lòng bản
chất bên ngoài.
Lý thuyết này cho thấy rằng nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn
trong công việc của họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy
trì như lương, phúc lợi, chính sách của tổ chức, mối quan hệ đồng nghiệp, lãnh đạo. Nếu
được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên trong công việc.

Bảng 1.1: Đ c điểm hai nhân tố của học thuyết F. Herberg
Những nhân tố thúc đẩy Những nhân tố duy trì
- Thành tựu - Chính sách của tổ chức
- Sự công nhận của người khác - Sự giám sát của cấp trên
- Bản chất của công việc - Lương bổng
- Trách nhiệm của công việc - Quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp
- Sự thăng tiến và tiến bộ - Điều kiện làm việc
- Triển vọng của sự phát triển - Đời sống cá nhân
Nhóm yếu tố thứ nhất là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến
bản chất công việc. Khi thiếu vắng yếu tố thúc đẩy, nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài
lòng, lười biếng và thiếu hứng thú làm việc. Những điều này sẽ gấy ra sự bất ổn về mặt
tinh thần. Tập hợp các yếu tố thứ hai có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường.
Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương xứng đáng với sức lực của họ,
công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi
các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có
chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.
Thuyết này giúp nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên, từ
đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Các nhà quản trị phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các
yếu tố duy trì, đồng thời xây dựng sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Về cơ bản,
các yếu tố duy trì là cần thiết để đảm bảo rằng cấp dưới không bất mãn và cần có các biện
pháp khuyến khích để thúc đẩy nhân viên làm việc hướng tới mức hiện suất cao hơn. Ví dụ,
nhân viên có bất mãn về lương và phúc lợi, sự giám sát quá chặt chẽ, điều kiện làm việc
không an toàn,…Từ đó các nhà quản trị cần tăng mức lương, giảm sự giám sát, cải thiện
điều kiện làm việc. Khi các yếu tố bất mãn đã được loại bỏ nhà quản trị cần xen vào các yếu
tố động viên để tạo sự hài lòng cho nhân viên như có cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp thân
thiện, đào tạo nâng cao khả năng nghề nghiệp,…
1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng của Vroom xây dựng trên quan niệm động cơ của con người được
quyết định bởi nhận thức của con người về những mong muốn đạt được của họ

trong tương lai. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được ứng dụng trong việc đáp ứng
thỏa mãn nhu cầu của người lao động dựa trên sự nhận thức của họ, cho nên cần có
những thang đo yếu tố phù hợp mà tổ chức cần xây dựng dựa trên đặc điểm:
- Đặc điểm nỗ lực để hoàn thành công việc (chọn nhân viên phù hợp với công việc,
đào tạo nhân viên tốt, phân công rõ ràng, cung cấp thông tin cần thiết, giám sát và thu
thập thông tin phản hồi…).
- Đặc điểm thực hiện công việc đem lại hiệu quả tối ưu (đo lường quá trình làm
việc hợp lý, mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế
đãi ngộ theo kết quả công việc…).
- Đặc điểm phần thưởng tăng mức độ thỏa mãn của người lao động (đảm bảo là
các phần thưởng có giá trị vật chất và tinh thần, phần thưởng cá biệt, tối thiểu hóa sự
khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả...).
Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:
Kỳ vọng × Phƣơng tiện × Hấp lực = Sự động viên
- Kỳ vọng từ việc cố gắng nỗ lực làm việc là sự mong đợi để về công việc và đạt
mục tiêu đề ra của bản thân.
- Phƣơng tiện hỗ trợ thực hiện công việc là những yếu tố về quan hệ làm việc,
điều kiện làm việc, tự chủ công việc... để hoàn thành công việc.
- Hấp lực đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận được so với
thành quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc.
Nhà nghiên cứu Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức
của họ về ba khái niệm hoặc ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác, khi họ tin
rằng nổ lực của họ sẽ tạo ra kết quả tốt hơn, những kết quả đó sẽ mang lại phần thưởng
xứng đáng và có ý nghĩa liên quan đến mục tiêu cá nhân của họ.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy khi người nhân viên tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, từ đó dẫn đến có được phần thưởng xứng đáng với
cá nhân của họ. Sự hài lòng của nhân viên đối công việc phụ thuộc vào phần thưởng
xứng đáng mà họ nhận được sau khi hoàn thành công việc được giao. Nếu phần thưởng
mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội thăng tiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực
làm việc. Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu cực như mệt mỏi, nhàm

