Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty Minh Hòa Thành.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯƠI LAO ĐỘNG
1.1 Động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định. Khi người lao động
tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những nhu cầu,
những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có
thể là vật chất hay tinh thần.
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả về ý chí
hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sức mạnh
của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị lực hay là sự
thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích.
Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên
ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó.
Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm nâng cao mọi
nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị
trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn
khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác
nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao
động
1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc
1.1.2.1 Đối với người lao động
- Tăng năng suất lao động cá nhân. Người lao động có động lực sẽ đem hết
tâm huyết và khả năng của mình cống hiến cho công ty, khi năng suất lao động tăng
lên thì tiền lương, thu nhập của người lao động cũng tăng.
- Kích thích tính sáng tạo của người lao động. Khả năng sáng tạo thường được
phát huy khi người lao động thực sự thấy thoải mái, thõa mãn và tự nguyện thực hiện
công việc.
- Tăng sự gắn bó với công việc và công ty, khi có động lực người lao động sẽ
cảm thấy trong mình có một bầu nhiệt huyết cho công việc, cảm thấy mình quan trọng

và có ích, nên họ sẽ không ngừng cố gắng hoàn thiện bản thân.
Đối với doanh nghiệp
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu khả năng, tiềm năng của
người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với công ty. Giữ
chân được những người lao động giỏi cũng như thu hút được người tài về làm việc cho
công ty. Đây chính là tài sản vô cùng quý giá đối với công ty.
- Tạo bầu không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.
Đối với xã hội
- Tạo động lực thể hiện sự thõa mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người,
đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy xã hội đi
lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân
1.2. Một số thuyết liên quan tới tạo động lực làm việc
1.2.Thuyết nhu cầu của Abraam Maslow:
Hình 1.1. Thuyết nhu cầu của Abraam Maslow:
Maslow cho rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản, được sắp xếp theo thứ bậc:

(1) Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ bản về ăn, mặc, ở…
(2) Nhu cầu an toàn: một khi những nhu cầu trên đã được thõa mãn, chúng ta bắt
đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình.
(3) Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành
viên của một tập thể.
(4) Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
(5) Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến
các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được cácthành tích mới và có
ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác
nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau. Về
nguyên tắc, con người cần được thõa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được
khuyến khích để thõa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. Người quản lý phải quan tâm
đến các nhu cầu của người lao động. Từ đó có biện pháp để thõa mãn nhu cầu đó một
cách hợp lý.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức
thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn làbất mãn và
ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa
mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là
không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động
viên - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố
duy trì - nhân tố bên ngoài. Cụ thể như sau:

Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo
và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không
thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng
mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng, phúc lợi không phù hợp
- Quan hệ với các cấp không tốt.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ
đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong
khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu
giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn.
Học thuyết này giúp cho nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân
viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân
viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc
thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và
giao việc
 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần
thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ tác
động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điền
kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý,

điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh
nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy
được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có
thể đạt được.
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo đông lực cho người lao động, người quản lý nên
có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và
phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa
nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thưởng.
 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Học thuyết phát biểu rằng: “Mỗi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công
bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi
mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ”.
Các quyền lợi được hưởng như: được khen thưởng, hưởng các chế độ phúc lợi,
làm việc trong điều kiện thuận lợi và có cơ hội thăng tiến... Sự đóng góp thể hiện ở
mặt số lượng và chất lượng của công việc mà người lao động hoàn thành, sự nỗ lực
của bản thân, trách nhiệm và sáng kiến…
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy trì
sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể.
1.1 Các yếu tố thuộc về động lực làm việc
1.3.1 Yếu tố vật chất
1.3.1.1Tiền lương, tiền công
Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính
trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền lương, tiền công này
sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực
tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền
lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao
động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
1.3.1.2.Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm
khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi

quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận
những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc
quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị.
Đây là công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên. Để
nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa
tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao động
trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức.
1.3.1.3.Phụ cấp
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình
thường hoặc không ổn định.
Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng chính:
- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho
người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ
phải làm. Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động, do
họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong công việc
mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ, do đó họ
tin tưởng vào doanh nghiệp.
- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động.
Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp,
nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng cho
những rủi ro rất lớn đang rình rập họ.
1.3.1.4Phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
người lao động. Việc được hưởng các chính sách phúc lợi xã hội đầy đủ, kịp thời sẽ
khiến cho người lao động yên tâm công tác, nâng cao sự trung thành, tin tưởng đối với
công ty. Có 2 loại phúc lợi cho người lao động:
- Phúc lợi bắt buộc: Là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phảiđưa
ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nước ta phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo hiểm xã
hội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau; Chế độ trợ cấp thai sản; Chế độ trợ
cấp tai nạn lao động hoặc tai nạn nghề nghiệp; Chế độ hưu trí và chế độ tử tuất.

- Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà tổ chức tự đưa ra, tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ. Có thể gồm: Các phúc lợi đảm bảo như đảm bảo thu nhập, đảm
bảo hưu trí; Tiền trả cho những giờ không lao động; Phúc lợi cho lịch làm việc linh
hoạt v.v…
Dịch vụ cho người lao động: Là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống
cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó.
Các loại dich vụ cho người lao động: dịch vụ tài chính (bán hàng, giảm giá, hiệp hội
tín dụng, mua cổ phần của Công ty, cửa hàng, cửa hiệu, căn tin..), dịch vụ xã hội (trợ
cấp giáo dục, dịch vụ giải trí )…
1.3.2 Yếu tố phi vật chất
1.3.2.1Tính ổn định trong công việc
Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ
nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn muốn phát triển
mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiện bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của
họ sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hướng phấn đấu
mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó người quản lý cần phải tạo
cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao
động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.
1.3.2.2Bầu không khí làm việc trong công ty
Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành
viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường người
lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc.Do vậy,
không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và
hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí
làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho
người lao động thông qua kích thích tinh thần.
Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi
người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp
dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp... chắc chắn sẽ tạo
tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu

không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình
làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
1.3.2.3Tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc hợp lý
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống
các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm
rõ bản chất của từng công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động. Nhờ có
phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với
công việc đó, đồng thời giúp công ty tuyển chọn đúng người, đánh giá THCV chính
xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật. Đối với người lao động, nhờ có phân
tích công việc rõ ràng mà người lao động có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và
trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc.
Trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công việc cụ thể. Dựa
vào bản phân tích công việc người lao động biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ
được khen thưởng. Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của
người lao động. Từ cơ sở đó người lao động luôn luôn quan tâm xem doanh nghiệp
công nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá THCV của doanh
nghiệp. Tóm lại, bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì đánh giá THCV càng
chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người lao động, càng tạo động lực mạnh
mẽ cho người lao động làm việc.
1.3.2.4Tạo động lực thông qua đánh giá đúng năng lực thưc hiện công việc của
nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác
định mức lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các mức khen thưởng
hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích
và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan.
Mỗi cá nhân trong tổ chức họ đều mong muốn được đối xử như những cá nhân riêng
biệt, chứ không phải là bánh xe trong một guồng máy. Khi họ hoàn thành tốt công
việc, được đánh giá tốt điều đó sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy được sự quan trọng
trong công việc của mỗi cá nhân và sự tiến bộ của tổ chức. Đồng thời cũng giúp nhân

