CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động.
2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc.
Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực
và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử
dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả
của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi trường sống và
làm việc của họ.
Như mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định. Khi người lao
động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những nhu cầu,
những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có thể là vật
chất hay tinh thần.
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí
hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sức mạnh của
động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị lực hay là sự thôi
thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích.
Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên
ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó. “Động lực làm việc là một động lực có ý thức
hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”.
Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm nâng cao mọi nỗ
lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một ảnh
hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu. Một yếu tố tạo động lực sẽ khơi dậy
và định hướng hành động. Điều này có nghĩa là khi một người được tạo động lực, họ sẽ
bị thôi thúc và hành động theo một cách thức nào đó.

Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào
chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo động lực cho mình. Như vậy động lực xuất phát từ
mỗi bản thân con người.
Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có
mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con
người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi
người lao động.
2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
2.1.2.1 Các thuyết về bản chất con người
Quản lý con người là nghệ thuật làm việc với người khác và hướng đến việc đạt
được sự thành công thông qua nỗ lực của họ. Vì vậy, việc tìm hiểu để biết bản chất của
con người là điều rất cần thiết để bắt đầu cho sự lãnh đạo hiệu quả. Có nhiều quan niệm
khác nhau giải thích về bản chất của con người. Các quan niệm này tuy có những khác
biệt nhất định nhưng không nhằm triệt tiêu, loại bỏ lẫn nhau mà bổ sung, hỗ trợ cho nhau
để có cái nhìn đầy đủ hơn về bản chất của con người.
Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor(1960)
McGregor là một nhà tâm lý xã hội. Năm 1960, ông cho xuất bản cuốn “The
Human Side of Enterprise” và trở nên nổi tiếng với lý thuyết “cây gậy và củ cà rốt”. Ông
đặt ra 2 lý thuyết: Thuyết X gồm những người chưa trưởng thành và thuyết Y gồm những
người trưởng thành. Lý thuyết này được rất nhiều lý thuyết gia khoa quản trị học hiện đại
nhắc đến trong tác phẩm của mình.
Ông cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản chất
con người, với giả định rằng:
+ Con người về bản chất là không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.
+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt để hướng họp phải cố gắng để đạt được
mục tiêu của tổ chức.
+ Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc
kiểm tra. Do đó, họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn
 Nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.

 Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được.
+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên và thường
nghĩ “cái họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được”.
McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X. Coi con người vốn dĩ là tiêu
cực nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ theo giả định này là: “Cần phải
thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc”.
Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi xảy
ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho người
lao động vì họ chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Các nguyên nhân
thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay
xử lý không đúng mức cần thiết.
Ứng dụng thuyết X:
Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con
người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp.
Đối với nhóm người này các nhà quản trị cần tạo động lực làm việc cho họ bằng
cách động viên họ thông qua các hình thức như sau:
 Có những kỷ luật đi kèm để kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và người lao
động, làm cho họ cảm thấy sợ hãi và lo lắng.
 Cung cấp cho họ những nhu cầu an toàn trong tương lai (đảm bảo công việc lâu
dài, phúc lợi, khen thưởng …) để khuyến khích họ.
 Phân chia các công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại
nhiều lần các thao tác, chủ yếu lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng
tạo, và họ có thể chấp nhận được cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu
miễn là họ được trả công xứng đáng và cảm giác người chủ công bằng.
Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể ứng
xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn chỉnh nhận xét này và đặt
tên cho chúng là thuyết Y.

Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân,
có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng
tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức
sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả
năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ,
họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt,
gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời.
Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào
ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.
Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:
 Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu, họ sẽ gắn bó với
công việc khi thích thú và đạt được sự thỏa mãn các nhân từ công việc.
 Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng, họ
muốn tự định hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển từ cấp trên.
 Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết nhận
trách nhiệm trong công việc.
 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tìm ẩn trong mỗi con người nhưng nhìn chung
chưa được khai thác đúng mức.
Ứng dụng thuyết Y
Phương thức quản lý và động viên theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy
nội lực, sự tự giác của con người, cụ thể là:
 Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức.
 Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác.
 Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự kiểm
soát, phát huy kết quả công việc.
 Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo.

Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện điều
kiện làm việc theo hướng này. Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp. Các công ty sử
dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple,
Microsoft, Google... đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự
do và lý tưởng nhất trong mức có thể.
Tuy nhiên, trong thực tế, không có con người hoàn toàn là X hoặc hoàn toàn là Y.
Trong mỗi con người chúng ta, hai hình thái X, Y đan xen, lẫn lộn nhau tùy thuộc vào
tình trạng sức khỏe, tâm sinh lý và phần nào cũng phụ thuộc vào cách ứng xử của các nhà
quản trị trực tiếp đối với họ. Do đó, không thể có tính đúng đắn tuyệt đối Thuyết X, hay
Thuyết Y, và nếu ta biết sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao.
Tóm lại, con người là nguồn lực quý nhất mà mỗi tổ chức có được. Vì vậy họ phải
được tôn trọng và đối xử một cách xứng đáng. Một tổ chức muốn thành công trước hết
phải biết khơi dậy sự cống hiến hết mình của mỗi nhân viên vì sự nghiệp chung. Có đối
xử đúng mực với họ, tổ chức mới có cơ hội nhận được sự tận tụy của mỗi nhân viên
nhằm hoàn thành tốt nhất mục tiêu của tổ chức.
2.1.2.2 Một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy
 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow(1954)
Maslow đã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó thường
được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Nhu cầu tự nhiên của con người
được chia thành các thang bậc khác nhau từ “Đáy” lên tới “Đỉnh”, theo thứ tự ưu tiên từ
thấp tới cao, phản ánh mức độ “Cơ bản” của sự tồn tại và phát triển của con người- đối
tượng vừa là sinh vật tự nhiên vừa là một thực thể xã hội.
Maslow đã khẳng định:
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.
Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Mỗi cá nhân
người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách,
những phương tiện khác nhau.
Theo bậc thang nhu cầu của Maslow, các nhu cầu gồm có hai cấp: Cấp cao và cấp
thấp. Cấp thấp bao gồm các nhu cầu sinh học và an toàn. Cấp cao gồm các nhu cầu về xã

hội, tôn trọng và tự thể hiện. Sự khác nhau giữa 2 loại nhu cầu này là chúng thỏa mãn từ
bên trong và bên ngoài con người. Các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên
ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn từ nội tại con người. Các nhu cầu
cấp thấp thì dễ thỏa mãn, do nó có giới hạn và đến từ bên ngoài, từ đó ông còn cho rằng
các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và nó là nhân tố động
viên con người rất quan trọng.
Về nguyên tắc, khi con người được thỏa mãn các nhu cầu bậc thấp với một mức độ
nhất định thì họ sẽ tìm tới một nhu cầu cao hơn. Nếu doanh nghiệp vẫn dùng phương
thức khuyến khích như cũ thì hiệu quả công việc không những thấp mà còn tạo ra sự chán
nản, không muốn gắn bó làm việc trong công ty. Ngược lại, nếu doanh nghiệp quan tâm
đến nhu cầu bậc cao hơn của công nhân viên để khuyến khích họ thì hiệu quả sẽ được
nâng cao rõ rệt. Từ đó, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ
đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu nào để có thể đưa ra các giải pháp phù hợp và
hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó, mà có thể thỏa mãn nhu cầu người lao
động và đồng thời đảm bảo các mục tiêu tổ chức được thực hiện. Do đó, các nhà quản trị
phải liên tục rà soát xem những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để
thúc đẩy họ.
Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow
Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu cơ bản sau:
Nhu cầu sinh học
Nhu cầu liên kết
và Chấp nhận
Tự thể
hiện bản
thân
Nhu cầu được
quý trọng
Cấp độ 4
Cấp độ 3
Cấp độ 2
Cấp độ 1
Cấp độ 5
Nhu cầu An ninh/ An toàn
Tháp nhu cầu Maslow
Động lực cuối cùng
Động cơ chính
hành vi con người

 Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm các
nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, không khí để thở, các nhu cầu làm
con người thoải mái…Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con
người. Bậc này là bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
 Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng những nhu cầu cơ bản, tức là
những nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi
đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện. Nhu cầu an toàn thể
hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự
sống còn của mình trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tình mạng. Nhu
cầu này thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định cuộc
sống.
 Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể, một tổ
chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm tình thương tức là việc mong muốn được
liên kết và chấp nhận. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm
kiếm, kết bạn, lập gia đình, tham gia cộng đồng, đi làm việc, tham gia câu lạc bộ,
làm việc nhóm…
 Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn
trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nó bao gồm những nhu cầu như sự
khen thưởng, phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến…. Khác với
nhu cầu trên thi nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài long bên trong mà nó
còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó
được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung
quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của
cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đó.
 Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
thang đo bậc Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện,
được biến những năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng để
khẳng định mình, hoặc nhu cầu đạt được những thành tích mới và có ý nghĩa, nhu
cầu sáng tạo, tạo ra quyền lực.

