Stratejik yayılma, uzun vadeli işletme hedeflerini tanımlamaya ve bunları gerçekleştirmeye yönelik sistematik bir yaklaşımdır. Uzun vadeli hedeflerini belirleyen bir işletme ancak bundan sonra etkin bir stratejik plânlama yapabilir. Stratejik plânlama, yıllık işletme plânlarının yapılabilmesini mümkün kılar. Bu sayede ilgili yılda, amaçlara erişilebilmesi için yıllık hedeflerin neler olacağı, hangi kaynaklardan yararlanılacağı ve ne tür önlemler alınması gerektiği saptanabilir.

1. Toplam Kalite Yönetimi
Prof. Dr. Canan ÇETİN
E-posta: canancetineylul@gmail.com
www.canancetin.com

2. Toplam Kalite Yönetiminde
Stretejik Kalite Yayılma Süreci
Bölüm 2

3. Bölüm 2
A. Stratejik Yayılmanın Tanımı ve Önemi - 5
B. Stratejik Yayılmanın Tarihsel Gelişimi - 12
1. Geçmişte Stratejik Plânlama ve Stratejik Plânlama
Sürecinin Temel Bileşenleri - 12
2. Günümüzde Stratejik Plânlama ve Stratejik Kalite
Plânının Unsurları - 16
C. Stratejik Yayılmanın Yararları - 49
D. Stratejik Yayılma Süreci ve
Başlatılması - 55
E. Stratejik Yayılmanın Unsurları - 61
1. Vizyon Belirleme - 61
2. Misyonun Kararlaştırılması - 87

4. 3. Kilit Başarı Faktörlerinin Belirlenmesi ve
Kontrolleri - 89
4. Anahtar Stratejilerin Geliştirilmesi - 90
5. Stratejik Hedefler Geliştirme - 94
6. Değerlerin Oluşturulması - 101
7. Şürket Politikalarının Duyurulması - 102
8. Üst Kademe Yönetim Liderliği - 105
9. Performansa İlişkin Anahtar Göstergelerle
Sürdürülen Ölçüm Süreci - 120
10. İnceleme Süreci - 128
11. İşletme Denetimleri - 139
12. Stratejik Yayılmayı Seçmek ya da Seçmemek
Kararları Etkileyen Unsurlar - 144
13. Stratejik Yayılmanın Uygulanmasında Riskler ve
Alınan Dersler - 145
F. Stratejik Yönetim ve Değer Zinciri
Analizi - 148
14. Stratejik Yayılmanın Başlatılması - 146

5. A. Stratejik Yayılmanın Tanımı ve Önemi
Stratejik yayılma, uzun vadeli işletme hedeflerini tanımlamaya ve bunları
gerçekleştirmeye yönelik sistematik bir yaklaşımdır. Uzun vadeli hedeflerini
belirleyen bir işletme ancak bundan sonra etkin bir stratejik plânlama yapabilir.
Stratejik plânlama, yıllık işletme plânlarının yapılabilmesini mümkün kılar. Bu
sayede ilgili yılda, amaçlara erişilebilmesi için yıllık hedeflerin neler olacağı, hangi
kaynaklardan yararlanılacağı ve ne tür önlemler alınması gerektiği saptanabilir.
5

6. A. Stratejik Yayılmanın Tanımı ve Önemi
Değişime yönelik her türlü çabanın örneğin; yıllık kalite geliştirme programının,
organizasyonun bütününde yaygın kılınabilmesi için çabaların stratejik plânlama
süreci ve yıllık işletme plânı ile bütünleştirilmesi gerekir. Bu sayede gösterilen
çabalar plânın bir parçası olacak ve kaynaklar için belirlenen önceliklerle uyumlu
hale getirilebilecektir. Aksi takdirde değişime yönelik çabaların hiçbiri başarılı
olamayacaktır.
6

7. A. Stratejik Yayılmanın Tanımı ve Önemi
Toplam kalite yönetimi de bir değişim sürecidir. Bu süreç, pek çok organizasyonun
stratejik plânlamasına dahil etmeyi tasarladığı doğal bir unsur haline gelmiştir.
Toplam kalite yönetimi ve stratejik plânlamanın birleştirilmesi olgusunun
benimsenmesi bu sürece farklı bir ad verilmesini gerekli kılmıştır. Ne var ki, bu
sürecin adlandırılması konusunda ortak bir yaklaşım yerine, farklı organizasyonlar
hoshin kanri, hoshin plânlaması, politikaya yayılım gibi isimleri tercih
etmişlerdir.
Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü’nün kriterleri arasında yer alan bu süreç,
öncelikle stratejik kalite plânlaması olarak anılmış, daha sonra kritere stratejik
plânlama adı verilmiştir.
7

8. A. Stratejik Yayılmanın Tanımı ve Önemi
Stratejik plânlama, yalnızca stratejik bir plânın oluşturulması anlamına gelmez.
Bu terimin kapsamında stratejik hedeflerin, alt hedeflerin, yıllık hedeflerin,
kaynak kullanımının ve amaçları başarma yolunda alınacak olan önlemlerin
dikkatli bir şekilde düzenlenmesi ve yaygın kılınması vardır.
Pek çok organizasyon, stratejik yayılma sayesinde değişim programlarındaki
engellerin üstesinden gelerek uzun süreli etkiler gösteren sonuçlara ulaşmıştır.
8

9. A. Stratejik Yayılmanın Tanımı ve Önemi
Stratejik yayılma, organizasyon çapında gerçekleştirilen müşteri odaklı çabaların,
organizasyonun stratejik plânı ile bütünleştirilmesine yönelik sistemli bir yaklaşımdır. Daha
belirgin bir ifadeyle, stratejik yayılma, organizasyonun uzun vadeli hedeflerinin kalite
temelinde tanımlamasını ve bu hedeflerin, eşit ağırlıkla mali hedefler, insan kaynakları,
pazarlama, araştırma ve geliştirme hedefleri ile bütünleyici bir işletme plânında
birleştirilmesini öngören sistematik bir yaklaşımdır. Plânlamanın organizasyonun bütününe
yayılması ancak bu adımların gerçekleştirilmesi ile başarılabilir.
Stratejik yayılma, toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak organizasyonun stratejik
atılımlarını plânlaması ve uygulamasına yönelik bir süreçtir. Söz konusu atılımların etkileri,
uzun vadeli bir süreçte kollektif bir güç oluşturarak organizasyona rekabet avantajı
kazandırır.
9

10. A. Stratejik Yayılmanın Tanımı ve Önemi
Stratejik yayılma, 1990’lı yıllarda başta toplam kalite yönetimi olmak üzere pek çok
organizasyonda uygulanan değişim süreçlerinin ayrılmaz bir parçası haline gelmiştir.
Stratejik yayılma, organizasyonun bütününde toplam kalite yönetiminin uygulanmasını
merkez alan kapsamlı bir sistemi destekleyen geniş bir alt sistemin bir parçasıdır.
Stratejik yayılma, Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı
Ödülü ve diğer ulusal ve uluslararası ödüller dahilinde yer alan anahtar unsurlardan biridir.
Bu ödüllerle ilgili kriterler; işletmenin bütününe ilişkin plânlamada yer alması gereken en
temel stratejik konuların; müşteri güdümlü kalite (customer driven quality) ve faaliyet
performansında mükemmeliyet olduğunun altını çizmektedir. Nitekim Malcolm Baldrige
Ulusal Kalite Ödülü’nü kazanan firmaların yukarıda sözü edilen konularda, yarışmaya
katılan diğer firmalara göre, daha yüksek bir performans ortaya koydukları görülmüştür.
10

11. A. Stratejik Yayılmanın Tanımı ve Önemi
Stratejik yayılma bir araç, sürecin gerçekleştirilmesine yönelik bir ara adım olarak
kullanılmalıdır. Stratejik yayılmanın organizasyon dahilinde yer alan tüm insanları içeren
bir girişim olduğu anlaşılmalıdır. Bu süreç halihazırda, sürmekte olan organizasyonel
işleyişe eklenen bir parça olarak ele alınmamalı, mevcut tüm faaliyetleri kapsamalıdır.
Stratejik yayılma, üst kademe yöneticilere zor kararlarla yüzleşilmesi, önceliklerin
belirlenmesi, organizasyona hiçbir katkı sağlamayan mevcut faaliyetlerin kaldırılması ve
yeni girişimlerde bulunulması konularında yardımcı olması gereken bir araçtır.
11

12. B. Stratejik Yayılmanın Tarihsel Gelişimi
Stratejik plânlar son zamanlara kadar yalnızca mali hedeflerden ya da pazarlama
hedeflerinden oluşmaktaydı.
Organizasyon çapında uygulanan mali plânlama şeklinde adlandırılması mümkün olan bu
yaklaşım stratejik plânlamanın neredeyse tüm aşamalarının temelini oluşturmaktaydı. Söz
konusu yaklaşımın içeriğinde, mali hedeflerin belirlenmesi, amaçlara ulaşılmasına yönelik
plânlar geliştirilmesi, gerekli kaynakların sağlanması, mevcut performans ölçütlerinin
belirlenmesi, performansın amaçlara bakılarak gözden geçirilmesi ve sonuçlara dayalı
ödüllerin verilmesi yer almaktaydı. Yıllık işletme plânı ve yıllık işletme bütçesi de bu
yaklaşıma dayalı olarak belirlenmekteydi. Organizasyon dahilindeki tüm faaliyetlerin
yönlendiricisi olan bu plân, beş ya da daha fazla yılı kapsadığından genelde stratejik
işletme plânı adıyla anılmaktaydı. Stratejik işletme plânına dayalı olarak organizasyonun
tüm çalışanları mali hedeflere ve bu hedeflerin başarılmasına yönelik araçlara
odaklanmaktaydı.
12
1. Geçmişte Stratejik Plânlama ve Stratejik Plânlama Sürecinin
Temel Bileşenleri
a. Geçmişte Stratejik Plânlama

13. Hedefler hiyerarşisi
Hedefler hiyerarşisi, departmanlara ve bunların alt bölümlerine ait bütçeler, satış kotaları,
maliyet standartları, proje maliyet tahminleri, vb. mali amaçlarla desteklenen temel mali
hedefleri içerir, ancak hiyerarşinin içeriği yalnızca bunlarla kısıtlı değildir.
Biçimsel yöntemler sistemi
Hedeflerin (yıllık bütçeleme sürecinin) nasıl belirleneceğine ve stratejik plânın ve yıllık
işletme plânının başarılması için hangi kaynakların sağlanması gerektiğine ilişkin
yöntemleri içerir.
Altyapı
Alt yapıda genellikle bir finans komitesi yer almaktadır. Bir denetleyicinin ve ona bağlı
destek personelinin ve üst kademe yöneticilerin tümünün yer aldığı komite, plânları
gözden geçirmek ve gerektiğinde plânlarda küçük değişiklikler yapmak üzere düzenli
olarak toplânır.
13
b. Stratejik Plânlama Sürecinin Temel Bileşenleri

14. Kontrol süreci
Kontrol sürecinde organizasyon çapındaki mali ölçütler, veri toplama ve veri analizi
sistemleri, mali raporlar, mali performansın hedeflerle karşılaştırıldığı incelemeler ve
gerektiğinde plânın kendisinin mevcut duruma uygun hale getirilmesi işlemi yer alır.
Ödül koşulları
Çalışan performansının ele alınmasında ve anahtar işlevler üstlenen çalışanların tanınması
ve ödüllendirilmesinde ağırlıklı olan kriter, mali hedefleri başarma performansıdır.
Evrensel katılım
Mali hedefler, raporlar incelemeler, vb., şirketin hiyerarşik yapısı ile paralellik gösterecek
şekilde tasarlanır. Hiyerarşik yayılım gösteren bu hedefler ile, her kademede yöneticilerin
kendilerinin üstünde yer alan yöneticilerin hedeflerini desteklemeleri sağlanır.
14
b. Stratejik Plânlama Sürecinin Temel Bileşenleri

15. Ortak dil
plânlama süreci, ortak bir ölçü birimiyle ifade edilen sayısal araçlara (gelir ve kârlara)
odaklanır. Yaygın olarak kullanılan başka araçlar da bulunmaktadır. Yatırımın ya da satışın
geri dönüşüne ait oranlar bunlara örnek gösterilebilir.
Eğitim
Başarılı organizasyonlarda, her kademede çalışanlara finansal kavramlar, süreçler,
yöntemler, araçlar, vb. hakkında eğitimler verilir. Bu sayede çalışanlar aynı dili konuşmayı
öğrenirler. İşlevlerine ve kademelerine bakılmaksızın tüm çalışanlarına bu şekilde eğitim
veren organizasyonlar, söz konusu eğitimi yalnızca finans departmanı çalışanlarına veren
organizasyonlara göre daha yüksek bir performans ortaya koymuşlardır.
15
b. Stratejik Plânlama Sürecinin Temel Bileşenleri

16. Organizasyon çapında mali hedefler yaratmaya yönelik yaklaşım yerine, zamanla daha
verimli sonuçlar veren stratejik plânlardan yararlanılmaya başlanmıştır. Hızla değişen
global arenada etkin olabilmek için, pek çok organizasyon, organizasyon çapındaki değişim
çabalarını, örneğin; toplam kalite yönetimini stratejik plânla bütünleştirme yoluna
gitmiştir. Yıllık işletme plânının yönetiminde bulunan özgün özellikler ve takip edilen
adımlar kalite yönetimine de uyarlanabilir hale gelmiştir. Bu durum sayesinde,
organizasyon çapındaki gelişim hareketlerinin tümü tek ve bütünleyici bir plânda bir araya
getirilmiştir.
Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü ile ilgili açıklamalarda söz konusu bütünleyici plân
stratejik kalite plânı olarak anılmaktadır.
16
2. Günümüzde Stratejik Plânlama ve Stratejik Kalite Plânının
Unsurları
a) Günümüzde Stratejik plânlama