viên đó thỏa mãn nhu cầu hoàn thành công việc, được công nhận, nhu cầu xã hội và
nhu cầu tự trọng.
Vì vậy, kết quả đánh giá có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý tình cảm của từng nhân viên
nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
1.3.2.5Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến
Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến
tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người
lao động.Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người
lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động
giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.Khi doanh nghiệp tạo cơ hội thăng
tiến cho nhân viên, họ sẽ làm việc hết mình để đạt được vị trí đó. Vì vậy tạo cơ hội
thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên.
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không
những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh hưởng
rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác.
Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi
đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho
công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không
những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó
để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng,
càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao NSLĐ.
Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải
kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác. Chỉ khi đó
mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.
1.3.2.6Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trường làm việc
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất
định. Môi trường sản xuất khác nhau sẽ có các điều kiện khác nhau tác động đến người
lao động :
 Chế độ thời gian lao động và nghỉ ngơi: đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ
tới động lực lao động, nó đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, tăng năng suất
và chất lượng lao động. Khi chế độ thời gian lao động và nghỉ ngơi hợp lý thì nhân

viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc, có đủ sức khỏe cũng như tinh thần minh
mẫn để làm việc tốt hơn.
 Điều kiện làm việc: là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho người lao động
đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối đa mọi
khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng.
Khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh thì
người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn.
1.4 Vai trò của nhà quản trị trong công tác tạo động lực
Có thể nói tạo động lực làm việc là vai trò chính của nhà quản trị, bởi vì một nhân viên
thiếu động lực thúc đẩy sẽ luôn làm việc kém hiệu quả. Ngoài những yếu tố khác,
người lãnh đạo phải là:
 Một huấn luyện viên: Khơi gợi những tiềm lực tốt đẹp nhất của nhân viên.
 Người điều phối và hỗ trợ: Giúp phá bỏ những trở ngại để nhóm thực hiện
công việc một cách trôi chảy.
Người lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân viên của
mình, xây dựng môi trường làm việc hợp lý. Môi trường làm việc của doanh nghiệp
được xác định bằng các chính sách quản trị và thái độ của mỗi nhân viên. Một môi
trường cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực
của mình. Những doanh nghiệp có môi trường làm việc như vậy sẽ quy tụ được nhiều
nhân viên đồng lòng với mục tiêu của doanh nghiệp.
Trong vai trò lãnh đạo, người quản lý phải luôn cố gắng đảm bảo rằng mỗi nhân viên
có thể làm việc hiệu quả nhất. Nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh đạo là nhân
viên có động cơ để làm việc tốt, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Để có thể đạt
được điều đó người quản lý cần phải thực hiện một số việcsau:
 Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng
 Tạo môi trường, điều kiện làm việc hợp lý, thuận lợi
 Công bằng trong công tác khen thưởng
 Nâng cao giá trị thực của công việc
 Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thẳng
 Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm v

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TMDV XNK MINH HÒA
THÀNH
2.1.Tổng quan về công ty trách nhiệm hữu hạn xuất nhập khẩu Minh Hòa Thành
2.1.1.Giới thiệu
Công ty TM-DV-XNK Minh Hoà Thành là một đơn vị kinh tế hạch toán độc
lập , có đầy đủ tư cách pháp nhân , có quan hệ đối nội đối ngoại tốt và có con dấu
riêng . Công ty luôn bình đẳng trong kinh doanh với các doanh nghiệp thuộc mọi
thành phần kinh tế khác .
Địa chỉ trụ sở: 199/2 Đường TA19 P. Thới An, Q. 12,Tp. Hồ Chí Minh
(TPHCM)
 Điện thoại: (08) 62502299, 982.666.352
 Fax: (08) 62502299
 minhhoathanh@gmail.com
 http://minhhoathanh.com
 Giấy phép kinh doanh: 0303847243 | Ngày cấp: 20/06/2009
 Mã số thuế: 0303847243
 Ngày hoạt động: 01/07/2009
 Hoạt động chính: sản xuất, các sản phẩm thiết bị điện nước
 Vốn điều lệ: 3,000,000,000 đồng
Minh Hòa Thành là nơi tập hợp của những con người tâm huyết, hoài bão, năng
động, sáng tạo và không ngừng học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức từ
thực tiễn và các khóa huấn luyện đào tạo chuyên nghiệp với phương châm: TẬN TỤY
- UY TÍN - VÌ LỢI ÍCH KHÁCH HÀNG.
Lĩnh vực kinh doanh:
- Phân phối các dòng sản phẩm ngành nước, các thiết bị phòng cháy chữa cháy:
đồng hồ nước, van vòi nước, phụ kiện đường ống,...

- Thực hiện bán hàng theo các kênh phân phối của công ty như bán cho đại lý, bán
hàng theo dự án, bán hàng theo kênh hiện đại và bán lẻ.
Hình 2.1. Một số sản phẩm của công ty
2.1.2.Cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.3.1.Cơ cấu tổ chức
Công ty TNHH XNK Minh Hòa Thành có cơ cấu tổ chức khoa học và hợp lý. Bộ

máy cơ cấu tổ chức của đơn vị công ty:
( Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân sự )
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.3.2.Chức năng của các phòng ban
Ban Giám Đốc
- Xây dựng, triển khai, đánh giá việc thực hiện kế hoạch theo định hướng và mục
tiêu kinh doanh của Công ty.
- Ban hành và phê duyệt các nội quy mới, ra quyết định trong việc tuyển dụng và
đào tạo nhân viên mới.
o Phòng Kinh Doanh
- Hoạch định và triển khai các phương án kinh doanh nhằm phát triển quy mô hoạt
động của công ty. Tổng hợp tình hình kinh doanh theo từng tháng, quý và đề ra các
giải pháp trong thời gian tiếp theo.
o Phòng Marketing
- Phòng Marketing có nhiệm vụ theo dõi và thu thập thông tin trên thị trường để có
những thông tin hỗ trợ cho việc lên kế hoạch triển khai các chiến lược kinh doanh.
o Phòng Hành Chính – Nhân Sự
- Phòng Hành Chính – Nhân Sự là phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng mô
tả công việc các chức danh.
- Lập và triển khai các kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân lực của các
bộ phận về yêu cầu tuyển dụng nhân viên cũng như các hoạt động công chúng nhằm
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÒNG KINH
DOANH
P. MARKETING PHÒNG HÀNH
CHÍNH – NHÂN
SỰ
PHÒNG KẾ
TOÁN

nâng cao hình ảnh của công ty.
- Xây dựng và thực hiện quy trình tuyển dụng như quảng cáo, thu nhận hồ sơ, thi và
phỏng vấn, khám sức khỏe và thương lượng với ứng viên.
o Phòng Kế Toán
- Phòng Kế Toán có chức năng thiết lập tình hình tài chính bằng cách triển khai và
áp dụng hệ thống thu thập, phân tích, xác minh và báo cáo thông tin tài chính.
- Tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán thống kê, phân tích hoạt động
sản xuất kinh doanh để phục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch của công ty.
- Cân đối sổ sách kế toán, báo cáo tài chính, quyết toán thuế theo quy định của nhà
nước.
2.1.4. Tình hình nhân sự
2.1.4.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
(Đơn vị tính: Người)
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
Nhận xét:
Qua bảng số liệu ta thấy tổng số lao động ở công ty tăng dần qua các năm và
lượng lao động chủ yếu là lao động nữ.
 Lao động nam:
Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ lao động nam ít hơn tỷ lệ lao động nữ. Cụ thể:
Năm 2015 số lao động nam là 23, chiếm tỷ lệ 43,3%, đến năm 2016 là 26 người tăng 3
người so với năm 2015, chiếm tỷ lệ là 38,2%. Đến năm 2017, số lao động nam là 27
người tăng 1 người so với năm 2016, chiếm tỷ lệ là 38,8%.
Giới tính
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Nam 23 43,3 26 38,2 27 38,8
Nữ 30 56,6 42 61,7 45 62,5
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100

