Một số biện pháp nhằm nâng cao năng suất lao động tại công ty Wanek Furniture.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
PHẦN MỞ ĐẦU:
1. Đặt vấn đề:
Quá trình phát triển kinh tế- xã hội và văn hoá của bất kỳ một quốc gia nào đều
có con đường đi riêng của mình. Một trong những nhân tố quan trọng đóng góp một
phần không nhỏ vào sự thành công của sự phát triển ấy, đó là yếu tố con người - một
yếu tố quyết định của lực lượng sản xuất. Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế
xã hội cũng không nằm ngoài quy luật đó. Mục tiêu của doanh nghiệp là đem lại hiệu
quả kinh tế xã hội trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguồn lao động
quyết định mọi thành công của Doanh nghiệp, do đó đòi hỏi phải nghiên cứu cách thức
quản lý nó một cách phù hợp để có thể phát huy được hết tối đa tiềm năng của nó.
Người lao động được sử dụng và quản lý tốt trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh
khốc liệt, sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao trong quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh. Đồng thời, đây cũng là nền tảng để cho Doanh nghiệp đứng vững trên thương
trường và liên tục phát triển, muốn làm được điều đó, Doanh nghiệp cần phải có nhiều
biện pháp quản lý một cách khoa học, phù hợp với định hướng phát triển của Doanh
nghiệp.
Trong những năm qua, Công ty TNHH Wanek Furniture nói riêng cũng như các
Doanh nghiệp nói chung đã xây dựng được một chính sách Lao động – Tiền lương hợp
lý nhằm đảm bảo sự hài hoà về lợi ích kinh tế giữa Người lao động và Doanh nghiệp.
Tổ chức tốt công tác năng suất lao động không những giúp cho Doanh nghiệp
tính và trả lương cho Người lao động được chính xác, kịp thời, phân bổ đúng Tiền
lương vào giá thành sản phẩm, đảm bảo đúng chế độ Tiền lương, BHXH, BHYT và
các quyền lợi khác đối với người lao động mà còn qua đó có tác dụng động viên
khuyến khích người lao động phát huy tinh thần chủ động, sáng tạo, hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao đồng thời tạo cho doanh nghiệp một lợi thế trên thị trường về chi
phí sản xuất, năng suất lao động và khả năng cạnh tranh. Nhận thức được tầm quan
trọng của công tác năng suất lao động, do đó em đã đi sâu tìm hiểu và chọn đề tài
”Một số biện pháp nhằm nâng cao năng suất lao động tại công ty TNHH Wanek
Furniture”.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Tập trung làm rõ giả thuyết công tác năng suất lao động; đưa ra một số ý
tưởng mới và gợi ý một số giải pháp để công tác năng suất lao động cho công ty
TNHH Wanek Furniture
Nhiệm vụ: Tìm kiếm, hệ thống hoá những luận cứ lý thuyết và thực tiễn về phát
triển nguồn nhân lực để chứng minh luận điểm và gợi ý một số giải pháp ban đầu.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu đề tài:
Đối tượng nghiên cứu: Dựa trên công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Wanek Furniture, đề tài đi sâu vào nghiên cứu thực trạng về lực lượng lao
động, tình hình năng suất lao động tại công ty đến 2020.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hiện trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Wanek Furniture
4. Phương pháp thực hiện đề tài:
Đề tài đề cập đến việc nghiên cứu tình hình nhân lực và đề ra những giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động năng suất lao động bằng việc áp dụng một số
phương pháp: phương pháp thống kê, phương pháp phân tích kinh doanh, phương
pháp tổng hợp và suy luận, phương pháp phỏng vấn và quan sát thực tế, ... nhằm giải
quyết các khó khăn và tồn tại về nhân lực, cân đối được nhân lực đáp ứng nhu cầu
công việc hiện tại và tương lai, tránh lãng phí lao động.
5. Ý nghĩa đề tài
Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Wanek Furniture em cũng đã tìm
hiểu về hoạt động năng suất lao động trong công ty. Em nhận thấy hoạt động năng
suất lao động của công ty tương đối tốt và phù hợp. Tuy nhiên, việc sử dụng nguồn
nhân lực như thế nào cho hiệu quả thì vẫn đang là vấn đề bức xúc được đặt ra đối với
các nhà quản lý kinh doanh. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác năng suất
lao động, em đã chọn đề tài này nhằm góp phần nâng cao khả năng năng suất lao động
của công ty.
6. Kết cấu đề tài: Gồm 3 chương
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH WANEK FURNITURE
CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH WANEK FURNITURE
2.1 GIỚI THIỆU VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP
2.1.1 Lịch sử hình thành
CÔNG TY TNHH KỸ NGHỆ GỖ HOA NÉT (Wanek Furniture) được thành
lập theo giấy phép số 3700937241, do Bộ hoạch Đầu tư cấp ngày 30/06/2008. Cơ sở
đặt tại Số 11, VSIP II, đường số 6, Khu công nghiệp - Singapore II, Khu liên hợp
Công Nghiệp - Dịch vụ - Đô thị Bình Dương, Phường Hoà Phú, Thành phố Thủ Dầu
Một, Bình Dương.