17. Kalite plânlamasının faydalı olabilmesi için; kalite plânının sürekli, hiç sona ermeyen bir
gelişmenin, sıfır hata odaklığının, sürekli süreç kontrolünün bir parçası olması gerekir.
Uygun bir toplam kalite yönetimi geliştirilmeden önce; elimizdeki kaynakların neler
olduğu, nerelerde ve kimler tarafından, nasıl kullanıldığını belirlemek için, kalite
organizasyon yapısının hali hazırdaki durumunu gösteren bir ön analiz yapılmalıdır. İyi bir
kalite plânı iyi bir ön analizle başlar.
Sorulara verilecek cevaplar, etkili plânların yapılmasını sağlayacaktır.
Kalite plânlamasında organizasyonun işlevsel alanlarında oluşan programların gözden
geçirilmesi zorunludur. Böylece ön analiz sonuçları ile karşılaştırma yapılabilecek,
incelenen faaliyetteki kalitenin güçlü veya zayıf yanları ortaya çıkmış olacaktır. Bu işlemler
yapıldıktan sonra gerekli olan sistem ve programlar, detaylandırılmış işlevsel plânlar,
süreçler ve teknikler oluşturulabilecek ve uygulanabilecektir. Bu işlemler, toplam kalite
yönetimi sistemi geliştirmeye mantıksal bir yaklaşım sağlayan bir kalite sistem plânı ile
yapılabilir.
17
b) Kalite Plânlaması

18. Kalite plânı; belirli bir ürün, hizmet, sözleşme veya proje ile ilgili özel kalite
uygulamalarının kaynaklarını ve faaliyet sıralarını veren bir dokümandır. Spesifik olarak her
bir ürüne, hizmete kalite bağlantılı faaliyetler kurar.
Kalite plânları hazırlanırken bazı standartlar rehberlik yapabilir. Ancak standartlar
yayınlandığı anda geçerlidir, sık sık iyileştirmelere tabi tutulurlar. Standartlarda yapılan
iyileştirmeler, plâna da yansıtılmalıdır. İşletme ISO 9000 gibi bir standarta sahipse kalite
plânları buna uygun yapılmalı eğer bir standarta sahip değilse, müşteri gereksinmelerini
nasıl karşılayabileceğini kendisi belirleyebilir. Kalite plânları; ürün, proje veya sözleşmenin
yanı sıra bir ürün grubu, sanayi veya ekonomik sektörlere de uygulanabilir.
18
ba) Kalite Plânının Uygulanması

19. Kalite plânlaması; belli ürün veya projeler için en az maliyetle, en yüksek müşteri tatmini
sağlayacak bir sistemin kurulmasına rehberlik etmektedir. Kalite plânları müşteri
gereksinimlerinin nasıl karşılandığını gösterdiği için tedarikçiler tarafından sözleşme
şartlarını belirlemede de kullanılır.
Kalite plânları; tedarikçi tarafından müşterilerine, kalitenin nasıl sağlandığını gösteren bir
belge olduğundan ön sözleşmenin bir parçası olarak, müşterilerin inceleyip onaylaması
için de hazırlanabilir.
19
ba) Kalite Plânının Uygulanması

20.  Satın alınan materyal veya hizmet spesifikasyonları,
 Kalite sistem süreçleri,
 Bütün ürün ve hizmet süreçleri,
 Proses kontrolü,
 Örneklendirme ve denetim süreçleri,
 Paketlendirme ve dağıtım spesifikasyonları ve
 Diğer tüm süreçleri kapsar.
20
bb) Kalite Plânında Uyulması Gereken Prensipler

21. Yeni ürün, hizmet veya yeni sürece ilişkin projeler için oluşturulan yazılı kalite plânları;
 Projenin farklı aşamaları sırasında spesifik olarak yetki ve sorumluluk paylaşımını,
 Projeye uygulanacak spesifik metotlar ve eğitimleri,
 Tanımlanmış proje aşamalarında, uygun denetleme, test ve kontrol programlarını ve
 Projenin gelişimi sırasında plânda olabilecek değişiklikler için uyarlama metodlarını
kapsamalıdır.
21
bc) Kalite Plânının İçeriği

22. Kalite plânlaması uygulamalarında bazı ön şartların yerine getirilmesi gerekir;
• Yerleşim yeri, teçhizat: Yerleşim yeri veya teçhizatın ısıtma, yerleştirme, depolama, atık
madde yerlerini de içerecek şekilde tasarlanması, yerleşimi ve denetlenmesi,
• Aşınmayı veya hatayı minimize edecek süreçlerin tasarlanması,
• İş yerinin rahat, temiz ve uygun çalışma ortamına sahip olması ve bakımının sağlanması,
• Bütün faaliyetler için süreç hazırlanması, fakat bunların her biri ile ilgili olarak görev ve
sorumlulukların da belirtilmesi,
• Kalitede, teknolojide süreçte ve tüm faaliyetlerde etkili bir eğitimin sağlanması,
• Tüm süreçlerin iyi bir veri toplama, kaydetme ve analiz ile uygun işlemlerle
desteklenmesi,
• Kalite plânı boşa nakit akışını, israfını engellemelidir. Eğer bunu başaramazsa plânda veya
plânın uygulanmasında bazı yanlışlar vardır. Bütün yaklaşımlar sistematik olmalıdır ve
yönetimde veya personeldeki bir değişiklikten etkilenmeden fonksiyonunu sürdürmesi.
22
bd) Kalite Plânının Uygulanabilmesi İçin Gereken Ön Koşullar

23. Akış şeması: Herhangi bir sürecin sistematik plânlamasında veya incelenmesinde; olay,
işlem veya kararların bir form üzerinde herkes tarafından anlaşılabilir olması zorunludur.
Eğer bir faaliyette bir yenilik yapılacaksa, önce mevcut yöntem kaydedilmelidir. Süreci
açıklayan kayıtlar; yeniliklerin geliştirilmesi için gerekli olan kritik incelemelere temel
olacak şekilde anlaşılır, açık, kesin, kısa ve özlü olmalıdır.
Aşamaların kaydı genel olarak yazılı yapılsa da bu her organizasyonda oluşabilecek karışık,
uzun aşamalı süreçler için uygun değildir. Yazılı açıklamalar birçok sayfa tutacaktır. Bu da
sürecin en ince detayına kadar anlaşılması için çok uzun bir zaman alacaktır. Bu zorluğu
ortadan kaldırmak için, birçok yöntem geliştirilmiştir. Bunlardan en etkilisi; akış şeması
olup bir sürecin açıklamalarını gösteren bir bilgisayar programının işletilmesi için
aşamaların sembolize edilerek uyarlanmasına benzer. Bunu tanımlayan bir bilgisayar
programı da yapılabilir.
23
be) Kalite Plânlama Teknikleri

24. Akış şemasında bazı standart semboller kullanılır. Başlangıç noktası bir oval ile başlar, her
süreç adımları bir dörtgenle gösterilir ve süreç bir ovalle bitirilir. Kararlar neticesinde
ayrılan süreç noktası, eşkenar dörtgenle gösterilmiştir. Ok, işlemler arasındaki bağlantıyı
ve akış yönünü gösterir. Tam bir süreç tanımlaması için, tüm süreç adımları (dörtgenler) ve
kareler (eşkenar dörtgenler) birbirleriyle bir yol dahilinde bağlanmalıdır. Aksi halde süreç
tam olarak anlaşılamaz. Bilgi kalıpları bir süreç adımı değildir, fakat çok yararlı bulgular
verir.
24
be) Kalite Plânlama Teknikleri

25. Başkalarının yardımı olmadan tek başına akış şeması oluşturulamaz. Akış şeması çizmek,
süreç bilgisini geliştirecek ve gelişmeyi sağlayacak takımların kurulmasına yardımcı
olacaktır. Birçok durumda ahtapot gibi bir şema ortaya çıkabilir. Bu durumda kişilerin veya
materyallerin gereksiz hareketleri daha iyi görülür. Böylece ilk etapta, israfların ve
materyallerin nerelerde azaltılacağı ve sürecin nasıl sadeleştirileceği belli olur.
Akış şeması, bir fonksiyonun performansında uygulanan aşamaların bir resmidir. Akış
şemalarına sadece bir göz atma ile adımlar arasındaki çelişkiler, problemlerin potansiyel
kaynakları hemen görülebilir.
25
be) Kalite Plânlama Teknikleri

26. Akış şeması yapılacak süreç hakkında bilgi sahibi olanlar, bir takım çalışması şeklinde
aşağıda belirtilen basit adımları sırasıyla yapmalıdır.
• Hali hazırdaki süreçin akış şemasının çizilmesi,
• Olması gereken akış şemasınının çizilmesi ve
• Yapılması gereken değişiklikleri belirtmek için iki şemanın karşılaştırılması.
26
be) Kalite Plânlama Teknikleri

27. Tam zamanında üretim (JIT), 1950’lerde Japonlar tarafından ortaya atılmıştır. Sistemin
batıya yerleşmesi yaklaşık yirmi yıl almış, bununla beraber bu konu ile ilgili genel
kavramların yerleşmesi ise; on yıl sürmüştür.
Ana temel olarak tam zamanında üretim, doğru miktarda malzemenin, doğru zamanda
üretilmesi veya satın alınmasıdır. Bu sistemi sadece bir materyal kontrol sistemi olarak
kabul edip yalın olarak uygulamak bizi yanlışlığa düşürecektir. Çünkü; tam zamanında
üretim, toplam kalite yönetimi şemsiyesi altındadır. Toplam kalite yönetimi
uygulanmıyorsa tam zamanında üretim işlemeyecektir.
27
Tam Zamanında Üretim Plânlaması
(Just in Time) (JIT)

28. Tam zamanında üretim sisteminin temel amaçlarını; optimum kalite, maliyet ve üretim için
sistem tasarımı; ürünün üretim ve tasarımında kullanılan kaynak miktarlarını en aza
indirme; alıcının isteklerini anlama ve zamanında karşılayabilme; tedarikçi ve alıcılarla açık
ve güvene dayalı ilişkiler geliştirme; toplam üretim sistemini geliştirmek için herkesin
katılacağı geliştirme politikası oluşturma; olarak açıklayabiliriz.
Tam zamanında üretim felsefesine temel karakteristik oluşturabilecek yedi özellikten
bahsedebiliriz:
• İsraf önleme,
• Kalite sağlama,
• Yalın üretim,
• Faaliyetlerde çakışma,
• Minimum ayar zamanı,
• Faaliyetlerin parça çekme sistemiyle yapılması,
• Tam zamanında satın almalardır.
28
Tam Zamanında Üretim Plânlaması
(Just in Time) (JIT)

29. Tam zamanında üretim felsefesine göre yedi günahtan söz edilir:
• İsraf;
• Ürüne değer katmayan herşey,
• Bütün stoklar,
• Talebi aşan ürün miktarı,
• Gereksiz taşımalar,
• Gereksiz hareketler,
• Bekleme ve gecikmeler,
• Iskartalardır.
29
Tam Zamanında Üretim Plânlaması
(Just in Time) (JIT)

30. Japonca’da Kanban, görülebilir bir cihaz üzerinde gösterme demektir. Sistemin amacı,
parça eksikliğinden dolayı atölyeyi durdurmamak ve parça üretimini gerekli olduğu zaman
gerçekleştirmektir. Üretimde; iş emirleri veya etiketleri, güzergah kartları, vb. birçok
değişik çeşitleri kullanılmaktadır. Bunlar işi bir düzene sokabilmek için kullanılan zamana
dayalı sistemlerdir. Bu sistemlerde parça taleplerinin ne zaman yapılacağı önceden
belirlenmiştir. Böylece zamanı geldiğinde parçalar üretilir, satın alınır veya stoklardan
verilir.
Kanban sisteminde; parçalar, ihtiyaç olduğunda çıkartılır. Her bir parça, küçük miktarlarda
kendi özel kapları içerisinde bulunur. Bu kaplar standarttır ve yeteri kadardır.
30
Kanban Sistemi

31. Örnek olarak kanban, Toyota üretim sisteminde en çok kullanılan şekli ile, dikdörtgen zarf
içerisinde bir kâğıt parçasıdır. Bu kâğıt parçasında üç tür bilgi vardır: Sevkıyat, nakliye ve
üretim siparişlerine ait bilgilerdir.
Sonuçta bir kâğıt parçası daha ilk bakışta ürün miktarı, zamanı, yönetimi, nakliye edilecek
miktarı, gideceği yeri, depolama noktalarını, vb. bilgileri vermektedir.
Kanban sistemi ancak tam zamanında üretim sistemi ile birlikte etkili olarak işler.
Kanban, tam zamanında üretimi gerçekleştirme aracıdır.
31
Kanban Sistemi

32. Satınalma, tam zamanında üretimin önemli bir bölümüdür. Daha kısa süreler ile birçok
şirketle çalışmak yerine, uzun sürelerle daha az şirketlerle çalışmak son zamanlarda çok
daha kabul görmektedir. Tam zamanında üretim sisteminde sürekli, zamanında, yeteri
kadar satınalma ve stokları minimum tutmak esastır. Tedarikçi şirketlerin müşterilerinin
yakınına kurulması tercih edilmelidir. Uzun dönemlerde birbirleri alışverişte bulunan
şirketler, sık aralıklar ile parça temini sebebiyle, dağıtım için kolaylıklar arar ve dağıtım
maliyetini minimuma düşürmeye çalışırlar.
32
Tam Zamanında Üretim (JIT) Sisteminde Satınalma

33. Plânlama, karar vermeyi aktif hale getirir ve geleceğe dönük konularda pozitif bir etki
yaratır. plânlamanın gerekliliği üç madde altında toplânabilir:
• Karar verme sürecinde zaman kaybını engellemek,
• Uluslararası alanda organizasyon kompleksliğini artırmak (bu sayede uluslararası
koordinasyonla beraber teknolojide de ilerleme meydana gelmektedir),
• Uluslararası rekabet gücünü artırmak (müşteriler, üreticilerden gelen zorlamalara artık
boyun eğmek zorunda değildir, uluslararası rekabet; düşük fiyat ve kaliteli mal veya
hizmeti beraberinde getirmiştir).
33
bf) Kalite Plânlamasına İhtiyaç Duyulmasının Nedenleri

34. Klasik strateji plânlamasında, üst kademe yönetim, plânlamada tek yetkili ve sorumludur.
Bölüm veya departmanlar, amacı gerçekleştirme için gerekenleri yerine getirmelidir. Bu,
kalite odaklı bir yönetim için uygun bir mekanizma değildir. Kalite odaklı yönetimlerde
plânlama sorumluluğu, merkezileşmemiştir. Merkezilik, kalite felsefesine aykırıdır. Klasik
yönetimlerde bile, üst kademe yönetim, organizasyon amaç ve politikalarını belirleme ve
geliştirme yetkisine sahipken, bölümler ve departmanlar da kendi iç görevleriyle ilgili
stratejileri belirlerler. Kalite odaklı organizasyonlarda, plânlama süreci ancak toplam bir
katılımla etkili hale getirilir.
34
bg) Kalite Plânlamasında Sorumluluklar

