İnsan Kaynakları Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi ve Gelişim Süreci sunumu işletme doktora programı kapsamında hazırlanmıştır.

1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETMİNİN
KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ VE
GELİŞİM SÜRECİ
Burak Öçlü
Bilgi için: burak.oclu@gmail.com

2. SUNUM PLANI
➤ İnsan Kaynakları Yönetiminin tarihsel gelişimi
➤ İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi
➤ Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi
➤ Tarihsel gelişim
➤ İngiliz ve Amerikan bakış açıları
➤ Yetkinliğin tanımı
➤ Yetkinlik grupları
➤ Yetkinlik modelinin oluşturulması
➤ Yetkinlik sistemine yöneltilen eleştiriler

3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETIMININ
TARIHSEL GELIŞIMI
➤ 1) Birinci Kuşak Sanayi Devrimi,
Mekanizasyon ve Gelişmeler
➤ Ekonomik
Güçlerdeki dengesizlik
İlk kitle üretim
➤ Hukuksal
İşveren karşısında örgütlenme
➤ Sosyal
Ekonomik baskı nedeniyle kadının
çalışma hayatına girişi
➤ Politik
Personel Yönetimi ve toplu pazarlıklar

4. 2) İKINCI KUŞAK SANAYI DEVRIMI, ÇOKULUSLAŞMA, OTOMASYON VE
GELIŞMELER
1930 krizi sonrası pazar avantajı yaratabilecek arayışlar ortaya
çıktı.
Çok kültürlüleşme ile beraber kurum kültürü yaratmak ve ortak
amaçlara odaklanmak zorlaştı.
Kitle üretiminden süreç üretimine geçiş gerçekleşti.
Temel kaygı üretmekten ziyade satabilmek olmuştur. Pazarlama ön
plana çıkmıştır.
➤ Çok Kültürlüleşen Firmalar
➤ Otomasyona Geçişin Başlaması
➤ Pazarlama Bölümünün Yükselişi
➤ Toplam Kalite Yönetimi

5. TOPLAM KALITE YÖNETIMI
VE PERSONEL
YÖNETIMINDEN INSAN
KAYNAKLARI YÖNETIMINE
GEÇIŞ
➤ Toplam Kalite Yönetimi;
müşteri ihtiyacı ve
beklentilerini, örgütün temel
hedefi olarak gören bir
yönetim anlayışıdır.
➤ Değişime duyulan ihtiyaç
hissedildi.
➤ Örgütler hızlı rekabet
karşısında ayakta kalmak
isterler. Dolayısıyla gelişmeyi
engelleyen kültür öğeleriyle
mücadele etmektedirler.

6. KLASIK YÖNETIM ANLAYIŞI ILE TOPLAM KALITE
YÖNETIMININ KARŞILAŞTIRILMASI
KLASİK YÖNETİM ANLAYIŞI TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Muayeneye dayalı kalite
Yüksek kalite ile artan maliyet
Optimum stok
Sorunlar çıktıkça çözüm geliştirilen yönetim
Uzmanlaşma ile sistem geliştirme yaklaşımı
Forksiyonel örgüt
Kabul edilebilir hata
Hiyerarşiye dayalı öncelikler
Rekabete dayalı tedarik sistemi
Ulusal/Uluslararası standartlara göre ürün
kalitesi
İşi en iyi bilenin o işi yöneten olduğuna inanan
anlayış
Hatalı uygulamaları önlemek için prosedürler
geliştiren yönetim
Deneyim ve inisiyatife dayalı yönetim kararları
Önlemeye dayalı kalite
Yüksek kalite ile düşen maliyet
Sıfır stok
Olası sorunları düşünüp bunları önleyen
yönetim
İşbirliği ile sistem geliştirme yaklaşımı
Esnek örgüt
Sıfır hata
Müşteri tatminine dayalı öncelikler
Müşteri ihtiyaçlarına yanıt veren ürün kalitesi
İşi yapanın o işi en iyi bildiğine inanan anlayış
Çalışanların fikirlerinden yararlanarak hataları
önleyen yönetim
İstatistik ve kantitatif analizlere dayalı yönetim
kararları

7. ➤ Toplam kalite yönetimi için müşteri kraldır. Bir örgütte en
önemli kişiler yönetim kurulu başkanı, genel müdür veya
müdürler değil müşterilerdir. Kaliteyi müşteri tanımlar;
müşterilerin rakipleri değil de işletmeyi seçmelerinin bir nedeni
olmalıdır.