 Lao động nữ:
Trong ba năm qua số lao động nữ chiếm tỷ lệ nhiều hơn lao động nam, cho thấy
đội ngũ Công ty cần những nhân viên cần cù, chăm chỉ. Cụ thể: Năm 2015 số lao động
nữ là 30 người chiếm tỷ lệ 56,6%, đến năm 2016 là 42 người tăng 12 người so với
năm 2015, chiếm tỷ lệ 61,7%. Đến năm 2017 số lao động nữ là 45 người tăng 3 người
và chiếm tỷ lệ là 62,5%.
2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
( Đơn vị tính: Người)
Độ tuổi
(tuổi)
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Dưới 30 26 49,1 38 55,9 42 58,3
Từ 30-45 21 39,6 24 35,3 24 33,3
Trên 45 6 11,3 6 8,8 6 8,3
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
Nhận xét:
 Số lao động dưới 30 tuổi: Chiếm tỷ lệ cao nhất trong Công ty và tăng qua các
năm. Cụ thể: năm 2015 là 26 người chiếm tỷ lệ 49,1%, sang năm 2016 tăng thêm 12
người với tỷ lệ là 55,9%. Đến năm 2017 tổng số LĐ này là 42 người tăng thêm 4
người so với năm 2016 với tỷ lệ là 58,3%.
 Số lao động trong độ tuổi từ 30 đến 45: Có sự biến động qua các năm nhưng có
xu hướng giảm dần. Năm 2015 tổng số LĐ này là 21 người, chiếm tỷ lệ là 39,6%, năm
2016 là 24 người chiếm 35,3%, giảm 4% so với năm 2015, và giữ nguyên mức lao
động là 24 người ở năm 2017 nhưng tỷ lệ giảm 2% còn 33,3% lao động.
 Số lao động trên 45 tuổi: Chiếm tỷ lệ nhỏ nhất trong các nhóm tuổi và có số
lượng LĐ không đổi qua ba năm, tuy nhiên tỷ lệ có xu hướng giảm dần. Năm 2015
tổng số có 6 người chiếm 11,3%, năm 2016 số lao động là 6 người, tỷ lệ giảm 2,5%
còn 8,8%, đến năm 2017 tỷ lệ lao động vẫn ở mức 6 người và tỷ lệ tiếp tục giảm 0,5%

còn 8,3%. Về độ tuổi, nhìn chung Công ty có lực lượng LĐ tương đối trẻ. Điều này
thể hiện Công ty rất coi trọng vấn đề trẻ hóa đội ngũ cán bộ CNV, bởi vì các nhà quản
lý hiểu rằng họ chính là lực lượng nòng cốt trong tương lai.
2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
( Đơn vị tính: Người )
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự )
Nhận xét: Qua Bảng 2.3, ta thấy rằng chất lượng lao động của công ty tăng qua mỗi
năm, điều này phù hợp với sự phát triển của công ty trong điều kiện cạnh tranh hiện
nay. Cụ thể:
 Số lao động có trình độ ĐH - CĐ: Năm 2015 là 16 người chiếm tỷ lệ 30,2% trong
tổng số lao động, năm 2016 tăng 7 người chiếm tỷ lệ 33,8%. Đến năm 2017 số lao
động này là 25 người chiếm tỷ lệ 34,7%. Như vậy số lao động có trình độ ĐH - CĐ
ngày càng được nâng cao và chiếm tỷ lệ ngày càng tăng.
Điều này chứng tỏ công ty ngày càng chú trọng vào việc nâng cao năng lực đội ngũ cán
bộ công nhân viên và chú trọng vào việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới có
trình độ để hiện đại hóa lực lượng lao động của mình.
 Số lao động có trình độ trung cấp: số lao động tăng dần lên qua các năm, chiếm tỷ
lệ từ 20 đến 30%. Năm 2015 số lao động này là 14 người chiếm tỷ lệ 26,4%, năm
2016 tăng 5 người chiếm tỷ lệ 27,9% và giữ nguyên mức lao động là 19 người trong 2
năm 2016-2017 nhưng năm 2017 tỷ lệ giảm đi 1,5%.
 Số lao động phổ thông: chiếm tỷ lệ lớn nhất trong các nhóm lao động. Năm 2015
có 23 người chiếm 43,4%, sang đến năm 2016 tăng 3 người, tỷ lệ 38,2%, đến năm
Trình độ
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Đại học – Cao đẳng 16 30,2 23 33,8 25 34,7
Trung cấp 14 26,4 19 27,9 19 26,4
Lao động phổ thông 23 43,4 26 38,2 28 38,9
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100

2017 số LĐ này tăng thêm 2 người chiếm tỷ lệ là 38,9%. Số lượng LĐ này một phần
là học việc, phần còn lại là lao động
2.1.5.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn từ năm 2015-201
Bảng 2.4 : Kết quả kinh doanh của công ty
Đơn vị tính: 1000đ
Stt Chỉ tiêu 2015 2016 2017
2016/2015 2017/2016
+/- % +/- %
1
Tổng doanh
thu 16.743.677 17.240.528 18.435.889 496.851
3,0
1.195.361
6,9
3 Tổng chi phí
12.874.343 13.224.906 13.564.899 350.563
2,7
339.994
2,6
4 LN trước thuế
3.869.334 4.015.622 4.870.989 146.288
3,8
855.368
21,3
5
Tổng thuế
phải nộp 933.798 950.264 1.032.494 16.466
1,8
82.230
8,7
6 LN sau thuế
2.935.536 3.065.358 3.838.495 129.822
4,4
773.137
25,2
(Nguồn : Phòng kế toán)
Doanh thu năm 2016 tăng hơn năm 2015 là: 3%, tương đương 496.851.000 đồng.
Doanh thu năm 2017 tăng hơn năm 2016 là 6,9% tương đương 1.195.361.000 đồng.
Doanh thu tăng là dấu hiệu đáng mừng, nghĩa là Công ty đang hoạt động tốt.
Mức tăng trưởng được đánh giá là khá tốt trong khi nên kinh tế trong nước nói
riêng và thế giới nói chung đang trong thời kỳ khó khăn. Làm được điều này trước
tiên phải kể đến sự lãnh đạo và phương hướng kinh doanh sang suốt từ ban lãnh đạo,
uy tín kinh doanh tốt với bạn hàng cũng như thi trường nhập khẩu nên đầu ra đầu vào
của hàng hóa thông suốt và thuận lợi. Trong ba năm qua công ty không ngừng mở
rộng thị trường xuất khẩu của mình, mặc dù mặt hàng van của công ty vẫn chưa được
ưa chuộng tại thị trường nội địa.
 Chi phí:
Năm 2015 tổng chi phí là 12.874.343.000 đồng đến năm 2016 tổng chi phí tăng
lên 13.224.906.000 đồng tương ứng tăng 2,7%. Nguyên nhân là do năm 2015 lượng