35. Üç çeşit kalite plânı vardır:
1- Stratejik Plân: Uzun dönemli ve geniş kapsamlıdır. Organizasyonların nerede olduğunu,
nereye gideceğini anlamalarını ve hedeflerine ulaşmalarını sağlar.
2- Taktik Plân: Stratejik plâna göre daha spesifiktir. Orta düzey hedefleri belirtir ve
organizasyonun pazarlama, üretim, tasarım, vb. spesifik alanlarının hedeflere uygun olarak
çalışmasını sağlar.
3- Faaliyetlere İlişkin Plân (Operasyonel Plân): Kısa dönemli ve dar kapsamlıdır. Stratejik
ve taktik plânlara göre daha ölçülebilir hedefler gösterir.
35
bh) Kalite Plân Çeşitleri

36. Kalite Plânlama Süreci
Genel bir kalite plânlama süreci belirtilen hususları kapsamalıdır:
• Çevrenin analizi,
• Kalite misyonunun belirlenmesi,
• Kalite politikasınının oluşturulması,
• Stratejik kalite hedeflerinin oluşturulması,
• Kalite faaliyet plânlarınının kurulması,
• Kalite stratejilerininin yerine getirilmesi,
• Kalite performansının değerlendirilmesi.
Ayrıca kalite plânlama sürecinin yukarıdaki sıraya göre yapılması uygun olacaktır.
36
bh) Kalite Plân Çeşitleri

37. Çevresel analiz, müşterilerin ne istediklerini ve ne bulduklarını gösterir. Bunu yapmak için;
hem iç hem dış çevre araştırması yapılmalıdır. Bir malın değeri, müşteri tarafından
belirlenir. Bu değerler; malın kalitesi, dayanıklılığı, vb. birçok kıstasa göre müşteriler
tarafından iç ve dış piyasada belirlenir.
37
bha) Çevresel Analiz

38. Kalite misyonu, organizasyona yönetim tarafından neyin önemli olduğunu gösterir. Kalite
misyonu kısa, açık, öz ve yazılı olmalıdır. Eğer, tam olarak açık ve anlaşılır olmazsa
çalışanların yanlış yolda olduklarının farkına varmamasına sebep olabilir.
Misyon; bir işletmenin temel amacı olup gelecekte olması gereken yer, şu andaki durumu,
toplumdaki imajı ve yönetimin dünya görüşü hakimdir. Organizasyonun misyonunu ifade
eden açıklamaların nasıl olması gerektiği konusunda bir standart olmamakla birlikte en
azından aşağıdaki konularda ne düşündüğünü belirtmiş olması gerekmektedir:
• Organizasyonun genel ve iş yapma felsefesi,
• Organizasyonun kendini nasıl gördüğü,
• Hangi pazara hizmet sunulacağı,
• Üretilecek temel mal ve hizmetleri,
• Kullanılacak temel teknolojileri,
• Genel olarak vermek istediği imajı.
38
bhb) Kalite Misyonunun Belirlenmesi

39. Kalite politikası, yöneticilerin kaliteye önem verdiğinin ilk ve en önemli görülebilir
kanıtıdır. Ancak kalite politikası; tam olarak yapılması gerekenin ne olduğundan çok,
yapılması gerekenlere ait bir rehber görevi görerek, işletmenin baştan aşağı bütün
kademelerine iş ve iş süreçlerine uygulanan reçetedir.
Politikaların hem içeriden hem de dışarıdan çeşitli kurum, kuruluşlar ve müşteriler
tarafından inceleniyor olması, politikada belirtilenlerin mutlaka yerine getirilmesini
gerektirir. Şirketin uygulamaları politika ile paralellik göstermelidir.
39
bhc) Kalite Politikasının Oluşturulması

40. Bir kalite politikası geliştirirken aşağıda belirtilen hususları değerlendirmek gerekir;
• Müşteriler kim, nerede, nasıl?
• Müşterilerin hangi tür ürüne veya hizmete nerede ihtiyaçları vardır?
• Rakip firmaların plânı nedir? Kalite politikaları neyi içermektedir?
• Kalite misyonunun odak noktasını ne oluşturmaktadır?
• Kalite politikası geliştirmeyi kim üstlenecek ve bu gruba kim liderlik yapacak?
• Tedarikçiler için de bir değerlendirme yapılmalı mı?
Kalite politikasındaki genel yaklaşım; organizasyonda herkes tarafından benimsenmesi ve
anlaşılmasıdır.
40
bhc) Kalite Politikasının Oluşturulması

41. Kalite hedeflerinin nitelikleri tanımlanabilir, uygulanabilir, ölçülebilir ve belirgin olmalıdır.
Kalite hedeflerinin saptanması için geçmiş performans verileri, dış çevreye ve rakiplere vb.
ait yöntemler bulunmaktadır:
Geçmiş Performans Verileri: Daha çok yönetimin üretim ve mühendislik alanlarında
kullanılmasıyla ilgili olup amacı, işletmelerin kendi bilgilerini rahatça kullanabilmesidir.
Dezavantajı ise, gelecekteki organizasyon ihtiyaçlarını belirlemede yanlış bilgi
kullanabilmedir.
Dış Çevre: Müşteri ihtiyaçlarına, değişen çevre şartlarına ve buralardan gelecek bilgilere
göre hedefler oluşturulabilir.
Rakip Bazlı: Rakip ürünlerini veya faaliyetlerini değerlendirerek hedefler oluşturabilir.
41
bhd) Stratejik Kalite Hedeflerininin Oluşturulması

42. Kalite faaliyet plânları uygulama sürecinde faaliyet stratejilerine benzer, plânlanmış
stratejiler uygulanır. Sadece kapsam olarak daha dardır.
42
bhe) Kalite Faaliyet Plânlarının Kurulması

43. Uygulama, kalite plânlanmasının en önemli aşamalarından birisidir.
Eğitim: Bu konuda eğitimini tamamlamamış kişilerin direkt olarak uygulamada yer
almaları önlenmelidir. Kalite plânlanmasının uygulama aşamasında yeterli eğitimi almamış
veya eğitimsiz kişilerin çalışması önlenmelidir.
Katılım: Kalite plânlanmasına, plânlama alanında çalışan kişiler katılabilir.
Kültür: Çevrede meydana gelecek değişiklikleri plânlamalı, proaktif bir yaklaşım
sergilenmeli, çok çabuk adapte olmalı ve değişime açık olmalıdır.
Teknoloji: Kalite plânları, bir işin neden ve nasıl olduğunu belirttiğinden, teknolojinin
kullanılması önem taşımaktadır.
Süreç: Kalite plânı yapılırken; süreçlerdeki plânlama üzerinde durulmalıdır. Toplam kalite
yönetiminin süreç odaklı bir yönetim tarzı olduğu anlayışı sık sık hatıra getirilmelidir.
Organizasyon Yapısı: Kalite uygulamaları, kalite odaklı işletmelerde her kademe
yöneticisinin; hatta plânlama yapılacak alanlarda çalışanların katılımı ile yapılır.
Uygulama her ne kadar önemli ise de bir plânlama yapmadan uygulamaya geçmek boşa
zaman harcamaktan ileriye geçemez.
43
bhf) Kalite Stratejilerinin Yerine Getirilmesi
(Uygulama)

44. Kalite plânlaması, sürekli günlük değerlendirmeye tabi tutulur. Klasik plânlama anlayışında
günlük değerlendirme yapılamazken, kalite plânlamasında sürekli gelişme şart
olduğundan değerlendirmelerin günlük yapılmasında yarar vardır.
Değerlendirme, uygulama aşamasının plâna uygun olup olmadığını gösterir. Aynı zamanda
plânlarda yapılması gereken revizyonları da hemen tespit etmeye yarar.
44
bhg) Kalite Performansının Değerlendirilmesi

45. Kalite hedefleri
Başlıca kalite hedefleri, hedefler hiyerarşisinde daha alt kademelerde bulunan hedefler ile
alt hedefler, projeler, vb. birleştirilir ve bu hedefler tarafından desteklenmeleri sağlanır.
Geliştirme hedefleri iç ve dış müşterilerin ve tedarikçilerin ihtiyaçlarına odaklanarak ürün,
hizmet süreci ve insanların performansında atılımlar yapmaya yöneliktir.
Stratejik kalite plânı söz konusu olduğunda, müşterinin istek ve ihtiyaçları kalite hedefleri
ile bütünleştirilerek bir plân dahilinde uygulamaya sokulur. Bu bütünleştirme sayesinde
hedefler mevcut kurallarla uyumlu hale getirilerek (iç ve dış müşteriler için önemli olan)
mali hedefler ile müşteriler için önem arz eden hedeflerin dengelenmesi sağlanır. Böylece
biri mali konulara, bir diğeri de kaliteye odaklanan iki plân yerine, bunların ikisini de aynı
çatı altında toplayan tek bir plân uygulamaya sokulur.
45
c) Stratejik Kalite Plânının Unsurları (Temel bileşenleri)

46. Biçimsel yöntemler sistemi
Geliştirme hedeflerini başarmak ve buna yönelik kaynakları temin etmek için gerekli olan
yöntemler sistemli bir süreçte bir araya getirilir.
Bu sürecin yapısında iki temel unsur bulunmaktadır:
Yeni alt yapı: Yeni alt yapıda üst kademe yöneticilerin oluşturduğu bir takım olan üst
yönetim kurulu yer alır. Üst yönetim kurulu, kalite güvence departmanı ve destekleyici
personel bir araya gelerek tüm amaçları gözden geçirir.
İnceleme ve kontrol süreci: Bu süreçte müşteri verileri, kalite performansına ilişkin en
önemli göstergelerle ilgili raporlar ve hedefler ile performansın karşılaştırılıp denetlendiği
incelemelerin bir araya getirilerek analiz edildiği sistemler yer alır.
46
c) Stratejik Kalite Plânının Unsurları (Temel bileşenleri)

47. Ödül koşulları
Liyakata dayalı bir puanlama yapılarak ağırlıklı puan, geliştirme hedeflerini gerçekleştirme
performansına verilir. Doğru davranışları ortaya koyanlar ödüllendirilecektir. Ödül yapısının
buna yönelik olarak değiştirilmesi gerekir.
Evrensel katılım
Hedefler, raporlar, incelemeler, vb. organizasyon hiyerarşisindeki tüm birimlerin katılımını
sağlayacak şekilde düzenlenir. Söz konusu katılım, her kademedeki her çalışanın değişim
girişimine destek vermesini ve istenen sonuçlara ulaşılabilmesi için yardımcı olmasını
öngörür.
Ortak bir dil
Kalite, kıyaslama, stratejik kalite yayılımı, vb. anahtar terimlere standart anlamlar yüklenir.
Bu sayede iletişim çok daha yalın ve anlaşılır bir şekilde yürütülür.
47
c) Stratejik Kalite Plânının Unsurları (Temel bileşenleri)

48. Eğitim
Tüm çalışanların pek çok değişim kavramı süreci, yöntemi, araçları, vb. ile ilgili olarak eğitim
alması söz konusudur. İşlevlerine ve kademelerine bakılmaksızın tüm çalışanlarına eğitim veren
şirketler, söz konusu eğitimi yalnızca kalite departmanlarına ya da kalite yöneticilerine veren
şirketlere göre daha yüksek bir performans göstermeye adaydırlar.
1980’lerden önce gelişim hedeflerinin vaad edilen yararları konusunda üst kademe
yöneticilerin genelde ikna olmadıkları görülmüştür. Bu duruma neden olan inanışlarda ise
aşağıda belirtilen hususlar yer almaktadır.
• Toplam kalite yönetimine geçiş ya da stratejik plânın içeriğinin genişletilmesi çok zahmetlidir.
• Bu süreç hem üst kademe yöneticilerin, hem de daha alt kademelerde bulunan yöneticilerin
iş yükünü artırmaktadır.
• Bu durum, yerleşik kültürel yapının mevcut düzenini sarsacaktır.
• Bunu daha önceden denedik ve sonuç başarısız oldu.
Ancak global düzeyde rekabet edebilmek için, organizasyonların varlık ve kaynaklarından en iyi
şekilde yararlanma yoluna gittikleri de bilinmektedir. Bu bağlamda stratejik yayılma global
rekabette başarılı olabilmenin araçlarını sunmaktadır.
48
c) Stratejik Kalite Plânının Unsurları (Temel bileşenleri)

49. Stratejik yayılma sürecinin başlangıç aşamalarında organizasyon çalışanlarının stratejik yayılma
sürecine neden girildiği ve bu durumun global rekabet açısından kendilerine yardımcı olup
olmayacağı konularında soruları olabilir.
Söz konusu sorulara yanıt verilebilmesi için stratejik yayılmayı gerçekleştirmiş olan diğer
organizasyonların edindiği yararların gözden geçirilmesi gerekir.
Stratejik yayılmanın yararları:
1- Stratejik yayılma organizasyonun sahip olduğu kaynakları, müşteri memnuniyetini artırma,
maliyetleri düşürme, iç ve dış müşterinin değerini artırma, vb. faaliyetlere sevk eder.
2- Stratejik yayılma reaktif, esnek ve disiplinli bir plânlama ve yürütme sistemi yaratır.
3- Stratejik yayılma departmanlar arası işbirliğini teşvik eder.
49
C. Stratejik Yayılmanın Yararları

50. 4- Yıllar geçtikçe atılımların ve başarıların artığı bir süreç yaratır.
5- Yöneticilere ve çalışanlara plânlanmış faaliyetleri yürütmeleri için gerekli yetkileri sağlar.
6- Plânda yer almayan gereksiz ve zaman alıcı takım etkinliklerini ortadan kaldırır.
7- Potansiyel olarak birbirleri ile çelişen plânların örneğin; mali plân, pazarlama plânı, teknoloji
plânı ve gelişim plânının varlığını ortadan kaldırır.
8- Mali plânların başarıyla sonuçlanmasını garanti altına alan kaynaklara odaklanır.
50
C. Stratejik Yayılmanın Yararları

