Yonetim Düşünürleri

1. YÖNETİM DÜŞÜNÜRLERİYÖNETİM DÜŞÜNÜRLERİ

2. STRATEJİK YÖNETİM
‘Stratejik Başarı
Paradigması ‘
Stratejik yönetim
Stratejik planlama

3. PAZARA YERLEŞME
STRATEJİSİ UYGULA
ÜRÜN GELİŞTİRME
STRATEJİSİ İZLE
PAZAR GELİŞTİRME
STRATEJİSİ İZLE
ÜRÜN ÇEŞİTLENDİRME
STRATEJİSİ İZLE
MEVCUT ÜRÜN YENİ ÜRÜN
MEVCUTPAZARYENİPAZAR
ANSOFF MATRİSİ
ÜRÜN YAPISI
P
A
Z
A
R
Y
A
P
I
S
I

4. Stratejik
Başarı
Paradigması

5. “ , süper
organizasyonel
performansa ulaşmak
için endüstrinin en
iyilerini araştırmaktır.”

6. 1. Organizasyonda nelerin
benchmarking analizine
tabi tutulacağı tesbit
edilmelidir.
2. Sektördeki diğer
organizasyonlar tesbit
edilmelidir.
4. Organizasyonda
mevcut rekabet ve
perfortmans açığı tesbit
edilmelidir.
10. Organizasyonda
benchmarking yöntemi
yeniden düzenlenmeli
ve geliştirilmelidir
9. Aksiyon planları
uygulanmalı ve
sonuç izlenmelidir.
8. Aksiyon planı
geliştirilmelidir.
7. Fonksiyonel
hedefler
oluşturulmalıdır.
6. Analiz sonucu elde
edilen bulgular
değerlendirilmeli ve
sonuçlar ortaya
konulmalıdır.
5. Gelecekteki
performans düzeyi
belirlenmelidir.
3. Veri toplama
yöntebaşlanmalıdır. mi
tespit edilmeli ve veri
toplanmaya
BAŞARILI BİR BENCHMARKING İÇİN ;

7. “Darboğaz
şişenin en
üstündedir.
”
Deming gibi o da,
istatistiğin kalite
geliştirmek için
gerekli olduğunu
belirtmektedir.
Conway bu konuda
şöyle demektedir:

8. 1. İnsan ilişkilerinin geliştirilmesi.
Yönetim organizasyonda kalitenin
geliştirilmesi için her seviyede
çalışanlar arasındaki insan
ilişkilerini geliştirecek eğitim ve
motivasyon çalışmalarını yürürlüğe
koymalıdır.
3. Basit istatistiksel
tekniklerin
kullanılması.
Organizasyondaki
mevcut
problemlerin analiz
edilmesine imkan
sağlayacak şekiller
ve diyagramlar
kullanılmalıdır.
2. İstatistiksel anketler
yapılması.
Organizasyonda
geleceğe yönelik planlar
yapılması için
müşteriler, çalışanlar,
teknoloji ve araç-gereç
ile ilgili olarak bilgiler
toplanmalıdır.
6. Endüstriyel mühendislik.
Kalite geliştirilmesinde
endüstriyel mühendisliğin
kullandığı araç ve
yöntemlerden
yararlanılmalıdır.
4. İstatistiksel süreç
kontrolü.
Organizasyondaki tüm
üretim faaliyetlerinin ve
süreçlerinin kontrol
edilmesi sağlanmalıdır.
5. Tasarım.
Organizasyondaki tüm
süreç, işlem ve
faaliyetler israfları
sona erdirecek şekilde
tasarlanmalıdır.
ALTIN KURAL

10. Crosby’e göre organizasyonlar her yapılan
yanlış ve hataları tedavi etmek için yıl-
milyonlarca dolar harcıyorlar.
Crosby, “hata önleme”nin ürün dizaynı
aşamasından başlamak suretiyle
olabileceğini savundu. Önleme (prevention) ,
Crosby’e göre “Yaşam Boyu Başarılı
Organizasyon” (Eternally Successful
Organizaton) yaratmanın en önemli
koşuludur.
Crosby’e göre kalite “şartlara uygunluk”
anlamına gelmektedir. Kaliteden sözedilince
“düşük kalite” ya da “yüksek kalite” ayırımı
yapmak anlamsızdır. Kalite standardı
“uygun” ya da “uygun olmama” şeklinde
yapılmalıdır. Crosby’e göre kalitede tek
performans standardı “sıfır hata”dır.