hàng hóa xuất khẩu tăng lên, các chi phí theo đó cũng phải tăng theo. Bên cạnh đó
lượng lao động cũng tăng lên hàng năm.
Năm 2017 tổng chi phí là 13.564.899.000 đồng tăng 2,6% so với năm 2016.
Tốc độ tăng chi phí thấp hơn 2016 0,1% do lượng hàng hóa xuất khẩu giảm, giảm
hơn cả năm 2015, nhưng chi phí lại tương đương vì bên cạnh các chi phí cũ còn phát
sinh thêm những chi phí ẩn tỳ phát sinh khi nền kinh tế gặp khó khăn
 Lợi Nhuận:
Năm 2015 lợi nhuận của công ty là 2.935.536.000 đồng đến năm 2016 lợi
nhuận tăng lên 3.065.358, tương ứng tăng 4,4%. Doanh thu tăng kéo theo lợi nhuận
tăng , thị trường về mặt hàng van trong nước và xuất khẩu trong 3 năm qua tương đối
ổn định và phần lớn là do chính sách và phương hướng kinh doanh của công ty tốt,
nên hàng hóa được nhập vào và bán ra nhiều, thuận lợi.
Năm 2017 lợi nhuận của công ty tăng lên 3.838.495.000 đồng so với năm 2016
, tương ứng tăng 25,2%. Với chính sách kinh doanh và phương hướng phát triển đúng
đắn công ty đã hoạt động kinh doanh thuận lợi.
2.1.6. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực trong tương lai
- Kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ nguồn nhân lực sẵn có để có thể
đáp ứng yêu cầu ngày cao trong công việc.
- Cải thiện môi trường làm việc, hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp
dụng tại Công ty. Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao
động, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn
lực bên trong.
-Cải tiến phương thức làm việc, giảm thiểu các công đoạn không làm giá trị tăng
thêm, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong môi trường làm việc. Tiến hành tin học
hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần mềm hiện đại để nâng cao hiệu quả công
việc.
- Tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện với một nét văn hoá riêng biệt
của Công ty TNHH XNK Minh Hòa Thành.
- Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những nhân
viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hướng
gắn bó lâu dài

2.2. Thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty
2.2.1 Thông qua yếu tố vật chất
2.2.2 Thông qua yếu tố phi vật chất.
2.2.1.Điều kiện làm việc và môi trường làm việc
Công ty vẫn thường hay tổ chức các hoạt động vui chơi, văn hoá thể thao cho
người lao động trong các ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ phép và trong khoảng thời gian nghỉ
ngơi của người lao động như : Tổ chức các buổi văn nghệ, các hoạt động thể thao, các
buổi đi chơi tập thể, thăm viếng các những người có công với cách mạng, bà mẹ Việt
Nam anh hùng, tại trợ cho các giải thể thao giải trí trong và ngoài Công ty,… Để nhằm
giảm bớt sự căng thẳng trong công việc, nâng cao sức khoẻ và tạo mối quan hệ thân
thiện giữa các nhân viên trong doanh nghiệp,…
Ngoài ra, hằng năm, Công ty tổ chức cho cán bộ nhân viên cùng gia đình đi,
buổi dã ngoại cho con cán bộ công nhân viên nhân dịp Quốc tế thiếu nhi 1/6,..… Vào
ngày sinh nhật của mình, bên cạnh bạn bè đồng nghiệp thân quen trong Công ty, nhân
viên còn nhận được tấm thiệp chúc mừng cùng khoản tiền nhỏ của phòng ban mình
đang công tác. Ban lãnh đạo và đồng nghiệp cũng quan tâm lẫn nhau về các vấn đề cá
nhân như: thai sản, ốm đau, mừng cưới, phúng viếng nhân thân…
Những việc này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đến đời sống tinh thần, nhu
cầu giao lưu giải trí của cán bộ công nhân viên, đó còn là biện pháp khích lệ chia sẻ
tình cảm và sự cảm thông nhằm gắn bó các thành viên với nhau và với tổ chức, tạo
nên mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp và xoá bỏ khoảng cách giữa nhân viên và các
cấp lãnh đạo, làm cho môi trường làm việc thêm năng động, vui vẻ, thoải mái và tạo
động lực thi đua lành mạnh giữa các nhân viên.
 Điều kiện làm việc
Công ty đã tạo mọi điều kiện làm việc tốt nhất có thể cho các CB-CNV của
mình. Mỗi nhân viên đều được trang bị đầy đủ dụng cụ làm việc, nội dung công việc
được phân công rõ ràng và hợp lý.
Tại mỗi phòng ban, trưởng phòng và nhân viên làm việc cùng nhau, không có
phòng riêng hay vách ngăn, tuy nhiên vẫn đảm bảo mọi người có không gian riêng của
mình. Mọi người trong Công ty được đối xử bình đẳng và cá nhân đều được tôn trọng,
luôn được các cấp lãnh đạo lắng nghe ý kiến.

Không gian làm việc thoáng mát, sạch sẽ, gọn gàng, luôn được bảo vệ an ninh,
phòng chống rủi ro cháy nổ tốt. Điều này đã tạo cho nhân viên có điều kiện làm việc
tối ưu và phát huy hết khả năng của mình trong công việc.
 Trình độ chuyên môn
Ban lãnh đạo cũng đã trao quyền tự chủ, kiểm soát công việc cho nhân viên và
các bộ phận, khuyến khích làm việc nhóm, cho phép linh hoạt hơn trong cách thức
tiến hành, kiểm tra và phối hợp công việc. Điều này đã làm cho nhân viên chủ động
hơn trong công việc, họ nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào nỗ
lực, các sáng kiến và quyết định của họ; và kết quả công việc dễ dàng nhận thấy được.
Từ đó họ sẽ có trách nhiệm hơn trong công việc, có động lực làm việc tích cực hơn.
 Cơ sở vật chất và trang thiết bị
Công ty đã đầu tư nhiều trang thiết bị hiện đại nhằm mục đích phục vụ tốt nhất
nhu cầu làm việc của các nhân viên, cụ thể như:
- Ở hầu hết các phòng ban đều có có ít nhất là một máy in laser, máy scan, ngoài ra
một số phòng còn được trang bị thêm một máy in màu
- Mỗi chuyên viên và cán sự đều được trang bị một máy vi tính, tủ đựng hồ sơ và
dụng cụ làm việc cá nhân….
 An toàn vệ sinh lao động
Trước khi người lao động chính thức đi vào làm việc, công ty luôn tổ chức
huấn luyện, hướng dẫn, thông báo cho người lao động về những quy định, biện
pháp làm việc an toàn, những khả năng tai nạn lao động cần đề phòng, biết cách
thoát hiểm khi có sự cố nguy hiểm xảy ra…
Công ty luôn trang bị các phương tiện bảo vệ cá nhân nhằm tránh các yếu tố
nguy hiểm, độc hại; phương tiện che chắn các bộ phận dễ gây nguy hiểm của máy,
thiết bị; phương tiện kỹ thuật, y tế và trang bị bảo hộ lao động thích hợp để đảm bảo
ứng cứu kịp thời khi xảy ra sự cố, tai nạn lao động.
Công ty định kỳ kiểm tra, tu sửa máy, thiết bị nhà xưởng, kho hàng. Đồng
thời treo các bảng chỉ dẫn về an toàn lao động ở những nơi làm việc, nơi đặt máy,
thiết bị, nơi có yếu tố nguy hiểm, độc hại.