chán, chịu áp lực cao… thì họ cũng có thể cố gắng nhưng nó không tạo ra sự hài lòng
cho nhân viên mà là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp.
Học thuyết này nhấn mạnh về việc trả lương, trả thưởng cho người lao động. Đây là một
vấn đề rất nhạy cảm và có ảnh hưởng lớn đối với người lao động. Bởi lẽ đó, cần phải
chú ý rằng việc trả lương, những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên quan đến
những gì mà người lao động mong muốn. Vì vậy, muốn có được sự hài lòng của người
lao động trước hết phải tạo được điều kiện môi trường làm việc tốt, có được sự hỗ trợ
của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn
đến kết quả và phần thưởng xứng đáng. Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ
giúp họ tin rằng, những kết quả họ đạt được chắc chắn được sự ghi nhận và được tổ
chức khen thưởng.
1.2.4 Lý thuyết nhu cầu của Mc.Clelland’s (1988)
David Mc.Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu cầu cơ
bản bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

Nhu cầu thành tựu: là là sự cố gắng đạt được những thành tựu xuất sắc, sự nổ
lực để thành công về công việc mà bản thân họ mong muốn làm theo tiêu chuẩn nhất
định, được thể hiện trong thang đo yếu tố đánh giá hiệu quả công việc, ghi nhận thành
tích công việc đạt được.



Nhu cầu liên minh: là sự mong muốn có được mối quan hệ thân thiện và gần
gũi với những người xung quanh, được thể hiện trong thang đo yếu tố lãnh đạo và đồng
nghiệp



Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu về theo đuổi quyền lực, sự phục tùng và kiểm
soát môi trường làm việc của người khác. Người có nhu cầu cao về quyền lực thích

đảm nhận trách nhiệm, thường cố gắng tác động đến người khác, thích được vào địa vị
có tính cạnh tranh, họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đối với người khác.
Theo Mc.Clellander, các doanh nghiệp và những người có thành đạt trong xã hội
thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, có nhiều quyền lực và nhu cầu liên
kết ở mức độ tương đối. Người quản lý cần hiểu rõ điều này, từ đó biết cách tạo điều
kiện và phát triển nhân viên cũng như giúp họ phát triển khi có cơ hội.

Thuyết Mc.Clellander khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ
chức để tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, đồng thời khuyến khích và hỗ trợ đồng
nghiệp tham gia vào những công việc ngày càng khó khăn, với sự tham gia của nhiều
người. Việc tham gia vào các hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện cho nhân viên
so sánh và đánh giá cá nhân, làm tăng nhu cầu về thành tích và có mong muốn vươn lên
để đạt được thành tựu cao hơn so với đồng nghiệp. Ngoài ra việc xây dựng môi trường
làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để tạo nên sự
hài lòng cho nhân viên.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này thông qua
bản chất công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được thành tựu
họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở các mối quan hệ cấp trên và các
mối quan hệ đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được
thăng tiến.
1.2.5 Mô hình chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI)
Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith và Kendall và Hulin (1969), bảng khảo sát sự
thỏa mãn công việc (Job Satisfaction Survey – JSS) của Spector (1997) và bảng câu hỏi
thỏa mãn Minnesota Satisfaction Questionnaire – MSQ) của Weiss và cộng sự (1967) là 3
công cụ đặc trưng trong đo lường sự thỏa mãn trong công việc, trong đó JDI và MSQ là 2
công cụ được sử dụng rộng rãi cả trong thực tiễn và lý thuyết (Green, 2000).
Theo Smith và Kendall và Hulin (1969), mức độ hài lòng với các thành phần hay
khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía
cạnh khác nhau trong công việc. Theo Price (1997), JDI là công cụ cho các nghiên cứu
đo lường về mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc. Nội dung chính của 5 khía
cạnh trong công việc của JDI được thể hiện như sau:
- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, có cơ hội
sử dụng năng lực bản thân và cảm thấy thoải mái khi thực hiện công việc.
- Cơ hội đào tạo - thăng tiến: liên quan đến các cơ hội được đào tạo, phát triển
năng lực bản thân và các cơ hội thăng tiến trong tổ chức.
- Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, sự hỗ trợ nhân
viên, phong cách lãnh đạo và khả năng lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong
tổ chức.

