Malcolm Baldrige National Quality Award

1. Baldrige Criteria for
Performance Excellence
Hamed Samadian
Performans Yönetimi ve Ölçümü- PROF.DR. HİLMİ YÜKSEL
Üretim Yönetimi ve Endüstri İşletmeciliği Yüksek Lisans
Dokuz Eylül Üniversitesi

2. İÇİNDEKİLER
Total Quality Management (TQM)
Malcolm Baldrige National Quality Award
Temel Değerler ve Kavramlar
Puanlama Sistemi ve Ödül Kriterleri
LifeBridge Organ and Tissue Sharing,
Year 2 Case Study Örnek

3. Total Quality Management (TQM)
Toplam kalite yönetimi (TKY) (Total Quality Management (TQM)) yaklaşımını
kullanan kuruluşların elde ettiği başarıların tanınması, tarihsel olarak kalite ödülleri
ile yapılmıştır. Bu tür değerlendirmelerde kullanılan kriterlerin geçerliliği ve
uygulanabilirliği ile yargılama süreçlerinin tutarlı tarafsızlığı, bu tür tanımaların
anlamlı mı yoksa sadece kalite adına yapılan simgesel ödüller mi olduğunu
belirleyen şeydir. Avrupa Topluluğu, Japonya, ABD ve Kanada'nın uluslararası alanda
tanınan başlıca kalite ödülleri, doğaları gereği benzer olan değerlendirme
kriterlerini kullanır. Ortak amaç, TKY ile elde edilen örgütsel mükemmelliği tanıtmak
ve diğer işletmelerin takip etmesi için değerli örnekler sunmaktır.

4. Name Regine Country Administrating Organization Began
Deming Prize Asia Japan
Union of Japanese Scientists and
Engineers
1951
Malcolm Baldrige National Quality
Award
North
America
United States
National Institute of Standards and
Technology
1988
Canada Awards for Excellence
North
America
Canada Excellence Canada 1989
EFQM Excellence Award Europe EFQM 1992
TÜSİAD- KalDer National Quality
Awards
Asia Turkey
Turkish Industrialists' and
Businessmen's Association
1992
UK Business Excellence Award Europe
United
Kingdom
British Quality Foundation 1994
Ludwig - Erhard - price Europe Germany
de:Deutsche Gesellschaft für
Qualität and Verein Deutscher
Ingenieure
1997
Prix France Qualité Performance Europe France Association France Qualité Performance 2000
Total Quality Management Awards

5. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA), kalite
yönetimi uygulamaları ve performans mükemmelliği
konusunda ABD’de en üst dercede olan şirketlere verilir.
Baldrige Ödülü sadece ürün mükemmelliğini tanımak için
ya da "kazanma" amacıyla yaratılmamıştır. Temel odak
noktası, ekonomi genelinde müşteri memnuniyeti ve iş
potansiyelini arttıran yüksek performanslı yönetim
uygulamalarını teşvik etmektir
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

6. Baldrige Performans Mükemmelliği Programı ve ilgili ödül,
Malcolm Baldrige 1987 Ulusal Kalite İyileştirme Yasası
(Kamu Hukuku 100–107) tarafından oluşturulmuştur.
Program ve ödül adı, 1981'den Baldrige'nin 1987'de rodeo
kazasında ölümüne kadar Reagan yönetimi sırasında
Amerika Birleşik Devletleri Ticaret Bakanı olarak görev
yapan Malcolm Baldrige’den alındı. 2010 yılında programın
adı Baldrige Performans Mükemmelliği Programı (The
Baldrige Criteria for Performance Excellence (CPE)) olarak
değiştirildi.
TARİH

7. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü; iş, sağlık, eğitim ve kâr amacı gütmeyen
sektörlerdeki ABD organizasyonlarını performans mükemmelliği için ödüllendirir.
Baldrige Ödülü, hem kamu hem de özel ABD organizasyonlara Amerika Birleşik
Devletleri Başkanı tarafından verilen resmi ödüldür.
ABD Ticaret Bakanlığı'nın bir ajansı olan Ulusal
Standartlar ve Teknoloji Enstitüsü (NIST) tarafından
Baldrige Performans Mükemmelliği Programı
yönetilmektedir.
Yönetim Kuruluşu

8. • Kârları arttırmanın yolu,rekabet avantajı sağlayıp kalite ve üretkenliği artırmasına
teşvik etmek.
• Şirketlerin mal ve hizmetlerinin kalitesini arttrmak , başkalarına örnek olmak
ve şirketlerin başarı faktörlerini tanıtmak.
• Kendi kalite iyileştirme çabalarını değerlendirirken iş, sanayi, hükümet ve diğer
kuruluşlar tarafından kullanılabilecek kılavuzlar ve kriterler oluşturmak.
• Kazanan işletmelerin kültürlerini nasıl değiştirebilecekleri ve nasıl itibar
kazandıklarına dair ayrıntılı bilgileri sunarak yüksek kaliteyi nasıl yöneteceklerini
öğrenmek isteyen, diğer Amerikan işletmeleri için özel rehberlik sağlamak.
Malcolm Baldrige'nin Amacı