Đại diện pháp luật:LIEN ANDREW MICHAEL
Điện thoại:02743655200
Công ty Wanek Furniture là một công ty chủ chốt trong chuỗi cung ứng của
Tập đoàn Sản xuất Đồ nội thất Hàng đầu Thế giới với mạng lưới cung ứng trên 123
công ty.
Lĩnh vực hoạt động: sản xuất và phân phối nội thất.
Tầm nhìn: Dẫn đầu lĩnh vực phân phối nội thất phân khúc trung-cao cấp tại Việt
Nam.
Sứ mệnh: rút ngắn khoảng cách không gian và thời gian, tiềm lực và năng lực.
Giá trị cốt lõi của công ty là năng lực cung ứng cho những phân khúc chuyên biệt.
2.1.2 Bộ máy tổ chức của công ty
Công ty Wanek Furniture với cơ cấu nhân sự được bố trí rất khoa học, phù hợp
với tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, phù hợp với pháp luật nước
Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam.
SX - KD SẢN PHẨM NỘI
THẤT
DỊCH VỤ THIẾT KẾ
NỘI THẤT
P.KẾ TOÁN P.HÀNH CHÍNH
NHÂN SỰ
P. KINH DOANH
GIÁM ĐỐC

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Wanek Furniture
Ghi chú : Quan hệ trực tuyến
(Nguồn: phòng kinh doanh)
Nhìn vào sơ đồ bộ máy quản trị ở trên thì ta thấy công ty được tổ chức quản lý
theo cơ cấu trực tuyến - chức năng. Ban giám đốc công ty trực tiếp quản lý bằng cách
ra quyết định xuống các phòng ban, chi nhánh và quản lý tại mỗi chi nhánh lại truyền
đạt nội dung xuống các nhân viên cấp dưới. Cơ cấu này có ưu điểm là đạt được tính
thống nhất cao trong mệnh lệnh, nâng cao chất lượng quyết định quản lý, giảm bớt
được gánh nặng cho người quản lý các cấp, có thể quy trách nhiệm cụ thể cho từng
người. Tuy nhiên, ban giám đốc công ty phải chỉ rõ nhiệm vụ mà mỗi phòng ban phải
thực hiện, mối quan hệ về nhiệm vụ giữa các bộ phận chức năng để tránh sự chồng
chéo trong công việc hoặc đùn đẩy công việc giữa các phòng ban. Trên thực tế, cơ cấu
tổ chức của công ty không hề bị chồng chéo, dưới sự chỉ đạo thống nhất từ ban lãnh
đạo công ty, mỗi bộ phận đều có chức năng, nhiệm vụ riêng của mình và thực hiện
được đầy đủ các mục tiêu của công ty đề ra, không có bộ phận nào chỉ huy hay thực
hiện nhiệm vụ của các bộ phận khác tránh được sự chồng chéo trong khâu tổ chức và
chỉ đạo sản xuất kinh doanh.
2.1.3 Tình hình nhân sự; đánh giá sự đáp ứng với tính hình kinh doanh hiện nay
Bảng 1: Tình hình nhân sự Công ty theo cơ cấu tuổi và giới tính từ năm 2018 -2020.
ĐVT: Người
Chỉ
tiêu
Cơ cấu tuổi Cơ cấu giới tính
18-29 30-39 40-49 50-60 Nam Nữ
2018 266 190 36 5 111 386
2019 368 260 57 11 167 526
2020 359 248 69 11 174 576
2020/2019(%) 11,4 9,2 35,9 34,0 18,7 25,0
(Nguồn: Phòng kinh doanh Công Ty)
Nhận xét:
Lực lượng lao động nữ trong Công ty chiếm đa số. Tỉ trọng như vậy là rất phù
hợp đối với một Công ty chuyên sản xuất nguyên vật liệu nội thất.

Về độ tuổi: Phần lớn LĐ của Công ty là đội ngũ LĐ trẻ (18 tuổi – 35 tuổi),
chiếm hơn 61,2% trong cơ cấu LĐ. Chứng tỏ nguồn nhân lực của doanh nghiệp là
những lao động trẻ tuổi.