- Đồng nghiệp: liên quan đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp tại nơi làm việc.
- Tiền lương: liên quan đến sự hài lòng của nhân viên về tính công bằng và thỏa
đáng trong trả lương.
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc
1.3.1 Bản chất công việc
Bản chất công việc được hiểu là một công việc mang lại cho người lao động sự hài
lòng chung và tạo ra hiệu quả công việc tốt. Theo Locke (1995), cho rằng sự hài lòng
trong công việc của người lao động phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần công
việc, trong đó có bản chất công việc. Theo nghiên cứu của Luddy (2005), cho rằng bản
chất công việc phù hợp được thể hiện qua các khía cạnh như: sự phù hợp với năng lực,
kiến thức chuyên môn, khả năng hiểu rõ công việc thực hiện, tạo điều kiện để phát huy
năng lực cá nhân.
Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc của họ thể hiện ở nhiều khía cạnh bản
chất của công việc như: công việc đó có phù hợp với khả năng và chuyên môn của nhân
viên hay không, công việc đó có đem lại sự cống hiến và sáng tạo của nhân viên hay
không, công việc đó có mang lại thách thức và nâng cao năng lực cá nhân hay không,
có mang lại nhiều hứng thú khi làm việc hay không. Với bản chất công việc phù hợp với
trình độ chuyên môn, công việc gặp nhiều thách thức buộc người lao động phải học hỏi
nhiều hơn cố gắng nhiều hơn có thêm kinh nghiệm làm việc để thích ứng với bản chất
công việc có nhiều khó khăn. Người lao động thích thể hiện năng lực làm việc và kích
thích về mặt tinh thần. Cá nhân thỏa mãn hơn với chính công việc khi họ được tham gia
vào và được kích thích về tinh thần lẫn thể chất, mọi nhân viên đều muốn thể hiện xuất
sắc và hoàn thành công việc với hiệu suất cao. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra
rằng yếu tố “bản chất của công việc” có ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động
trong công việc ( dẫn theo Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005). Vì vậy, bản chất công
việc càng rõ ràng, phù hợp với trình độ chuyên môn của người lao động thì sự hài lòng
của người lao động càng cao.
Trên cơ sở đó, giả thuyết nghiên cứu H1: Yếu tố Bản chất công việc có tác động
cùng chiều đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại công ty Cổ phần Viễn
thông FPT chi nhánh Huế.