9. 1. Manufacturing (imalat)
2. Service (Hizmet)
3. Small Business (kuçuk İşletme)
4. Education (Eğitim)
5. Health Care (Sağlık hizmeti)
6. Nonprofit/Government (Kar amacı olmayan/Devlet)
Malcolm Baldrige by Sector

10. Temel Değerler ve Kavramlar

11. 1. Visionary Leadership
2. Customer-Driven Excellence
3. Continuous Improvement and Learning
4. Employee Participation and Development
5. Fast Response
6. Design Quality and Prevention
7. Long-Range View of the Future
8. Management by Fact
9. Partnership Development
10. Corporate Responsibility and Citizenship
11. Result Orientation
Temel Değerler ve Kavramlar

12. Bir şirketin üst düzey liderleri yön belirler ve müşteri odaklılık, açık
ve görünür değerler ve yüksek beklentiler yaratır. Değerlerin ve
beklentilerin pekiştirilmesi, kişisel bağlılık ve katılım gerektirir.
Liderlerin mükemmelliğe ulaşmak, yetenekleri geliştirmek için
stratejilerin, sistemlerin ve yöntemlerin oluşturulmasına rehberlik
etmesi gerekir. Planlama, iletişim, şirket performansının gözden
geçirilmesi ve çalışanların tanınmasına kişisel katılımları sayesinde,
kıdemli liderler rol modelleri olarak hizmet eder, değerleri
güçlendirir ve şirket genelinde liderlik ve inisiyatif inşa eder.
1- Visionary Leadership (Vizyoner Liderlik)

13. Kalite, müşteriler tarafından değerlendirilir. Müşterilere değer katan ve müşteri memnuniyeti ve
tercihine yol açan tüm ürün ve hizmet özellikleri, bir şirketin yönetim sisteminin ana odak noktası
olmalıdır. Müşteri odaklı kalite, müşteriyi elde tutma, pazar payı kazanımı ve büyümeye yöneliktir.
Ortaya çıkan müşteri ve pazar gereksinimlerine sürekli duyarlılık ve müşteri memnuniyetini ve elde
tutmayı sağlayan faktörlerin ölçülmesini gerektirir. Ayrıca, teknolojideki gelişmeler ve rakiplerin
2- Customer-Driven Excellence (Müşteri Odaklı Mükemmellik)
teklifleri hakkında farkındalık ve müşteri ve pazar
gereksinimlerine hızlı ve esnek yanıt verilmesini gerektirir.
Buna ek olarak, şirketin kusur ve hatalardan kurtulma
(işleri müşteri için doğru yapma) başarısı, müşteri ilişkileri
oluşturmak ve müşteriyi elde tutmak için çok önemlidir.

14. En yüksek performans seviyelerine ulaşmak ve sürekli iyileştirme için iyi uygulanan bir yaklaşımı
gerektirir. "Sürekli iyileştirme" terimi, hem artan hem de "çığır açan" iyileştirmeyi ifade eder.
İyileştirmeler birkaç türde olabilir:
(1) Yeni ve iyileştirilmiş ürün ve hizmetler aracılığıyla müşterilere verilen değeri artırmak,
(2) hataları, kusurları ve israfı azaltmak;
(3) duyarlılığı ve döngü süresi performansını iyileştirmek,
(4) tüm kaynakların kullanımında üretkenliği ve etkinliği artırmak ,
(5) şirketin kamusal sorumluluklarını yerine getirme ve kurumsal yurttaşlık rol modeli olarak hizmet
verme konusundaki performansını artırmaktır.
Sürekli iyileştirme, ilerlemeyi değerlendirmek ve gelecekteki iyileştirme döngüleri ve bilgi türetmek için
bir temel ile birlikte planlama, yürütme ve değerlendirme döngüleri içermelidir.
3- Continuous Improvement and Learning (Sürekli İyileştirme ve Öğrenme)

15. Şirketlerin eğitim, öğretim ve sürekli büyüme fırsatları yoluyla iş gücünün gelişimine
yatırım yapması gerekir. Artan bir şekilde eğitim, geliştirme ve çalışma
organizasyonlarının farklı bir iş gücüne ve daha esnek, yüksek performanslı iş
uygulamalarına göre uyarlanması gerekmektedir. İş gücü geliştirme alanındaki
başlıca zorluklar şunları içerir:
(1) İnsan kaynakları yönetim seçimi, performans, tanınma; eğitim , kariyer
gelişiminin entegrasyonu
(2) insan kaynakları yönetimini iş planları ve stratejik değişim süreçleriyle uyumlu
hale getirmek.
4- Employee Participation and Development (Çalışan Katılımı ve Gelişimi)