 Lý thuyết E.R.G của Clayton P. Alderfer (1969)
Mô hình này được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ
tốt cho mô hình tháp này. Lý thuyết ERG của Alderfer xác định những tác động đến nhu
cầu ảnh hưởng đến hành vi của người lao động. Lý thuyết này được phân loại thành 3
nhóm nhu cầu:
Hình 2.2 Lý thuyết ERG của Alderfer
Giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, lý thuyết này có ba cấp độ nhu
cầu khác nhau nhưng những nhu cầu của người lao động lại có thể xuất hiện ở cả ba cấp
độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp đắp cho nhu cầu kia nếu nhu cầu đó
chưa thỏa mãn người lao động. Chẳng hạn, một người lao động không thỏa mãn về mức
độ khó khăn của công việc mà họ đang làm nhưng ngược lại họ được bù đắp trong việc
nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng.
Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn 3 cấp và cho rằng càng chuyển dịch lên
nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu
cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thảo mãn. Vì thế một
nhân viên khi không thể thỏa mãn cho nhu cầu phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại
tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều
tiền. Vì vậy, mô hình E.R.G trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu
của Maslow tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu
tùy thuộc vào khả năng của mình.
 Lý thuyết thành tựu của McClelland (1961)

Lý thuyết thành tựu của McClelland tập trung tạo động lực làm việc và cải thiện quá
trình thực hiện công việc do đem lại sự thỏa mãn nhu cầu thành tựu của con người. Ông
sử dụng phương pháp TAT (Thematic Appreciation Test) để đo lường nhu cầu con người
và đã tìm ra con người có ba nhu cầu cơ bản:
Hình 2.3 Lý thuyết thành tựu của McClelland
Lý thuyết thành tựu của McClelland được ứng dụng trong thỏa mãn nhu cầu của
người lao động nhằm tạo động lực làm việc. Nhu cầu thành tựu có mật độ phân phối càng
lớn thì mức độ tạo động lực đem lại hiệu quả công việc của người lao động càng cao,
động viên người lao động làm việc tốt hơn so với nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên
minh.
 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963)
John Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi
người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh
sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của
những người khác.
Hình 2.4: Thuyết công bằng John Stacy Adams

Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:
Các quyền lợi cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân
=
Các quyền lợi của những người kSi = S1x Ki
Sự đóng góp của những người khác
Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cần bằng giữa sự
đóng góp cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức
thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và
ngược lại. Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn
mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa
mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động
viên - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy
trì – nhân tố bên ngoài.
Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì theo Herzberg
Nhân tố động viên (Motivation Factor) Nhân tố duy trì (Hygiene Factor)
■ Thành tựu
■ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng
nghiệp
■ Trách nhiệm công việc
■ Quan tâm công việc
■ Tiến bộ công việc ở mức độ cao hơn
■ Tăng trưởng, trưởng thành như mong muốn.
■ Điều kiện công việc
■ Chất lượng giám sát
■ Lương bổng, phúc lợi phù hợp
■ Địa vị, vị thế công ty
■ An toàn
■ Làm việc theo nhóm
■ Tính chất công việc
■ Chế độ và chính sách công ty
■ Quan hệ cá nhân
[Nguồn: www. valuebasedmanagement. net/methods_herzberg_two_factor_theory. html]

Hình 2.5: Lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg
[Nguồn: Herzberg, 1959]
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho
nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn
với công việc vì mức lượng của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ
với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương,
giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là
nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công
việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và
giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài long với công việc khi họ được giao việc
đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề
nghiệp và được thăng tiến.
Tóm lại, học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự
thỏa mãn của người lao động, đồng thời gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và
thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học
thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trong thực tế, đối với một người lao
động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy.
 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990)

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào
việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết
cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi
không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng
thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thường/phạt càng ngắn bao nhiêu thì
càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Sự nhận mạnh các hình thức thưởng sẽ đem
lại hiểu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Có 3 loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
 Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường
tích cực), nhà quản trị khuyên khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh
ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề
bạt hay những lời khen ngợi.
 Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên
về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được
làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm. Tuy phạt có tác
dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn người quản lý nhưng có thể gây ra
những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiểu quả hơn so với thưởng.
 Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không
biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thực hợp khi nhà
quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiệm
trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom(1964)
Học thuyết này được Victor Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng,
mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động,
nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động, thì phải có phương tiện và điều kiện để
thực hiện nó. Những phương tiện này là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm
việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế

công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của
mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ thấy kết quả mà họ có thể đạt được.
Hình 2.6 Sơ đồ chu trình “nhân-quả” của Vroom
Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:
Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực = Động lực
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh
đạo có thể chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Hình 2.7: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có
những biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo
nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động
hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần
Text
T
e
x
t
Động viên
N
ỗ
l
ự
c
Hiệu quả công việc
K
h
e
n
t
h
ư
ở
n
g

thưởng. Cũng như việc người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên
tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975)
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể
sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được
kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Vì vậy, để làm tăng ý
nghĩa của công việc, cần phải:
+ Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc.
+ Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động.
+ Trao quyền tự chủ cho người lao động.
+ Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động.
Hình 2.8: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham
 Học thuyết đặt mục tiêu (1960)
Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ
thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho rằng ý đồ
làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo

động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần
phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
Kết luận:
Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế mạnh riêng. Và động lực
lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người lao động. Các học
thuyết đều tồn tại những hạn chế, những nhược điểm cần khắc phục. Nhưng điều quan
trọng ở đây là nhà quản lý phải thấy được ưu điểm để học tập và nhược điểm để tránh khi
ứng dụng vào thực tiễn.
Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp cho người quản lý có các phương hướng và
biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người lao động trên cả 3 lĩnh vực: xác định nhiệm
vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện thuận lợi để người lao
động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động.
Như đã đề cập ở trên, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhu
cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, lựa chọn
và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại
hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức.
2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động.
2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động.
 Tạo điều kiện, khuyến khích, động viện người lao động hăng hái nỗ lực hơn trong
công việc, nhiệt tình làm việc, đem tất cả tài năng, sức lực để phục vụ cho mục
tiêu chung của tổ chức, đồng thời thỏa mãn nhu cầu và mục tiêu của mình .
 Nâng cao sức sáng tạo và phát huy tích cực cống hiến của nhân viên.
 Nâng cao năng suất lao động, phấn đấu đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
 Kết hợp hài hòa giữa mục tiêu mong muốn của cá nhân với mục tiêu của doanh
nghiệp.
 Thu hút và giữ chân người lao động, góp phần thúc đẩy, nâng cao năng suất lao
động của doanh nghiệp.
 Tạo ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực.
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực có
vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.
 Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông
qua công việc.
 Động lực thúc đẩy hành vi của hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu
cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc
tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững
mạnh hơn.
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương,
tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Côn việc có
làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không? . . . Tất cả những yếu tố này
quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà
đi của người lao động.
Việc đưa ra các chính sách không chưa đủ, mà làm sao để các chính sách đó được
áp dụng và thực thi có hiệu quả để tạo được động lực làm việc cho người lao động, đây là
một vấn đề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của nhà lãnh đạo. Một
trong những nhân tố quan trọng giúp động viên, khích lệ nhân viên làm việc.
2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động.
Trong vai trò lãnh đạo, người lãnh đạo phải luôn có gắng đảm bảo rằng mỗi nhân
viên có thể làm việc hiệu quả nhất. Nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh đạo là giúp
nhân viên có động cơ để làm việc tốt, hoàn thành tốt nhiệm được giao. Để có thể đạt
được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau:
 Phân công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng
Sự không công bằng trong phân công việc sẽ dễ gây ra sự bất mãn, đố kỵ giữa các
nhân viên. Người này bất bình, người kia phật ý, tạo thành những làn song bất hợp tác, dù
âm ỉ nhưng cũng đủ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc, làm giảm rất lớn động lực làm
việc của nhân viên.
 Tạo môi trường, điều kiện làm việc hợp lý, thuận lợi

Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được xác định bởi các chính sách quản
lý và thái độ của mỗi nhân viên. Người lãnh đạo luôn có ảnh hưởng nhất định đối với môi
trường làm việc của nhóm hay bộ phận mà họ trực tiếp phụ trách.
Có môi trường làm việc tốt thì mỗi cán bộ, công chức chính là “được làm việc,
được trân trọng, ghi nhận và quan trọng hơn là công hiến”.
 Công bằng trong công tác khen thưởng
Có rất nhiều cách thức khen thưởng nhân viên như: Khen thưởng, cảm ơn, ghi nhận
những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức…Dù là với hình thức nào thì
công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng, xứng đáng.
 Nâng cao giá trị thực của công việc
Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo ra
động lực làm việc cao. Một trong những chức năng của người lãnh đạo là chỉ cho nhân
viên thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ đang cũng như kết quả công việc của họ
sẽ ảnh hưởng đến những người khác như thế nào.
 Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thẳng
Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng thẳng, tập
trung cao độ mà cần phải có những thời gian thư giãn, vui vẻ giữa các nhân viên nhằm
khích lệ mọi người cùng làm việc.
 Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ
Người quản lý phải luôn định hướng, nhắc nhở nhân viên của mình về mục tiêu
công việc. Mục đích làm việc càng rõ ràng thì động cơ làm việc càng cao.
 Không để nhân viên cảm thấy lo lắng về sự ổn định trong công việc
Không một ai có thể làm việc tốt với tâm trạng lo lắng, không biết khi nào mình sẽ
bị sa thải hay chuyển công tác. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc.
 Luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra kết luận
Nghe kể là một nghệ thuật. Khi nhân viên lâm vào một tình thế nào đó, cách tốt
nhất là triệu tập một cuộc họp và lắng nghe ý kiến của họ. Hãy nghe các thành viên giải
thích nguyên nhân thất bại, biện pháp đối phó. Cuộc họp mang tính chất là một cuộc trao
đổi, giải toả ức chế cho nhân viên bởi trong quá trình trao đổi làm việc tập thể, những