51. Birçok farklı organizasyon, toplam kalite yönetimi sisteminin yanı sıra, diğer değişim
sistemlerini de uygulamaya geçirmeye çalışmıştır. Bazı organizasyonlar, çarpıcı sonuçlar elde
etmiş, bazıları tasarruflarda ve müşteri memnuniyetinde çok az gelişim kaydederek sonuçlar
karşısında hayal kırıklığına uğramışlardır. Bu çabaların bazıları ise tamamen başarısızlıkla
sonuçlanmıştır. Söz konusu hayal kırıklığı durumlarının temel nedenlerinden biri; kalite
programlarının, organizasyonun işletme plânları ile bütünleştirilmesi konusunda yetersiz
kalınmasıdır.
Başarısızlığın diğer nedenleri ise şunlardır:
51
C. Stratejik Yayılmanın Yararları

52. Başarısızlığın diğer nedenleri ise şunlardır:
1-Stratejik plânlamaya ilişkin görevler üst kademe yöneticilere değil, plânlama
departmanlarına verilmiştir. Bu plânlamacılara, kavram ve yöntemler ile ilgili eğitimler
sunulmamıştır. Ayrıca plânlamacılar organizasyondaki karar alıcılar arasında da yer
almamışlardır. Bu durum müşteri memnuniyeti, süreç gelişimi, vb. unsurları gözeten gelişim
hedeflerinin bulunmadığı stratejik plânlar ile sonuçlanmıştır.
2-Departmanlar yalnızca kendilerine ait bölüm hedeflerini uygulamışlar ve bu hedefleri
organizasyonun tümünü kapsayan hedefler ile bütünleştirmemişlerdir.
3-Yeni ürün ve hizmetler, daha önceden başarısızlığa uğrayan tasarımlardan yola çıkılarak
oluşturulmuşlardır. Her yıl çıkarılan yeni modeller önceki tasarımların başarısızlıkları dikkate
alınmadan meydana getirilmiş, yeni tasarımlar değerlendirilmemeleri ya da geliştirilmemeleri
nedeniyle müşteri odaklı olamamıştır.
52
C. Stratejik Yayılmanın Yararları

53. 4-Çok işlevli yeniden yapılandırma projelerinde, üst kademe yönetimin katılım yetersizliği ve
uyarıları erken yapmaması nedeniyle gecikme ve kayba bağlı başarısızlıklar görülmüştür. Bu
projeler işletmeye ilişkin olumlu sonuçlar alınmasını beklemeksizin sona erdirilmiştir.
5-Temel işletme süreçlerine ilişkin devir sürelerini ya da kayıpları azaltmaya yönelik
sorumluluklar açık bir şekilde belirlenmemiştir. Yalnızca yasal (departman dahilindeki)
süreçlere ilişkin sorumluluklar açık/anlaşılır bir şekilde ortaya konulmuştur.
6-Geliştirme hedeflerinin yalnızca üretilmiş mallara ve üretim süreçlerine uygulanması gerektiği
varsayılmıştır. Müşteriler; malların hatalı gelmesi, yanlış düzenlenmiş faturalar, geç tedarik
edilen mallar nedeniyle rahatsız olmuşlardır.
53
C. Stratejik Yayılmanın Yararları

54. Geçmişte uygulanan stratejik plânlama süreçlerinin başarısızlıklarının temel nedeni;
programlarını tek bir plânda bütünleştiren sistemli, yapısal bir yaklaşıma sahip olmamalarıdır.
Stratejik kalite yayılımı ile tanışan şirketlerin sayısı gün geçtikçe artmaktadır. Bu şirketlerin
çoğunun başarılarının arkasında onların mali yönetimlerinin ve değişim yönetiminin
organizasyonun tüm birimlerine aynı şekilde uygulanmasını sağlayan tekniklerden yararlanmış
olmaları bulunmaktadır.
Organizasyon çapında yaygınlığı esas alan bu çözüme stratejik kalite yayılımı adını vermekteyiz.
54
C. Stratejik Yayılmanın Yararları

55. Müşteri odaklı bir stratejik plânın oluşturulabilmesi için liderlerin sürece bizzat katılan, istikrar
gözeten, suçlayıcı olmaktan uzak, kararlarını mevcut verilerin en iyilerine dayalı olarak veren
koçlar ve eğiticiler olarak çalışabilmeleri gerekir.
Yalnızca plânın uygulanması aşamasında değil, plânın kendisinin oluşturulması aşamasında da
bu plândan etkilenecek olan kişilerin katılımına ihtiyacınız vardır. İlerleme ve gelişmelerinizi
yavaşca yapabilmeniz, çıkabilecek sürprizlere meydan vermemeniz gerekir. Rahatsızlık
yaratabilecek şeylerin neler olabileceğini anlamak üzere çeşitli denemelerde bulunun ve sorunlu
noktaları düzeltin. Unutmayın sabır ve tekrar başarıda önemlidir.
55
D. Stratejik Yayılma Süreci ve Başlatılması

56. Projeler, kalite geliştirim faaliyetlerini, yeniden yapılanma çabalarını, kalite plânlama
takımlarını organizasyonun işletme hedefleri ile bağlantılandıracak şekilde günlük ya da aylık
olarak düzenlediği etkinliklerdir.
Stratejik yayılma için gerekli olan unsurlar genelde tüm organizasyonlar için aynı olmaktadır.
Ancak her organizasyonun özgün yapısına göre, uygulamanın sırası, hızı ve gerekli olan ek
unsurların oranı değişim gösterir.
Stratejik yayılma sürecinde iletişimi sağlamak için belirli bir Jargondan yararlanılması gerekir.
Benzer kavramlar, organizasyonlar tarafından farklı şekilde adlandırılabilir. Örneğin; bazı
organizasyonların vizyon olarak adlandırdığı kavram, kimi organizasyonlarca misyon olarak
kullanılabilir.
56
Stratejik Kalite Yayılma Süreci

57. Organizasyonlarda yaygın olarak kullanılan tanımlar:
Vizyon: Bir organizasyonun gelecekte içinde bulunması istenen durumudur. Tipik bir vizyon
organizasyonun nihai hedefini tanımlar. Vizyonun gerçekleştirilmesi beş, hatta on yıllık bir
süreçte mümkün olabilir.
Misyon: Organizasyonun var oluş amacı ya da nedenidir. Bir başka deyişle organizasyon olarak
ne yaptığımızı ve kime hizmet ettiğimizi tanımlar.
Stratejiler: Vizyonu gerçekleştirmeye yönelik araçlardır. Stratejiler az sayıdadır ve
organizasyonun fiyat, değer, teknoloji, pazar payı, kültür, vb. konularda uygulamaya sokması
gereken temel başarı faktörlerini ifade ederler. Stratejiler kimilerince “anahtar hedefler” ya da
“uzun vadeli hedefler” olarak adlandırılırlar.
57
Stratejik Kalite Yayılma Süreci

58. Hedefler: Organizasyonun bir ile üç yıl arasında değişen bir süreç içinde çabalarını yöneltmesi
gereken amaçlarını ya da nihai hedeflerini tanımlar. 2-3 yıllık hedefler “uzun vadeli”, 1-3 yıllık
hedefler “kısa vadeli” olarak tanımlanır. Hedeflerin başarılması stratejinin başarıyla uygulanmış
olduğunun habercisidir.
Değerler: Organizasyonun temsil ettiklerini ve inandıklarını ifade eder.
Politikalar: Yönetimin gerçekleştireceği eylemlerin rehberi niteliğindedir. Organizasyonun
kalite, çevre, güvenlik, insan kaynakları, vb. farklı alanlara ilişkin politikaları olabilir. Politikalar
günlük kararları yönlendirirler.
Proje: Başarılması halinde stratejik hedefin başarısının garantilenmesine katkıda bulunan
yayılmacı bir amaç doğrultusunda yürütülen ve süresi 3 ila 9 ay arasında değişen faaliyettir.
Projeler söz konusu olduğunda, genellikle seçilmiş bireylerden oluşan bir takıma özel bir amacı
gerçekleştirmek üzere sorumluluk ve otorite verilir.
58
Stratejik Kalite Yayılma Süreci

59. Yayılma plânı: Bir vizyonu eyleme dönüştürmek için, vizyonun bölümlere ayrılması ve temel
stratejiler, stratejik hedefler, vb. küçük ve belirgin parçalarla ifade edilmesi gerekir. Bu parçalar
projelerin düzeylerine ve hatta departmanların etkinliklerine göre belirlenirler. Vizyonun
organizasyonun tüm birimlerine göre bölümlere ayrılması ve birimlere ilgili görevlerin
verilmesine ilişkin detaylı plâna yayılma plânı denir. Yayılma plânı, rollerin ve sorumlulukların
dağıtılmasını ve proje hedeflerinin gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan kaynakların
tanımlanmasını içerir.
59
Stratejik Kalite Yayılma Süreci

60. Performansa ilişkin anahtar göstergeler: Stratejik plânın ne ölçüde başarıldığını
değerlendirmek üzere organizasyonun tümünde görülen değerlendirme ölçütleridir.
60
Stratejik Kalite Yayılma Süreci

61. Doğruluğu kabul edilmiş, herkesin inanarak kabul edip paylaştığı başarının, gerçekleştirilebilir
bir vizyon yaratmaktan ve esas değerleri de göz ardı etmeden, değişim ve gelişmelerden
etkilenebilen bir vizyon yaratmaktan geçtiği günümüzde, vizyon; çok önemli bir kavram olarak
ortaya çıkmaktadır.
Vizyon, önce bireylerin daha sonra da bu bireylerin yarattığı ailelerin, işletmelerin, toplumların,
milletlerin gelişimi ve yaşamsal kalitesi için olmazsa olmaz olan değerler bütünüdür. Bireyler,
kişisel vizyonlarını yaratarak performanslarını artırıp başarılar yakalayabilir.
İşletmeler kurumsal vizyon yaratarak kazancın ötesinde sosyal sorumluluklarını yerine
getirebilir. Toplumlar, gelişmişlik vizyonunu benimseyerek diğer toplumlarla fark
yaratabilirler.
61
E. Stratejik Yayılmanın Unsurları
1. Vizyon Belirleme

62. Vizyon çok önemli bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Bir vizyon üç öğeden oluşur:
Amaç, Değerler ve İmaj.
Bir işletmenin amacı, onun varoluş nedeni olup ne yaptığını, hangi alanda çalıştığını açıklar.
Eğer işletmenizin amacı yalnızca kar etmek ya da büyümek ise; anlamsız ve boş bir temele
dayanıyor demektir. Çünkü; gelecekteki büyüme sürecinde bu temel bir yön oluşturmayacaktır.
Amaç, yolunuzu aydınlatır ve değerlerinizi ortaya çıkarır. Hedeflere ulaşma yönünde
çabalarınız, siz ve çalışanlarınız için nelerin önemli olduğunu gösterir.
Değerleri belirlemek, onları vizyonun bir parçası haline getirmek, her türlü engele, olumsuzluğa
ve değişikliğe rağmen çalışanların hedefe odaklanmasını sağlar.
62
1. Vizyon Belirleme

63. İmaj ise; zihinde yaratılan ve gelecekte olması en çok istenilen oluşumun, amaçlar ve değerler
tam olarak yerine geldiğinde, gerçekleşmesi istenilen en son durumda neler olacağını gösteren
bir resimdir. Her ne kadar gelecek belirsizliklerle doluysa da, imaj; belirsizliklerle dolu bir
olumlu düşünme çabasından daha fazla bir şeydir.
Vizyon yaratma; önce işletmenin en üst kademesinden başlamalıdır ve vizyon yaratmak,
başkalarına aktarılamayacak kadar önemli bir liderlik görevidir. Şüphesiz işletmedeki tüm
çalışanlar vizyonun belirginleşmesi sürecine katılabilir ve katılmalıdır da. Belirgin bir vizyon;
insanlara çalıştıkları kurumu dünya çapında bir kuruluş haline getirmek için ilham ve enerji
verebilir.
63
1. Vizyon Belirleme

64. Vizyon belirlenirken geçmişten ders alınmalı ama geçmişte yaşanmamalıdır; gelecek için plân
yapılmalı ama gelecekte de yaşanmamalı. En mutlu ve en verimli olunacak zaman, yaşanılan
bugündür. Çünkü, başarı da başarısızlık da kalıcı değildir. Başarısızlık insanı öldürmez. Gelecek
için plân yapılmalı, ama dikkat; bugüne ve ertesi güne hazırlanmak için neler yapılması
gerektiğine yoğunlaştırılmalıdır.
64
1. Vizyon Belirleme

65. Vizyonda sürekli gelişme vardır. Sürekli gelişmek; bugünün dünden, gelecek haftanın geçen
haftadan, gelecek ayın geçen aydan ve gelecek yılın geçen yıldan daha iyi olması demektir.
Bir yönetici eğer özellikle de olumsuz bir deneyim yaşamışsa, geçmişin etkisinden kendini
kurtaramaz; kendisinin ya da çalışanlarının moralini bozabilir.
Bir diğer örnek de bazı insanların geçmişte elde ettikleri bir zafere çok fazla bağlanıp bir sonraki
satışa ya da görüşmeye hiçbir hazırlık yapmaya gerek görmeden, nasıl olsa yine kazanacaklarını
düşünerek gitmeleridir.
Güçlü vizyonların genellikle üst kademedeki bir veya iki kişiden kaynaklanmaktadır.
Liderlerin bundan sonra yapması gereken, vizyonu paylaşmak ve gerçekleşmesi için insanlara
benimsetmektir.
Ortak bir vizyon duygusu yaratmak kolay bir iş değildir. Hatta evliliklerde bile; karı koca ve aile
olarak nereye varmak istedikleri konusunda ortak bir vizyonu paylaşan ve kusursuz bir uyum
sağlayan çiftlere az rastlanır.
65
1. Vizyon Belirleme

66. Ortak bir vizyon yaratmakta anahtar görevi görebilecek maddeler:
1- İnsanların üstün, çizgi dışı, metafizik bir yaratma sürecine katılması:
İnsanlara sürece katılmaları için fırsat verilmelidir. Ortak bir vizyon ve misyon duygusu
yaratmak için, herkesin kazanması amaçlanmalı, anlamaya ve sinerji yaratmaya öncelik
tanınmalı. Bu katılımcı süreç; işletmelerin, ailelerin ve grupların işine yarar. Tek doğru; gerçeğin
ancak tam bir güven ortamında, yeterli sayıda insanın bilgi sahibi olduğu, birbirleri ile sinerjik
ve özgün bir biçimde ilişkide bulunabildikleri durumlarda geçerliliğini korur. İnsanlar bir araya
gelip bu süreci yaşadıkça hem hayatın temel kurallarına ilişkin ortak bir düşünceye sahip
olurlar, hem de bir değer yaratmak, bir değişiklik yapmak için yaratıcı güçlerini ve bileşik
enerjilerini (sinerjilerini) kullanmanın yollarını ararlar.
66
1. Vizyon Belirleme