16. Rekabetçi pazarlarda başarı, yeni veya iyileştirilmiş ürün ve hizmet sunumu için
giderek daha kısa döngüler gerektirmektedir. Ayrıca, müşterilere daha hızlı ve
daha esnek yanıt vermek artık daha kritik bir gereksinimdir. Yanıt süresi
iyileştirmeleri genellikle organizasyon, kalite ve üretkenlikte eşzamanlı
iyileştirmeler sağlar.
5- Fast Response (Hızlı Yanıt)

17. İşletme yönetimi; kaliteyi ürünlere, hizmetlere ;
verimliliği, üretim ve teslimat süreçlerine dahil ederek
elde edilen tasarım kalitesine ve atık önleme olgusuna
güçlü bir vurgu yapmalıdır. Tasarım kalitesi; müşteri
tercihi, rakip teklifler, pazar değişiklikleri , dış araştırma
bulguları ve gelişmeleri gibi faktörleri birleştiren çeşitli
kaynaklardan ve veri tabanlarından toplanan bilgileri
dahil etme yeteneğini de arttıracak bir şekilde olmalıdır.
Tasarım kalitesi ve önleme temasıyla tutarlı olarak
iyileştirmenin süreçlerin erken aşamalarında "yukarı akış"
müdahalelerini vurgulaması gerekir.
6- Design Quality and Prevention (Tasarım Kalitesi ve Önleme)

18. Pazar liderliği arayışı, güçlü bir gelecek yönelimi ve tüm paydaşlara
(müşterilere, çalışanlara, tedarikçilere, hissedarlara, kamuya ve
topluma) uzun vadeli taahhütlerde bulunma zorunluluğu getirir.
Müşteriyi etkilemek için planlama, ürünlerin ve hizmetlerin beklentilerini,
teknolojik gelişmeleri, değişen müşteri segmentlerini, değişen düzenleyici
gereklilikleri, toplumsal beklentileri ve rakiplerin isteklerini artıranlar da
dahil olmak üzere birçok değişiklik türünü önceden tahmin edilmelidir.
7- Long-Range View of the Future (Geleceğin Uzun dönem Görünümü)

19. Modern iş yönetimi sistemleri; ölçüm, veri, bilgi ve analize bağlıdır. Ölçümler; şirketin stratejisinden
türetilmeli , tüm temel süreçleri , bu süreçlerin çıktılarını ve sonuçlarını kapsamalıdır. Analiz, şirket
içindeki tüm seviyelerde değerlendirme ve karar vermeyi desteklemek için verilerden daha büyük
anlam çıkarmayı ifade eder. Gerçekler, veriler ve analizler, planlama, şirket performansını gözden
geçirme, operasyonları iyileştirme ve şirket performansını rakiplerin performansıyla veya "en iyi
uygulamalar" kıyaslamalarıyla karşılaştırma gibi çeşitli şirket amaçlarını destekler. Müşteri veya
şirket performans gereksinimlerine bağlı bir ölçü veya gösterge sistemi, tüm faaliyetleri şirketin
hedefleriyle uyumlu hale getirmek için açık bir temeli temsil eder.
8- Management by Fact (Gerçeğe Göre Yönetim)

20. Şirketler, genel hedeflerine daha iyi ulaşabilmek için iç ve dış ortaklıklar
kurmaya çalışmalıdır. Dahili ortaklıklar, sendikalarla yapılan anlaşmalar
gibi, işçi-yönetim işbirliğini teşvik edenleri içerebilir. Dış ortaklıklar, eğitim
ve öğretim dahil olmak üzere çeşitli amaçlar için müşteriler, tedarikçiler
ve eğitim kuruluşlarıyla olabilir. İç ve dış ortaklıklar, uzun vadeli hedefler
geliştirmeye çalışmalı ve böylece karşılıklı yatırımlar için bir temel
oluşturmalıdır.»
9- Partnership Development (Ortaklık Geliştirme)

21. Bir şirketin yönetimi kurumsal sorumluluğu vurgulamalı ve kurumsal vatandaşlığı teşvik
etmelidir. Kurumsal sorumluluk, şirket-iş etiği, halk sağlığı, güvenliği ve çevrenin korunmasına
ilişkin temel beklentileri ifade eder. Kamusal sorumluluk alanlarının bir performans sistemine
dahil edilmesi; tüm yerel, eyalet, federal yasalarının ve düzenleyici gerekliliklerin karşılanması
anlamına gelir. Aynı zamanda, bu ve ilgili gereksinimleri, "yalnızca uyumluluğun ötesinde"
sürekli iyileştirme alanları olarak ele almak anlamına gelir. Bu, performans yönetiminde uygun
önlemlerin oluşturulmasını ve kullanılmasını gerektirir. Kurumsal vatandaşlık, kurumsal
sorumluluk alanları da dahil olmak üzere kamusal açıdan önemli amaçların liderliği ve
desteğini ifade eder.»
10- Corporate Responsibility and Citizenship (Kurumsal Sorumluluk ve Vatandaşlık)

