Портфейлни матрици в мениджмънта на иновациите

1. Портфейлни матрици в
мениджмънта на иновациите
1

2.  Проблем за многопродуктовите фирми
Как да се съчетаят продуктовите и
технологичните иновации и инвестициите в
различните бизнес – единици така, че да се
поддържа и подобрява конкурентната позиция
на фирмата без последната да изпада в опасен
финансов дефицит?
2

3. Стратегически бизнес – единици на фирмата
 Произвеждат и продават различни
продукти на различни пазари;
 Имат ясна целева ориентация;
 Имат ясен целеви пазар и точно
определени конкуренти;
 Налице е контрол на ресурсите;
 Налице е интегрираща роля на
определен висш мениджър;
3

4. Портфейлни матрици
 Матрица “Растеж/Пазарен дял” на
Бостънската консултантска група
 Матрица “Позиция на бизнес
единицата/Привлекателност на
отрасъла (пазара)
- матрица на General Electric,
McKinsey and Company и Shell.
4

5. Матрица “растеж/пазарен дял”
 Идея от портфейлната теория: Бизнес-
единиците (респ. продуктите) да се
управляват така, както се управлява портфейл
от ценни книжа;
 Измерителите за оценяване на бизнес-
единиците са: темп на растеж на пазара, на
който фирмата се конкурира и относителен
пазарен дял на фирмата на конкретния пазар;
 Цел: решение дали съответната бизнес-
единица (продукт) да се изключи от
портфейла, да се държи в портфейла, но делът
й да нараства или да се държи в портфейла, но
делът й да намалява;
5

6. Темп на растеж на пазара
6
Относителен пазарен дял

7. Матрица “растеж/пазарен дял”
7
“Звезди”
(Перспективни продукти)
ІІ
І
ІІІ
ІV
“Въпросителни”
(Нововнедрени продукти)
“Кучета”
(Губещи
продукти )
“Дойни крави”
(Печеливши продукти)
Темп на
растеж
10%
Нисък
Висок
НИРД
Относителен пазарен дял
Голям Малък1,0

8. Въпроси със стратегическа насоченост
 Каква е важността на всяка бизнес единица
(респ. продукт) за портфейла на фирмата като
цяло?
 Каква е ролята на бизнес единицата
(продукта) от гл.т. на формирането и
използването на паричните потоци?
 Каква е най-вероятната посока на движение
на бизнес единиците (продуктите) по сектори
от матрицата?
 Към кои бизнес единици (продукти) да се
насочат инвестициите за да се поддържа
растежа и финансовото равновесие?
8

9. “Звезди” (Перспективни продукти)
 Това са бизнес единици (продукти) – пазарни
лидери на пазари с бърз растеж;
 Очакваната печалба е значителна;
 Необходими са парични средства за поддържане
на бързия растеж;
 Стратегия:
- защита на съществуващия пазарен дял чрез
реинвестиране на дохода за намаляване на
цените, подобряване на продуктите и др.;
- заемане на значителен дял от новите клиенти и
новите приложения на продукта, които са
източници на растежа на пазара;
9

10. “Парични (дойни) крави”
(Печеливши продукти)
 Това са бизнес единици (продукти) с
нисък пазарен потенциал, но
генериращи големи положителни
парични потоци;
 Паричните постъпления са значително
повече от необходимите за пазарния
дял, поради което се насочват към
други перспективни продукти
(например, нововнедрени и
перспективни продукти); 10

11. Продължение ( парични (дойни) крави)
 Стратегия:
- задържане на големия пазарен дял, вкл.
и чрез инвестиции за поддържане на
технологично водачество;
- избягване на свръхинвестирането за
модифициране на продуктите и експанзия
на пазара;
- по-доброто решение е излишъкът от
средства да се инвестира в НИРД и
областите на растеж във фирмата;
11