1.3.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Cơ hội đào tạo và thăng tiến thể hiện qua việc người lao động có cơ hội đào tạo
nâng cao kỹ năng phục vụ cho công việc và khả năng họ được đề bạt lên vị trí cao hơn.
Người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với những công việc tạo cho họ cơ hội được đào
tạo và giúp họ thăng tiến trong sự nghiệp.
Quan điểm này theo nghiên cứu được thực hiện bởi Ellickson và Logsdon (2002)
cho rằng các cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến sự hài lòng trong
công việc. Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2001) nói rằng mối quan hệ tích cực giữa cơ
hội thăng tiến và sự hài lòng trong công việc phụ thuộc vào sự công bằng trong cảm của
người lao động.
Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cũng cho thấy cơ hội thăng
tiến ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc. Hầu hết người lao động sẽ cảm
thấy hài lòng hơn đối với công việc hiện tại nếu họ được nhận những lợi ích mà doanh
nghiệp đem lại thông qua các chương trình đào tạo về kiến thức chuyên môn, kỹ năng
hay cơ hội thăng tiến. Trong các nghiên cứu tại Việt Nam, yếu tố cơ hội thăng tiến được
xem xét dưới khía cạnh như là đào tạo chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân, công
bằng và rõ ràng trong chính sách phát triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao kỹ năng nghề
nghiệp cho người lao động, tạo điều kiện phát triển và thăng tiến trong công việc đối với
những người có năng lực, chuyên môn, đạo đức để họ phấn đấu hơn nữa trong công
việc. Các nhà nghiên cứu gần đây cũng đã chỉ ra rằng nếu nhân viên không được đào
tạo thường xuyên, không có điều kiện học tập, phát triển bản thân và nghề nghiệp, họ sẽ
cảm thấy như bị vắt kiệt sức lực và chất xám vì cảm giác cống hiến. Chất lượng nhân
viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp
nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân
(theo Trần Kim Dung, 2003). Vì vậy, đào tạo được xem là yếu tố cơ bản đóng vai trò
quan trọng trong việc trau dồi kỹ năng và nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân
viên. Ngoài ra, điều kiện thăng tiến của nhân viên cũng là động lực làm việc của nhân
viên.
Trên cơ sở đó, giả thuyết nghiên cứu H2 đó là: Yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến
có tác động cùng chiều đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại công ty Cổ
phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.

1.3.3 Lãnh đạo
Lãnh đạo là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Lãnh đạo đóng
một vai trò quan trọng với sự hài lòng trong công việc, lãnh đạo có thể cung cấp hỗ trợ
và hướng dẫn về mặt tinh thần và kỹ thuật đối với các nhiệm vụ liên quan đến công việc
(Robbins và cộng sự, 2003). Theo Ramsey (1997), (dẫn theo Luddy, 2005), lãnh đạo
ảnh hưởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp, thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với
nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của
người lao động. Brewer và Hensher (1998) cho rằng những người cấp trên có phong
cách lãnh đạo có sự quan tâm đến nhân viên thường có nhiều nhân viên hài lòng và có
thể thúc đẩy họ làm việc, giảm các bất mãn trong công việc khi được động viên đúng
lúc hơn là những người cấp trên chỉ quan tâm đến sản xuất và lợi nhuận. Nhiều nghiên
cứu thực nghiệm cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng
trong công việc (Spector, 1985; Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005).
Trên cơ sở đó, giả thuyết nghiên cứu H3 đó là: Yếu tố Lãnh đạo có tác động cùng
chiều đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT
chi nhánh Huế.
1.3.4 Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là người làm việc chung trong tổ chức hoặc là những người làm chung
bộ phận. Con người được nhận từ công việc nhiều thứ chứ không chỉ có tiền và các
thành tựu thấy được. Đối với người lao động, công việc cũng phải thỏa mãn nhu cầu
tương tác. Một số tác giả cho rằng có những đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ lẫn nhau
góp phần làm tăng sự hài lòng trong công việc (dẫn theo Luddy, 2005). Phần lớn thời
gian người lao động tiếp xúc với nhau vì vậy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với
nhau cũng ảnh hưởng tới sự hài lòng chung trong công việc. Có thể nói rằng, người lao
động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc hơn khi họ có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp.
Một nghiên cứu được thực hiện bởi Viswesvaran, Deshpande và Joseph (1998) đã chứng
thực thêm rằng có mối tương quan tích cực giữa sự hài lòng trong công việc và đồng
nghiệp.
Trên cơ sở đó, giả thuyết nghiên cứu H4 đó là: Yếu tố Đồng nghiệp có tác động
cùng chiều đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại công ty Cổ phần Viễn