67. 2- İnsanlara, genel vizyon ile uyumlu kişisel vizyonlar kazanma şansı tanınması ve kişisel
vizyonlar ile şirketin vizyonu arasında bağlantılar kurulması: Çalışanlardan liderlerin vizyonuna
bağlı kalması beklenir. Üst kademeden gelen bir vizyonu benimseyebilmek için bazı insanlar;
soru sorma kaygılarını dile getirme, alternatifler sunma ya da kişisel misyonlarını işletmenin
misyonu ile ilişkilendirme ihtiyacı duyabilirler. İnsanlar, benimsedikleri veya kendilerine
uyarlanmış vizyon ve misyonlarla yıllarca yaşayabilirler. Hatta genelde orta yaş krizleri veya
başka olaylar, insanların kendi yaşamları üzerine tekrar düşünmelerine ve “Benim vizyonum ve
misyonum nedir?” sorusunu sormalarına neden olur. İnsanların; kendi misyonları ile işletmenin
misyonunun örtüştüğü noktaların bulunmasına teşvik edilmesinde yarar vardır. Eğer örtüşme
noktaları bulunamıyorsa, insanlar zamanla daha kuşkucu, isteksiz olacaklar ve kendilerini hayal
kırıklığına uğramış hissedeceklerdir. O zaman da para için her şeye katlandıklarını, koşulların
kurbanı olduklarını düşüneceklerdir.
67
1. Vizyon Belirleme

68. 3- Vizyon ve misyon bildirilerinizin, ilke merkezli ve evrensel bir standartla uyum içinde
olduğundan emin olunması: Bir işletmede, bir ailedeki tüm bireylerin ekonomik refahını ve
yaşam kalitesini yükseltmenin bir yolu; en güçlü misyon bildirilerinin, evrensel misyonla uyum
içinde olmasıdır. İfadede yer alan tüm bireyler; işletmenin başarısında yarar görecek herkesi
kapsamaktadır. İşletmenin etkinlikleri; yalnızca yönetimi ve çalışanı değil, müşterileri,
tedarikçileri, çalışanların ailelerini, toplumu, çevreyi ve potansiyel nesneleri de ilgilendirir.
Güçlü bir misyon bildirisi, kuruluşta çalışanlardan gelir, her zaman geçerliliğini koruyan ilkelere
dayanır, hem vizyon hem de ilkelere dayalı değerleri kapsar, çalışanların ihtiyaçları ve
kapasitelerine olduğu kadar, tüm ilgililerin de ihtiyaçlarına seslenir.
68
1. Vizyon Belirleme

69. 4- Üst kademe yönetiminin misyona örnek oluşturması için yüreklendirilmesi, insanların da
ilke merkezli liderlerle özdeşleşmelerine fırsat verilmesi: Misyonunuzu benimsetmek için
insanlara yol gösterin, neler olup bittiği hakkında bilgi verin ve işletmenin misyonunu
geliştirmek hususunda neler yapıldığını anlatın.
Sonuç olarak, ortak bir vizyon bildirisi yaratmak için çok düşünmek gerekir, ama yola çıktıktan
sonra olağanüstü bir zaman ve enerji tasarrufu sağlamak da kaçınılmazdır. Sonuç yalnızca bir
vizyonun paylaşılması değildir. Bu süreç, hem bireyi hem de sürecin bir parçası olan diğer
insanlarla ilişkiyi değiştirir, yaşam kalitemizi yükseltir. Mutluluğun anahtarı; kendimizin
dışında yaşamak ve anlamlı bir ortak vizyon ya da misyon uğruna başka insanlarla birlikte
çalışmaktır. Aksi halde, başkaları ile olan çalışmalarda üretken olunamaz ve anlaşılamamaktan
yakınılır.
69
1. Vizyon Belirleme

70. • Günümüz küresel ekonomisinde başarılı olmak için işletmeler, esnek ve uyumlu olmalıdır.
Yeni fırsatları kaçırmamak ve yeni teknolojilere uyum sağlamak için yalnızca üretim biçimlerini
değil, üretimlerini de değiştirmelidir.
• Bugün işletmeler; küçülerek yalnızca en iyi bildikleri işi yapan geleneksel hiyerarşilerin özelliği
olan yönetim kademelerini de ortadan kaldıran bir yapılanmayı tercih etmektedirler. İnsanlara
daha fazla bireysel sorumluluk verilmekte ve grup halinde çalışmaları istendikçe,
raporlamanın büyük bir bölümü de bu insanlar tarafından yapılmaktadır.
• İşletmelerde yeni bir fırsatla karşılaşılıp bir büyüme aşamasına girildiğinde, yetenekli ve kilit
personelin birer lider gibi hareket etmesi beklenmektedir.
• Vizyon sahibi bir işletme yaratılması sürecinde, ele alınması gereken başlıca iki konu vardır:
İlki, işletmenin değişmesine ve büyümesine yardımcı olan bir vizyon geliştirebilecek bir lidere
veya liderler grubuna sahip olmak, ikinci konu ise vizyonun paylaşılmasını sağlamaktır.
70
1. Vizyon Belirleme

71. • Vizyon geliştirebilmek için; belli bir konuda belli bir gelişmenin ilerisini de görebilen, daha
küçük hedeflere kendisini odaklayabilen, dünyada neler olup bittiğini izleyebilen ve bu
gelişmeleri birbirine bağlayabilen ve bunları bir adım ileri götürebilen liderlere gerek vardır.
• Gerçek bir vizyona sahip kişiler (Liderler) işletmelerini bir gecede hemen değiştirmeye
çalışmazlar. Gelecekteki büyümenin başarılı olabilmesi için, işletmenin iyi yaptığı işi yapmaya
devam etmesi gerektiğini bilirler. Örneğin; vizyon sahibi bir yayınevi, kitapları kasetler şeklinde
üretmeye başlar ve anında ulaşılabilecek referans kaynaklarını oluşturması için yeni bir bölüm
kurar. Bu yayınevinin düşündüğü şey gerçekleştiğinde, bu işletme en önde gidecektir.
Geçmişte yaptığı başarılı işlerinden dolayı parası da olduğundan, açılan yeni pazarda hemen,
önemli ölçüde pay kapacaktır. Gerçek vizyon sahipleri, vizyon gelişmelerinin en az beş yıl süre
ile görülemeyeceği kadar uzak bir geleceğe ait olmasını da istemezler. Ancak; vizyon, itici güç
oluşturacak kadar da uzak olmalı, işletmenin inançlarını ve değerlerini pekiştirmelidir.
71
1. Vizyon Belirleme

72. • Vizyon, işletmenin gelecekte ulaşabileceklerinin karmaşık bir resmi olduğundan ve
işletmedeki liderler tarafından da geliştirildiğinden, bunun çalışanlara iletilmesi genellikle
zordur. Sonuç olarak liderlerin; vizyonun şirket açısından ne anlama geldiğini, işletmedeki
herkese, olabildiğince açık ve güçlü biçimde iletilebilmeleri her zamankinden daha
önemlidir.
• Her kademedeki liderler vizyonu etkili bir şekilde diğer çalışanlara iletmezse, başarı
beklemek gerçekçi olmaz.
• Vizyonun başarılı bir şekilde yaygınlaşmasını sağlamanın bir yolu; işletmenin misyon
cümlesinde yer alan değerleri ve inançları onun pekiştirdiğinden emin olmaktır. Bu konu özel
bir önem taşır. Çünkü; işletmenin kurulması sırasında oluşturulan ve temel inanç sistemini
yansıtan misyon cümlesi, vizyondan daha somut bir ifadedir. İşletmede çalışanların çoğu
tarafından zaten bilinen misyon cümlesi; vizyonun kuruluş şartlarına uygun bir şekilde
aktarılmasına da yardımcı olabilir.
72
1. Vizyon Belirleme

73. Johnson & Johnson’un misyonu şu cümlelerle başlar:
“En büyük sorumluluğumuzun; doktorlara, hemşirelere, hastalara, annelere, babalara, ürün ve
hizmetlerimizi kullanan tüm diğer insanlara karşı olduğuna inanıyoruz. Onların ihtiyaçlarını
karşılamak için yaptığımız her şey yüksek kalitede olmalıdır. Fiyatlarımızı makul düzeyde tutmak
amacıyla maliyetimizi düşürmek için sürekli bir çaba içinde olmamız gerekir”.
73
1. Vizyon Belirleme

74. Bir misyon cümlesi çalışanlara sayısız yollarla iletilebilir. Bunlardan en sık görüleni, işletmenin
merkez binasında hemen girişte dev granit sütunların üzerine kazılmış olandır.
İş başvurusu için işletmeye gelen herkes danışma memurunu beklerken, bir kaç dakikasını bu
sütunun önünde geçirecek ve misyon cümlesini okuyacaktır. Aynı cümle, işletmenin kültürüne
ve çalışanların zihinlerine yerleşmiştir. İşletme geleceği ile ilgili vizyonunun, misyon cümlesinin
kapsamına yerleştiğinde çok daha çabuk bir şekilde kabul edilmesi sağlanabilir. Eğer bu
iletişim sıkça yapılır ve işletme gazetesi, toplântılar, talimatlar, elektronik posta mesajları,
yemekhaneye asılan duyurular, vb. birçok ortamda yer alırsa kısa zamanda işletme kültürünün
bir parçası haline gelirler. Kilit personel, her yerde var olan bu mesajı yeni gelenlere anlatıp
açıkladığı sürece, bu mesaj onların da düşüncelerinin bir parçasını oluşturmaya başlar. Her
şeyin ötesinde, vizyonu gerçeğe dönüştürecek itici gücün ortaya çıkabilmesi için, vizyonun
herkes tarafından anlaşılmış ve kabul edilmiş olması gerekir. Bu itici güç, işletme
çalışanlarının; kaliteyi hedeflemesini, maliyetleri düşürmek için ellerinden geleni yapmaya
hazır olmasını, yaptıkları işin bir değeri olduğunu bütün dünyaya göstermek için mümkün
olan her şeyi yapmasını sağlar.
74
1. Vizyon Belirleme

75. Vizyon, içinde bulunulan anın ötesinde ve şan için başarılması imkansız gibi görülebilecek
birtakım ölçülebilir hedeflerin ortaya konmasından başka bir şey değildir. Ancak, vizyondan
önce yapılması gereken; misyonu tanımlamaktır. Varlığımızın nedenini açıkça belirlemeden
vizyon belirlenemez. Vizyonda “başarabilir miyiz?” denebilecek kadar bir ümit ışığı olmalıdır.
Vizyon belirlendikten sonra işletme bazında değerlendirmeler yapılır ve kısa vadeli hedefler
ve stratejiler oluşturulur. Birey olarak, kurum olarak, toplum olarak, ülke olarak bir amacın,
bir vizyonunun olması gerekir ki rüzgarın sürüklemesine kendimizi bırakmayalım. Çünkü
yelkenliler rüzgara karşı da gidebilirler.
Geleceğe yönelik düşünce tarzı; reaktif (tepkisel olmakla) ile proaktif (önceden etkin olmak)
arasındaki farkı belirler. Önceden etkin kişiler olayları süreç içinde görür, yalnızca şu anda değil,
bundan sonra neler olabileceğini düşünerek hareket eder. Microsoft’un basit ama güçlü şirket
felsefesine baktığımızda Bill Gates’e göre; Microsoft varlığını uzak geleceğe adamıştır. Gates
şöyle der: “Vizyonumuz çok basit. Her masada, her evde Microsoft yazılımını kullanan bir
bilgisayar”.
75
1. Vizyon Belirleme

76. Bir dinozor kuyruğundan ısırıldığında, acısının sinirler aracılığıyla beynine ulaşması beş saniye
ya da daha fazla sürmektedir. Bu durum, dinozor için oldukça ciddi bir handikaptır. Benzer
şekilde birçok işletmenin de çevrelerindeki değişimlerin şok dalgalarına dinozorlar gibi geç
tepki verdiklerini görüyoruz. Birçok işletme büyük bir tehlikeye zamanında tepki gösteremediği
için içinden çıkılması zor durumlara düşmüştür. Bazı işletmeler için geçmişi bir yana bırakmak
ve bugünkü yöntemleri değiştirmek, geleceği kucaklamaktan daha zor olabilir. Yönetim
danışmanı, Peter Drucker, yöneticilere plânlı terk etme yöntemini uygulamalarını
önermektedir. Drucker’a göre, öyle bir liste yapmalı ki, bugün yürütülen, ama eğer daha önce
başlamamış olunsaydı hiç bir zaman başlanamayacak işler bu listede yer alsın. Bunlar sizin terk
edilmeye aday işlerinizdir.
Hemen hemen her işletme; kendi çıkarlarına hiç de uygun olmayan bir veya birden fazla
bağlantıyı, süreci, yatırımı, yapıyı ya da politikayı üstlenmiş durumdadır. Bunlar şirket
kültürünün dokusuna yerleştiğinden bunları terk etmek çok zordur. O kadar fosilleşmişlerdir ki,
kimse bunların yalnızca birer alternatif olduğunu aklına bile getiremez.
76
1. Vizyon Belirleme

77. Bilinenden vazgeçip bilinmeyene doğru yol almak, birçok insanın kolayca yapabileceği ya da
becerebileceği bir iş değildir. Deprem, kasırga, sel, vb. büyük felaketler karşısında bile insanlar
evlerini kolay kolay terk etmek istemezler. Nitekim 17 Ağustos ve 13 Kasım 1999 tarihlerinde
yaşadığımız deprem felaketinde insanların emniyet arzetmeyen evlerini terketmediklerine
hepimiz şahit olmuşuzdur. Bu insanların hayatlarını kurtarmak için onlar zorla evlerinden
çıkarıldılar. İşletmelerde çalışan insanlar da bilinene karşı aynı bağlılık duygusu içindedir.
Geleceği oluşturmak; bir plân yapıp dosyaya koymak kadar kolay değildir. Geleceği oluşturmak
için sonuçlarını ölçebileceğimiz değerlere ya da eylem stratejilerimizin etkisini
görebileceğimiz göstergelere sahip olunması gerekir. Kendimizi her zaman eylem
stratejilerimizin sonuçlarına göre ayarlarız. Geleceği oluşturma ile plânlama arasındaki ilişkiye
bakıldığında geleceği oluşturma, yakın gelecekte neler olup biteceğine dayanarak nasıl
davranacağımıza karar verme sürecindeyken plânlama, bu kararı yönetilebilir eylemlere
dönüştürmektedir.
77
1. Vizyon Belirleme