người thông minh và giàu kinh nghiệm sẽ phát hiện ra nhược điểm và thiếu sót trong quá
trình làm việc và tất nhiên, họ sẽ nhanh chóng tìm được cách khắc phục. Hãy đặt mình
vào vị trí của nhân viên để nhìn nhận vấn đề, và tìm cách dung hòa quyết định của mình
với quan điểm của người khác, đừng tỏ ra nóng vội bất đồng.
 Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn
Luôn giúp đỡ nhân viên khi họ gặp khó khăn. Một nhân viên đang gặp một cơn
khủng hoảng nào đó, hãy hỗ trợ nhân viên ngay trong giai đoạn cấp thiết này hơn hay là
quở trách hay phê phán họ. Hãy thông cảm và khoan dung, cả hai tính này đều thể hiện
sự hỗ trợ đối với nhân viên, giúp họ có thêm sức mạnh để vượt qua khó khăn.
2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động lực
cho người lao động.
Tạo động lực làm việc cho người lao động không phải là một công việc đơn giản,
mỗi người có một tâm lý, nhu cầu khác nhau, do đó các yếu tố tác động đến động lực làm
việc của họ cũng khác nhau. Nhìn chung, khen thưởng là biện pháp tốt nhất để khuyến
khích, đông viên người lao động làm việc.
Bên cạnh đó các chính sách nhân sự khác nhau như: chính sách đào tạo và phát
triển, chính sách lương, phúc lợi, môi trường làm việc…tuy không trực tiếp tạo động lực
cho người lao động nhưng đây là các yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc
của họ, đồng thời làm tăng tính hiệu quả của công việc khen thưởng. Ví dụ như khen
thưởng cho nhân viên được tham gia vào các khóa đào tạo, tuy nhiên chất lượng khóa đào
tạo không tốt, việc ứng dụng các kỹ năng mới học vào thực tiễn không được chú trọng thì
điều này cũng không tạo được động lực làm việc cho nhân viên, như vậy việc khen
thưởng đó cũng không mang lại hiệu quả. Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao
động doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến các công tác khen thưởng mà phải còn quan
tâm đến các yếu tố tác động đến động lực làm việc của họ.
Ngoài các chính sách của doanh nghiệp ra thì người quản lý cũng có một vai trò rất
quan trọng trong việc khuyến khích, động viên nhân viên làm việc. Để có thể đưa ra một
quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên. Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách

phân chia khác nhau tùy thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào từng
hoàn cảnh cụ thể.
Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố sau đây:
+ Cá nhân người lao động
+ Công việc đảm nhận
+ Môi trường tổ chức
2.3.1 Cá nhân người lao động
2.3.1.1 Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho những kết
cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo nên sự căng thẳng, sự
căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực
này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các
mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảm căng thẳng. Nhu cầu ở mỗi người khác nhau về
cường độ, mức độ, đồng thời các loại nhu cầu chiếm ưu thế cũng khác nhau ở mỗi người.
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau,
trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định
hành vi của họ. Một nhu cầu muốn trở thành động cơ thì nó phải có sự kết hợp giữa ba
yếu tố: (1) Sự mong muốn đạt được; (2) Tính khả thi hay nhu cầu có khả năng thực hiện;
(3) Điều kiện môi trường xung quanh cho phép. Động cơ phản ánh những mong muốn,
những nhu cầu con người và nó là lý do của hành vi.
Hình 2.9: Nhu cầu và động cơ
[Nguồn: Mai Văn Bưu & Phan Kim Chiến, 1991]