1.3.5 Tiền lương
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để
thực hiện công việc theo thỏa thuận, bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh,
phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác (dẫn theo khoản 1, Điều 90 Bộ luật Lao động
2012). Đối với người lao động tiền lương sẽ tương xứng với kết quả làm việc và công
sức mà họ bỏ ra, với những kinh nghiệm mà họ có được cùng với sự cần cù, siêng năng,
phấn đấu trong công việc. Người lao động có thể có mức thu nhập cao nhưng họ vẫn
không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không phù hợp hoặc không thể hòa nhập
với công việc (dẫn theo Luddy, 2005). Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng
chứng thực nghiệm cho thấy tiền lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc.
Theo Bassett (1994), thiếu bằng chứng thực nghiệm để chỉ ra rằng việc trả lương giúp
cải thiện sự hài lòng của người lao động hoặc giảm sự không hài lòng. Quan điểm này
được đưa ra rằng những nhân viên được trả lương cao vẫn có thể không hài lòng nếu họ
không thích tính chất công việc và cảm thấy không thể hòa nhập với công việc. Tuy
nhiên, kết quả từ một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Brainard (2005) giữa các nhà
nghiên cứu khoa học sau tiến sĩ cho thấy tiền lương có liên quan yếu với sự hài lòng
trong công việc. Một trong những công cụ để hình thành sự hài lòng hiệu quả là xây
dựng chính sách tiền lương phù hợp để người lao động cảm nhận được sự công bằng
khách quan, đảm bảo cho người lao động sẽ nhận được mức tiền lương tương ứng với
công sức của họ, mức tiền lương hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân người lao động
để họ cảm nhận được sức lao động của mình bỏ ra sẽ được đền đáp một cách xứng đáng
như vậy thì họ sẽ làm việc hăng say, hết lòng vì sự phát triển chung của công ty. Các cá
nhân xem thù lao của họ như một dấu hiệu cho thấy giá trị của họ đối với tổ chức. Họ
so sánh đầu vào của mình với đầu ra nhận được phù hợp với đầu ra của những người
khác (Nel và cộng sự, 2004). Trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt
Nam, tiền lương vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công
việc của người lao động theo Trần Kim Dung (2005).
Trên cơ sở đó, giả thuyết nghiên cứu H5 đó là: Yếu tố Tiền lương có tác động cùng
chi nhánh Huế.

1.3.6 Phúc lợi
Phúc lợi luôn là một trong những điều quan trọng nhất của người lao động và cũng
là mối bận tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Một trong những loại phàn nàn thường
gặp nhất của người lao động là phàn nàn về chính sách phúc lợi của doanh nghiệp. Phúc
lợi có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của người lao động theo một cách nào đó,
theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công
việc. Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001), phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo
pháp luật quy định như các loại bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp,...
Phúc lợi tự nguyện là các chính sách mà công ty chủ động thực hiện với lao động của
mình nhằm nâng cao sự hài lòng, lòng trung thành của người lao động như đóng bảo
hiểm cho người nhà của nhân viên, tổ chức tham quan du lịch nghỉ dưỡng, tặng quà cho
nhân viên vào các dịp lễ, Tết,... Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chính sách phúc lợi
quan tâm đến người lao động sẽ làm tăng sự hài lòng và giúp người lao động cảm thấy
yên tâm làm việc. Vì vậy, doanh nghiệp cần thiết lập một hệ thống chính sách phúc lợi
rõ ràng và công bằng để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nhằm nâng cao sự hài
lòng của những nhân viên đã gắn bó lâu dài với tổ chức.
Trên cơ sở đó, giả thuyết nghiên cứu H6 đó là: Yếu tố Phúc lợi có tác động cùng
chi nhánh Huế.
1.3.7 Điều kiện làm việc
Người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được cung cấp những
điều kiện làm việc tốt có tác động thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Đối với nghiên
cứu này điều kiện làm việc là các yếu tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người
lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli et al, 2007), sự an
toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang bị thiết bị cần thiết cho công
việc (Bellingham, 2004). Người lao động được cung cấp một điều kiện làm việc tốt sẽ
đánh giá tốt về công việc của mình, ngược lại họ sẽ cảm thấy bất mãn với công việc mà
họ phải chấp nhận (dẫn theo Trần Kim Dung, 2005). Điều kiện làm việc được đảm bảo
thì làm tăng sự hài lòng giúp người lao động yên tâm làm việc, có