2.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty TNHH Minh
Hòa Thành
2.2.2.1 Thông qua điều kiện và môi trường làm việc.
 Giờ hành chính: buổi sáng từ 7h30 đến 11h30; buổi chiều từ 13h00 đến 17h00.
 Giờ làm tăng ca: bắt đầu từ sau 18h00 (Tùy theo tính chất công việc mà người
lao động nghỉ sớm hay trễ).
Trường hợp lao động nữ: được thực hiện theo quy định cụ thể theo chương X
luật lao động, chẳng hạn khi lao động nữ có thai từ tháng thứ 7 hoặc đang nuôi con
dưới 12 tháng tuổi thì không phải làm thêm giờ, làm ca đêm hay đi công tác xa; sẽ
được chuyển sang làm công việc nhẹ hơn hoặc được giảm bớt một giờ làm việc hàng
ngày mà vẫn hưởng đủ lương…
Nhân viên được nghỉ các ngày hưởng nguyên lương theo quy định của luật lao
động. Nếu phải làm việc những ngày lễ tết đều phải được bố trí nghỉ bù ngay sau đó,
không để dồn ngày nghỉ bù đến cuối tháng hoặc cuối năm. Lao động nữ được nghỉ
trước hoặc sau khi sanh con, cộng dồn lại thành bốn tháng; được trợ cấp xã hội bằng
100% tiền lương và được hưởng thêm một tháng lương.
Tại mỗi phòng làm việc tại công ty và VP tạm tại các dự án đều có máy điều hòa
nhiệt độ và được nhân viên vệ sinh lau dọn từ 1-2 lần/ngày. Nếu làm việc được bố trí
đầy đủ các thiết bị văn phòng: máy tính, máy in, máy fax… Đội ngũ an ninh, bảo vệ
trực thường xuyên 24/24. Công ty bố trí cây cảnh góp phần tạo vẻ thẩm mỹ giúp cho
nhân viên có thể thoải mái trong quá trình làm việc.
2.2.2.2 Thông qua nội dung - tính chất công việc
Công ty đã đặt ra những nội quy, quy chế làm việc rất rõ ràng cho từng bộ phận
làm việc và bên cạnh đó thực hiện theo nội quy đã đề ra. Luôn có sự luân chuyển công
việc lẫn nhau giữa các nhân viên trong cùng bộ phận và từng dự án. Như vậy sẽ tạo
lên sự hứng thú, trao dồi kiến thức, tích lũy kinh nghiệm của các nhân viên.
Các công việc được phân công một cách hợp lý và công bằng cho tất cả các cán
bộ công nhân viên, quy trách nhiệm công việc rõ nếu nhân viên không hoàn thành
công tác của mình. Hầu hết các nhân viên làm theo đúng chuyên môn của mình, tỷ lệ
lao động theo đúng chuyên môn cao do ngay từ khâu tuyển dụng, ban lãnh đạo công
ty đã đòi hỏi đúng ngành nghề của nhân viên dự tuyển.

Tuy nhiên, ngay từ khi tuyển dụng công việc đã được mô tả rõ ràng nên những
nhân việc được tuyển vào làm đều yêu thích công việc của họ, hơn nữa đối với những
nhân viên tại các dự án thì công việc sẽ được thoải mái hơn và cũng được công ty tại
các dự án tổ chức giao lưu tổ chức đá banh giữa các dự án với nhau…giảm bớt sự
nhàm chán cũng như căng thẳng sau những giờ làm việc.
2.2.2.3 Thông qua công tác tiền lương
Tuân thủ theo những quy định của nhà nước về mức lương tối thiểu, thang
lương, hệ số lượng, phụ cấp theo cấp bậc, thâm niên… cho nhân viên, ngoài ra cũng
ưu tiên xem xét cho những nhân viên xuất sắc để tăng lương trước thời hạn theo quy
định của nhà nước.
Tiền lương nhân viên được tính khá tỷ mỉ qua các tiêu chí như sau:
 Hệ số chức vụ, cấp bậc.
 Ngày công thực tế trong tháng.
 Hệ số điểm chất lượng của từng cá nhân.
 Doanh thu giữ lại cuối kỳ của các dự án của những nhân viên đang làm
 Doanh thu giữ lại cuối kỳ của Công ty TNHH Minh Hòa Thành.
Ngoài ra các khoản phụ cấp cho nhân viên như: đồng phục (đối với các nhân
viên văn phòng kỹ thuật sẽ được công ty cấp áo, công nhân lao động cũng được cấp áo
nhưng khác với các áo kỹ thuật và văn phòng; ăn trưa 25.000/ ngày đối với các nhân
viên đi công tác xa, đi công tác xa, tiền xăng…. Các khoản trợ cấp ốm đau, tai nạn
nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất đều được Công ty TNHH Minh Hòa Thành thực
hiện theo luật định.
Cách tính lương này đảm bảo tính công bằng giữa các nhân viên trong công
ty.
2.2.2.4 Thông qua phúc lợi xã hội
Công ty TNHH Minh Hòa Thành đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao
động, việc thực hiện đầy đủ chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế giúp thu hút
và giữ chân người lao động giỏi.
Quỹ phúc lợi của công ty được chi cho những nội dung sau:
 Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.
 Chi cho các hoạt động phong trào thể dục thể thao, văn nghệ.

 Chi ăn giữa ca.
 Chi nghỉ mát hàng năm cho cán bộ, công nhân viên.
 Chi mừng sinh nhật cho cán bộ, công nhân viên.
 Chi cho thai sản.
 Các khoản chi khác như: Chi mừng cưới cho cán bộ, công nhân viên, chi phúng
viếng thân nhân của cán bộ, công nhân viên, chi cho các trường hợp đột xuất…
Lãnh đạo chú trọng và thực hiện đúng với quy định đề ra, những nhân khi đau
ốm hay gặp rủi ro bất trắc đều được chăm sóc và hỗ trợ kịp thời. Chế độ, chính sách
này được công khai phổ biến đến từng nhân viên để tránh những suy nghĩ rằng có sự
bất công.
Bảng 2.10 Chế độ phúc lợi của Công ty TNHH Minh Hòa Thành
Đối tượng, điều kiện,
trường hợp được chi
hỗ trợ
Mức hỗ trợ
Ghi chú
Quỹ phúc lợi
Quỹ chính
sách xã hội
Nghỉ ốm đau ≤ 30
ngày/ năm, nghỉ sản
60% 70% lương
Cán bộ, nhân viên nghỉ
hưu khi đau ốm
500.000đ –
10.000.000đ
Tuy tính chất công
ty sẽ tổ chức
quyên góp hỗ trợ,
Tối đa 2 lần/1 năm
Cán bộ, nhân viên đang
công tác khi đau ốm,
khó khăn
1.000.000đ –
10.000.000đ
Tuy tính chất công
ty sẽ tổ chức
quyên góp hỗ trợ,
Tối đa 2 lần/1 năm
Thân nhân của cán bộ,
nhân viên từ trần ( cha,
≤ 1.000.000đ
Nhân viên công ty
xuống thăm hỏi,