8. TOPLAM KALITE
YÖNETIMINDE MÜŞTERI
KIMDIR?
➤ İç Müşteriler
İşletmede birbirine bağlı çalışan
kişi ve birimlerdir.
➤ Dış Müşteriler
Kuruluşun ürünlerinden etkilenen
kişi ve kuruluşlardır.

9. TOPLAM KALITE
PRENSIPLERI
➤ Kalitenin idraki
➤ İç müşteri ve tedarikçi
anlayışının yerleşmesi
➤ Sürekli iyileştirme
➤ Sıfır hata
➤ Ana sorunların belirlenmesi ve
elenmesi çalışmaları

10. KALITENIN IDRAKI
➤ Kalitenin ne olduğunun anlaşılması en büyük sorunlardan
biridir.
➤ Herkesim anlayabileceği tek bir tanımın olması, bu tanımın
mümkün olduğu kadar yanlış anlaşılmayacak bir ifadeyi
içermesi gerekir.

11. İÇ MÜŞTERI VE TEDARIKÇI ANLAYIŞININ
YERLEŞMESI
➤ Bir birim diğer birimin müşterisi veya tedarikçisidir.
➤ Tedarikçi düşük kaliteli bir mal ya da hizmet aktarırsa Yen'i bir
birim üzerine düşen görevi layıkıyla yerine getiremez.

12. SÜREKLI IYILEŞTIRME
➤ Dün tatmin olan müşterinin bugün beklentileri değişebilir.
➤ Yönetimin enönemli görevi işletmede sürekli iyileştirmeyi bir
gelenek haline getirmesidir.

13. SIFIR HATA
➤ Sıfır hata bazı kişilere göre mükemmellik gibi ütopik bir
kavramdır ve asla ulaşılmayacak bir standarttır. Mükemmellik
göreli bir kavramdır ve müşteri İle tedarikçinin uzlaştığı
noktada ifadesini bulur.

14. ➤ Toplam kalite yönetimi felsefesini uygulayan işletmelerde
Personel Yönetimi biriminin yaptığı işlevler yetersiz kalmıştır.
İnsanın yaratıcılığına her zamankinden daha fazla ihtiyaç
duyan işletmeler yeni işlevlerle donatılmış personel yönetimi
birimlerine yeni fonksiyonlarına yakışır bir isim olarak İnsan
Kaynakları Yönetimi demeyi tercih etmişlerdir.

15. 3) ÜÇÜNCÜ KUŞAK SANAYİ DEVRİMİ, BİLGİ TEKNOLOJİLERİ VE
GELİŞMELER
➤ Bilgi kavramı ve bilginin ön plana çıkışı
Bilgi
Bilgi teknolojileri
➤ Bilginin örgütler açısından stratejik bir faktör oluşu:
Formalite kaynağı olarak bilgi (1950 ve 1960’lar)
Genel destek için bilgi (1960-1970’ler)
Yönetim için bilgi (1970-1980’ler)
Stratejik bir kaynak olarak bilgi (1985- 2000’ler)

16. İNSAN KAYNAKLARININ
STRATEJIK YÖNETIMI
➤ Örgütün çizdiği vizyon
doğrultusunda sahip olduğu
insan kaynağını, saptanan
amaçlara doğru yönlendirme
sürecidir.
➤ Stratejinin bir parçasıdır ve
uzun dönemlidir.
➤ İnsan kaynağını en etkili bir
biçimde ve rekabet avantajı
yaratacak şekilde harekete
geçirmeyi kapsar.

17. İNSAN KAYNAKLARINA STRATEJIK YAKLAŞIM
➤ Personel tedarik planının, performans değerlendirme
sistemlerinin, teşvik sistemlerinin ve personel geliştirme
programlarının örgüt stratejisinden kaynaklandığının
saptanması insan kaynaklarının stratejik yönetimi alanının
ortaya çıkmasına neden olmuştur.
➤ Miller'a göre insan kaynaklarının stratejik yönetimi örgütün tüm
düzeylerindeki çalışanların yönetimini ilgilendiren örgüte
rekabet avantajı sağlamaya yönelik stratejilerin
uygulanmasıyla ilgili kararlar ve faaliyetler olarak
tanımlanmıştır.

18. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETIMINE ILIŞKIN KARARLARIN VE
UYGULAMALARININ STRATEJIK DÜZEYDE ELE
ALINMASININ TEMEL AMAÇLARI
➤ Rekabetçi üstünlüğü sağlamak ve sürdürmek
➤ Genel işletme stratejisini desteklemek ve güçlendirmek
➤ Günlük sorunlar üzerinde fazlasıyla yoğunlaşmaktan kaçınmak
➤ Çevresel değişimlerle başa çıkmak
➤ Yöneticilerin katılımını sağlamak
➤ Stratejik planları eyleme dönüştürmek

19. GELENEKSEL IK ILE IK’NA
STRATEJIK YAKLAŞIMIN
KARŞILAŞTIRILMASI
➤ bilgili ve bilgi teknolojilerine
hakim insanlarla çalışma
ihtiyacı
➤ etkinlik, genişlik, statü yetki,
koordinasyon ve bütünleşme
açısından genişleme
➤ İşletme stratejileri ile İK
arasındaki güçlenen köprü

20. Boyutlar Geleneksel İKY
İnsan Kaynaklarının
Stratejik Yönetimi
Planlama süreci ve
stratejilerinin saptanması
İK bölümü sadece operasyonel
planlamayı yapar.
İKY bölümü, tüm örgüt planlarının
saptanması sürecine ve İK
fonksiyonlarının şirket stratejileriyle
uyumlaştırılmasına katılır.
Yetki
Orta düzey yöneticilerin sahip
olduğu kadardır.
Üst düzey bir yönetici olarak üst
düzeye yetki ve statü vardır
Odaklanılan Nokta
Zaman bağlı operasyonel işlemlerle
ve bürolarda çalışanlar
Tüm yönetici ve çalışanlar
Karar Verme Salt operasyonel kararlar alınır.
Stratejik kararlar alınmasına katkıda
bulunur
Bütünleşme
Diğer örgütsel fonksiyonlarla çok az
veya orta düzeyde bütünleşme
Diğer örgütsel fonksiyonlarla
tamamen büyünleşme
Koordinasyon
Bazı İK fonksiyonlarını
koordine eder
Tüm İK fonksiyonlarını koordine
eder

21. İNSAN KAYNAKLARININ STRATEJIK YÖNETIMININ TEMEL
ÖZELLIKLERI
➤ İK stratejileri ile örgütsel amaçlar ve örgütsel çevre arasında
bağlantılar bulunmaktadır.
➤ İK uygulamalarını destekleyecek ve özendirecek bir
düzenleme vardır.
➤ İK yöneticisi sorumluluğunu İK ve hat yöneticilerle
paylaşmaktadır.

22. İNSAN KAYNAKLARININ STRATEJIK YÖNETIMINI OLUŞTURAN ELEMANLAR ARASINDAKI
ILIŞKILER

23. YETKINLIĞE DAYALI INSAN KAYNAKLARI YÖNETIMI
➤ Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetiminin (YDİKY)
Temelindeki Gelişmeler
1. Bireysel farklılıklar ve eğitim psikolojisi
2. Liderlik araştırmaları ve değerlendirme merkezleri
3. İş analizi araştırmaları
4. Çoklu zeka kavramı
5. Prahald ve Hamel’in “Temel Yetkinlikler” kavramı
6. McClelland’ın “Zeka Yerine Yetkinliklerin Ölçülmesi” çalışması
7. Boyatzis’in yetkinlik ile ilgili çalışmaları

24. PRAHALAD VE HAMEL’IN “TEMEL YETKINLIKLER”
KAVRAMI
➤ Prahalad ve Hamel, makalesinde temel yetkinlikleri “farklı
üretim becerilerini koordine etme ve değişik teknolojik güçleri
bütünleştirme konularındaki kolektif öğrenme” olarak
tanımlamaktadır.
➤ Temel yetkinliğin belirleyici üç özelliği:
İşletmenin geniş pazarlara ulaşmasına imkan sağlayacak
bir potansiyele sahip olması
Son üründeki müşteri yararının algılanmasına önemli katkı
sağlaması
Rakipler tarafından kopyalanmasının güç olması