điều kiện phát huy tính sáng tạo đem lại năng suất lao động cao. Vì vậy, để có được điều
kiện làm việc tốt thì doanh nghiệp cũng cần quan tầm đến việc đảm bào về cơ sở vật
chất, bố trí không gian làm việc phù hợp, trang thiết bị hiện đại phù hợp với tính chất
công việc, tạo môi trường làm việc năng động, không gian làm việc thoáng mát, sạch sẽ
đảm bảo sức khỏe cho người lao động.
Trên cơ sở đó, giả thuyết nghiên cứu H7 đó là: Yếu tố Điều kiện làm việc có tác
động cùng chiều đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại công ty Cổ phần Viễn
1.4 Các nghiên cứu liên quan đến “Sự hài lòng của nhân viên trong công việc”
1.4.1 Một số công trình nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu của Keith và John (2002) về thỏa mãn trong công việc của những
người có trình độ cao; vai trò giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập đã
cho kết quả như sau: (1) Yếu tố chủ yếu tác động đến thỏa mãn trong công việc của
những người có trình độ cao như là việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các
loại phúc lợi khác. (2) Nữ có mức độ thỏa mãn trong công việc lớn hơn nam. (3) Có sự
gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý. (4) Thu nhập có vai trò quan
trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công việc.
Nghiên cứu của Luddy (2005) trong lĩnh vực dịch vụ y tế tại Nam Phi cho thấy sự
hài lòng của người lao động với công việc chịu ảnh hưởng của cả 5 yếu tố trong mô hình
JDI. Trong đó ba nhân tố “đồng nghiệp”, “lãnh đạo” và “bản chất công việc” được người
lao động đánh giá tích cực, hai nhân tố “đào tạo và thăng tiến” và “tiền lương” bị đánh
giá tiêu cực (bất mãn).
Nghiên cứu của Spector (1997), các mô hình trước JSS (Khảo sát sự thỏa mãn)
được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp chính vì thế
Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch
vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng
tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc,
(7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó được phát triển và ứng
dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận.

1.4.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) đã thực hiện nghiên cứu
“Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam”. Nghiên
cứu này cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nổ lực, cố
gắng của nhân viên. Nghịch lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu các kiến
thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang
bảng lương một cách khoa học, việc trả lương thưởng thường mang nặng tính cảm tính,
tùy tiện và không có chính sách quy định cụ thể, rõ ràng. Kết quả là những người càng
có nhiều nổ lực trong công việc, cố gắng đóng góp cho doanh nghiệp càng thấy bất mãn
về chính sách tiền lương của doanh nghiệp. Nghiên cứu cho thấy có 7 yếu tố ảnh hưởng
đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc đó là: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ
hội đào tạo và thăng tiến, (3)Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương, (6) Phúc lợi,
(7) Điều kiện làm việc.
Nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) cũng đã sử dụng thang đo 10 yếu tố
theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York,1946) khi đo
lường sự ảnh hưởng của mức độ hài lòng đến sự nỗ lực, lòng trung thành của nhân viên
trong ngành dịch vụ viễn thông. Trong đó, đối với yếu tố “Sự trung thành cá nhân đối
với cấp trên” được điều chỉnh kết hợp với yếu tố “Lãnh đạo” (do Trần Kim Dung – 2005
đề nghị) thành yếu tố “Mối quan hệ công việc với cấp trên”. Sau kiểm định thu được kết
quả như sau: Sự hài lòng của các yếu tố “kỷ luật khéo léo, được chia sẻ và tương tác
trong công việc, công việc thú vị và tâm lý yên tâm khi làm việc” ảnh hưởng đến sự nỗ
lực của nhân viên.
Nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý (2011) đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Phân
tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân
hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên Huế”. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhân
viên tương đối hài lòng với công việc hiện tại của họ, đồng thời xác định, đo lường 6
nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên, bao gồm: Tính chất và
áp lực công việc, thu nhập và các chế độ đãi ngộ, quan hệ và đối xử, triển vọng phát
triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng
tiến.