11. .
• 1. Yönetimde kararlılık. Organizasyonda yönetimin kaliteye önem verdiği ve
bu amacında kararlı olduğu açık bir şekilde ortaya konulmalıdır.
• 2. Kalite geliştirme grubu. Organizasyonda her departmanda kıdemli ve
tecrübeli kimselerden oluşacak kalite geliştirme çalışma grupları
oluşturulmalıdır.
.
• 3. Kalitenin ölçülmesi. Organizasyonda kalite ile ilgili mevcut ve potansiyel
problemleri tespit etmek için süreçler kontrol edilmelidir.
• 4. Kalite değerlendirmesinin maliyeti. Kalite geliştirilmesinin maliyeti
hesaplanmalıdır.
.
• 5. Kalite konusunda bilinçlenme. Organizasyonda tüm çalışanlar arasında
kalitenin geliştirilmesinin önemli ve gerekli olduğu bilinci yerleştirilmelidir.
• 6. Hataları düzeltme. Daha önceki aşamalarda ortaya çıkan problemleri
çözmek için önlemler alınmalıdır.
Crosby’e göre, organizasyonun kaliteyi sürekli olarak geliştirebilmesi için bazı
şartlar gereklidir. Crosby bu konuda 14 ilkeden sözetmektedir.

12. .
• 7. Sıfır hata için bir ad hoc komite kurulması. Organizasyonda sıfır hataya
ulaşılması için sürekli görev yapacak bir komite oluşturulmalıdır.
• 8. Denetçilerin eğitimi. Kalite geliştirme ve kalite kontrolü konusunda denetim
elemanlarının eğitimi sağlanılmalıdır.
.
• 9. Sıfır hata günü. Organizasyonda çalışanların konunun önemini
anlayabilmeleri için Sıfır Hata Günü belirlenmeli ve kutlanmalıdır.
• 10. Amaçları saptama. Çalışanların hem bireysel hem de çalıştıkları grup
içerisinde gelişmeyi amaç edinmelerine yardımcı olunmalıdır.
.
• 11. İletişim. Çalışanların karşılaşılan problemler ile ilgili olarak yönetim ile
iletişim kurabilmeleri sağlanılmalıdır.
• 12. Çalışanların takdir edilmesi. Kalite geliştirme çalışmalarına katılanlar
takdir edilmelidir.
.
13. Kalite Konseyi oluşturulması. Düzenli aralıklarla organizasyonda kalite
geliştirme çalışmalarının gözden geçirilmesi ve iletişim sağlanması için bir Kalite
Konseyi oluşturulmalıdır.
14. Yapılan çalışmaları tekrarla. Kalite geliştirme çalışmalarının hiçbir zaman
sona ermeyeceği bilincinin çalışanlar arasında yerleşmesi için organizasyonda
yapılan çalışmalar tekrarlanmalıdır.

13. Deming görüşleri ile bugün Toplam
Kalite Yönetimi’nin başta gelen
kurucularından ve öncülerinden
birisi olarak kabul edilmektedir.

14. 1.
Organizasyonu
n amaçlarını
belirle.
2. Yeni yönetim
felsefesini
benimse.
3. Organizasyonun
muayenelere olan
bağımlılığını azalt.
4. Organizasyonu
fiyat etiketleri ile
değerlendirmeyi
bırak.
5. Sürekli
gelişmeyi sağla.
6. İş başında
eğitimi sağla.
7. Liderliğin
kurumsallaşmas
ını sağla.

15. 8.
Organizasyond
a çalışanlar
üzerindeki
korkuya son ver.
9. Departmanlar
arasındaki
sınırları kaldır.
10. Sloganlara
son ver.
11.
Organizasyonda
sayısal hedefleri
ve kotaları
ortadan kaldır.
12. Çalışanların iş
yapmalarını
engelleyecek
uygulamaları
ortadan kaldır.
13. Eğitim
uygula.
14.
Transformasyonu
herkesin katılımı
ile gerçekleştir.

16. HEDEFLERE GÖRE YÖNETİM
Drucker bir yönetim düşünürü olmanın
ötesinde aynı zamanda çağımızın önde
gelen füturologlarından da biri olarak
kabul ediliyor. Bilgi çağı ve dünyadaki
değişim trendlerini çok iyi analiz eden
Drucker içinde yaşadığımız yüzyılı “sosyal
dönüşümler yüzyılı” olarak adlandırıyor.
Peter Ferdinand Drucker hiç şüphe
yok ki tüm zamanların en verimli
yönetim düşünürlerinden biridir.
Yönetim üzerine yazdığı kitapların
sayısı 40’a ulaşmıştır.