78. Vizyonun iyi bir yol gösterici olabilmesi için geleceğin, insanların kolayca kavrayıp anlayabileceği
biçimde tanımlanması gerekir. Vizyon; başarı kavramını içermeli, insanların anlayıp kendi
durumlarına uyarlayabilecekleri kadar basit olmalıdır. Ölçülebilir olması şart değildir, ama
ona ulaşmanın ne anlama geldiğini insanlara anlatacak şekilde dile getirilmelidir.
Bir lider, vizyon ve değerleri; insanları harekete geçirmek, değişimi ve büyümeyi
kolaylaştırmak, işletmesi için bir gelecek yaratmak amacıyla kullanır. Vizyon, işletmenin
dönüşüm sürecinde atılacak ilk adımdır. Paylaşılan vizyon, işletmeye ait olma duygusu yaratır,
amaçların sürekliliğini sağlar, bugüne ve geleceğe anlam katar, liderlere ve çalışanlara harekete
geçme gücü, vb. verebilir.
78
1. Vizyon Belirleme

79. Değişim önce insanların beyinlerinde bir bilinç geliştirerek oluşmaktadır. Ancak ondan sonra
yapıda, süreçlerde ortaya konan performansta, işletmenin ürünlerinde, vb. değişim
beklenebilir. Microsoft, Coca Cola, vb. her yıl pazarlarında lider durumlarını korumalarına
şaşmamak gerek. Bu işletmelerin liderleri; sürekli bir gözden geçirme ve yenilenme süreci
içindedir. Geleceği düşünür ve değişim için gerekli zorlu çalışmaları yürütürler.
79
1. Vizyon Belirleme

80. Düşünme ve yapma sürecini iki ayrı koldan hedefe doğru yaklaşan bir orduya benzetebiliriz.
Kollardan biri zihinsel çabaları gerektiren düşünme ekseni; diğeri de ipuçlarını düşünme
ekseninden aldığı; günlük işlemlerin başarıyla yürütüldüğü ve işletmeyi yenileyecek
değişimlerin uygulamaya geçirildiği gerçekleştirme ekseni koludur. Tahmin edildiği gibi, bu iki
kolda her zaman gerginlikler yaşanacaktır. Kaynaklar için rekabet edilecek, rekabete direnilecek,
varolanlar korunmaya çalışılacak, vb. gelecek yaratılmaya çalışılırken, kısa vadeli beklentiler de
karşılanmak zorunda kalınacaktır. Çünkü; yarına giden yol bugünden geçmektedir. Bugünden
yarına uzanan pek çok yol vardır ve biz doğru yolda olduğumuzdan emin olmalıyız.
Doğru yolda kalmamızı da bu düşünme ve gerçekleştirme süreci sağlar. Anlaşılır bir vizyon;
önemli değişikliklerin yapılabileceği, yeniden yapılanabileceği, bir şeylerden vazgeçileceği, bir
şeylere yatırım yapılabileceği, mantıklı bir çerçeve sunar. Küçülme, maliyet düşürme, kalitenin
geliştirilmesi, vb. değişiklikler yararlı olabilirse de vizyon yaratmak için gerekli ciddi düşünsel
çabalar gösterilmezse; bir anlam ya da faydası olmayan boş sözler olarak kalacaklardır.
80
1. Vizyon Belirleme

81. Liderlerin başlıca görevi; insanları heyecanlandıracak, kapasitelerini tümüyle ortaya
koymalarını sağlayacak ortak bir vizyon yaratmak ve onu canlı tutmaktır. Bilindiği gibi, vizyon
yaratma yalnızca genel müdürün veya bir grup üst kademe yöneticinin tekelinde değildir.
Vizyonun yaratılması sürecinde ne kadar bir katılım sağlanırsa, çalışanların vizyona bağlılığı
daha fazla olacaktır.
81
1. Vizyon Belirleme

82. Güçlü bir vizyon; bireylerin, ekiplerin ve işletmenin mükemmel hale getirilmesi sonucunda,
işletmenin ne şekilde büyümeyi ve müşterilerine ne şekilde hizmet etmeyi amaçladığını belirtir.
Vizyonumuz belki temel değerlerini yansıtmaz ama kesinlikle onlara dayandırılır. Kim
olduğunuzu ve kim olmak istediğinizi başkalarına anlatır.
Stratejik yayılma süreci müşteri odaklı bir vizyonla başlamalıdır.
İşbirliğinin giderek daha hakim olduğu bir aşamaya başarıyla geçmekte olan organizasyonların
başarılarının sırrı; ortak bir stratejik vizyon geliştirmeleri ve yaşamsal etkinliklerini bunun
üzerine kurmalarıdır. Tüm organizasyonu yönlendiren bütünsel bir hedef konusunda hemfikir
olunduğu zaman, o hedefe ulaşmaya yönelik araçlar konusunda esnek olunması mümkün hale
gelir.
82
1. Vizyon Belirleme

83. Gerçek anlamda güçlü etkiler gösteren vizyonlar basit şekilde ifade edilmektedirler.
Örneğin; On Emir’de, Bağımsızlık Bildirgesi’nde Winston Churchill’in İkinci Dünya Savaşı
konuşmasındaki mevcut tüm mesajlar gayet basittir. Mesajlar insanlara öylesine doğrudan
iletilmeli ki, adeta onlara gidip dokunabilirsiniz imajını yaratmalı, kurum stratejilerimizin de
kişileri aynı şekilde yönlendirebilmeleri gerekir.
83
1. Vizyon Belirleme

84. Bir vizyonun müşterinin, çalışanın, iç/dış müşterinin ya da toplumun tümünün organizasyondan
görmeyi beklediği yararı tanımlaması gerekir. Birkaç vizyon örneği:
• Dünyadaki lider pil şirketlerinden biri olmak (Durocell International).
• Dünyanın en iyi otomobillerinin mühendisliğini yapmak, dünyanın en iyi otomobillerini
üretmek ve pazarlamak (Cadillac Motorlu Taşıtlar Bölümü).
• Dünyanın bir numaralı ortopedik tıbbi gereçler tedarikçisi olmak (Howmedia).
Bu vizyonlar organizasyonun yönelimi ve karakteri konusunda farklı bakış açıları sunmaktadır.
Vizyonların her biri organizasyonun hangi yöne gitmekte olduğu konusunda müşterilere ve
çalışanlara genel bir çerçeve çizmektedir.
84
1. Vizyon Belirleme

85. Bir İyi vizyon ifadeleri zorlayıcı olmalı ve organizasyonun bütününde paylaşılmalıdır. Vizyonun
organizasyonun sınırlarını zorlaması, 3-5 yıl içinde başarılabilecek nitelikte olması ve ölçülebilir
bir başarıyı ifade etmesi; bu konuda aranılan özellikler arasındadır. Vizyonun oluşturulmasında
organizasyon, müşterilerini, rekabet etmek istediği pazarı, faaliyet gösterdiği iş alanını ve
organizasyon kültürünün mevcut durumunu göz önüne almalıdır.
Bir vizyonun oluşturulması esnasında yaygın olarak yapılan hatalar şunlardır:
1- Hisse sahiplerinin müşteri olarak ele alınarak vizyonun özellikle onlara odaklanan şekilde
düzenlenmesi,
2- Stratejik plânın yazılmasının ardından daha fazla iş yapılmadan yürütülebileceğinin
düşünülmesi,
85
1. Vizyon Belirleme

86. 3- Vizyonun müşterilere, çalışanlara, tedarikçilere ve diğer iç ve dış müşterilere yarar
sağlayacağının açıklanamaması,
4- Gerçekleştirilmesi son derece kolay ya da son derece zor bir vizyon yaratılması,
5- Global ekonomide gerçekleşen hızlı değişimlerin gelecek 3-5 yıllık döneme olan etkilerinin
düşünülememesi,
6- Vizyonun yaratılmasına her kademedeki kilit çalışanların dahil edilmemesi,
7- Rakiplerle kıyaslama yapılamaması ya da geleceğe dönük ihtiyaçlar, organizasyon içi
yeterlilikler ve dış trendlere ilişkin mevcut bilgi kaynaklarının tümünün dikkate alınmaması.
86
1. Vizyon Belirleme

87. Misyon ifadesi “Hangi iş(ler)i yapıyoruz?, sorusunu yanıtlamak üzere tasarlanır. Misyon ifadesi
genelde vizyon ile karıştırılmakta ve hatta vizyon olmaksızın tek başına ele alınan misyon
ifadeleri vizyonmuş gibi ilan edilmektedir. Misyon ifadesinin organizasyonun amacını ya da var
oluş nedenini açıkça ortaya koyması gerekir. İşte misyon, bundan ibarettir.
Aşağıda bir takım misyon örnekleri görülmektedir.
• Ritz-Carlton Oteli’nin en büyük misyonu, müşterilerine özen, konfor ve samimiyetin buluştuğu
bir mekanda gerçek anlamda bir hizmet sunmaktır. (Ritz-Carlton Oteli)
• Tüm dünyadaki müşterilerimizin ihtiyaçlarına yanıt vermek üzere yararlı ürün ve hizmetlerin
yaratılması, üretilmesi ve pazarlanması için varız. (Texas Instruments)
87
2. Misyonun Kararlaştırılması

88. • Misyonumuz; hizmet verdiğimiz insanların şimdiki ve gelecekteki sağlık ihtiyaçlarını yüksek
kaliteli hizmetler sunarak ve aynı amaç ve değerlerle yürütülen öğretim ve araştırma
programlarından yararlanarak karşılamak ve bu alanda lider olmaktır. (Sentara Sağlık Sistemi)
Sentara örneğinde, liderlik ve gelecekle ilgili göndermeler okurun bu misyon ifadesini (Hangi işi
yapıyoruz, sorusunun karşılığını), vizyon ifadesi ile (Ne olmayı hedefliyoruz, sorusunun karşılığı
ile) karıştırmasına yol açabilir. Mevcut ifadenin misyon ya da vizyon olarak kullanılmasını
belirleyecek olan tek merci organizasyondur. Vizyon ve misyon konusunda uzlaşma
sağlayabilmenin yolu konuşup tartışmadan geçer.
Vizyon ve misyon bir arada ele alındığında tüm organizasyonun hangi yöne gitmekte olduğuna
ilişkin ortak bir uzlaşmayı yansıtır. Vizyon ve misyonda vurgulanan bu yönelim günlük kararların
verilmesinde temel oluşturabilir.
88
2. Misyonun Kararlaştırılması

89. İşletmelerde başarıya ulaşmak için kırılma noktaları yaratacak gerekli olan faktörlerin
belirlenmesi ve kontrol edilmesidir.
Kilit başarı faktörleri;
• İşletmenin büyümesini, çıktı kalitesi ve miktarını, karlılığını arttırarak olumlu sonuçlar sağlayan
unsurlardır.
• İşletmelerin rekabet durumunu etkileyen unsurladır. Pazardaki kapasite durumu, rekabet
şiddet derecesi, sektördeki işletme sayısı.
• İşletmeler bu faktörler arasından “kilit başarı faktörleri” belirler, takip ve kontrollerini
gerçekleştirerek stratejilerinin başarılarını değerlendirirler.
89
3. Kilit Başarı Faktörlerinin Belirlenmesi ve Kontrolleri

90. Vizyonu uygulanabilir bir plâna dönüştürebilmenin en iyi yolu, onu sınırlı sayıda beş ya da altı
anahtar stratejiye ayırmaktır. Anahtar stratejiler, organizasyonun vizyonunu gerçekleştirmek
üzere yapacağı temel seçimleri yansıtır. Her stratejinin vizyonun bütününe önemli bir katkıda
bulunması gerekir.
Müşteri odaklılık, çalışan katılımı, kıyaslama, kalite araçlarının kullanımı, kaliteye yönelik
plânlama adıyla andığımız kalite platformlarından yararlanarak liderliği destekleme (Xerox)
90
4. Anahtar Stratejilerin Geliştirilmesi

91. Cadillac’ın dönüştürüm sürecinde uygulanan üç temel strateji söz konusudur;
• Takım çalışması ve çalışan katılımının rekabet avantajı oluşturmasının düşünülmesi nedeniyle
bu unsurları esas olan bir kültürel değişim yaratılması,
• Ana plânda müşteri memnuniyetinin vurgulanması ve müşteriye odaklanılması,
• Tüm çalışanların kalite hedeflerine odaklanması amacıyla var olandan daha disiplinli bir
plânlama yaklaşımı yaratılması (Cadillac Motorlu Taşıtlar Bölümü).
Bu anahtar stratejileri uygulama sorumluluğu organizasyonda kilit mevkide bulunan
yöneticilere yayılmıştır. Vizyonun gerçekleştirilmesinde ilk adım olan bu aşamayı takiben
sorumluluklar alt birimlere yayılacaktır.
91
4. Anahtar Stratejilerin Geliştirilmesi

92. Anahtar stratejilerin neler olması gerektiğinin belirlenebilmesi için aşağıda belirtilen beş
organizasyon alanı ile ilgili gerekli verilerin toplânması ve değerlendirilmesi gerekir:
1- Müşteri sadakati, müşteri memnuniyeti,
2- Düşük düzeyde kaliteden kaynaklanan masraflar,
3- Organizasyon kültürü (kültüre bağlı memnuniyet),
4- Organizasyon içi işletme süreci (Tedarikçiler buna dahildir),
5- Rekabete dayalı kıyaslama.
Bu değerlendirmelerin her biri, işletmenin puan karnesinin dengeli olmasına zemin
hazırlayacaktır. Anahtar stratejilerin oluşturulması, kalite pozisyonu ve çevre hakkındaki özel
verilerin edinilmesini gerektirir.
92
4. Anahtar Stratejilerin Geliştirilmesi

93. Bu veriler müşterilerle kaliteyle ve maliyetlerle ilgilidir. Bu nedenle işletmenin özellikle güçlü ve
zayıf olduğu yönleri ve önündeki fırsat ve tehditleri ortaya koymak üzere bunları analiz etmesi
şarttır. Analizin tamamlanmasının ardından ölçülebilir ve gözlemlenebilir uzun vadeli hedefleri
yansıtmak üzere anahtar stratejiler yaratılabilir ya da var olan stratejiler değiştirilebilir.
93
4. Anahtar Stratejilerin Geliştirilmesi