12. “Кучета” (Губещи продукти)
 Продуктите не са в добра позиция по
отношение на разходите и възможностите
за развитие;
 Съответната бизнес единица (продукт)
остава в портфейла защото осигурява
някаква остатъчна печалба. Това е
привидно добър резултат, тъй като са
необходими инвестиции за запазване на
конкурентната позиция;
 Придвижването на бизнес единицата
(продукта) към долния десен ъгъл на
матрицата изисква предприемане на
действия, а именно:
12

13. Продължение (“Кучета”)
- Коригиращи действия за намаляване на
разходите и търсене на пазарни ниши;
- Извличане на всички възможни ползи:
внимателно съкращаване на всички
поддържащи разходи до минимално равнище
с цел максимизиране на доходността на
продуктите в предвидимия им живот;
- Добавяне на стойност: комбиниране по нов
начин на отделни части от съществуващи
продукти;
- Ликвидация: продажба на бизнеса и
максимизиране на продажбената цена;
- Изоставяне: безвъзмездно предоставяне на
бизнеса на трети лица или ликвидацията му;
13

14. “Въпросителни” (Нововнедрени
продукти, Трудни деца)
 Комбинацията от висок темп на растеж и
малка печалба на единица продукция
поражда потребност от налични пари. Ако
такива не се осигурят, при неизбежното
забавяне на растежа на пазара продуктът
може да премине в категорията “Губещи
продукти – Кучета”;
 Възможни стратегии:
- осъществяване на мащабни инвестиции
за да се заеме голям дял от новите
продажби;
14

15. Продължение (Трудни деца)
 Закупуване на съществуващ дял от пазара
чрез придобиване на фирма конкурент;
 Напускане на бизнеса;
 Сегментиране на пазара, ако е възможно
да се открие защитима ниша и са налице
ресурси за постигане на доминираща
позиция;
15

16. Mатрица на General Electric, McKinsey
and Company и Shell
Тази матрица е по-сложна от матрицата на БКГ в три
аспекта:
 1. Привлекателността на пазара (индустрията)
замества растежа на пазара; Привлекателността на
пазара включва по-широк кръг от фактори, различни
от темповете на растеж на пазара, които могат да
определят привлекателността на индустрията/пазара.
 2. Конкурентната сила замества пазарния дял като
измерение, с което се оценява конкурентната позиция
на всяка стратегическа бизнес единица.
Конкурентната сила също така включва по-широк
кръг от фактори, различни от пазарния дял, който
може да определи конкурентната сила на
стратегическата бизнес единица. 16

17. Mатрица на General Electric, McKinsey
and Company и Shell
(продължение)
 3. Матрицата на General Electric, McKinsey and
Company и Shell работи с решетка 3 х 3, докато
матрицата Бостънската консултантска група има
решетка само 2 х 2. Това също така позволява по-
голяма прецизност.
Измерителят „привлекателност на пазара/
индустрията“ се оценява по:
 Външни фактори: размер на пазара; темп на растеж
на пазара; структура на конкуренцията; бариери за
навлизане; рентабилност на сектора; технологично
развитие; инфлация; наличност на работна сила;
социални въпроси; въпроси, свързани с околната
среда; политически въпроси; правни
(законодателни) въпроси.
17

18. Mатрица на General Electric, McKinsey
and Company и Shell
Измерителят „конкурентна сила/
конкурентоспособност“ на отделната стратегическа
бизнес единица се оценява по:
 Вътрешни фактори: пазарен дял; продажби; сила на
маркетинга; обслужване на клиентите; НИРД;
производство; дистрибуция; финансов ресурс;
широчина и дълбочина на продуктовата линия;
качество/надеждност на продукцията и целия
процес от входа (суровините и материалите) до
изхода (продукт, гаранционен и следгаранционен
сервиз); управленска компетентност и
компетентност на изпълнителния персонал.
18

19. Графично представяне на матрицата на
General Electric, McKinsey and Company
и Shell
19

20. Материалите са разработени на база на книгата
20
и презентация на
Alokesh Banerjee
PORTFOLIO
MANAGEMENT
TOOLS