Năm 2018 2019 2020
Chỉ tiêu
Số
lượng
Tỉ lệ
Số
lượng
Tỉ lệ
Số
lượng
Tỉ lệ
(Người) (%) (Người) (%) (Người) (Người)
Cấp 1 28 5.73% 46 6.60% 58 7.74%
Cấp 2 331 66.56% 451 65.11% 491 65.37%
Cấp 3 119 23.89% 175 25.27% 181 24.18%
Đại học 11 2.23% 16 2.34% 15 2.03%
Cao
đẳng
3 0.64% 3 0.41% 3 0.41%
Trung
cấp
5 0.96% 2 0.27% 2 0.27%
Tộng
cộng
497 100.00% 693 100% 750 100%
(Nguồn: Phòng kinh doanh Công Ty)
Qua bảng trên có thể nhận thấy số LĐ có trình độ đại học của Công ty là 16 người, tỷ
lệ vẫn ổn định qua các năm vào khoảng 2-2,3%. Trong xu thế phát triển, hội nhập,
cạnh tranh ngày càng gay gắt việc tăng cường lao động có trình độ ngày càng trở nên
cần thiết, tỷ lệ lao động của Công ty không có sự gia tăng là vấn đề đáng lo ngại đòi
hỏi có sự điều chình ngay LĐ có trình độ chuyên môn là nhiệm vụ hàng đầu của cán
bộ quản lý nhân sự của Công ty.
2.1.4 Doanh số
2.1.4.1. Về doanh thu
Bảng 3. Phân tích doanh thu
Kết Quả Kinh
Doanh
2019/2018 2020/2019
+/- % +/- %

Doanh Thu
Thuần
89,322 105 99,247 111
Doanh thu hoạt
động tài chính
-1,3008 16 -1,626 23
Nguồn: Phòng kế toán
Năm 2019, doanh thu tăng hơn là 89,322 triệu đồng, ứng với tỷ lệ 5% so với
năm 2018. Năm 2020 doanh thu tăng hơn là 99,247 triệu đồng, ứng với tỷ lệ 11 % so
với năm 2019. Thời gian qua, do công ty có một chiến lược kinh doanh đúng đắn,
kiếm được nhiều khách hàng dẫn đến lượng tiêu thụ sản phẩm tăng theo.
Doanh thu tài chính qua 3 năm không thu được thu nhập. năm 2019, giảm 16%
so với năm 2018. Năm 2020 doanh thu tài chính giảm mạnh với tốc độ là 77%
tương ứng 1,626 triệu đồng so với năm 2019. Nguyên nhân làm doanh thu tài
chính giảm như vậy chủ yếu là do chi phí lãi vay tăng nhanh qua các năm.
2. 1.4.2 Về chi phí
Bảng 4. Phân tích chi phí
Chỉ tiêu 2018 2019 2020
Tỷ suất giá bán trên doanh thu 82.3 86.9 89.0
Tỷ suất chi phí tài chính trên
doanh thu
2.1 2.2 2.3
Tỷ suất chi phí quản lý trên
doanh thu.
3.8 3.5 2.9
Tỷ suất chi phí bán hàng/doanh
thu
3.4 3.2 2.5
a. Tỷ suất giá bán trên doanh thu
Chỉ tiêu này cho biết trong tổng số doanh thu thu được trị giá vốn hàng bán chiếm bao
nhiêu phần trăm.
Dựa vào bảng trên ta thấy tỷ suất giá bán trên doanh thu tăng từ năm 2018-2020. Năm
2019 tỷ suất này là 86.9% tăng 4,6 so với năm 2018, có nghĩa là cứ 100 đồng doanh
thu thì có 86.9 đồng trị giá vốn hàng bán. Năm 2020 tỷ suất này là 89% tăng 3% so

với năm 2019 có nghĩa là cứ 100 đồng doanh thu thì có 89 đồng trị giá vốn hàng bán,
tỷ suất này tăng cho thấy mặc dù giá vốn hàng bán tăng qua các năm nhưng tốc độ năm
2020 tăng nhanh hơn so với doanh thu đã làm lợi nhuận giảm. Nguyên nhân tăng giá
vốn hàng bán là do trong những năm gần đây giá xăng dầu tăng kéo theo chi phí
nguyên vật liệu, chi phí vận chuyển và vận hành máy móc tăng, theo vào đó, công ty
thường nhập khẩu hàng hóa nên việc tỷ giá đồng ngoại tệ so với đồng nội tệ tăng dẫn
đến tăng giá vốn hàng bán.
b. Tỷ suất chi phí tài chính trên doanh thu
Năm 2019 tỷ suất chi phí tài chính trên doanh thu là 2.1% tăng 1% so với năm
2018, nghĩa là cứ 100 đồng doanh thu thuần doanh nghiệp phải bỏ ra 2.1 đồng chi phí
tài chính. Năm 2020 tỷ suất chi phí tài chính trên doanh thu là 2.3% tăng 1% so với
năm 2019, nghĩa là cứ 100 đồng doanh thu thuần doanh nghiệp phải bỏ ra 2.3 đồng chi
phí tài chính. Nguyên nhân dẫn đến tỷ suất này tăng là do lãi suất mà công ty phải trả
cho các tổ chức tín dụng tăng do các khoản vay tăng qua các năm, mặt khác có một số
khoản vay công ty trả lãi theo hình thức lãi suất thả nổi nên lãi suất thị trường
tăng làm tăng tiền lãi phải trả và do nguồn nguyên liệu công ty nhập từ nước
ngoài nên việc tăng của tỷ giá ngoại tệ trong những năm qua đã làm tăng chi phí tài
chính của công ty.
c. Tỷ suất chi phí quản lý trên doanh thu.