Nghiên cứu của Đào Trung Kiên, Phạm Văn Mạnh và Vũ Đức Nga (2013) sử dụng
mô hình JDI hiệu chỉnh để đánh giá sự hài lòng công việc của người lao động tại Tập
đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Kết quả nghiên cứu cho thấy từ 5 nhân tố ban đầu
bằng phân tích từ dữ liệu thực nghiệm có 4 nhân tố thực sự có ảnh hưởng đến sự hài
lòng công việc là (1) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (2) đồng nghiệp, (3) thu nhập và (4)
lãnh đạo, nhân tố “bản chất công việc” không có ý nghĩa thống kê.
1.4.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng mô hình chỉ số mô tả công việc
JDI của Smith và cộng sự (1969) với 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
bao gồm: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền
lương. Kết hợp với với nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), bổ sung thêm 2 yếu tố
là phúc lợi và điều kiện làm việc để phù hợp với điều kiện tại Việt Nam.
Trên cơ sở kết quả nghiên cứu sự tác động của các yếu tố thành phần đối với sự hài
lòng chung của những nghiên cứu trước, tôi đưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau:
H1: Yếu tố Bản chất công việc có tác động cùng chiều đến sự hài lòng của nhân
viên trong công việc tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
H2: Yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến có tác động cùng chiều đến sự hài lòng
của nhân viên trong công việc tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
H3: Yếu tố Lãnh đạo có tác động cùng chiều đến sự hài lòng của nhân viên trong
công việc tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
H4: Yếu tố Đồng nghiệp có tác động cùng chiều đến sự hài lòng của nhân viên
trong công việc tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
H5: Yếu tố Tiền lương có tác động cùng chiều đến sự hài lòng của nhân viên trong
H6: Yếu tố Phúc lợi có tác động cùng chiều đến sự hài lòng của nhân viên trong
H7: Yếu tố Điều kiện làm việc có tác động cùng chiều đến sự hài lòng của nhân
viên trong công việc tại công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
Từ đó tôi đã đưa ra mô hình nghiên cứu như sau:

Bản chất công việc
Cơ hội đào tạo và thăng
tiến
Lãnh đạo
SỰ HÀI LÒNG
Đồng nghiệp CỦA NHÂN
VIÊN TRONG
CÔNG VIỆC
Tiền lương
Phúc lợi
Điều kiện làm việc
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu được khảo sát gồm 7 yếu tố: Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và
thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Tiền lương, Phúc lợi, Điều kiện làm việc. Căn cứ
vào mục tiêu nghiên cứu các thang đo được thiết kế theo thang đo thứ bậc nhằm phản
ánh mối quan hệ thứ tự giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, bên cạnh đó kết hợp
với kế thừa có điều chỉnh thang đo từ nghiên cứu của Trần Kim Dung và nghiên cứu của
Đoàn Thị Thúy Hải – Nguyễn Thị Ngọc Mai về sự hài lòng của nhân viên trong công
việc.
Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để thể hiện mức độ đồng ý hay không đồng ý
của đáp viên về các vấn đề liên quan đến biến quan sát của nghiên cứu trong bảng hỏi.
(1 – hoàn toàn không đồng ý, 2 – không đồng ý, 3 – trung lập, 4 – đồng ý, 5 – hoàn toàn
đồng ý). Các thông tin cá nhân như giới tính, độ tuổi, thu nhập,… cũng được thiết kế
trong bảng câu hỏi theo thang đo định danh, để sàng lọc và thu thập thông tin cá nhân
của đáp viên.
- Yếu tố Bản chất công việc (CV): gồm có 3 biến quan sát.
- Yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến (CH): gồm có 4 biến quan sát.