22. Bir şirketin performans sistemi sonuçlara odaklanmasıdır. Sonuçlar tüm paydaşların -
müşterilerin, çalışanların, hissedarların, tedarikçilerin ve ortakların- halkın ve
toplumun çıkarları tarafından yönlendirilmeli ve dengelenmelidir. Dengenin ima ettiği
bazen çelişen ve değişen hedefleri karşılamak için şirket stratejisinin, eylemlerin ve
planların farklı ihtiyaçları karşılaması gerekir. Paydaşlar üzerinde olumsuz etkiden
kaçınmasını sağlamak için de tüm paydaş gereksinimlerini açık bir şekilde ele alması
gerekir. Dengeli bir performans ölçüleri bileşiminin kullanılması, gereksinimleri
iletmek, gerçek performansı izlemek ve sonuçları iyileştirmek ve desteği sıralamak
için etkili bir yol sunar.
11- Result Orientation (Sonuç Yönelimi)

23. Puanlama Sistemi ve Ödül Kriterleri

24. Process (işlem)
55% of evaluation is base on
how to organization is run
Result (sonuç)
45% on the basis of
performance
Scoring System and Award Criteria
55% 45%

27. Organizasyonel Profil (OP), incelemecilerin Kriterlerin gerektirdiği sistemlerin ve
süreçlerin uygunluğunu değerlendirmelerine yardımcı olmak için temel arka plan
bilgileri sağlayarak inceleme sürecinin içeriğini belirler. Örneğin, OP rekabetin doğası,
müşteri gereksinimleri ve grupları, temel tedarikçiler ve ortaklar, işgücü özellikleri,
temel stratejik zorluklar, avantajlar ve performans iyileştirme süreçleri hakkında
ayrıntılar ister. Organizasyon Profili, stratejik planlamaya hazırlık ve bir uygulama
yazarken öz değerlendirme için en uygun başlangıç noktasıdır.
Preface - Organizational profile (önsöz ve organize profil)

28. Organizasyon Profili, organizasyonu ve neyi önemli gördüğünü anlamak için saha
ziyareti de dahil olmak üzere uygulama incelemesinin tüm aşamalarında denetçiler
ve hakimler tarafından kullanılır. Değerlendirmenin bağlamını belirler. Bu bilgilerin
değrlenmesi yalnızca sınav görevlilerinin ve yargıçların daha uygun bir değerlendirme
yapmalarına yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda kuruluşun ve liderlerinin
başarısını, sürdürülebilirliğini etkileyen dinamik faktörleri anlamasına yardımcı olarak
kendi başına bir ilk öz değerlendirme için kullanılabilir. Günümüzün son derece
rekabetçi pazarında stratejik avantajlardan yararlanmak ve stratejik zorlukları
azaltmak çok önemlidir.
Preface - Organizational profile (önsöz ve organize profil)

29. Liderlik sistemi; kurumsal temel değerleri teşvik etmeli, performans beklentilerini belirlemeli ,
paydaşlar, müşteriler, işgücü katılımı, yetkilendirme, öğrenme ve yeniliğe kuruluş çapında bir
odaklanma sağlamalıdır. Liderlik Kategorisi, kıdemli liderlerin kişisel eylemlerinin kurumu nasıl
yönlendirdiğini ve sürdürdüğünü inceler. Eyleme odaklanmak, yönleri , organizasyonel
vizyonu, değerleri ve performans beklentilerini belirler. Kişisel liderlik becerilerini geliştirmek;
örgütsel öğrenmeye katılmak , geleceğin liderlerini geliştirmek, örgütsel performansı ölçmek,
etik davranışı ve yüksek performansı destekleyen bir ortam geliştirir. Üst düzey liderler, tüm
paydaşların ihtiyaçlarını karşılayan net değerler ve performans beklentileri iletmelidir. Kategori
ayrıca kuruluşun etkili yönetişimi nasıl uyguladığına da bakar; yasal, etik ve toplumsal
sorumluluklarını yerine getirir ve kilit topluluklarını destekler. Kategori iki Öğe içerir:
1- Leadership (120 Pts.) (Liderlik)

30. • Açık değerleri; performans beklentilerini iletmek, pekiştirmek, müşteriler ve diğer paydaşlar için
değer yaratmaya odaklanmak.
• İş gücü,müşteri katılımı ve inovasyon ile iş gücü, organizasyonel ve kişisel öğrenme için bir
ortamı güçlendirmek.
• Eyleme odaklanmayı sürdürmek ve müşteriler için bir değer ve sürekli olarak olumlu bir müşteri
deneyimi sunan bir kültür yaratmaya odaklanmak.
• Gerekli eylemleri belirlemek için hedeflere göre organizasyonel performans ve yetenekleri,
rekabet edebilirliği ve ilerlemeyi gözden geçirmek.
• İnovasyon ve akıllı risk alma için bir ortam yaratmak.
• Üst düzey liderlerin kişisel liderlik becerilerini geliştirmek
1.1 Senior Leadership (70 Pts.) (Üst düzey liderlik)