mẹ, con của nhân viên) Hỗ trợ hương đèn
vòng hoa
Cán bộ, nhân viên
đương chức từ trần
2.000.000đ
Nhân viên công ty
xuống thăm hỏi
,Hỗ trợ hương đèn
vòng hoa
Trợ cấp 1 lần cho cán
bộ, nhân viên nghỉ hưu
150.000đ/năm
công tác
≤30 năm,
≥ 2 triệu
Sinh nhật cán bộ, nhân
viên
300.000đ/người
Cán bộ, nhân viên khi
cưới hỏi
1.000.000đ/người
Nghỉ mát hằng năm 4.000.000đ/người Tùy theo kế hoạch
Nguồn: phòng nhân sự
Chế độ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên khá tốt, hàng năm khoảng cuối tháng 6
nhân dịp sinh nhật công ty, Công ty đều tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho tất cả các
nhân viên, và tổ chức các chuyến du lịch cho toàn thể an hem nhân viên, việc tổ chức
khám chữa bệnh và tổ chức du lịch, định kỳ đã được lãnh đạo quan tâm một cách thiết
thực. Điều này làm cho người lao động hoàn toàn yên tâm về sức khỏe của mình để
làm việc ngày càng tốt hơn.
Công ty chăm sóc cho nhân viên khá tốt, quan tâm đáng kể đến đời sống vật
chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên.
2.2.2.5 Thông qua công tác khen thưởng - kỷ luật.
Chế độ khen thưởng
Xác định lý do khen
thưởng
Xác định lý do
khen thưởng
Xét khen
thưởng
Lựa chọn hình
thức khen
thưởng
Tiến hành
khen thưởng
Xét khen
thưởng
Lựa chọn hình
thức khen
thưởng
Tiến hành
khen thưởng

Hình 2.8: Quy trình khen thưởng hiện tại ở Công ty TNHH Minh Hòa Thành
Hàng quý, Hội đồng đánh giá chất lượng sẽ tiến hành đánh giá thành tích của
từng cá nhân trong đơn vị nhằm xếp điểm chất lượng để cuối năm khen thưởng.
o Ngoài việc khen thưởng thường xuyên, giám đốc có thể thưởng theo Quy chế
thưởng năng suất chất lượng từ quỹ tiền lương cho tập thể và cá nhân trong các
trường hợp sau:
 Thưởng đột xuất các đợt phát động thi đua ngắn ngày.
 Hoàn thành xuất sắc một công trình nào đó về chất lượng và tiến độ thời gian,
đem lại hiệu quả cao.
 Có sáng kiến đổi mới công nghệ, làm lợi sản xuất kinh doanh và quản lý.
 Phát hiện ra các vụ việc tham ô, tham nhũng gây thiệt hại cho đơn vị.
o Quỹ khen thưởng còn được chi cho các nội dung sau
 Thưởng vào những ngày Lễ, Tết như: Tết Nguyên Đán, Tết Dương Lịch,
30/04, Quốc tế Lao Động (1/5), Quốc Khánh (2/9).
 Thưởng ngày thành lập công ty (20/06).
 Thưởng cho các đợt thi đua ngắn hạn và cuối mỗi năm.
 Thưởng cho các cá nhân hoàn thành tốt và vượt kế hoạch đề ra.
o Các hình thức khen thưởng: Thưởng tiền, bằng khen hoặc cúp, các chuyến đi
nghỉ mát, khóa bồi dưỡng kiến thức và thăng chức.
Chế độ kỷ luật
Các trường hợp được coi là vi phạm kỷ luật lao động
 Vi phạm thời giờ làm việc. Tự ý bỏ việc không có lý do hoặc vi phạm thời hạn
báo cáo trước khi hai bên chấm dứt hợp đồng lao động.
 Vi phạm nội quy lao động, nội quy an toàn lao động, an toàn thiết bị và vệ sinh
công nghiệp, vệ sinh lao động.
 Không chấp hành sự phân công của người có thẩm quyền.
 Các hành vi làm tổn hại đến lợi ích của đơn vị.
Các hình thức kỷ luật
 Khiển trách, Chuyển công tác có mức lương thấp hơn, sa thải.

 Chế độ khen thưởng – kỷ luật góp phần thể hiện công tác đánh giá lao động
một cách hợp lý.
Mọi đóng góp, thành tích của người lao động đều được ghi nhận và khen thưởng
nếu những đóng góp đó được áp dụng mang lại lợi ích cho đơn vị. Bên cạnh thưởng
có phạt, nếu thưởng phạt phân minh sẽ làm cho người lao động cảm thấy mình vừa
được trân trọng, vừa kích thích tinh thần làm việc của người lao động.
2.2.2.6 Thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo lao động.
Cho các nhân viên tham gia học các lớp chứng chỉ ngắn hạn như kỹ thuật an toàn
điện, ngoại ngữ, tin học, AutoCAD 2D,3D…để đào tạo tay nghề và nâng cao tay nghề
cho nhân viên hàng năm.
 Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ.
 Khuyến khích nhân viên có những sáng tạo mới trong công việc đê nâng cao
hiệu quả công việc.
 Phân công nhân viên theo các nhóm để phát huy tính hợp tác và hiệu quả công
việc.
 Tận dụng những nhân viên có trình độ, bằng cấp để những nhân viên còn tích
cực học tập, phấn đấu.
Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như sau:
Hiện nay nguồn giảng viên đào tạo các khóa học đều được mời từ các trường
bên ngoài, cho nên các kiến thức của người giảng dạy chỉ trên lý thuyết, khó vận dụng
trong thực tế. Các buổi huấn luyện chi phi cao, một năm thường tổ chức từ một tới hai
khóa tùy theo tính chất công việc, như vậy là quá ít so với nhu cầu hiện nay.
Việc đánh giá sau mỗi khóa học ngày chỉ mang tính chất hình thức và ít được coi
trọng. Mặt khác, một hạn chế nữa là sau mỗi khóa học chúng ta khó có thể xác định
hiệu quả ứng dụng của chúng vào thực tế công việc qua các bài kiểm tra và phản ánh
của giáo viên đào tạo.
Đối với hình thức tự đào tạo, hầu như chỉ được khuyến khích ở cấp độ công ty,
đối tượng đa số là cấp quản lý. Các nhân viên thường phải tự bỏ chi phí. Công ty chưa
thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân
viên. Thông tin về các điều kiện cần thiết để được thăng tiến vẫn chưa được phổ biến
đến từng nhân viên. Chế độ đào tạo lao động của Công ty TNHH Minh Hòa Thành, đã