Như vậy, nhu cầu hay động cơ là một tổ chức cơ động, hướng dẫn và thúc đẩy hành
vi. Đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động.
Hình 2.10: Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn
[Nguồn: Harold Koontz và cộng sự, 1999]
Qua sơ đồ trên ta thấy, việc nhu cầu được thỏa mãn và được thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con người. Đây là khát vọng và nỗ lực đạt được mong muốn. Theo
đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay
đổi được hành vi của con người. Như vậy có thể nói rằng động cơ mạnh nhất của một cá
nhân là hướng tới việc đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành động
hướng đích. Với các nhà quản lý, quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành
động thực hiện mục đích theo chu kỳ trở thành thách đố.
Con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì
họ sẽ nảy sinh những nhu cầu khác nhau. Người lao động làm việc trong tổ chức đều có
những mối quan tâm và mong muốn riêng. Việc thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn
của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần để người lao động gắn bó với công việc
và làm việc tốt hơn.
Các nhà quản lý doanh nghiệp cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân
viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết thỏa mãn nhu cầu của
nhân viên một cách hợp lý trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho
doanh nghiệp.
2.3.1.2 Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức
hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những

hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang
bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù ít hay nhiều.
Ví dụ, khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự trọng
cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốn
khẳng định mình qua công việc.
2.3.1.3 Đặc điểm tính cách
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con
người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình,
bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung. Như vậy tính cách không phải là do
di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự
tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà
quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó
sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
 Về đạo đức: đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực
hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…
 Về ý chí: đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn
đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của
người nào đó. Ví dụ, khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc
lập và giám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn
còn nếu là người không giám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác
thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc đi tìm
một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.
2.3.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người
Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc,
một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh
vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những
người khác.

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở
để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu
trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người, quan trọng nhất là năng lực tổ chức
và năng lực chuyên môn.
Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nếu họ chỉ được sắp xếp
để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa
được phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm
tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy, trong thực tế quá trình lao
động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực người lao động có điều
kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân
viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những
công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ
hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải đảm nhận những công
việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng
không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao
động với tổ chức, doanh nghiệp.
2.3.2 Công việc
2.3.2.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm
rõ bản chất của từng công việc. (Giáo trình quản trị nhân lực trường đại học kinh tế quốc
dân – Năm 2004 – NXB lao động - Xã hội)
Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động nhờ có
phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với
công việc đó. Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà người lao động có thể hiểu được
nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình.
Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. Phân tích công việc
rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, có cơ sở để đánh giá khen

thưởng và kỉ luật…Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết giúp
người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình
phải làm. Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ
được khen thưởng.
Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công việc
cụ thể. Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của người lao
động. Từ cơ sở đó người lao động luôn quan tâm xem doanh nghiệp công nhận thành tích
của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá của doanh nghiệp.
2.3.2.2 Tính hấp dẫn của công việc
Những vấn đề ảnh hưởng đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao
động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động vừa tạo
điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối
với người lao động.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của người lao
động. Đây là một khái niệm khá rộng , đối với người lao động nó không chỉ là một công
việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ lãnh đạo
trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc…
Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ
thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa. Nhà quản trị cần dựa vào
những đặc điểm tâm lý cá nhân, tích cách của người lao động để sắp xếp công việc cho
phù hợp với họ. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thỏa mãn, và thỏa mãn
hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu
cầu của họ. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động, có
người thích tiền nhưng có người lại không phải là như vậy có thể nhu cầu của họ sẽ là sự
tự do trong công việc, mong muốn được đi nhiều… Nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm
này để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.
2.3.2.3 Khả năng thăng tiến
Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội
thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình. Nắm bắt nhu cầu này, doanh nghiệp vạch ra

những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên kế hoạch đào tạo phù hợp đi
kèm.
Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng
tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người
lao động. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong công việc hoàn thiện cá nhân
người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao
động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
2.3.2.4 Quan hệ trong công việc
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc, môi
trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm
và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và
nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ.
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao
động xung quanh môi trường đó. Điều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố như:
điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc trang thiết bị kỹ thuật trong
doanh nghiệp…
Người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người
trong cùng một tổ chức đó. Vì vậy, thông thường họ mong muốn được là thành viên của
một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức.
Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được bằng không
khí làm việc thân thiện trong công ty, chẳng hạn có món quà bất ngờ trong ngày sinh nhật
nhân viên, thỉnh thoảng tổ chức đi chơi dã ngoại,…thì đây cũng là giải pháp đem lại hiệu
quả không ngờ.
2.3.2.5 Sự công nhận của cấp trên
Việc xác nhận công trạng và vị thế của nhân viên mới là yếu tố kích thích thực sự
có thể gia tăng thành quả làm việc. Khi những gắng sức của nhân viên được đền đáp
đúng mức, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn.
Chẳng hạn, với một nhân viên bán hàng xuất sắc, việc nhận được một quà thưởng
chắc khác gì một khoản tiền hoa hồng được cấp trên sẻ chia, nhưng một lời khen từ cấp