31. • Yönetimi kuruluşun eylemlerinden sorumlu tutan, mali hesap verebilirlik sağlayan, hissedar ve paydaş çıkarlarını
koruyan etkili yönetişim sağlamak
• Yönetimin eylemleri için hesap verebilirliğin sağlanması, operasyonlarda şeffaflık ve paydaşların çıkarlarının
korunması
• Üst düzey liderlerin, CEO'nun ve Yönetim Kurulu'nun performansını değerlendirmek
• Süreçte çalışan girdisi de dahil olmak üzere organizasyon genelinde yönetimin etkinliğini değerlendirmek ve
iyileştirmek
• Kuruluşun ürünlerinin, hizmetlerinin ve işlemlerinin toplum üzerindeki olumsuz etkilerinin ele alınması
• Tüm işlemlerde etik iş uygulamalarının sağlanması
• Yasal, etik, toplumsal sorumlulukları yerine getirmek ; çevreyi iyileştirmek , toplum hizmetlerini, eğitimi ve sağlığı
güçlendirmek gibi kuruluşun kilit topluluklarını desteklemek
1.2 Governance and Societal Responsibilities (50 Pts.)
(Yönetişim ve Toplumsal Sorumluluklar)

32. Stratejik Planlama Kategorisi; kuruluşun stratejik planlama, eylem planlama sürecini ve
herkesin bu planlara ulaşmak için çalıştığından emin olmak için planların uygulanmasını
inceler. Bu Kategori, değişiklik gerektiğinde planların nasıl değiştirildiğini ve başarıların nasıl
ölçülüp sürdürüldüğünü inceler. Pek çok kuruluş stratejik planlamada giderek daha fazla
ustalaşsa da plan yürütme hala önemli bir zorluktur. Bu, özellikle hızlı ilerleyen ancak daha
öngörülebilir bir pazarı altüst edebilecek değişken ekonomik koşullar veya yıkıcı teknolojiler
gibi çevik olma ve beklenmedik değişikliklere hazırlıklı olma talepleri dikkate alındığında
doğrudur. Müşteri odaklı mükemmellik; uzun vadeli sürdürülebilirlik, rekabetçi bir ortam,
temel yetkinlikler , operasyonel performans mükemmelliği de kuruluşun genel planlamasının
ve stratejik karar vermenin ayrılmaz bir parçası olması gereken temel stratejik konulardır.
2- Strategic planning (85 Pts.) (Stratejik Planlama)

33. Stratejik planlama sırasında dikkate alınan örnek unsurlar aşağıdakileri içerir:
• Müşteriler: pazar gereksinimleri , gelişen beklentiler ve fırsatlar
• Rekabet ortamı , rakiplere göre yetenekler gibi dış tehditler ve fırsatlar
• Ürün ve hizmetleri , gelecekteki iş operasyonlarını etkileyebilecek teknolojiler ve diğer yenilikler
• Temel yetkinlikler, iş gücü yetenekleri, kapasite kaynağı kullanılabilirliği , operasyonel yetenekler , ihtiyaçlar dahil
olmak üzere dahili güçlü ve zayıf yönler
• Kısa ve uzun vadeli başarıyı etkileyebilecek finansal, toplumsal, etik, düzenleyici ve diğer potansiyel riskler
• Kaynakları daha yüksek öncelikli ürünlere, hizmetlere veya iş alanlarına yönlendirme fırsatları
• İşletmeyi etkileyebilecek politik veya ekonomik koşullarda (yerel, ulusal veya küresel) değişiklikler
• Tedarikçi ,tedarik zinciri yetenekleri ve ihtiyaçları gibi benzersiz organizasyonel faktörler
• Liderlerin ilerlemeyi etkin bir şekilde izleyebilmeleri, süreçlerde veya kaynakların tahsisinde uygun değişiklikleri
yapabilmeleri için belirli zamanlarda organizasyonun nerede olması gerektiğini belirlemelerine yardımcı olan
zaman çizelgeli açık stratejik hedefler
2.1- Strategy Development (45 Pts.) (Strateji Geliştirme)