25. BOYATZIS’IN YETKINLIK ÇALIŞMALARI
➤ Boyatzis’in 1982’de yayınladığı Yetkin Yönetici (The
Competent Manager) kitabında yaptığı yetkinlik tanımı şu
şekildedir:
“… kişinin temel özelliklerinden kaynaklanır. Bu özelllikler; bir
güdü, bir nitelik, bir beceri ya da kişisel benlik algısının
toplumsal rolünün ya da bilgi dağarcığının bir öğesi olabilir.”
Boyatzis modelini oluşturmak için 12 örgütte 41 farklı yönetim
işinde çalışan 2000 civarında yönetsel pozisyondaki işgören
İle yaptığı araştırmaya dayanarak 21 yetkinlikten oluşan
yönetim yetkinlikleri modelini oluşturmuştur.
Odak noktası iş sonuçlarından davranışlara kayar.

26. ➤ Boyatzis yetkinlikleri “kişinin,
işte kendisinden beklenen özel
davranışları sergilemesine
imkan veren kişisel özellikler”
olarak tanımlar.
➤ Bu tanımlamaya göre
yetkinlikler,bireyin iş ortamına
getirdiği kişisel yetenekleri
temsil etmektedir. Ancak bir
işte etkili performansın ortaya
çıkması; sadece kişinin sahip
olduğu yetkinliklerle değil işte
kişiden ne beklendiği ve işin
gerçekleştirildiği örgütsel çevre
ile bağlantılıdır.

27. BOYATSIZ’IN ETKILI IŞ PERFORMANSI
MODELI

28. ETKILI İŞ PERFORMANSI GELIŞTIRILMIŞ MODELI (SPENCER VE
SPENCER,1993)

29. İNGILIZ VE AMERIKAN BAKIŞ
AÇILARININ
KARŞILAŞTIRILMASI
➤ Amerikan bakış açısı,
yetkinliği, bireyle ilgili olarak
algılamakta; bireylerin belirli
bir işi ya da rolü yerine
getirmek için gerekli
yeteneklere ve bilgiye sahip
olup olmadığını
değerlendirmektedir.
➤ İngiliz bakış açısına göre
yetkinlik algısı yalnızca işi
yapanların kişisel nitelikleri ile
değil aynı zamanda işin
yapılması için gereksinim
duyulan ilkelerle de ilgilidir.

31. YETKINLIĞIN TANIMI
➤ İngilizce Oxford sözlüğüne göre: insanların bir işi yapmak İçin
ihtiyaç duydukları, yetenek, güç, yetki, beceri, bilgi vs. Sahip
olma durumudur.
➤ Türkçe sözlüklerde: yetkin; gerekli olgunluğa erişmiş kamil,
mükemmel şeklinde tanımlanmaktadır.

32. YETKINLIK KAVRAMININ INSAN KAYNAKLARI YÖNETIMI ALANINDA
KULLANILMASI
➤ McClelland iş yetkinliği çalışmalarında işi iyi yapmak İçin hangi
özelliklere ihtiyaç duyulacağı konusunda herhangi bir
önyargıya sahip olmadan, analizlerin doğrudan işi yapan
kimseden başladığını ve açık uçlu davranışsal vaka
görüşmelerinden hareketle iş başarısını ortaya çıkaran insani
özelliklerin tanımlandığını belirtmektedir.
➤ Yetkinlik odaklı İK yaklaşımının farklılıkları yaratarak daha
barışçıl ve doyumlu bir örgütsel ortam oluşturarak insanların
etkili ve verimli olabilecekleri yerlerde çalıştırılmasını mümkün
kılan ve kazan kazan mantığına uygun olmasıdır.

33. ➤ Yetkinliğe Dayalı İnsan
Kaynakları Yönetimi insanların
farklı olduklarını ve iş yerinde
zenginlik ve yaratıcılığın
bundan kaynaklandığını bilen
bir yaklaşımdır.