94. Anahtar stratejileri meydana getirildikte sonra organizasyon belirgin, ölçülebilir stratejik
hedefler ortaya koyar. Bu hedeflerin yerine gelmesi halinde genel strateji başarılı olabilecektir.
Burada belirtildiği anlamıyla, hedef bir amacın gerçekleşmesine yöneliktir. Hedef belirgin ve
ölçülebilir olmalı, belirli bir sürede yerine getirilebilecek şekilde düzenlenmelidir.
Makul hedeflerin oluşturulmasını garanti etmek üzere hedeflerin en az yedi alana bölünmesi
gerekir.
94
5. Stratejik Hedefler Geliştirme

95. Söz konusu alanlar şunlardır:
Ürün performansı: Bu alandaki hedefler, müşteri ihtiyaçlarına verilecek yanıtları belirleyen
ürün özellikleri ile ilgilidir. İlgili özellikler arasında, hizmet hızı, yakıt tüketimi, hatalar arasındaki
ortalama zaman aralığı ve nezaret sayılabilir. Ürünlere ilişkin bu özelliklerin yerine getirilmesi,
ürünün satılabilirliğini ve gelirleri doğrudan etkileyecektir.
Rekabet performansı: Pazar ekonomilerinde çok kullanılan bu hedef bir işletme plânına
nadiren dahil edilmektedir. Rekabet performansını uzun vadeli bir işletme hedefi haline
getirme eğilimi son zamanlarda ortaya çıkmasına rağmen zamanla olmazsa olmaz bir ilke haline
gelecektir. Bu hedefin diğerlerinden farkı, global ekonomide hızla gelişen bir olgu olan rekabet
amacına hizmet etmesidir. Örnek bir rekabet performansı hedefi, şu şekilde ifade edilebilir:
“Ürünlerimizin piyasaya tanıtılmasını takip eden 1 yıl içinde, ürünlerimiz zirvedeki beş rakibin
ürünleri ile karşılaştırıldığında sınıfının en iyisi olarak kabul görecektir.”
95
5. Stratejik Hedefler Geliştirme

96. Kalite geliştirimi: Bu alandaki hedefler, ürün hatalarının ya da sürece ilişkin yanlışlıkların
düzeltilmesini veya sistemde düşük kaliteye bağlı ısrafların azaltılmasını amaçlar.
Geliştirme hedefleri, kalite geliştirim projelerinin biçimsel yapılarından yararlanılarak ilgili
sorumluluklara dönüştürülür ve bu sorumluluklar organizasyon çapında dağıtılır. Bu projeler bir
bütün olarak ele alındıklarında organizasyondaki hataların azaltılmasını, dolayısıyla
performansın geliştirilmesini sağlarlar.
Düşük kaliteye bağlı maliyetler: Kalite geliştirimine bağlı hedefler genelde, düşük kaliteye ya
da süreç dahilindeki israflara bağlı olan maliyetleri azaltma amacına yönelirler. Maliyetlerin çok
yüksek olabileceği tahmin edilebilirse de, genelde açık olarak ne kadar oldukları bilinemez.
Ancak tahminler yaparak bu amacın işletme plânına nasıl yansıtılabileceğini ve alt kademelere
başarılı bir şekilde nasıl dağıtılabileceğini belirlemek mümkündür. Bu alanda yer alan hedeflere
ilişkin verilebilecek olan tipik örneklerden biri üç yıllık bir dönem içinde düşük kaliteye bağlı
maliyetin her yıl için yüzde elli oranında azaltılmasıdır.
96
5. Stratejik Hedefler Geliştirme

97. İşletme süreçlerinin performansı: Bu alandaki hedeflerin stratejik plâna dahil edilmesi, son
zamanlarda olmuştur. Hedefler, doğası gereği çok işlevli olan temel süreçlerin performansı ile
ilgilidir. Bu hedeflerle ilgili konulara örnek olarak yeni ürün geliştirimi, tedarikçilerin yönetimi,
bilgi teknolojisi, alacaklı ve satın alma hesapları, vb. alt süreçler verilebilir. Bu denli kapsamlı
süreçler söz konusu olduğunda sorumluluğun kime verileceği özel bir sorun olarak karşımıza
çıkmaktadır.
Müşteri memnuniyeti: Müşteri memnuniyetini gözeten özel hedefler oluşturulması,
organizasyonun sürekli bir biçimde müşterilerine odaklanmasını sağlar. Bu hedeflerin
organizasyon çapında yayılabilmesi, mevcut memnuniyet/memnuniyetsizlik düzeyi,
memnuniyet artırmaya ve memnuniyetsizliği ortadan kaldırmaya yönelik faktörler hakkında
sağlam veriler edinilmesini gerektirir. Müşterilerin en önemli ihtiyaçlarının bilinmesi halinde
organizasyon stratejileri, söz konusu ihtiyaçları en etkin şekilde karşılayacak biçimde
değiştirilebilir.
97
5. Stratejik Hedefler Geliştirme

98. Müşterinin sadakati ve organizasyona bağlılığının sürekli kılınması: Müşteri sadakati
kavramının anlamının anlaşılması, müşteri memnuniyetinin doğrudan ölçülmesinden daha da
önemlidir.
Müşteri sadakati müşterinin belirli bir tedarikçi ile yüz yüze olduğunda ortaya koyduğu satın
alma davranışına ilişkin bir ölçüttür. İhtiyaçları A tedarikçisi tarafından karşılanan bir müşterinin
tercihinin sadece A tedarikçisinden yana olması o müşterinin A’ya yüzde yüz sadık olduğunu
gösterir. Sadakatin araştırılması, organizasyonun ürünün satılabilirliğini müşterinin bakış açısıyla
görmesini ve müşteri ihtiyaçlarının daha iyi bir şekilde nasıl karşılanabileceğinin belirlenmesini
mümkün kılacaktır.
Yıllık plân için seçilecek olan hedefler organizasyon yapısındaki tüm birimler tarafından
önerilen hedeflerin oluşturduğu aday hedefler arasından seçilir. Organizasyon çapındaki
işletme plânına konulacak olan aday hedefler sadece birkaç tanedir. Geriye kalan aday hedefler
organizasyonun alt kademelerine ait işletme plânlarına dahil edilebilir. Ancak seçilmeye aday
olan hedeflerin pek çoğu, gerekli önceliklere hitap etmemeleri nedeniyle seçilemeyecek,
dolayısıyla bunlara hiçbir kaynak ayrılmayacaktır.
98
5. Stratejik Hedefler Geliştirme

99. Üst kademe yöneticilerin stratejik hedeflerin neler olabileceğini belirten aday hedefler
konusunda önemli bir kaynak olduğu unutulmamalıdır. Zira üst kademe yöneticilerin, yönetici
konseyi üyeliği, müşteri bağlantıları, işletme performansını periyodik olarak incelemeleri, diğer
organizasyonların üst kademe yöneticileri ve tüm iç ve dış müşterilerle olan ilişkileri ve çalışan
şikayetleri ile uğraşmaları onlara stratejik hedeflerin neler olabileceği konusunda önemli veriler
sunmaktadır.
Ürünün satılabilirliğini ve gelir oluşturumunu etkileyen hedefler, öncelikli olarak pazar
kalitesinin tutturulmasına ya da aşılmasına bağlıdır. Bu hedeflerden bazıları uzun vadeye
yayılan projeler ile ilgilidir. Bu tür projelere örnek olarak yeni ürün oluşturma, temel bir işletme
sürecini bilgisayar ortamına uyarlama, büyük bir yapılanma süreci verilebilir. Bu durumda,
hedefler, projelerin tamamlandığı zamanda da süreceği tahmin edilen rekabeti yakalayacak
şekilde düzenlenmelidir.
Dış rekabetin yanısıra, organizasyonların bazılarında bölgelerdeki branşların perormanslarının
birbirleri ile karşılaştırıldığı bir iç rekabet sistemi vardır.
99
5. Stratejik Hedefler Geliştirme

100. Organizasyon içinde yer alan departmanlar tekel oluşturabilir. Ancak organizasyon içi tekellerin
pek çoğunun da potansiyel rakipleri bulunmaktadır. Bu rakipler dışarıda aynı hizmetleri
vermekte olan tedarikçilerdir. Bu durumda organizasyon içindeki tedarikçinin performansının
dış tedarikçinin getirdiği teklifler ile karşılaştırılması yoluna gidilebilir.
Hedef oluşturmada yaygın olarak esas alınan bir başka faktör ise, geçmişten mevcut döneme
kadar gösterilen performanstır. Bazı ürünler ve süreçler söz konusu olduğunda geçmişin temel
alınması, istikrar için gerekli olmaktadır. Ancak bazı durumlarda, düşük kaliteye bağlı yüksek
maliyetlerin yer aldığı bir geçmişten yola çıkılması harcanan performansın boşa gitmesi
anlamına gelecektir. Hedeflerin belirlenmesi sürecinde üst kademe yöneticiler, geçmişe ait
verilerin yanlış kullanımı konusunda dikkatli olmalıdırlar. Düşük kaliteye bağlı çok yüksek
maliyetlere yönelik hedeflerde, kalite geliştirme süreci dahilindeki plânlanmış atılımlar esas
alınmalıdır.
100
5. Stratejik Hedefler Geliştirme

101. Değerler, organizasyonun temsil ettiği ve inandığı şeyleri gösterir. Değerler yönetimin
etkinlikleri ile de desteklenmelidir. Çalışanların plânlama sürecine katılımlarının ön koşulu, bu
kişilerin değerler konusunda eğitilmesidir. Organizasyon politikaları da, organizasyon
değerlerini destekleyecek şekilde düzenlenmelidir.
İlan edilmiş bazı değerlere örnek olarak aşağıdakiler verilebilir:
İnsanlara sürekli saygı gösterilmesi, değişmez bütünlük. (Motorola)
Oluşturduğumuz değerlerin bizzat yaşanması, müşteri odaklılığı, moralin yüksek kılınmasını,
yetki ve sorumlulukla donatarak personelin güçlendirilmesi ve iş tatminini destekleyen bir
kültür oluşturulması. Bizi yönlendiren değerler, müşterinin içinde bulunduğu durumdan zevk
alması, bağlılık, takım çalışması, sürekli gelişim, güven, birlik ve karşılıklı saygıdır. (AT and T)
Değer ifadeleri pek çok organizasyon tarafından tercih edilmektedir. Bu ifadeler, organizasyona,
stratejik plânın uygulanması esnasında nelerin önemli olduğunu hatırlatırlar.
101
6. Değerlerin Oluşturulması

102. Politika buradaki anlamı ile yönetim etkinliklerinin yönlendiricisi niteliğindedir. Politika
ifadelerinin duyurulması yönetimin iyi bir dayanışma sağlamasına ve en üst kademedeki kişinin
ifadeyi onaylamasına bağlıdır. Politika ifadesini oluşturma sürecinde, üst kademe yöneticilerden
oluşan takım ya da kalite konseyi öncü bir rol üstlenir.
Büyük bir değişim söz konusu olduğunda, politikaların duyurulması gerekir. Organizasyonlar da
böyle yapmışlardır. 1980’lerden bu yana organizasyonların kalite politikalarının sürekli bir
biçimde duyurulmakta olduğunu görmekteyiz.
Örneğin; yayınlanmış kalite politikalarının çoğunda, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama amacı
ifade edilmektedir. Bu bağlamda, genellikle karşılanması gereken özel ihtiyaçlara
odaklanılmaktadır. “Şirketin ürünleri müşteri memnuniyeti sağlamalıdır” ifadesi bu duruma
örnektir.
102
7. Şirket Politikalarının Duyurulması

103. Yayınlanan politikaların pek çoğu kalite rekabeti ile ilgili ifadelere yer vermektedir. “Şirketimizin
ürünleri ya rakip ürünlere denk düzeyde olacak ya da onları geçecektir.” ifadesi görüldüğü gibi
rekabeti vurgulamaktadır.
Yayınlanan politika ifadelerinin sık rastlanılan bir başka özelliği ise kalite geliştirimi ile ilgili
olmalarıdır. Her yıl düzenli gelişim sağlanması amacını vurgulayan politikalar bu duruma örnek
oluşturmaktadır.
Bazı politika ifadeleri iç müşterilere özel göndermeler yaparlar, bazılarında ise geliştirim
çabasının işletmenin tüm aşamalarına yayılması gerektiği belirtilir.
İkinci duruma örnek oluşturan ifadelerden biri aşağıda görülmektedir.
Reilly Sanayileri’nin en temel amacı, iç ve dış müşterilerin ihtiyaçlarının sunulan ürün ve
hizmetler ile karşılanmasıdır.
103
7. Şirket Politikalarının Duyurulması

104. Chrysler Şirketi’nin kalite politikası ise şöyle ifade edilmektedir.
En iyi olmak. Bu politika, bireylerin ve operasyon birimlerinin her birinin müşteri ihtiyaçlarını
kesin olarak anlamasını ve ürün ve hizmetlerin, müşteri ihtiyaçlarını hiçbir hata olmaksızın
karşılayacak şekilde sunulmasını gerektirir.
Yeni bir durumda bu politikaların ne şekilde yürürlüğe konulacağı sorununu da beraberinde
getirmiştir. Kalite güvencesine yönelik uluslararası bir standart olan ISO 9000, müşterilerin
ihtiyaçlarının karşılanacağına dair bir kalite politikasının duyurulmasını öngörür. Politikanın
uygulanıp uygulanmadığını garantiye almak üzere bir denetleme süreci de söz konusudur.
104
7. Şirket Politikalarının Duyurulması

105. Bir stratejik plânın oluşturulmasındaki temel adımlardan biri, üst kademe yönetimin yönetim
kurulu olarak sürece katılmasıdır. Kurul, kilit mevkide bulunan üst kademe yöneticilerden
oluşur. Üst kademe yönetim, bir takım halinde organizasyonun stratejik yöneliminin ne olacağı
konusunda uzlaşma sağlamalıdır. Bu kurul, stratejik plânı gerçekleştirmeye yönelik tüm stratejik
etkinliklerin gözlemlenmesi ve koordinasyonu amaçlarına hizmet etmek üzere oluşturulur.
Kurul, stratejik işletme plânının yürütülmesinden ve performansa ilişkin anahtar göstergelerin
denetlenmesinden sorumludur. Yönetim kurulunun ayda bir ya da üç ayda bir toplânması
gerekir.
105
8. Üst Kademe Yönetim Liderliği