34. Strateji uygulaması sırasında dikkate alınan faktörler aşağıdakileri içerir:
• Stratejik hedefleri , eylem planlarına ve ilgili insan kaynakları planlarına dönüştürmek
• İş süreçlerinin veya iyileştirmelerin sürdürülmesini sağlamak için organizasyon genelinde
eylem planlarını, performans önlemlerini ve kaynakları dağıtmak ve hizalamak
• Organizasyon genelinde eylemlerin izlenmesini ve uyumlu hale getirilmesini sağlamak için
eylem planlarındaki ilerlemeyi izlemek için önlemler tanımlamak
• Rakip performans artışı varsayımları dahil olmak üzere beklenen performans sonuçlarını
projelendirmek ve gerçek performans ile öngörülen performans arasındaki boşlukları
belirlemek
2.2- Strategy Implementation (40 Pts.) (Strateji uygulama)

35. Müşteri Odaklılık Kategorisi; kuruluşunuzun müşterilerin sesini nasıl dinlediği,
müşterilerle nasıl bir ilişki kurduğu , yenilik fırsatlarını geliştirmek ve belirlemek için
müşteri bilgilerini nasıl kullandığı dahil olmak üzere, kuruluşunuzun uzun vadeli pazar
başarısı için müşterileriyle nasıl etkileşim kurduğunu sorar.
3- Customer Focus (85 Pts.) (Müşteri odaklı)

36. • İnovasyon fırsatlarını belirlemek için müşterinin sesini dikkatlice dinleyin.
• Süreç iyileştirmelerini, iş geliştirmeyi planlamak için potansiyel ve eski
müşterilerden gelen çeşitli bilgi ve verileri kullanın. Sosyal medya ve Web tabanlı
teknolojiler gibi yeni bilgi kaynaklarını dahil edin.
• Müşteri memnuniyetini, bağlılığını ve memnuniyetsizliğini sistematik olarak ölçün.
3.1- Voice of Customer (40 Pts.) (Müşteri sesi)

37. • Müşteri ilişkilerinde sadakat oluşturun ve müşterileri elde tutmayı sağlayın
• Daha müşteri odaklı bir kültür oluşturmak ve yeniliği teşvik etmek için müşteri
bilgilerini ve verilerini kullanın
• Müşteri gereksinimlerini karşılayacak ve beklentileri aşacak ürün tekliflerini
belirleyin
• Müşterilerin ürünleri kullanmasını desteklemek için etkili mekanizmalar oluşturun
• Şikayetleri etkili ve duyarlı bir şekilde ele alın
• Şikayetlerin nedenlerini ortadan kaldırmak ve müşteri güvenini geri kazanmak için
şikayet verilerinin kullanıldığından emin olun
3.2- Customer Engagement (45 Pts.) (Müşteri Katılımı)

38. Ölçüm, Analiz ve Bilgi Yönetimi
Kategorisi, kuruluşunuzun verilerini,
bilgilerini ve bilgi varlıklarını nasıl
seçtiğini, topladığını, analiz ettiğini,
yönettiğini ve geliştirdiğini sorar.
Kategori ayrıca kuruluşunuzun
performansını iyileştirmek için gözden
geçirme bulgularını nasıl kullanmamız
gerektiğini bize verir.
4- Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 Pts.)

39. • Bu öğe, planlama, karar verme, performansı iyileştirme , destekleyici eylem
planları ve operasyonlar için veri toplama, bilgi ve önlemler (karşılaştırmalı veriler
dahil) ile ilişkili süreçlere bakar.
• Madde ayrıca karar vericilerin geçerli sonuçlar çıkarmasını sağlamak , verilerden
bir anlam çıkarmak için kullanılan analitik süreçlere de bakar. Ek olarak, bu
analizlerin organizasyon genelinde nasıl uygulandığına ve organizasyon düzeyinde
gözden geçirildiğine, nasıl karar verildiğine, planlama ve süreç iyileştirmeyi
desteklemek için nasıl kullanıldığına bakar.
4.1- Measurement, Analysis, and Improvement of Organizational Performance (45 Pts.)

40. • Bu öge, kuruluşun karar vermeyi desteklemek için ihtiyaç duyulduğunda, uygun olduğunda verilerin
, bilgilerin işçiler, tedarikçiler , ortaklar ve müşteriler tarafından erişilebilir olmasını nasıl sağladığına
bakar. Bu öge ayrıca, donanım ve yazılımın kuruluş genelinde güvenilir ve kullanıcı dostu olmasını
sağlamayı amaçlamaktadır. Birçok kuruluşta, minimum bilgisayar becerisine sahip kişiler, karar
vermeyi desteklemek için verilere erişebilmeli ve bunları kullanabilmelidir.
• Bu öge, kuruluşunuzun ihtiyaç duyulan veri ve bilgilerin kalitesini , kullanılabilirliğini nasıl sağladığını
inceler. Veri sistemi, veri bütünlüğü (eksiksizlik), güvenilirlik (tutarlılık), doğruluk (doğruluk),
zamanlılık (gerektiğinde kullanılabilir), güvenlik (saldırıdan arınmış) ve gizliliği (uygunsuz serbest
bırakma içermeyen) sağlamalıdır.
4.2- Knowledge Management, Information, and Information Technology (45 Pts.)