34. ÇEŞITLI YAZARLARA GÖRE YETKINLIK KAVRAMI
TANIMI
➤ Fleishmam ve diğerlerine göre bilgi, beceri, yetenek, motivasyon,
inanç, değer ve ilgilerin bir karışımıdır.
➤ Mirabile'ye göre bir işteki yüksek performans ile birleşen bilgi,
beceri, yetenek ve özelliklerdir.
➤ McClelland ve Spencer'e göre güdü, karakter, kişilik, tutum, değer,
içerik bilgisi veya kavrama becerisi ve üstün başarılı olanları
ortalama performans gösterenlerden ayırmak üzere güvenilir bir
şekilde ölçülebilen diğer kişisel özelliklerin birleşimidir.
➤ Green'e göre iş amaçlarını gerçekleştirmede kullanılan ölçülebilir iş
alışkanlıklarının ve kişisel becerilerin yazılı tanımıdır.
➤ Boyatzis'e göre kişinin işte kendisinden beklenilen özel
davranışları sergilemesine imkan veren kişisel özelliklerdir.

35. YETKINLIĞIN 5
ÖZELLIĞI
➤ Bilgi
➤ Beceri
➤ Tutum
➤ Gözlemlenebilir davranış
➤ Üstün performans
➤ "Genel olarak yetkinlik
mükemmel performansın elde
edilmesinde ayırt edici olan bilgi,
beceri ve tutumları kapsayan
gözlemlenebilir davranışlar
olarak tanımlanmaktadır."

36. YETKINLIK
GRUPLARI
➤ Başarı yetkinlikleri
➤ Yardım/ hizmet yetkinlikler
➤ Etki yetkinlikleri
➤ Yönetsel yetkinlikler
➤ Bilişsel düşünme/problem
çözme yetkinlikleri
➤ Kişisel etkinlikler yetinlikleri

38. YETKINLIK MODELININ OLUŞTURULMASI
➤ Ledford ve arkadaşlarına göre yetkinlik modellemesi yapılırken aşağıdaki
seçeneklerden yola çıkılabilir:
➤ Yetkinlik kapsamı dar ya da geniş olabilir
➤ Çekirdek yetkinlik modeli
Genellikle örgütün misyonu, vizyonu ve değerleriyle çok yakından ilişkilidir.
➤ Fonksiyonel yetkinlik modeli
Finans, pazarlama, bilgi yönetimi, üretim gibi kilit iş fonksiyonları İçin kurulur.
➤ Rol yetkinlik modeli
Bireyin fonksiyonundan çok oynadığı belirli rol İçin uygulanır.
➤ İş yetkinlik modeli

39. ➤ Sistem var olan yetkinliklere ya da yeni yetkinliklere göre
tasarlanabilir.
➤ Yetkinlikleri aşağıdan yukarıya ya da yukarıdan aşağıya
yaklaşımlarla belirlenebilir.
➤ Yetkinlikler kolayca gözlemlenebilir, ölçülebilir ya da yüksek
düzeyde soyut ya da kavramsal olabilir.
➤ Yetkinlikler sürekli ya da geçici öneme sahip olabilir.

41. SISTEME YÖNELIK ELEŞTIRILER
➤ Birinci eleştiri: gözlemlenmesi ve eğitim yoluyla geliştirilmesi
zor olan özelliklerin seçim sürecinde kullanılması doğru
bulunmaktadır fakat eğitim ve ücret planlarına dahil edilmesi
eleştirilmektedir.
➤ İkinci eleştiri: işletmelerin benzer yetkinlik listelerini
kullanmaları dolayısıyla sistemin kalıp hale geldiği ve rekabet
avantajı yaratmadığını noktası.
➤ Üçüncü eleştiri: yetkinlik modellerinin hızla değişen çevre
şartlarına uyum göstermede zorlanacağı şeklindedir.

42. YARARLANILAN KAYNAKLAR
➤ Prof. Dr. Gönül Budak, Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları
Yönetimi, 2013, İzmir
➤ Prof. Dr. Gönül Budak, Prof. Dr. Ceyhan Aydemir, Prof. Dr.
Alpay Ataol, İnsan Kaynakları Yönetimi, 2004, İzmir