18. 1. Misyon. Üst yönetim “Bizim
işimiz nedir ve ne olmalıdır?”
sorusunu kendi kendine sormalı
ve öncelikle misyonunu açık bir
şekilde ortaya koymalıdır.
2. Vizyon ve değerler.
Organizasyonda üst yönetim
vizyonunu ve değerlerini
açık bir şekilde ortaya
koymalı; organizasyonda
kuralları ve standartları
oluşturmalıdır.
3. İnsani organizasyon kurma ve
geliştirme. Üst yönetim,
organizasyonda insan kaynaklarına
değer verecek bir beşeri organizasyon
kurmayı amaçlamalıdır.
4. İletişim. Üst yönetim,
organizasyon ile ilişki içerisinde
bulunan tüm kişi ve organlarla
(müşteriler, tedarikçiler,
bankacılık ve mali kuruluşlar,
devlet vs.) yakın iletişim içerisinde
olmalıdır.
5. Kutlama ve törenlerde vakit
kaybedilmemesi. Üst yönetim,
çeşitli davet ve törenlere
katılarak vakit kaybetmemeye
özen göstermelidir.
6. Kriz zamanlarında görev ve
sorumluluk devretmeye hazır üst
yönetim elemanlarının bulunması.
Organizasyonda kriz dönemlerinde ve
güçlükle karşılaşacağı anlarda üst
yönetime yardımcı olacak, onların görev
ve sorumluluklarını paylaşacak ve/veya
kısmen bu sorumlulukları üstlenecek bir
hazır (stand-by) yönetim
oluşturulmalıdır.
ORGANİZASYONEL BAŞARI İÇİN ÜST YÖNETİMİN GÖREVİ VE SORUMLULUĞU

19. “Rekabetçi bir sanayide
amaç, müşteri tatminine
yönelik olarak kaliteyi,
ürün ve hizmet dizaynına
yerleştirmekten geçer.”
TOPLAM
KALİTE
KONTROL

20. 4. Özel süreç
kontrolü (bozuk
ve hatalı
ürünlerin
ortaya çıktığı
aşamaların
kontrolü)
1. Ürün
dizaynı
kontrolü
3. Ürün
kontrolü
2. Genel
materyal
kontrolü (stok
kontrol)

21. Fiegenbaum’a göre müşteri tatminine yönelik
olarak organizasyonlarda pazarlama,
mühendislik, yönetim ve hizmetlerde etkinlik
sağlamak için kalite geliştirme, kalite bakımı
ve kalite geliştirme çalışmaları yapılmalıdır.
Fiegenbaum kalite kontrol konusunda dört
aşamanın önemli olduğunu vurgulamaktadır:
• Kalite
standartları
belirlenmeli
• Kalite
standartlarına
uygunluk
sağlanmalı
• Kalite
standartlarınd
an sapılması
önceden
önlenmeli• Standartlarda
sürekli iyileşme
sağlanılmalı

23. pazarlama
mühendislik
Satınalma
İmalatmühendisliği
İmalatkontrolüvemağazayönetimi
Mekanikkontrolvefonksiyoneltest
Postalamaveyükleme
Bakımvehizmet
FİEGENBAUM’UN TOPLAM KALİTE KONTROL MODELİ
Yatay Organizasyonel Sorumluluk
müşteri
müşteri

24. Strateji
devrimdir,
geriye kalan
her şey ise
taktik.
Gary Hamel
Gelecek için rekabet
etmek,yeni fırsatları yakalamak
ve rekabet alanının sınırlarını
belirlemek demektir… Bir
şirketin küçülmesi,iyileşmesi ve
hızlandırılması yeterli
değildir;şirket aynı zamanda
kendisini tamamen farklı bir
şekilde yeniden
tanımlamak,temel stratejilerini
yeniden yaratmak ve sektörünü
yeniden keşfetmek zorundadır.
Özetle önemli olan fark
yaratabilme yeteneğidir