trên và tán thưởng từ mọi người chung quanh, cả đồng nghiệp lẫn khách hàng, sẽ hoàn
toàn khác.
2.3.3 Doanh nghiệp
2.3.3.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp
Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách
thi đua, khen thưởng, kỷ luật… được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rành mạch
sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức. Nếu như chính trong những
chính sách của công ty có sự phân biệt giới tính, phân biệt người lao động giàu, người lao
động nghèo, phân biệt “con ông cháu cha”,….sẽ không có tác dụng lớn trong việc tạo
động lực cho người lao động trong công ty. Chính sách quản lý của doanh nghiệp phải
bao gồm nhiều biện pháp khác nhau. Bởi vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác
động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động.
Một hệ thống chính sách phù hợp đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác, phải
chặt chẽ và phải công bằng. Tránh tình trạng “Chính sách một đường thực hiện một nẻo”
như thế không những tạo động lực lao động cho người lao động mà ngược lại gây những
phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động. Do vậy việc thực hiện đúng đắn các
chính sách là một yếu tố có tác động mạnh đến động lực làm việc của người lao động.
Những người trong bộ máy quản lý, đặc biệt là những người quản lý trực tiếp có tác
động không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động. Người quản lý giỏi, biết quan
tâm đến đồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, chia sẻ, động viên nhân viên chu đáo chắc
chắn sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ đối với nhân viên. Ngược lại một người quản lý
không tốt sẽ gây phản cảm trong lòng nhân viên, họ không muốn làm việc trong môi
trường như vậy và rất có thể ngày ra đi của họ sẽ không xa.
2.3.3.2 Hệ thống chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp
 Lương bổng, phúc lợi xã hội
Có ba yếu tố cơ bản để xét thang lương, đó là chức vụ, năng lực, và mức độ hoàn
thành công việc.
Công thức cơ cấu tiền lương thưởng là:
Lương
Thưởng
Phúc lợi

Hình 2.11 Cơ cấu tiền lương
Đối với người lao động, tiền lương là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao
mà họ nhận được. Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản
xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động
cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương xứng đáng với những gì người lao động
đóng góp cho doanh nghiệp thì đó sẽ là nguồn động lực lớn giúp người lao động nâng cao
hiệu quả làm việc của mình.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh
nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công tiền
lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.
Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng nhu cầu vật chất cho người lao
động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình. Chế độ lương không rạch ròi, việc
khen thưởng tùy tiện… thì trước sau gì dẫn đến chuyện bất mãn ở nhân viên. Điều này
ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho
người lao động. Việc được hưởng các chính sách phúc lợi xã hội đầy đủ, kịp thời sẽ khiến
cho người lao động yên tâm công tác, nâng cao sự trung thành, tư tưởng đối với công ty.
Phúc lợi xã hội thường bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn,
bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí…
 Chính sách khen thưởng

Khen thưởng là động lực, là đòn bẩy thúc đẩy khả năng, sự cống hiến hết mình của
mỗi người. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với
nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần nhân viên.
Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ
cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt được thành tích cao.
Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
- Nhân dịp Lễ Tết, ngày thành lập doanh nghiệp…
- Cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, chỉ tiêu được giao
- Thưởng “nóng” cho những người trung thành, tận tụy với doanh nghiệp
- Cá nhân có những sáng kiến, phát minh sáng tạo góp phần nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả làm việc
Việc khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn
tới sự thành công của công ty nhờ việc khen thưởng những người đã có công đóng góp
công sức cụ thể cho công ty. Việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây bất mãn cho
những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng với
những gì mà họ nhận được
 Đào tạo, phát triển
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, phát
triển trình độ, năng lực cá nhân không những có ảnh hưởng tới động lực làm việc của
người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao
động khác.
Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào
tạo không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó
một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ
lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả làm việc tốt hơn. Chính sách đào
tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn thì càng kích thích được người lao động làm
việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động.
 Điều kiện làm việc

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất
định. Môi trường sản xuất khác nhau sẽ có các điều kiện khác nhau tác động đến người
lao động như:
Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ,
tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự hứng thú của
người lao động.
Điều kiện thẩm mĩ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới
tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.
Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay
cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các
phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trong
doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.
Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi
hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao
đông, tăng năng suất và chất lượng lao động.
Do nhu cầu của mỗi nhân viên khác nhau, chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cần
phải kết hợp các giải pháp giữa đãi ngộ tài chính và phi tài chính để đáp ứng nhu cầu của
nhân viên.
2.4 Lịch sử nghiên cứu về nâng cao đông lực làm việc cho người lao động
Nguồn nhân lực là nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị đối với công ty. Khi
một người nào đó tự nguyện làm việc anh ta sẽ làm việc với tinh thần chủ động, anh ta sẽ
khắc phục khó khăn hoàn thành công việc một cách sáng tạo và cảm thấy hạnh phúc khi
công việc thành công. Ngược lại, nếu một người nào đó làm việc một cách miễn cưỡng
thì anh ta sẽ tỏ ra uể oải, hoàn thành công việc với hiệu suất thấp…Từ đó, cho thấy làm
thế nào để động viên tính tích cực của công nhân viên, tăng cường sự đồng cảm của họ
đối với doanh nghiệp khiến họ có thái độ tốt, là một nhiệm vụ có ý nghĩa sâu xa trong
công tác quản lý nguồn nhân lực. Muốn xây dựng một chính sách đúng đắn, trong đó chú
trọng đến lợi ích và nhu cầu của người lao động: tiền lương, cơ hội phát triển nghề
nghiệp, nhu cầu giao tiếp…sẽ có tác động tạo ra động lực cho nhân viên.