thu được nhiều kết quả khả quan. Những nhân viên được cử đi đào tạo, bồi dưỡng sau
khi trở về đơn vị đã phát huy được những kiến thức đã được học, nâng cao hiệu quả
công việc, góp phần làm tăng doanh thu cho công ty.
Bảng 2.12: Thống kê tình hình đào tạo tại Công ty TNHH Minh Hòa Thành
(2015-2017)
Năm 2015 2016 2017
Số khóa 10 13 17
Lượt người 478 559 595
Nhận xét:
Từ 2015-2017, năng suất lao động và chi phí đào tạo bình quân tăng, tuy nhiên
tốc độ tăng năng suất lao động nhiều hơn so với tốc độ tăng chi phí đào tạo bình quân.
Năm 2016, năng suất lao động tăng lên đáng kể (tăng 48.68%), năm 2017 tiếp tục tăng
104.04 %. Đó là ảnh hưởng của chính sách đào tạo ngày càng được chú trọng bởi
công ty năm 2017 có 17 khóa đào tạo, trong khi năm 2015 chỉ có 10 khóa. Tổng chi
phí đào tạo tăng trong khi số lao động bình quân từ các năm 2015 – 2017 có xu hướng
giảm rồi lại tăng dần. Điều này cho thấy công ty ngày càng đầu tư nhiều hơn cho chất
lượng đào tạo sau các khóa học của nhân viên. Chi phí đào tạo bình quân tăng dần qua
các năm (2016 tăng 60%, 2017 tăng 100% so với 2015).
Năm 2016, mặc dù giảm nhân sự do mới phân tách ra chi nhánh mới ở Đà Nẵng
nhưng năng suất lao động vẫn tăng, chứng tỏ hiệu quả làm việc của người lao động
đang có chiều hướng vẫn được giữ nguyên. Công ty vào năm 2017 đã tuyển dụng
thêm một loạt các nhân viên (40 người mới), để tuyển chọn được các nhân viên với
tay nghề tốt và mang làn gió mới vào bộ máy nhân sự ở công ty, tái cơ cấu lại tổ chức.
Lượng lao động mới chưa có kinh nghiệm chiếm tỷ lệ thấp cho nên tốc độ tăng năng
suất vẫn cao (Năm 2016 là 48.68% năm 2017 là 104.04%).

2.2.2.7 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên.
Đánh giá chính xác năng lực làm việc của nhân viên đóng vai trò quan trọng
trong việc khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Hiện nay, công ty đang thực
hiện 2 hình thức đánh giá như sau:
 Phương pháp phê bình và tự phê bình: được thực hiện định kỳ 6 tháng/1 lần.
Các cá nhân sẽ tiến hành tự kiểm điểm, nhận xét về những kết quả đã đạt được
và khuyết điểm còn tồn tại về bản thân mình và những nhân viên khác trong 6
tháng qua. Tuy nhiên, phương pháp này vẫn còn nhiều hạn chế bởi tính chính
xác của kết quả đánh giá. Nhân viên vẫn chưa nhận lấy khuyết điểm của bản
thân và đánh giá không chính xác về người khác do tính cả nể, sợ mất lòng bè
phái.
 Phương pháp bình bầu: được thực hiện mỗi năm một lần. Các cấp quản lý trực
tiếp và đồng nghiệp sẽ tiến hành đánh giá, nhận xét và bình bầu những cá nhân
có thành tích tốt và không tốt trong đơn vị để xét khen thưởng – kỷ luật.
Bảng xác định điểm về mức độ hoàn thành công việc, điểm năng suất chất
lượng, điểm trừ cá nhân:
Nhìn chung, các phương pháp trên đều có chung một khuyết điểm là tất cả đều
dừng lại ở việc đưa ra nhận xét, xét khen thưởng, thi đua mà vẫn chưa thảo luận cùng
nhân viên về kết quả đánh giá cũng như đưa ra các giải pháp nhằm hướng dẫn, giáo
dục, giúp đỡ nhân viên phát huy những mặt mạnh, hạn chế những mặt yếu.
Bên cạnh đó, việc chỉ sự dụng các hệ số hoàn thành công việc, hệ số năng suất
chất lượng cũng như hệ số phức tạp chức danh công việc của cán bộ công nhân viên
để xét khen thưởng cũng chưa hoàn toàn chính xác. Kết quả đánh giá nhân viên trong
một số bộ phận như bộ phận vật tư, dự án, đấu thầu…không chỉ cần có ý kiến đóng
góp của đồng nghiệp, của bản thân, của cấp trên mà còn cần có ý kiến của khách hàng.
Vì vậy, công ty cũng cần nghiên cứu thêm nhiều phương pháp để nâng cao hiệu quả
đánh giá chất lượng công việc của cán bộ công nhân viên để khen thưởng một cách
công bằng và hợp lý.
Như vậy, kết quả đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong công
tác tạo động lực làm việc và là cơ sở để nâng cao tính hiệu quả cho các hoạt động
quản trị khác. Đặc biệt, để đánh giá công bằng, hợp lý, công khai cần có người đánh

giá có đầy đủ trình độ, năng lực, phẩm chất đồng thời phải có phương pháp thích hợp,
có hệ thống thông tin phản hồi giữa người lãnh đạo và nhân viên. Việc đánh giá cần
được tiến hành định kỳ và thường xuyên mới đưa ra được kết quả chính xác, công
bằng và hợp lý.
2.2.2.8 Quan hệ làm việc
Quan hệ làm việc là bao gồm các mối quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với các cấp
quản lý. Các mối quan hệ này tuy không trực tiếp tạo động lực làm việc cho người lao
động song nó ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của họ. Nếu làm việc trong một môi
trường tiêu cực, không có sự hợp tác, đoàn kết giữa các thành viên cũng như sự quan
tâm giúp đỡ của các cấp quản lý công việc sẽ không mang lại hiệu quả cao đặc biệt là
những công việc có tính phức tạp, cần có sự hợp tác của nhóm.
Các nhân viên được bố trí làm việc trong không gian mở, dễ dàng liên hệ những
nhân viên trực thuộc từng bộ phận từ các dự án liên hệ với từng bộ phận tại công ty.
Mỗi bàn có vách ngăn giúp cho nhân viên có thể tạo không gian riêng cho mình.
Công ty luôn cố gắng xây dựng một môi trường vui vẻ, thuận lợi cho nhân viên
tác nghiệp. Vì đặc điểm của ngành điện, công ty đang áp dụng mô hình làm việc theo
nhóm, các bộ phận, các nhóm dự án của từng dự án, các nhân viên phối hợp với nhau
giúp công việc hoàn thành đúng thời gian và hiệu quả hơn trước
Mỗi nhân viên đều được cấp quản lý trực tiếp đối xử công bằng, bình đẳng và
tiếp thu ý kiến đóng góp. Các nhân viên giúp đỡ nhau để hoàn thành công việc đúng
hạn, và chất lượng công việc được đảm bảo.
2.3 Kết quả khảo sát về hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH Minh Hòa Thành
2.3 Đánh giá động lực lao động của nhân viên
2.3.1 Nghiên cứu định tính: 1-2 trang
2.3.2 Nghiên cứu định lượng: 3-4 trang
2.3.1. Cách thức thu thập
Phiếu điều tra nhận được từ nhân viên.
Kết quả phỏng vấn, thảo luận với nhân viên/lãnh đạo Công Ty để nắm rõ hơn
về quan điểm, kế hoạch cũng như đánh giá của họ về vấn đề nghiên cứu.