26. 1. Organizasyonda
gerçek devrimci
stratejiler
üretilebilmesi için
planlamayı stratejiden
ayırın ve “stratejik
planlama”ya önem
verin.
2. Strateji
alt-üst edici
olmalı ve
statükoya
meydan
okumalıdır.
3.
Organizasyonda
değişimi
başarmak için
üst yönetimin
muhafazakarlığı
yıkılmalıdır.
4. Her
organizasyonda
gerçek devrimciler
vardır. Önemli
olan, tabanda
yeşeren
tohumların
filizlenmesine ve
çiçek açmasına
izin vermektir.
5. Gerçek
devrim için,
organizasyon
da
katılımcılığa
önem
verilmelidir.
6. Strateji üretimi demokratik
olmalı ve organizasyondaki
tüm çalışanlara eşit fırsatlar
sunmalıdır. İnsanlara
gelecekleri hakkında görüş
bildirme, bütün enerjilerini
adadıkları girişimin gidişatını
etkileme fırsatı verilmelidir.
7. Gerçek devrim için
organizasyondaki tüm
çalışanları “strateji
aktivisti” yapmaya çalışın.
Aktivistler anarşist
değildir; hedefleri yok
etmek değil, reform
yapmaktır.
8. Aydınlanma olmaksızın
devrim olmaz. Sektörel
devrim fırsatlarını keşfetmek
için dünyaya yeni gözlüklerle
bakmak gerekir. Değişim için
yeni perspektiflere ihtiyaç
vardır.
9. Tavanın altı ve tabanın üstü
alternatif değildir. Gerçek devrim
için üst yönetim ile orta ve alt
kademe yönetim arasındaki uçlar
buluşturulmalıdır.
10. Stratejiyi devrime eşdeğer gören üst
düzey yöneticiler, çalışmalara yeni sesleri
davet etmeli, yeni perspektifleri teşvik
etmeli, organizasyon sınırlarını aşan
diyaloglar başlatmalı ve bir senteze
ulaşılmasına yardımcı olmalıdırlar.
STRATEJİ DEVRİMDİR...

27. “Değişim mühendisliği; maliyet,
kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın
en önemli performans ölçülerinde
çarpıcı geliştirmeler yapmak
amacıyla iş süreçlerinin temelden
yeniden düşünülmesi ve radikal bir
şekilde yeniden tasarlanmasıdır.”
MICHAEL HAMMER
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
Michael Hammer, organizasyonlarda değişimi
gerçekleştirmenin güç olduğunu ve değişime çeşitli
tepkilerin olacağını belirtmektedir.
Hammer’e göre değişim
mühendisliğinin başarıyla
uygulanabilmesi için üst
yönetimde kararlılığı
gerçekleştirmek,
organizasyonda iş süreçleri
üzerinde yoğunlaşmak ve tüm
çalışanların organizasyonel
değişime katılımını sağlamak
gereklidir.

28. 1. Değişim mühendisliğini uygulamaya
başlamadan önce, değişim
mühendisliğinin ne olduğunu iyice
öğrenin.
2. Değişim mühendisliğini uygulamadan
önce süreçlerinizi belirleyin. Değişim
mühendisliğinin sadece süreçlere
uygulanabileceğini unutmayın.
3. Süreçlerinizi anlamak değişim
mühendisliğinin ilk temel adımı; bu
süreçlerin analiz edilmesi ise zaman
kaybından başka bir şey değildir. Değişim
mühendisliğinde süreçlerin analizine
ayıracağınız zamanı önceden belirleyin ve
sınırlayın.
4. Uygun bir lider olmadan değişim
mühendisliğine başlamanız ölümcül bir hata
olacaktır. Eğer lideriniz değişim mühendisliği
konusunda gerçekten ciddi değilse ve kendini bu
işe adamamışsa, tüm çabalarınızın boşa gitmesi
kaçınılmazdır.
5. Değişim mühendisliği, süreç tasarımı
konusunda radikal ve atılım sağlayacak fikirler
gerektirir. Değişim mühendisliği
uygulamalarında yaratıcı düşünce ve fikirleri
mutlaka ödüllendirin.
6. Sürecin tasarımından hemen uygulamaya
geçmeyin. Önce fikrinizin işe yarayıp
yaramayacağını bir laboratuarda deneyin.
Tasarım konusunda bulacağınız hataları ve
kusurları böylece düzeltme imkanınız olur.
Fikirden doğruca uygulamaya geçmek
başarısızlıktan başka bir sonuç vermez.
7. Değişim mühendisliğinde hızlı olmalısınız.
Bir yıl içinde ortaya sonuç çıkaramazsanız
arkanızdaki desteği kaybedersiniz.
8. Değişim mühendisliğini uygularken süreçle
ilgili ayrıntıları gözden kaçırmayın. İşin tüm
parçalarını ve unsurlarını dikkate alın.
9. Değişim mühendisliğini uygularken sadece
mantık ve tasarım konuları üzerinde
yoğunlaşmayın.
10. Değişim mühendisliğini uygularken
organizasyonda çalışanların bundan ne
çıkarı olacağını kendilerine iyi anlatın.
Çalışanların kaygılarını gözardı etmeyin.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE BAŞARI İÇİN...