41. İş gücü odağı; yüksek performanslı bir çalışma ortamı yaratmaya, sürdürmeye, iş gücünü ve
organizasyonun değişime uyum sağlamasına, başarılı olmasına olanak sağlamak için iş
gücünün katılımını sağlamaya yönelik temel işgücü uygulamalarını ele alır. Kategori,
kuruluşun yetenek, kapasite ihtiyaçlarını ve iş gücü destek ortamını kapsar. Bu kategori ayrıca
kuruluşun stratejik hedefleri , eylem planlarıyla uyumlu olması gereken iş gücü katılımı,
geliştirme ve yönetime de bakar.
5- Workforce Focus (85 Pts.) (İşgücü Odaklılık)

42. • • Kuruluşun işini gerçekleştirmek için işgücü kapasitesini ve yeteneğini yönetin
• • Kuruluşun yetenek ve kapasite ihtiyaçlarını karşılamak için çalışanları işe alın, i
yerleştirin ve elinizde tutun
• • İş yerinin sağlıklı olmasını ve güvenli olmasını sağlayın
• • İş gücü katılımını değerlendirin ve temel kurumsal sonuçları destekleyen
iyileştirme önceliklerini belirleyin
• • İş gücü desteği ve faydaları sağlayın
5.1- Workforce Environment (40 Pts.) (İşgücü Ortamı)

43. • İş gücü katılımını teşvik eden temel faktörleri belirleyin, çalışanların kuruluşun ve
müşterilerinin başarısına en üst düzeyde katkıda bulunmasına yardımcı olun
• Açık iletişimi, yüksek performanslı çalışmayı ve bağlı bir işgücünü desteklemek için bir
kültür oluşturun
• Çalışanlara performans geri bildirimi, takdir ve ödüllendirme yapın; müşteri memnuniyeti,
yüksek performans hedefleri, çalışan ve kurum öğrenme hedeflerine yönelik hedefleri
destekleyin
• İş gücünü ve liderleri geliştirin
• İş gücü katılımını değerlendirin ve iyileştirin
5.2- Workforce Engagement (45 Pts.) (İşgücü Katılımı)

44. Operasyon odak kategorisi; kuruluşunuzun ürünlerini, iş süreçlerini nasıl tasarladığını, nasıl yönettiğini
,iyileştirdiğini müşteri değeri sunmak, organizasyonel başarıya ve sürdürülebilirliğe ulaşmak için
operasyonel etkinliği nasıl iyileştirdiğini soruyor.
Operasyon odak kategorisi, verimli ve etkili iş süreci yönetiminin önemini vurgular: Etkili tasarım önleme
yönelimi tüm paydaşlar için değer yaratmaya odaklanma; tedarik zinciri entegrasyonu, operasyonel ve
finansal performans, devir süresi, acil durum hazırlığı, değerlendirme, sürekli iyileştirme, yeniliği yönetme
ve örgütsel öğrenme.
6- Operations Focus (85 Pts.) (İşlem Odağı)

45. Ele alınacak bu alan, kuruluşun ürünlerini ve temel iş süreçlerini nasıl tasarladığına
odaklanır. Buna temel tasarım konseptleri , ürün ve süreç gereksinimleri dahildir. "İş
süreci" terimi, kuruluşunuzun çalışmasının nasıl gerçekleştirildiğini ifade eder. İş
süreçleri, Madde 2.1 - Strateji Geliştirme'de tartışılan iş sistemlerini destekler. Bunlar,
iş gücünüzü, ana tedarikçilerinizi ve ortaklarınızı, yüklenicilerinizi, işbirlikçilerinizi ve
ürünlerinizi ve işinizi ve destek süreçlerinizi üretmek ve teslim etmek için gereken
tedarik zincirinin diğer bileşenlerini içerir.
a. Product and Process Design
b. Process Management
6.1- work processes (45 Pts.) (iş süreçleri)

46. Kriterler ağırlıklı olarak iş süreçlerine odaklansa da tüm sistemler ve süreçler etkin bir
şekilde tasarlanmalı, yönetilmeli (kontrol altında tutulmalı) ve iyileştirilmelidir. Bu
aşamaların her biri, hem başlangıçta hem de uzun vadede genel kontrol ve çıktıları
dikkate almalıdır.
a. Cost Control (Maliyet Kontrolü)
b. Supply-Chain Management (Tedarik zinciri yönetimi)
c. Emergency Readiness (Acil Durum Hazırlığı)
d. Innovation Management (İnovasyon yönetimi)
6.2- Operational effectiveness (45 Pts.) (Operasyonel etkinliği)