Năm 2019 tỷ suất chi phí quản lý trên doanh thu là 3.5 % giảm 0.3% so với năm
2018, nghĩa là cứ 100 đồng doanh thu công ty chỉ bỏ ra 3.5 đồng chi phí quản lý.
Năm 2020 tỷ suất chi phí quản lý trên doanh thu là 2.9 % giảm 0.6% so với năm
2019, nghĩa là cứ 100 đồng doanh thu công ty chỉ bỏ ra 2.9 đồng chi phí quản lý. Chi
phí quản lý doanh nghiệp giảm là do công ty sử dụng chi phí kinh doanh có hiệu quả,
đặc biệt quan tâm đến tình hình chi phí và đề ra các biệt pháp tiết kiệm chi phí
d. Tỷ suất chi phí bán hàng/doanh thu
Năm 2019 tỷ suất chi phí bán hàng trên doanh thu là 3.2% giảm 0.2% so với năm
2018, nghĩa là cứ 100 đồng doanh thu công ty chỉ bỏ ra 3.2 đồng chi phí bán hàng.
Năm 2020 tỷ suất chi phí bán hàng trên doanh thu là 2.5 % giảm 0.7% so với năm
2019, nghĩa là cứ 100 đồng doanh thu công ty chỉ bỏ ra 2.5 đồng chi phí bán hàng.
Chi phí bán hàng giảm là do công ty sử dụng chi phí có hiệu quả hơn
2.1.4.3 Về lợi nhuận

Bảng 5. Phân tích lợi nhuận
2018 2019 2020
Lợi nhuận sau
thuế/doanh thu
3.1 3.3 2.5
Tổng lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2019, con số này tăng lên 31,050 triệu
so với năm 2018. Từ Năm 2020 trở đi, tổng lợi nhuận sau thuế của công ty có tốc độ
giảm nhanh hơn. Tổng lợi nhuận sau thuế của công ty trong năm 2020 giảm còn
26,196 triệu
Nhìn chung cơ cấu lợi nhuận của doanh nghiệp biến động đáng kể. Năm 2019,
lợi nhuận thuần chiếm 3.3%. Năm 2020 lợi nhuận thuần chiếm 2.5% tổng doanh thu
2.1.5 Địa bàn kinh doanh
Bảng 6: Thị trường kinh doanh
STT
Thị
trường
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Năm 2020/năm
2019
Năm 2019/năm
2018
Giá trị
Tỷ
trọng
Giá trị
Tỷ
trọng
Giá trị
Tỷ
trọng
Giá trị
Tốc độ
tăng
Giá trị
Tốc
độ
tăng
1 Nội địa 521,74 69% 614,37 65% 584,88 56% -29,49 95% 92,63 18%
2
Nước
ngoài
234,41 31% 330,81 35% 459,549 44% 128,74 139% 96,41 139%
Tổng 756,15 100% 945,18 100% 1,044,429 100% 99,247 111% 189,04 111%
Nhận xét:
- Nhìn vào bảng trên ta thấy 3 năm 2018- 2020, Doanh thu theo thị trường nội
địa chiếm tỷ trọng cao hơn so với các thị trường khác. Năm 2019 thị trường nội địa
chiếm 65% tương đương 521,74 triệu đồng, các thị trường khác chiếm tỷ lệ 31% tương
đương 234,41 triệu đồng. Năm 2019 thị trường nội địa chiếm 65% tương đương
614,37 triệu đồng, các thị trường khác chiếm tỷ lệ 35% tương đương 330,81 triệu
đồng. Do thị trường nội địa vẫn là thị trường trọng điểm và có nhiều khách hàng quen
của công ty. Tại các thị trường khác công ty đang từng bước xây dựng thương hiệu
nên doanh thu có phần thấp hơn
- Năm 2020 doanh thu tăng hơn so với năm 2019. Và tỷ trọng giữa các thị trường
có sự chuyển dịch rõ rệt so với năm 2019. Tỷ trọng tại thị trường nội địa giảm còn

56% tương đương 29,49 triệu đồng và ở các thị trường khác đã tăng lên 44% tương
đương 128,74 triệu đồng. Cho thấy công ty đã mở rộng thị trường sang các nước khác
thành công.