Có thể nói làm thế nào để tạo ra động lực cho người lao động là vấn đề được nhiều
nhà nghiên cứu, nhà quản lý quan tâm nhằm tìm ra những giải pháp tích cực nhất nâng
cao động lực làm việc, trên cơ sở đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc.
Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ và
người sáng lập công ty Matsushita Electric industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita
luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ sau. Những cuốn
sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trở thành cuốn sách gối đầu giường của các nhà
lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết “Cách thu hút nhân viên tốt” được trích lược từ
bài báo nổi tiếng của ông về nghệ thuật quản lý trong đó đề cập đến các biện pháp thu hút
nhân viên giỏi và cách phát triển con người như: Tạo ra môi trường để mọi người có thể,
thể hiện những khả năng của mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình…
Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản chính trị quốc gia 1995 Paul
Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề tạo động lực làm việc từ cách tiếp cận tâm lý
học hành vi. Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc tạo động lực làm việc, trên
cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các ví dụ điển hình giúp nhà quản lý áp dụng và
phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao động. Năm 2004, giáo sư đại học Harvard ông
Mijo đã làm một cuộc thực nghiệm về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago, với
những kết quả thu được ông đã mở ra “cách quản lý coi trọng quan hệ con người”.
Trong cuốn “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự viện nghiên cứu và đào tạo
về quản lý”, NXB lao động xã hội, Hà nội – 2004, đã nghiên cứu các biện pháp quản lý
nhân sự hiện đại, nhấn mạnh bí quyết để thu hút và lưu giữ nhân tài là ở chỗ thừa nhận và
thể hiện giá trị của họ.
Có thể nói vấn đề nâng cao động lực làm việc được các nhà nghiên cứu, nhà quản lý
tiếp cận từ nhiều gốc độ khác nhau. Các công trình nghiên cứu đã đề cập đến nhiều biện
pháp lao động lực cho người lao động. Tuy nhiên để có thể áp dụng vào doanh nghiệp, thì
cần phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp đó. Thực tế hiện nay là: một số
nhà quản lý cảm thấy không đủ “phương tiện cần thiết” để nâng cao động lực làm việc
cho nhân viên dưới quyền và lo ngại khi có hiện tượng chuyển dịch lao động ra khỏi
doanh nghiệp, trong phạm vi nghiên cứu tại Công ty CP Điện Tự Động Nam Thịnh, tôi

cảm thấy vai trò của việc nâng cao động lực cho người lao động là vô cùng quan trọng.
Có như vậy mới làm tăng hiệu suất làm việc, phát huy năng lực của con người, tăng
doanh thu cho đơn vị, tạo ra thế cạnh tranh trên thị trường…Khi nghiên cứu đề tài, tôi
mong muốn tìm ra các giải pháp có tính thiết thực và hiệu quả nhất nhằm nâng cao hiệu
quả công tác tạo động lực làm việc tại công ty. Trên cơ sở đó rút ra những bài học kinh
nghiệp cho các doanh nghiệp, cũng trong quá trình không ngừng đổi mới và phát triển để
kịp thời đáp ứng yêu cầu của thời đại mới.
Đề tài “Phân tích các yêu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
công ty Nam Thịnh” hiện tại có một số cá nhân chỉ nghiên cứu đến mức độ trung bình
các biến trong nhóm yếu tố ảnh hưởng, tôi muốn nghiên cứu vấn đề này thật chính xác
hơn nữa bằng cách thu thập dữ liệu và đưa ra thang đo mới, phản ảnh rõ nét hơn đến
động lực của người lao động tại đây. Sử dụng dữ liệu SPSS, tôi phân tích tới hàm hồi quy
tuyến tính, nhằm đoạt kết quả chính xác hơn, để có nền tảng lập ra các giải pháp nâng cao
động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện Tự Động Nam Thịnh.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.docx

Similar to CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.docx (20)

More from 💖Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói 💖 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from 💖Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói 💖 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.docx