2.3.2.Cách thức tiến hành
Bước 1: Xác định những vấn đề cần khảo sát.
Bước 2: Quy mô khảo sát
+Số phiếu là 60 phiếu khảo sát.
+ Phạm vi là nhân viên Công ty TNHH Minh Hòa Thành
+ Đối tượng khảo sát là nhân viên trong Công ty TNHH Minh Hòa Thành
Bước 3: Thiết kế bảng câu hỏi
Xoay quanh vấn đề về mức độ hài lòng của nhân viên đối với Công Ty
Bước 4: Tiến hành thực hiện khảo sát bằng bảng câu hỏi đã đựơc thiết kế
Bước 5: Tổng hợp dữ liệu đã khảo sát
Bước 6: Phân tích kết quả
2.3.3. Kết quả khảo sát
2.3.3.1. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực
Hình 2.3.:Nhân tố Thu Hút Nguồn Nhân Lực của công ty
Nguồn Khảo sát
Nhận Xét Chung :
Ưu điểm: công việc được mô tả rõ ràng đầy đủ,đánh giá chung về thu hút
nguồn nhân lực là tương đối tốt đối.
Nhược điểm: Có năng lực cạnh tranh của công ty chưa được hợp lý.
=> Cho nên nhân viên đánh giá Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty đạt
3.74 3.73
3.85
3.79
3.68
3.85
3.55
3.60
3.65
3.70
3.75
3.80
3.85
3.90
tôi cảm thấy
công tác tuyển
dụng rất tốt
Thông tin
tuyển dụng
được đăng tải
rộng rãi trên
mọi phương
tiện truyền
thông
Công việc
được mô tả rõ
ràng, đầy đủ
Bảng tiêu chuẩn
công việc phù
hợp
Năng lực cạnh
tranh của công
ty
Đánh giá chung
về thu hút
nguồn nhân lực
Mean

ở mức trung bình (3.74) Vì vậy công ty cần xem xét lại thông tin tuyển dụng và năng
lực cạnh tranh của công ty.
2.3.3.2 Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
Hình 2.4.Công tác Đào Tạo Nguồn Nhân Lực của Công ty.
Nhận xét Chung
Ưu điểm :Công ty có nhiều chương trình đào tạo luôn được đổi mới một cách
phù hợp và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực thì có cơ hội thăng tiến.
Nhược điểm:Chính sách đào tạo của công ty chưa được chú ý, chính sách đề
bạt nhân viên chưa được thực hiện.
Tuy vậy nhân viên vẫn đánh giá mức chương trình đào tạo luôn được đổi mới
một cách phù hợp của công ty tương đối tốt.
Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng và quyết định sự phát triển
của công ty. Công ty đã chú tâm rất nhiều đến công việc này, họ đã đưa ra rất nhiều
biện pháp tích cực nhằm đào tạo và quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả.
Trong xu thế toàn cầu hoá hội nhập toàn cầu thì vai trò của nguồn nhân lực hết sức
quan trọng quyết định sự thành bại của sản phẩm trên thị trường, chính vì vậy để đuổi
kịp thời đại thì bộ phận nhân sự của công ty đã có nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng
lực quản lý đội ngũ nhân viên lao động, nắm bắt kịp thời các biến động của thị
3.70
3.80
3.75 3.74
3.77
3.97
3.55
3.60
3.65
3.70
3.75
3.80
3.85
3.90
3.95
4.00
Chính sách đào
tạo
Chương trình
đào tạo luôn
được đổi mới
một cách phù
hợp
Chế độ trong quá
trình đào tạo
Chính sách đề
bạt nhân viên
Nhân viên có
cơ hội thăng
tiến
Đánh giá chung
về đào tạo, phát
triển nguồn nhân
lực
Mean

trường, đưa nguồn nhân lực của công ty lên một tầm cao mới. Tuy nhiên công ty đã
vấp phải khá nhiều khó khăn do thiếu nhân sự.
- Đối với đội ngũ công nhân có trình độ chuyên môn còn yếu thì các quản đốc
sẽ tiến hành tập hợp lại và đào tạo nghề trong 6 tháng. Trong thời gian học viên được
đào tạo vẫn hưởng lương nhằm tạo động lực cho các học viên tích cực học tập.
- Đối với công nhân được tuyển vào chưa có nghề thì công ty tiến hành đào tạo,
trong thời gian đào tạo, học viên cũng tham gia làm việc, vừa học vừa làm.
- Đối với các cán bộ quản lý, để nâng cao năng lực quản lý thì công ty có các ưu
tiên đặc biệt là cho đi học các lớp quản lý tại các trường đại học và được hưởng
lương như đi làm.
2.2.3.3. Duy trì nguồn nhân lực.
Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những
nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách đãi ngộ là đòn bẩy kinh tế kích
thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Để tạo ra được một
bầu không khí làm việc hứng khởi và nhiệt tình thì đòi hỏi cán bộ quản lý của công ty
phải có những biện pháp cụ thể và thiết thực để tạo ra được những cơ hội vàng cho
người lao động như thăng tiến, tiền lương, môi trường làm việc, các chế độ trợ cấp.
a.Lương.
Công ty tiến hành trả lương cho người lao đông theo tinh thần làm việc đóng
góp, ý chí nghị lực vươn lên,ý thức công việc của người lao động, ngoài ra những cá
nhân nào hoàn thành xuất sắc công việc hay có những bước tiến mới sáng tạo trong
quá trình làm việc cũng được hưởng một phần lợi nhuận của sự thành công đó nhằm
cho người lao động có cảm giác là mình được hưởng giá trị lao động của chính bản
thân mà không phải là đang đi làm thuê.Cách tính lương được xác định như sau:
TL = (Hs + Pc) x M x Nh
TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân viên
Hs: Hệ số lương
Pc: Phụ cấp
M: Mức lương tối thiểu hiện hành
Nh: Ngày công thực tế
b.Thưởng

Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích
người lao động làm tròn công việc
Công ty khen thưởng cho các cá nhân, tập thể về các thành tích sau:
- Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phương thức làm việc
hiệu quả.
- Khen thưởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến
phương pháp quản lý;
- Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, Công ty có thưởng 1 tháng lương cho tất
cả Cán bộ công nhân viên.
c. Phúc lợi, đãi ngộ
Chế độ bảo hiểm: Tất cả Cán bộ Nhân viên ký Hợp đồng lao động chính thức
với công ty đều được hưởng các chế độ bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội phù hợp
với Luật Lao động và bảo hiểm kết hợp con người theo qui định của công ty.
• Chế độ đồng phục: Hàng năm cán bộ nhân viên công ty được đài thọ từ
200.000đ/người đến 300.000đ/người và vải để may đồng phục.
• Chế độ nghỉ ngơi và vui chơi tập thể:
- Cán bộ Nhân viên làm việc tại công ty được hưởng 12 ngày nghỉ phép/năm
Tặng quà bằng vật chất và tinh thần cho người lao động và thân nhân của người
lao động vào những ngày kỷ niệm trong năm như: ngày Quốc tế phụ nữ, ngày Quốc
tế thiếu nhi, ngày Tết Trung thu,…

Bảng 2.5. Duy Trì Nguồn Nhân Lực.
Nhận xét chung :
Ưu điểm :Mức lương và chế độ phúc lợi của công ty rất hợp lý,công ty có nhiều
chính sách khen thưởng và kỹ luật hợp lý và môi trường làm việc tốt, lãnh đạo luôn
lắng nghe tâm tư nguyện vọng của nhân viên trong công ty.
Nhược điểm : cấp trên tạo điều kiện cho nhân viên trong công việc chưa được tốt.
3.97
3.92
3.86
3.61
3.84
3.40
3.50
3.60
3.70
3.80
3.90
4.00
4.10
Mức lương và chế
độ phúc lợi thỏa
đáng
Khen thưởng và
kỷ luật hợp lý
Môi trường làm
việc tốt
Cấp trên tạo điều
kiện cho nhân viên
trong công việc
Lãnh đạo luôn lắng
nghe ý kiến của
nhân viên
Mean

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH MINH HÒA THÀNH

Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty Minh Hòa Thành.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty Minh Hòa Thành.docx

Similar to Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty Minh Hòa Thành.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty Minh Hòa Thành.docx