2.1.6 Phương thức kinh doanh trong và ngoài nước
Công ty Wanek Furniture xuất khẩu theo hai hình thức: theo giá CIF (Cost,
Insurance and Freigt) hoặc theo giá FOB (Free On Board) nên Công ty giành được
quyền thuê tàu và mua bảo hiểm. Đây là một thế mạnh của Công ty vì hầu hết các
doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu hàng hóa theo giá FOB. Vì vậy, Công ty Wanek
Furniture vừa tăng thêm được ngoại tệ, vừa tạo điều kiện cho các ngành khác như
ngành vận tải, bảo hiểm phát triển.
Công ty Wanek Furniture thường trực tiếp kí kết hợp đồng vận tải với Công ty
Hàng Hải Việt Nam (Vosco). Nếu hợp đồng xuất khẩu có số lượng hàng giao lớn thì
Công ty thuê tàu chuyến. Ngược lại, nếu số lượng hàng xuất khẩu nhỏ thì Công ty sử
dụng hình thức chuyên chở bằng container, đăng ký chỗ (gọi là lưu cước) của một tàu
chợ để chở hàng.
Về bảo hiểm, Công ty Wanek Furniture mua bảo hiểm của Công ty Bảo Hiểm
Việt Nam (Bảo Việt) theo hình thức bảo hiểm bao (Open Policy). Công ty mua bảo
hiểm ký hợp đồng từ đầu năm, còn đến khi giao hàng xuống tàu xong, Công ty chỉ gửi
đến Bảo Việt một thông báo bằng văn bản gọi là “giấy báo bắt đầu vận chuyển”. Hình
thức hợp đồng bảo hiểm này được Công ty sử dụng vì Công ty là một doanh nghiệp
xuất khẩu thường xuyên, nhiều lần trong một năm.
2.1.7 Tình hình Tài chính của doanh nghiệp
2. 1.7.1. Phân tích cơ cấu tài sản
BẢNG 7. PHÂN TÍCH BIẾN ĐỘNG TÀI SẢN
2019/2018 2020 /2019
+/- % +/- %
TÀI SẢN NGẮN
HẠN
18,778 102 20,864 106
TÀI SẢN DÀI HẠN 30,668 128 34,075 135
TỔNG CỘNG 29,347 102 32,608 106

Tổng tài sản cuối năm 2019 của công ty tăng lên 29,347 triệu đồng so với năm
2018 với tỷ lệ 2%. Điều này cho thấy qui mô hoạt động của công ty tăng nguyên nhân
dẫn đến tình hình này là:
 Tài sản ngắn hạn tăng 18,778 triệu đồng với tỷ lệ 2% chủ yếu do các khoản phải
thu ngắn hạn tăng 10,062 triệu với tỷ lệ 7%, hàng tồn kho tăng 13,654 triệu đồng với
tỷ lệ 5%
 Tài sản dài hạn tăng 30,668 triệu đồng với tỷ lệ 28% do công ty đầu tư mua tài
sản cố định tăng 8,352 triệu đồng với tỷ lệ 3% và tài sản dài hạn khác tăng 780 tương
đương với tỷ lệ tăng 123%
Tổng tài sản cuối năm 2020 của công ty tăng lên 32,608 triệu đồng so với năm
2019 với tỷ lệ 6%. Điều này cho thấy qui mô hoạt động của công ty tăng nguyên nhân
dẫn đến tình hình này là:
 Tài sản ngắn hạn tăng 20,864 triệu đồng với tỷ lệ 6% chủ yếu do các khoản phải
thu ngắn hạn tăng 12,182 triệu với tỷ lệ 10%, hàng tồn kho tăng 15,664 triệu đồng với
tỷ lệ 7%
 Tài sản dài hạn tăng 34,075 triệu đồng với tỷ lệ 35% do công ty đầu tư mua tài
sản cố định tăng 10,397 triệu đồng với tỷ lệ 5% và tài sản dài hạn khác tăng 1,540
tương đương với tỷ lệ tăng 423%
2. 1.7.2. Phân tích cơ cấu nguồn vốn
BẢNG 8. PHÂN TÍCH BIẾN ĐỘNG NGUỒN VỐN
CHỈ TIÊU
2019/2018 2020 /2019
Giá
Trị
% Giá Trị %
Nợ phải trả 56,914 114 23,922 107
Nợ ngắn hạn 45,689 115 28,295 109
Nợ dài hạn 11,225 107 -4,371 89
Vốn chủ sở hữu 1,311 101 8,685 104
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 56,203 114 32,608 106

Tổng nguồn vốn năm 2019 tăng so năm 2018 là 56,203 triệu với tỷ lệ 14%, tổng
nguồn vốn tăng chủ yếu do các khoản sau:
 Nợ phải trả năm 2019 tăng so năm 2018 là 56,914 triệu đồng với tỷ lệ 15%, tăng
chủ yếu do khoản nợ ngắn hạn năm 2019 tăng so năm 2018 là 58,245 triệu đồng với tỷ
lệ 13%, trong khi đó nợ dài hạn lại giảm.