30. • Z tipi organizasyonda uzun
süreli istihdam sözkonusudur.
Oysa A modelinde kısa süreli
istihdam; J modelinde ise yaşam
boyu istihdam sözkonusudur.
• Z tipi organizasyonda
kollektif karar alma
sözkonusudur. A tipi
organizasyonda bireycilik daha
hakimdir ve “bireysel karar
alma” geçerlidir. Bu açıdan Z tipi
organizasyon modeli J tipi
organizasyon modeli ile
benzerlik göstermektedir.
 Z tipi organizasyonda bireysel
sorumluluk sözkonusudur. Bu açıdan
Z tipi organizasyon modeli A modeli
ile benzer; J modeli ile farklılık
göstermektedir.
• Z tipi organizasyonda İşte
yükselme hızlı değildir. Bu bakımdan
Z modeli ile J modeli benzerdir. A tipi
organizasyonlarda ise işte yükselme
nispeten hızlıdır.
• Z tipi organizasyonlarda
çalışanlarla bir ailenin fertleri gibi
ilgilenilir. A tipi organizasyonlarda ise
çalışanların sadece iş yaşamlarıyla
ilgilenilmesi sözkonusudur. Bu
bakımdan Z modeli ile J modeli
benzerdir.

31. KAORU ISHIKAWA
Kalite her bir
tasarım ve
prosesin içinde
yer almalıdır.
Muayene yoluyla
kalite
yaratılamaz.”

32.  Bir organizasyonda kalite
sorunları kalite geliştirme
araçları ile çözülebilir.
ISHIKAWA’YA GÖRE
Bunun için bir
ORGANİZYONDA
NEDEN
SONUÇ
DİYAGRAMI
DAĞILMA
DİYAGRAMI
PARETO
DİYAGRAMI
KALİTE
ÇEMBERİ
HİSTOGRAM

33. TOPLAM KALİTEDE BAŞARIYA ULAŞMAK
tüm organizasyonda
kalite kontrol
çalışmalarını yürütün ve
tüm çalışanların
katılımını sağlayın.
Kalite kontrol eğitimle
başlar, eğitimle biter.
Kalite kontrol konusunda
yoğun eğitim ve seminer
programları uygulayın.
Kalite kontrol
çemberlerinin
kullanımına önem verin.
Problem çözmede
istatistiksel araçları
kullanın.
Kalite kontrol
faaliyetlerinin ulusal
düzeyde yaygınlaştırılması
çabalarına katılın.
Organizasyonda radikal
değişim için devrimci
olun.

34. Önce kalite gelir, -kısa
dönemli kar amacı değil.
Müşteri odaklı olmak önemli, -
üretici odaklı olmak değil.
Bir sonraki aşama senin müşterindir,
organizasyon departmanları ve bölümlerini
müşteri olarak kabul et.
İstatistiksel
araçları
kullan.
Toplam katılıma
önem ver.
Organizasyonu
fonksiyonlara ayrırarak
yönet ve fonksiyonlararası
iletişime önem ver.

35. ’Bu kitapta açıklanan bütün
fikirlerin bana ait olmadığını
itiraf etmeliyim. Ben sadece,
Japonya’da yıllar içinde
geliştirilmiş ve kullanılmış
yönetim felsefelerini ve araçlarını
bir araya getirdim. Katkım
olduysa, o da tüm bunları tek ve
anlaşılabilir bir başlık -KAIZEN
kavramı-altında düzenlemiş
olmamdır.”