47. Sonuçlar kategorisi; kuruluşunuzun ürün ve süreç sonuçları, müşteri odaklı sonuçlar, iş
gücü odaklı sonuçlar, liderlik ve yönetişim sonuçları, finans ve pazar sonuçları gibi
tüm temel alanlardaki performansını ve gelişimini sorar. Kategori, rakiplerin ve
benzer ürün tekliflerine sahip diğer kuruluşların performans düzeylerini sorar.
Sonuçlar kategorisi kuruluşun; ürün, hizmet ve program tekliflerini, tüm temel
süreçlerin sonuçlarını, süreç iyileştirme faaliyetlerini ve iyi vatandaşlık uygulamasının
ve toplumla tanışmanın bir parçası olarak yasal ve etik davranış da dahil olmak üzere
liderlik sistemi sonuçlarını yansıtan bir sonuç odağı sağlar. Bunlar: sorumluluklar, iş
gücü sonuçları , genel mali ve piyasa performansı.
7- Results (420 Pts.) (sonuç)

48. 7- Results (420 Pts.)
Financial and
Market
80 Pts.
Leadership and
Governance
80 Pts.
Customer
Focused
85 Pts.
Product and
process
120 Pts.
Workforce Focused
85 Pts.

49. Müşterileri desteklemek için önemli olan hizmet göstergeleri dahil olmak
üzere müşteriler için önemli olan ürün performansı; döngü süresi gibi
diğer süreçleri içeren kilit iş süreçlerini yansıtan süreç etkililiği sonuçları;
hatalar, yeniden işleme, market zamanı, altı sigma ve yalın sonuçları,
verimlilik tedarik zinciri, ortak ve işbirlikçi performansı, emniyet, acil
durum hazırlığı ve yenilik oranlarını araştırır.
7.1- Product and process Results (120 Pts.)

50. Müşteri memnuniyeti, memnuniyetsizliği ve müşteri bağlılığı ölçütleri,
örneğin; müşteri elde tutma, müşteri kazançları, kayıpları uygun müşteri
grupları ve pazar segmentlerine göre ayrılmış müşteri tarafından
algılanan değerleri araştırır.
7.2- Customer-Focused Results (85 Pts.)

51. İş sistemleri, iş gücü öğrenimi , iş gücü katılımı ve memnuniyeti dahil
olmak üzere iş gücü performansını araştırır.
7.3- Workforce-Focused Results (85 Pts.)

52. Yönetişim, mali hesap verebilirlik, etik davranış, düzenleyici, yasal
uyumluluk, yaptırımlar, toplumsal refaha katkılar ve kilit toplulukların
desteği ile kurumsal strateji ve eylem planlarının gerçekleştirilmesini
içeren liderlik sonuçlarını araştırır.
7.4- Leadership and Governance Results (80 Pts.)

53. Gelir, nakit akışı, iş büyümesi, kazançlar, yeni ürünler, girilen yeni
pazarlar ve yeni ürün veya hizmetlerden elde edilen gelir yüzdesi gibi
finans ve pazar performansını araştırır.
7.5- Financial and Market Results (80 Pts.)

54. Baldrige Award Recipients
Year Award Recipient Sector
2018
Integrated Project Management Company, Inc., Burr Ridge, IL small business
Donor Alliance, Denver, CO nonprofit
Memorial Hospital and Health Care Center, Jasper, IN health care
Alamo Colleges District, San Antonio, TX education
Tri County Tech, Bartlesville, OK education
2017
Adventist Health Castle, Kailua, Hawaii health care
Bristol Tennessee Essential Services, Bristol, TN small business
Stellar Solutions, Palo Alto, CA small business
Southcentral Foundation, Anchorage, AK health care
City of Fort Collins, Fort Collins, CO nonprofit
2016
Don Chalmers Ford, Rio Rancho, New Mexico small business
Momentum Group, Irvine, California small business
Kindred Nursing and Rehabilitation Center – Mountain Valley, Kellogg, Idaho health care
Memorial Hermann Sugar Land Hospital, Sugar Land, Texas health care

55. 1. Latham, John R, and John Vinyard. Organization Diagnosis, Design, And Transformation. 1st ed., Wiley, 2011. ISBN:978-1-118-
10148-3
2. Blazey, Mark L. Insights To Performance Excellence, 2013-2014: Understanding The Integrated Management System And The
Baldridge Criteria. ASQ Quality Press, 2013. ISBN:978-0-87389-851-5
3. Swamidass, Paul M. Innovations In Competitive Manufacturing. Springer US, 2000. ISBN:978-1-4613-5687-5
4. The Quest For Global Competitiveness Through National Quality And Business Excellence Awards. Asian Productivity
Organization, 2002. ISBN:92-833-2332-7
5. Laszlo, George P. "Quality Awards ‐ Recognition Or Model?". The TQM Magazine, vol 8, no. 5, 1996, pp. 14-18. Emerald,
doi:10.1108/09544789610145999. Accessed 9 Jan 2021.
6. Performance excellence. (2021). Retrieved 10 January 2021, from https://www.nist.gov/performance-excellence
Kaynakça

56. Thank You
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur
adipiscing elit.