 Vốn chủ sở hữu năm 2019 tăng so với năm 2018 là 1,311 triệu đồng với tỷ lệ là
1%.
Tổng nguồn vốn năm 2020 tăng so năm 2019 là 32,608 triệu với tỷ lệ 6%, tổng
nguồn vốn tăng chủ yếu do các khoản sau:
 Nợ phải trả năm 2020 tăng so năm 2019 là 23,922 triệu đồng với tỷ lệ 9%, tăng
chủ yếu do khoản nợ ngắn hạn năm 2020 tăng so năm 2019 là 28,295 triệu đồng với tỷ
lệ 9%, trong khi đó nợ dài hạn lại giảm.
 Vốn chủ sở hữu năm 2020 tăng so với năm 2019 là 8,685 triệu đồng với tỷ lệ là
4%. Vốn sở hữu của công ty tăng nguồn vốn chủ sở hữu của công ty. Điều này chứng
tỏ công ty đang sử dụng vốn góp đầu tư, mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty
cho thấy công ty đang hoạt động có hiệu quả.
2.1.8 Khả năng cạnh tranh trong và ngoài nước của doanh nghiệp
2. 1.8.1. Công tác nghiên cứu, dự báo và lựa chọn thị trường quốc tế .
 Việc nghiên cứu thị trường chủ yếu qua các hoạt động buôn bán, trực tiếp với
các thương nhân công ty đã thu thập được những thông tin về thị trường như dung
lượng thị trường, đặc điểm của khách hàng, sự biến động của nhu cầu... chủ yếu thông
qua các bạn hàng truyền thống của công ty, thông qua các hội chợ, hội thảo về sản
phẩm và một phần qua kinh nghiệm kinh doanh xuất nhập khẩu quốc tế. Qua hoạt
động thương mại quốc tế công ty có sự hiểu biết sâu sắc về đặc điểm thị trường nước
ngoài mà công ty xuất khẩu.
 Ngoài ra qua các bản thống kê hàng năm của các tổ chức, hiệp hội có liên quan
trên các tạp chí, đặc san chuyên ngành, công ty có điều kiện nhận ra được các thông tin
cần thiết về thị trường.
 Từ đó công ty xác định được nhu cầu của mỗi thị trường về mặt hàng van hoặc
các khả năng mở rộng thị trường có thể có. Sau đó công ty có thể có các biện pháp
chào hàng thích hợp để tìm kiếm khách hàng mới.

 Hiện nay, đội ngũ Marketing tại Công ty Wanek Furniture chưa đủ nguồn nhân
lực, nên các công việc liên quan đến Marketing đều do trưởng phòng kinh doanh của
Công ty đảm nhiệm nên công tác Marketing của Công ty chưa được đẩy mạnh và chưa
hiệu quả.
 Sự hợp tác giữa các phòng ban, bộ phận còn bộc lộ nhiều yếu kém. Các bộ phận
 chưa hợp tác chặt chẽ với nhau. Điều này ảnh hưởng không tốt đến hoạt động
Marketing của Công ty vì tất cả các hoạt động của các bộ phận khác nhau đều cùng tác
động đến kế hoạch và hoạt động Marketing trong Công ty.
2. 1.8.2. Hoạt động xúc tiến xuất khẩu.
Xác định được vai trò của truyền thông cổ động trong kinh doanh hiện đại để hoạt
động truyền thông cổ động có hiệu quả cao thì Công ty phải nhận thức được từng nội
dung chủ yếu trong phối thức truyền thông cổ động, khi đó mới hy vọng tạo ra một
giao tiếp có hiệu quả. Đây là công cụ chủ yếu để công ty tác động vào thị trường
nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, công ty cần có
những thay đổi sau đây:
- Tăng cường đầu tư chi phí cho hoạt động quảng cáo, khuyếch trương và kích
thích tiêu thụ, cụ thể với từng loại công cụ sẽ có biện pháp sau:
+ Hàng năm công ty nên có các ấn phẩm cho các khách hàng trình bày như
thông tin về công ty để xây dựng lòng tin cho khách hàng.
+ Có quà tặng cho khách hàng, bạn hàng trong những dịp lễ tết các quà này
phải có bao bì đẹp, in tên thương hiệu của công ty và bật lên triết lý của công ty. Có
thể kết hợp với một tờ bướm để ghi những lời chúc, lời giới thiệu về công ty.
+ Thực hiện các chương trình đồng bộ quảng cáo trên các phương tiện đi trên
và khuyến khích tiêu thụ, marketing trực tiếp và quan hệ cộng đồng để thông tin cho
khách hàng mục tiêu.