36. SÜREKLİ GELİŞME
I.ÜST
YÖNETİM
İÇİN
KAIZEN
STRATEJİSİ
II. ORTA
DÜZEYDEKİ
YÖNETİCİLE
R İÇİN
KAIZEN
STRATEJİSİ
IV.
ÇALIŞANLAR
İÇİN KAIZEN
STRATEJİSİ
III.BÖLÜM
ŞEFLERİ
İÇİN KAIZEN
STRATEJİSİ

37. JOSEPH M. JURAN
Sorunların yüzde
80’inin, olası
sebeplerin yüzde 20’si
tarafından oluştuğu
ilkesini savunur

39. 1.Yönetimin
“breakthrough
” (atılım) için
kararlı olması
ve ön hazırlık
çalışmalarına
başlaması
2.Hayati önem
taşıyan projelerin
tespit edilmesi.
5.Organizasyonda
değişim ve
transformasyona
karşı eğilimlerle
mücadele edilmesi
6.Kontrolün
yapılması
3.süreci uygulamak
için çalışma grupları
oluşturulması
4.Diagnostik ve
çözüme yönelik
analizlerin
yapılması

40. Hiyerarşik yapıya son
vermek
Rekabet etmeyi bilmek
Yüksek ahlaki
standartlarda faaliyet
göstermek
Süreç odaklı
olmak
Multi-fonksiyonel
olmak

41. SİNERJİZM
STRATEJİK
İŞBİRLİĞİ
YENİLİK VE
YARATICILIK
MÜTEŞEBBİSLİK ÖTESİ
ORGANİZASYON
MÜTEŞEBBİSLİK ÖTESİ
ORGANİZASYONUN ÜÇ TEMEL YAPI TAŞI

43. Marketing Decision Making
Marketing Management
SocialMarketing

44. Süratli hizmet
Ayırtedici
hizmet
Ayırtedici özellikte
garanti hizmeti
sunma
Danışma hizmeti
verilmesi
Yazılım ve donanım
hizmetleri
Müşterileri alış veriş
yaparken eğlendirecek
bazı uygulamalar
yapma
Müşterileri
daha yakından
tanıma
Çalışanların tatmini ve
bu suretle müşteri
tatminine ulaşma
Klüp üyelik programları
uygulayarak müşteriyi
organizasyona bağlama

45. • Müşterilerinizi doğru seçin,
• Geniş bir müşteri veri tabanı
geliştirin ve yönetin,
• Anahtar müşteriler için
müşteri temsilcisi atayın,
• Birebir pazarlama için çalışın,
• Güçlü bir marka imtiyazı
hakkı geliştirin,
• Müşterilerle karşılıklı ilişkiler
için kanallar geliştirin,
• Müşterilerinizi size
bağlayacak araçlar bulun,
• Çalışanlarınıza değer verin,
yetki ve sorumluluk devredin.

47. TAM ZAMANINDA ÜRETİM
VE KANBAN SİSTEMİ
JİDAKO
POKA YOKE

48. Tam Zamanında
Üretim
ALTI
SIFIR
Tam Zamanında
Üretim
JİDAKO
POKA YOKE
Tam Zamanında
Üretim

49.  Ölü zamanlar
 Gereksiz nakliye
 Ara ürün rezervi
 Elden ele geçişler
Ürünün asıl istikametinden başka yerlere nakliyesi
Parçaların alınması için yürümek
Taşeronların ürettiği malların paketlerinin açılması
Parçaların büyük platformlardan
küçük miktarlarda çıkarılması
Düğmelere basılması
İş akışında kesinlikle
istenmeyen hareketler
Katma değeri yoktur,
ama mevcut iş koşullarında
gerçekleştirilmesi gerekir.

50. TOM PETERS
Dinamik, müşteri odaklı, müteşebbis
ruhu yüksek, insan odaklı, sosyal
sorumluluğa önem veren, yalın, yenilikçi,
ortaklık kültürü varolan, değişim yanlısı,
vizyonu olan ve bu vizyonu çalışanlarıyla
paylaşan, performans değerlendirme ve
ölçmeye önem veren...
“mükemmel organizasyon”