106. Yönetim kurulu,
organizasyonun birbirlerine
bağlı kademelerinde yer
alan öteki işletme
birimlerinde de benzer
kurullar oluşturulmasını
sağlamalıdır. Böyle bir
durum sağlanırsa, kurullar
birbirlerine kenetlenecek ve
üst kademe kurullar alt
kademedeki kurullara
başkanlık edecektir.
106
8. Üst Kademe Yönetim Liderliği

107. Organizasyonda böyle ya da benzer bir kurul yoksa derhal oluşturulması gerekir. Global bir
organizasyonda, süreçlerin yönetimi çok karmaşıktır. Böyle bir kurulun varlığı, farklı işlevlere
sahip üyelerin birlikte çalıştığı çok işlevli takımların süreçlerindeki verimliliğin ve etkinliğin en
üst düzeye çıkarılmasını güvence altına alacaktır. Üst kademe yönetim takımı üyeleri geçmişte
sağladıkları tekelden vazgeçmek istemeyebilirler. Bu yöneticiler, o döneme kadar kendi
alanlarına özgü belirgin roller üstlenmişlerdir. Örneğin; satış ve pazarlama yöneticisi, müşteri
ihtiyaçlarını tanımlama görevine, mühendislik yöneticisi ürün oluşturma görevine, üretim
yöneticisi ise ürün üretimi görevine alışkındır. Bu yöneticilerin kısa vadede, tekellerini bir yana
bırakarak takım oyuncusu haline gelmeleri zor olabilmektedir.
107
8. Üst Kademe Yönetim Liderliği

108. Hedeflerin Yayılması: Uzun ve kısa vadeli hedeflerin yayılması hedeflerin plân ve projelere
dönüştürülmesi anlamına gelecektir.
Yayılmanın buradaki anlamı, hedeflerin alt hedeflere ayrıştırılması ve söz konusu alt hedeflerin
organizasyonun alt düzeylerine dağıtılmasıdır. Bu dönüştürüm sürecinde, hedeflerin yerine
gelmesi için hangi etkinliklerin gerekli olduğuna, bu etkinlikleri kimin yürüteceğine, ne tür
kaynaklara ihtiyaç duyulacağına ve zaman çizelgelerinin ve dönüm noktalarının plânlanmasına
dikkat edilmesi gerekir. Yayılmanın başarılı olabilmesi için plân yönetiminin alt yapısının
oluşturulması şarttır. Hedeflerin yayılımı çok işlevli takımlar, fonksiyonlar ve bireyler düzeyinde
gerçekleştirilir.
108
8. Üst Kademe Yönetim Liderliği

109. Üzerinde uzlaşma sağlanan stratejik hedeflerin alt hedeflere ayrıştırılması ve bu alt hedeflerin,
alt kademelere iletilmesi gerekir. Yayılma süreci büyük hedeflerin, gerçekleştirilebilir parçalara
(kısa vadeli hedef veya projelere) ayrıştırılmasını da gerektirir.
Örneğin;
1- Bir havayolu şirketi gidilen yerlere zamanında varış oranının yüzde 95 olması şeklinde bir
hedef koyarsa bu hedefin aşağıda belirtilen konularla ilgili kısa vadeli (8 ila 12 aylık) özgün
projelerle ele alınması gerekli olabilir:
• Kalkış zamanındaki gecikmeye ilişkin politika,
• Çıkış kapılarında alınan kararların organizasyonu,
• Uçağı temizlemek için kullanılan ekipman,
• Çıkış prosedürlerinin incelenmesine yönelik ihtiyaç,
• Çalışan davranışının ve çalışan farkındalığının durumu.
109
a) Hedeflerin Ayrıştırılması

110. 2- Bir hastanenin hizmet ettiği grupların sağlığını iyileştirmek şeklindeki amacı aşağıdaki
konular hakkındaki projeleri gerekli kılabilir:
• Önlenebilir hastalıkların oluşumunu azaltma,
• Hastanın bakım hizmetine erişimini geliştirme,
• Kronik koşulların yönetimini geliştirme,
• Hastaların ihtiyaçlarına yanıt vermek üzere yeni hizmetler ve programlar geliştirme.
110
a) Hedeflerin Ayrıştırılması

111. Bu şekilde gerçekleştirilen bir
yayılmada aşağıdaki amaçlar
yerine getirilebilecektir:
• Alt birim, gerçekleştirilecek
olan özel eylemleri
tanımlayıncaya kadar varlığını
devam ettirecektir.
• Hedef dağıtımı, özel eylemlere
ilişkin özel sorumlulukların
verilmesi bitinceye kadar
sürecektir.
111
a) Hedeflerin Ayrıştırılması

112. Sorumluluk verilen kişiler gerek
duyulacak kaynakları
belirleyerek bunları üst
kademelere iletirler. Kurulun ise,
amaçların gerçekleştirilmesi için
özel projeleri tanımlaması, takım
grafiklerini çizmesi ve takım
üyelerini seçmesi gerekir.
112
a) Hedeflerin Ayrıştırılması

113. Yayılma süreci, organizasyonun ve üst kademe yöneticilerin ihtiyaçlarının saptanması ile başlar.
Bu ihtiyaçlar ne tür faaliyetlerin gerekli olduğunu ortaya koyar. Ardından gerekli kaynaklar
dikkate alınarak optimum hedefler oluşturulur. Hedefler alt hedeflere ayrıştırılır ve özel projeler
aracılığıyla ilgili alt hedeflerin yerine getirilmesine çalışılır.
Yayılma, şirketten bölümlere, bölümlerden fonksiyonlara doğru olan hiyerarşi hattını takip
ederek gerçekleştirilebilir.
Organizasyonlardaki temel etkinlikler, birbirleriyle bağlantılı işletme süreçlerinin oluşturduğu
ağlardan yararlanılarak yürütülmektedir. İşletme süreçlerinin her biri, birbirini takip eden bir
dizi faaliyetten oluşan çok işlevli bir sistem oluşturur. İşletme sürecinin bu çok işlevli yapısı
nedeniyle, ona “sahip” olan tek bir özne yoktur. Dolayısıyla “Yayılma kime yöneliktir”
sorusunun belirgin bir yanıtı yoktur. Buna göre yayılmanın yöneldiği özneler, çok işlevli
takımlardır. İşletme sürecinin sahibinin kim olduğu ancak takım projesi tamamlandıktan sonra
belli olur. Bu kişi ya da kişiler proje bitiminde söz konusu işletme sürecini denetler ve sürdürür.
113
b) Yayılmanın Yöneldiği Kişiler

114. Hedefler oluşturulduktan sonra, ilgili hedefler uygun organizasyon birimlerine aktarılır.
Uygulama şöyle olur: Üst kademe liderler en üst kademede bulunan yönetime “Bu hedefi
desteklemek için neye ihtiyaç duymaktasınız? sorusunu yöneltir. Aynı soruyu üst kademe
yöneticilerinin altındaki yöneticiler astlarına sorar ve astlar da kendilerine bağlı olan kişilere bu
soruyu sorarlar. Böylece organizasyonun üst birimlerinden alt birimlerine kadar çeşitli yanıtlar
alınır. Yanıtlar özetlenerek yeniden yönetim kuruluna aktarılır. Bu süreç son plânın genel olarak
memnuniyet yaratması ile sonuçlanana kadar birkaç defa tekrarlanabilir.
114
c) Plânın Birimlere Aktarılması

115. Bu ikili iletişim sürecine Japonca bir terim olan “topu yakala” adı verilmektedir ve şu unsurları
içerir:
• Üst yönetimin stratejik plânda gelecek iş yılında odaklanılmasını önerdiği önemli alanların açık
bir şekilde iletilmesi,
• Organizasyonda göz önüne alınması gereken diğer alanların alt kademelerde bulunan farklı
yöneticiler tarafından tanımlanması ve plâna koyulmaya aday gösterilmesi,
• plânda tanımlanan kararların hangi departmanlar ve birimlerce ele alınacağına ilişkin kararlar.
Bu iki taraflı iletişim, mesajı olan kişilerin mesaja nasıl yanıt verecekleri konusunda
eğitilmelerini gerektirir. Kalite geliştirimi konusunda bir ön deneyim yaşanması, olabilecek en
yararlı eğitimdir. Topu yakala sürecinden geçen organizasyonlardan gelen bilgiler, bu sürecin üst
kademe yönetim tarafından hedeflerin tek taraflı olarak astlara iletilmesine göre daha başarılı
olduğunu göstermektedir.
115
c) Plânın Birimlere Aktarılması

116. Örneğin; bir mali hizmet şirketi olan Fannie Mae’de, stratejik plâna geçiş çok büyük bir başarı
ile gerçekleştirilmiştir. Fannie Mae, 6-8 aylık bir sürede misyonunu, vizyonunu, anahtar
stratejilerini ve stratejik hedeflerini oluşturarak stratejik plânını geliştirmiştir. Organizasyon
üyeleri topu yakala sürecini takım oluşturmaya yönelik bir alıştırma olarak ele almış ve bu
sayede üst yönetim, Fannie Mae’nin yönelim ve hedeflerine ilişkin isteklerini açıkça ortaya
koyma fırsatını yakalamıştır.
Üst kademe yöneticiler organizasyonun özgün vizyonunu, misyonunu ve anahtar stratejilerini
bir taslak halinde geliştirmişler ve ardından interaktif çalışma grubu toplântıları düzenleyerek
müdürlerin ve orta kademe yöneticilerin konu hakkındaki yorumlarını iletmelerini
sağlamışlardır. Bu toplântılar esnasında stratejik hedefler de bir taslağa oturtulmuştur. 100
civarında yönetici ve müdür bir araya gelerek büyük bir bilgi birikimi yaratmışlardır.
116
c) Plânın Birimlere Aktarılması

117. Ardından üst kademe yöneticiler söz konusu stratejik hedefleri iyileştirerek plânlarındaki
vizyon, misyon ve anahtar stratejileri kendilerine iletilen yorumlar ile bütünleştirmişlerdir. Bunu
takiben hedefleri alt hedeflere ve özel projelere yaymak üzere 600’ün üzerinde yöneticinin
görüş ve yorumlarını öğrenmek üzere karşılıklı etkileşim düzeyi daha yüksek toplântılar
düzenlemişlerdir. Son aşamada, üst yönetim, takip eden beş yıla yönelik anahtar stratejilerin ve
hedeflerin son halinde karar kılmış ve yeniden düzenlenen vizyon onaylanmak ve imzalanmak
üzere süreçte yer alan kişileri ayrı ayrı sunulmuştur.
117
c) Plânın Birimlere Aktarılması

118. Aşağıdaki şekilde gösterilen Ağaç diyagramı (Stratejik Kalite Yayılma Süreci konusunda ele
alınan) yayılma sürecine yardımcı olan grafik araçlardan biridir.
118
d) Yayılmaya Yönelik Yararlı Bir Araç

119. Bu diyagram; vizyon, anahtar stratejiler, stratejik hedefler uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler
arasındaki hiyerarşik ilişkiyi ve bu unsurlardan her birinden sorumlu olan organizasyon
birimlerini ortaya koyar. Ağaç diyagramı, büyük ve küçük hedefler ya da takımlar ve hedefler
arasındaki ilişkiyi görüntüler. Ağaç diyagramı, aynı zamanda bütün stratejilerin desteklenip
desteklenmediğinin görülebileceği bir araçtır.
119
d) Yayılmaya Yönelik Yararlı Bir Araç

120. Performans ölçümünün organizasyonun buna yönelik bir yaklaşıma sahip olmasının neden
gerekli olduğu aşağıda açıklanmaktadır:
• Performans ölçütleri; hedeflerin ne denli başarıldığını gösterirler. Buna bağlı olarak hedeflerin
gerçekleştirilmesi süreci sayısal ölçülerle de değerlendirilir.
• Sürekli gelişim sürecini gözlemlemek ve denetlemek üzere performans ölçütlerine ihtiyaç
vardır. Bu durum rekabete yönelik değişimler açısından çok önemlidir.
• Birey, takım ve işletme birimi performanslarının ölçülmesi yönetimin performansları düzenli
olarak gözden geçirebilmesi açısından gerekli olmaktadır.
120
9. Performansa İlişkin Anahtar Göstergelerle Sürdürülen
Ölçüm Süreci

121. Hedeflerin oluşturulmasının ve alt hedeflere ayrıştırılmasının ardından anahtar ölçütlerin
(performans göstergelerinin) belirlenmesi gerekir. Performansı plânlarla karşılaştırarak açık bir
şekilde denetleyen bir ölçüm sistemi aşağıdaki unsurlara sahip olmalıdır:
• Organizasyonun stratejik hedefleri, vizyon ve misyonu ile güçlü bir bağı olan göstergeler,
• Müşteriyi ilgilendiren konuları içeren göstergeler, bir başka deyişle, iç ve dış müşterilerin istek
ve ihtiyaçlarına odaklanan ölçütler,
• Üst yönetimin kararlar alabilmesini sağlamak üzere temel süreçlere ilişkin temel performans
ölçütleri,
• Kronik boyutlara varan israfı ya da düşük kaliteye bağlı maliyeti tanımlama ölçütleri
121
9. Performansa İlişkin Anahtar Göstergelerle Sürdürülen
Ölçüm Süreci

122. Örneğin; Metpath Şirketi, işletme plânının uygulanmasının ilk aşamalarında uygulanan
süreçlere ilişkin ölçütleri oluşturmuştur. Bu sayede şirket, aşağıdakileri sayısal değerlere
dökerek kontrol etme olanağı bulmuştur:
• Hastaya ait numunenin test edilmeden önce kaybedilmesi ya da zarara uğramasına ilişkin
süreç hatalarının on kat azaltılması,
• Yeterlilik sınavındaki hataların azaltılmasına bağlı olarak harcamalarda önemli tasarruflar
yapılması,
• Özel sağlık hizmetinin verilme süresinin sekiz kat azaltılması.
122
9. Performansa İlişkin Anahtar Göstergelerle Sürdürülen
Ölçüm Süreci

123. Stratejik plânlama
sürecinin uygulanmasında
kullanılabilecek en iyi
ölçütler, basit, sayısal ve
grafiklere dökülebilir
olanlardır. Temel
ölçütlerin ve bunların nasıl
uygulanacaklarının yer
aldığı bir temel dağılım
durumu tabloda
gösterilmektedir. Bu
şema, ölçütleri kontrol
etmeye yönelik basit
yöntemlerden biridir.
123
9. Performansa İlişkin Anahtar Göstergelerle Sürdürülen
Ölçüm Süreci