+ Có thể thực hiện quảng cáo qua internet, điện thoại, thư tín đến khách hàng
mục tiêu.
+ Giảm giá cho khách hàng sử dụng nhiều lần dịch vụ của công ty, giảm giá
theo mùa vụ, tư vấn miễn phí cho khách hàng.
+ Cung cấp một số dịch vụ miễn phí kèm theo nhằm tạo thiện cảm lòng tin của
khách hàng.

Việc quảng bá về Công ty phải đồng bộ và liên tục, dưới đây là bảng giá ước
tính tham khảo các chương trình quảng bá khuếch trương của Công ty, thời gian tối
thiểu là 1 tháng liên tục để tạo ra sự nhận biết của khách hàng về Công ty.
Bảng 4: Kinh phí chương trình quảng bá năm 2020
Loại hình quảng bá
Thời
gian
Chi Phí (Đ) Ghi chú
- Báo, tạp chí ( doanh nhân,tạp chí
marketing,Thương hiệu Việt)
1
tuần
70.000.000
Xuất hiện lần lượt, luân
phiên trên các báo
- Đặt logo, banner website trên các
trang báo điện tử uy tín
(www.customs.gov.vn,
www.vietnamexport.com…)
1
tuần
40.000.000
Xuất hiện luân phiên sau khi
đã đăng báo và tạp chí
- Phát tờ bướm, tờ rơi…
1
tháng
20.000.000
Phát liên tục trong và sau
khi đăng báo
TỔNG CHI PHÍ 130.000.000
Việc quảng bá trên các báo, tạp chí và website nêu trên sẽ đánh vào đúng trọng
tâm khách hàng mục tiêu của Công ty là các doanh nghiệp vừa và lớn, bên cạnh đó
lượng bạn đọc, khách truy cập của các phương tiện thông tin đại chúng nêu trên là
tương đối lớn, sự xuất hiện đều đặn và liên tục như vậy sẽ mang lại sự gợi nhớ cho
khách hàng dẫn đến sự nhận biết về Công ty sẽ cao. Sau 1 tháng quảng bá liên tục như
vậy, Công ty sẽ có chương trình nghiên cứu thị trường về độ nhận biết thương hiệu của
khách hàng, hiệu quả của chương trình mang lại…từ đó đưa ra các kế hoạch tiếp theo.
2.1.9 Phân tích SWOT của doanh nghiệp
CƠ HỘI
(OPPORTUNITIES:O)
ĐE DỌA (THREATENS:
T)
1. Nhu cầu nội thất trên thế
giới ngày càng cao
2. Được sự quan tâm rất
nhiều từ chính phủ và các
cấp bộ ngành có liên quan
1. Lạm phát gia tăng
2. Tỷ giá bất ổn
3. Các tiêu chuẩn hàng rào
kĩ thuật ngày càng khắt khe
4. Chất lượng và giá cả

3. Thu nhập người dân tăng
cao
4. Khoa học công nghệ ngày
càng phát triển
5. Việt Nam gia nhập WTO
và hưởng nhiều ưu đãi về
thuế suất
6. Khủng hoảng kinh tế đã
hết và nền kinh tế thế giới
đang trên giai đoạn phục hồi
nguồn nguyên liệu đầu vào
không ổn định
5. Cạnh tranh quyết liệt giữa
các doanh nghiệp xuất khẩu
nội thất trong và ngoài nước
ĐIỂM MẠNH
(STRENGTHS:S)
Chiến lược S - O Chiến lược S - T
1. Nguồn vốn ổn định
2. Nguồn nhân lực dồi
dào và có nhiều kinh
nghiệm
3. Cơ sở hạ tầng máy
móc thiệt bị hiện đại đáp
ứng được các tiêu chuẩn
nước ngoài
4. Sản phẩm đa dạng và
có chất lượng cao
5. Có uy tín cũng như
thương hiệu nổi tiếng
6. Mức tăng trưởng giá trị
xuất khẩu cao
SO1, SO3: Đầu tư trang thiết
bị, đẩy mạnh sản xuất để
thâm nhập thị trường mới
SO2, SO4: Đa dạng hóa sản
phẩm
SO5, SO6: Đẩy mạnh sản
xuất và xuất khẩu vào các thị
trường chủ lực của công ty
ST1,ST2: Linh hoạt trong
chính sách giá
ST3, ST4: Chiến lượt kết
hợp về phía sau, mở rộng
nguồn cung cấp nguyên
liệu. Xây dựng mô hình
khép kín từ sản xuất đến
tiêu thụ
ST5: Tiếp tục tạo dựng mối
quan hệ với các khách hàng
hiện có
ĐIỂM YẾU
(WEAKNESSES: W)
Chiến lược W - O Chiến lược W – T
1. Trình độ nhân viên
chưa đồng đều
2. Hoạt động Marketing
WO1: Chiến lược kết hợp
dọc về phía trước mở rộng
kênh phân phối
WT3: Đa dạng hóa và nâng
cao chất lượng sản phẩm,
mở rộng thị trường

2.1.10 Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới.