- Yếu tố Lãnh đạo (LD): gồm có 3 biến quan sát.
- Yếu tố Đồng nghiệp (DN): gồm có 3 biến quan sát.
- Yếu tố Tiền lương (TL): gồm có 4 biến quan sát.
- Yếu tố Phúc lợi (PL): gồm có 4 biến quan sát.
- Yếu tố Điều kiện làm việc (DK): gồm có 3 biến quan sát.
- Yếu tố Sự hài lòng chung (SHL): gồm có 3 biến quan sát.
STT Thang đo Nguồn
I. Bản chất công việc
1
Công việc phù hợp với học vấn và trình độ chuyên Kế thừa có chỉnh sửa
môn Đoàn Thị Thúy Hải –
Nguyễn Thị Ngọc Mai
2
Công việc tạo điều kiện cải thiện kỹ năng và kiến
thức (2020)
3 Công việc rất thú vị
II. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
4
Được công ty đào tạo các kỹ năng để thực hiện tốt
công việc Kế thừa có chỉnh sửa
5 Chương trình đào tạo phù hợp với nhân viên Trần Kim Dung (2005)
6 Có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc tại công ty
7 Chính sách thăng tiến tại công ty minh bạch
III. Lãnh đạo
8 Lãnh đạo có năng lực, khả năng lãnh đạo tốt
9 Lãnh đạo đối xử công bằng, không phân biệt
10
Lãnh đạo luôn ghi nhận những ý kiến đóng góp của
nhân viên Kế thừa có chỉnh sửa
Đoàn Thị Thúy Hải –
IV. Đồng nghiệp
11 Sự thân thiện của đồng nghiệp
(2020)
12 Đồng nghiệp luôn giúp đỡ nhau trong công việc
13
Được trau dồi chuyên môn khi làm việc với động
nghiệp
V. Tiền lƣơng
14 Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ

công ty
15 Yên tâm với mức lương hiện tại
16 Tiền lương tương xứng với mức độ đóng góp
17 Các khoản phụ cấp hợp lý
VI. Phúc lợi
18 Được nhận phúc lợi tốt ngoài lương tại công ty
19 Chính sách phúc lợi tại công ty rõ ràng
20 Công ty thực hiện đầy đủ chế độ BHXH
21 Công ty thực hiện đầy đủ chế độ BHYT Kế thừa có chỉnh sửa
Trần Kim Dung (2005)
VII. Điều kiện làm việc
22 Thời gian làm việc hợp lý
23
Các phương tiện, công cụ làm việc được trang bị đầy
đủ
24 Môi trường làm việc chuyên nghiệp
VII. Sự hài lòng trong công việc Kế thừa có chỉnh sửa
25 Hài lòng khi làm việc tại công ty Đoàn Thị Thúy Hải –
26 Muốn gắn bó lâu dài với công ty
(2020)
27 Cảm thấy tự hào khi giới thiệu về công ty

Cơ sở lý luận sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại doanh nghiệp.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Cơ sở lý luận sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại doanh nghiệp.docx

Similar to Cơ sở lý luận sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại doanh nghiệp.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (13)

Cơ sở lý luận sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại doanh nghiệp.docx