51. 8. Yeniliklere açık
olunması. Kalite
konusunda yeni fikir ve
yaklaşımların
benimsenmesi yeni
başarıları beraberinde
getirir.
1. Yönetimin kalite
konusundaki inanç ve
kararlılığı. Kalite
devrimi için yönetimin
kalitenin
geliştirilmesine
inanması ve bu konuda
kararlı olması gerekir.
3. Kalitenin ölçülmesi.
Organizasyonda
kalitenin ölçülmesine
yönelik uygulamalar
yapılmalıdır.
2. Kalite konusundaki
heyecan. Kalite
konusunda bir
heyecan ve arzunun
olmadığı bir
organizasyonda
başarısızlık söz
konusu olur.
5. Kalite
konusunda
çalışanların
eğitimi. Kalite
geliştirilmesine
yönelik yoğun
eğitim
programlarının
uygulanması
kaliteyi artırır.
4. Kalitenin
ödüllendirilmesi.
Organizasyon
içerisinde kalite
geliştirilmesine
yönelik ödüllerin
mevcut olması
daha fazla
çalışmayı teşvik
eder.
7. ‘Bir tek adım
bile başarıdır’
inancının
yaygınlaştırılması.
Organizasyonda
en küçük bir
yenilik ve
değişikliğin bile
önemli olduğunun
çalışanlar
tarafından
anlaşılması
sağlanmalıdır.
10. Kalite amacına herkesin
katılması. Kalite planlaması;
tedarikçileri, müşterileri ve
dağıtımcıları kapsayan bir
süreçtir.
6. Multi-
fonksiyonel
çalışma grupları
oluşturulması.
Organizasyon
içerisinde çeşitli
fonksiyonlara
yönelik çalışma
grupları
oluşturulmalıdır.
9. Kalite geliştirmeye yönelik
paralel organizasyon
yapısının oluşturulması.
Organizasyon içerisinde
kalitenin geliştirilmesinde
başarı sağlanması için ‘gölge
kalite çalışma grupları’
oluşturulmalıdır.
11. Kalite yükselirse, maliyetler azalır. Maliyet
azaltmanın temel yollarından birisi kalite
geliştirmedir. Organizasyonda dizayn, süreç
ve işlemlerin basitleştirilmesi başarı için itici
bir güçtür.
12. Kalite hiçbir zaman sona ermeyecek
bir seyahattir. Bir malın kalitesi daima
görelidir. Kalite geliştirilmesi için daima
çalışmak gereklidir.

52. REKABET
ÜSTÜNLÜĞÜ
İÇİN JENERİK
STRATEJİLER

53. Porter değişen yeni oluşan pazarlar ve mega-
rekabet ortamında “stratejik düşünme”nin
son derece önemli olduğuna inanıyor. Porter’e
göre uluslararası rekabet gücünü artırmak ve
pazarda sürekli gelişerek büyümek için
“jenerik stratejiler”den en uygun olanı tesbit
edilmeli. Porter’e göre rekabet avantajı için;

54. Müşterilerin
pazarlık gücü
İkame malları
üreten firmaların
pazarı ele geçirmesi
tehlikesi
Satıcıların
pazarlık gücü

55. REKABET
AVANTAJI
RRE
Sınırlı Pazar
(Yurtiçi Pazar)
Geniş Pazarlar
(Global Pazar)
Farklılık
Avantajı
Düşük
Maliyet
Avantajı
I
III
II
IV
REKABET
ALANI
PORTER’İN JENERİK REKABET STRATEJİLERİ

56. PETER M. SENGE
ÖĞRENEN ORGANİZASYON
Peter M. Senge yeni yönetim felsefesine
kazandırdığı önemli bir eser olan “Beşinci
Disiplin”de organizasyonda öğrenmenin
önemini vurgulamaya çalışmıştır. Halen
Massachusetts Institute of Technology,
Sloan Yönetim Okulu’nda öğretim üyesi olan
Senge, Sistem Düşüncesi ve Organizasyonda
Öğrenme konusunda çalışmalar yapıyor.

57. .
•
Öğrenen
organizasyonda
çalışanlar,
başarmak
istedikleri
sonuçlara ulaşmak
için sürekli olarak
kendilerini
geliştirme imkanı
bulurlar,
.
•
Öğrenen
organizasyonlarda,
yeni ve insanı
geliştiren eğitim ve
düşünce yöntemleri
teşvik edilir,
.
•
Öğrenen
organizasyonda,
insanlar birlikte
öğrenme
yöntemlerini
öğrenmeye
çalışırlar.
Peter M. Senge öğrenen organizasyonda bulunması
gereken özellikleri şu şekilde sıralıyor:

58. 1. Bireysel Başarı. Bireysel
gelişim ve öğrenme disiplinidir
2. Zihinsel modeller.
Bireylerin yaşamın akışı ile
ilgili bilgilerin farkında olma,
bunları test etme ve geliştirme
aşamalarını kapsar.
3. Ortak vizyon.
Organizasyondaki herkesin
ortak bir hedef üzerinde
uzlaşması ve bu hedefi
paylaşmasıdır.
4. Grup içinde öğrenme.
Organizasyondaki çalışanların
ekip çalışması içerisinde yer
alarak diyalog ve tartışma
yoluyla kendilerini
geliştirmelerini ifade eder.
5. Sistemli düşünme.
Organizasyon içinde başarı
için sistem büyük önem taşır.
Burada amaç, tek tek parçaları
değil, bütünü görebilmektir.
Senge bu sistemli düşünmeye
“Beşinci Disiplin” adını
vermektedir.
Peter M. Senge’ye göre öğrenen organizasyonda sistemsel
düşünmeyi kolaylaştıran beş disiplin bulunur

59. 6. Ne kadar hızlı gidersen o kadar geride kalırsın.
5. Tedavi hastalıktan daha kötü olabilir.
4. Kolaydan çözüm bulma sonuç getirmez.
1. Bu günün sorunları dünün “çözümleri”nin bir sonucudur.
11. Başkalarını suçlamak fayda getirmez.
8. Küçük değişiklikler büyük sonuçlar doğurabilir.
7. Neden ve etki, zaman ve mekan itibariyle birbiriyle yakından alakalı olmayabilir.
3. Bir davranış ya da eylemin kötü sonuçlarından önce iyi sonuçları görülür.
2. Ne kadar fazla zorlarsan, sistem o kadar geriye gider.
9. Yüksek kalite ve düşük maliyet ancak sistem sayesinde başarılabilir.
10. Bir fili ikiye bölerek iki küçük fil elde edilemez.
ÖĞRENEN ORGANİZASYON VE BEŞİNCİ DİSİPLİN

60. WALTER SHEWHART

61. GÖZDEN
GEÇİR VE
DEVAM ET
PLANLA
UYGULA
KONTROL
ET
GÖZDEN
GEÇİR VE
DEVAM ET
PLANLA
UYGULA
KONTROL
ET
Öğrenilenlerle
kalite geliştirme
programı için
harekete geç
pilot uygulama
Pilot uygulamaPilot uygulamaPilot uygulama
Pilot planı
uygula
pilot
organizasyondaki
tecrübeyi
değerlendir ve
sonuçları kontrol
et
Öğrenilenlerle
kalite geliştirmeye
devam et
organizasyonda
kalite
yönetimini
planla
Organizasyonda kalite yönetimini planlaOrganizasyonda kalite yönetimini planlaOrganizasyonda kalite yönetimini planla
Planı tüm
organizasyonda
uygula
Uygulama
sonuçlarını
kontrol et

64. .
.
İSTEK
POLİTİKA
PLANLAMA
UYGULAMA
KONTROL
GÖZDEN
GEÇİRME
TATMİN

65. KONTROL VE
GERİ BİLDİRİM
HATALAR
KONTROL
VE GERİ
BİLDİRİM
AKSİYONHATALAR
SHINGO KALİTE KONTROL SİSTEMİ
AKSİYON
1
2
3

66. Kalite mühendisliği ürün ve süreç
kalitesini iyileştirmek için “istatistiksel
deney tasarımı”nın önemi üzerinde
durur. İstatistiksel deney tasarımı,
organizasyonda kalite geliştirme
çalışmalarında kullanılan, kontrol
edilebilen ve kontrol edilemeyen
değişkenlerin hedef kalite parametresi
veya parametreler üzerindeki etkilerini
belirler.

67. …………
…………….
..…………….
KALİTESİZ
ÜRÜN
ALANI
KALİTESİZ
ÜRÜN
ALANI
KALİTELİ
ÜRÜN
ALANI
HEDEF DEĞER
KAYIP=K(Y-T)
2
ÜRÜNÜN KALİTE
KARASTERİSTİK
DEĞERLERİNİN
ULAŞMAMASI
DURUMUNDA
UĞRADIĞI KAYIP
OLARAK
TANIMLAMAKTADIR
BU KAYIP MÜŞTERİNİN
MEMNUNİYETSİZLİĞİ,Y
ENİLEME VEYA TAMİR
MALİYETLERİ,PAZARDA
Kİ İMAJ KAYBI VE
PAZAR KAYBI KAYBI
OLARAK İFADE
EDİLEBİLİR.