Đối với bất kỳ một công ty nào việc xây dựng phương hướng hoạt động sản
xuất kinh doanh là vô cùng quan trọng. Bởi vì, để thực hiện các hoạt động sản xuất
kinh doanh trong tương lai một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất thì trước hết phải
tiến hành xây dựng các mục tiêu chiến lược, phương hướng cho hoạt động đó
trong tương lai. Hiệu quả của hoạt động kinh doanh cao hay thấp tùy thuộc vào
hướng đi của Công ty đúng hay sai. Công ty TNHH Wanek Furnitureluôn luôn
chủ động xây dựng hướng đi cho các hoạt động kinh doanh của mình trong ngắn
hạn cũng như trong dài hạn.
Những ngày đầu thành lập Công ty Wanek Furniture gặp nhiều khó khăn:
nhà xưởng phải đi thuê, nhân công chỉ đếm trên đầu ngón tay và số vốn kinh
doanh chỉ vài chục triệu đồng. Nhưng cùng với sự năng động sáng tạo của ban
lãnh đạo Công ty cũng như sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty
đã đạt được khá nhiều thành tích trong thời gian qua.
Khi thành lập cũng như bao doanh nghiệp khác trong nền kinh tế thị trường,
mục tiêu chính của Công ty là lợi nhuận. Nhưng bên cạnh mục tiêu lợi nhuận,
Công ty còn có một mục tiêu khác mang tính chất xã hội đó là đào tạo dạy nghề,
giải quyết công ăn việc làm cho đội ngũ thanh niên địa phương và chung tay, góp
sức cùng xã hội làm từ thiện. Nhờ gánh vác thêm nhiệm vụ này mà Công ty có
thêm một lợi thế rất lớn đó là có đội ngũ cán bộ công nhân viên tuổi đời còn rất
trẻ, năng động sáng tạo và rất nhiệt tình với công việc. Nó đã trở thành một động
lực lớn thúc đẩy sự phát triển của Công ty.
2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH WANEK FURNITURE
chưa thực sự sôi nổi
3. Chưa có văn phòng đại
diện ở nước ngoài
4. Thương hiệu chưa
mạnh và phổ biến
5. Nguồn cung nguyên
nhiên liệu chưa thực sự
chủ động
WO2: Đẩy mạnh xúc tiến
thương mại, nâng cao các
hoạt động chiêu thị
WO4, WO5: Tận dụng nền
khoa học công nghệ phát
triển, cập nhật thông tin, nắm
bắt thị trường
WT4: Hạn chế tối đa không
dính vào các vấn đề chất
lượng sản phẩm
WT5: Tận dụng sự giúp đỡ
của nhà nước để liên các
với các doanh nghiệp trong
nước

2.2.1. Tình hình sử dụng lao động ở công ty
2.2.2.1. Đặc điểm lao động của công ty
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
ĐVT: Người
Chỉ tiêu
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 2019/201
8
2020/2019
SL % SL % SL % +/- % +/- %
Đại học 71 14.29 102 14.72 136 18.13 31 0.43 34 3.41
Cao đẳng 58 11.67 82 11.83 77 10.27 24 0.16 -5 -1.57
Trung cấp 82 16.5 90 12.99 94 12.53 8 -3.51 4 -0.45
Lao động phổ
thông
286 57.55 419 60.46 443 59.07 133 2.92 24 -1.4
Tổng 497 100 693 100 750 100 196 - 57 -
Qua bảng số liệu trên cho thấy số lượng và chất lượng lao động trong Công ty
tăng lên giữa các năm, năm sau tăng so với năm trước. Đặc biệt năm 2019, sau một
năm các nhà máy của công ty đi vào hoạt động tổng số lao động đã tăng lên đáng kể
so với năm 2018. Phân loại lao động theo trình độ học vấn cho thấy: Năm 2018, lao
động phổ thông là 286 người (chiếm 57.55% tổng số lao động); trình độ trung cấp có
82 người chiếm 16.5%; trình độ cao đẳng là 58 người chiếm 11.67%; trình độ đại học
có 71 người chiếm 14.29%. Năm 2019, lao động có trình độ đại học là 102 người;
lao động có trình độ cao đẳng là 82 người; lao động có trình độ trung cấp là 90
người; lao động phổ thông là 419 người. Năm 2020, trong toàn Công ty có 136
người có trình độ đại học, tăng so với năm 2019 là 34 người tương ứng với tỷ lệ tăng
3.41%; trình độ cao đẳng có 77 người chiếm tỷ lệ 10.27%, số lao động có trình độ
cao đẳng năm 2020 giảm so với năm 2019 là 5 người tương ứng với tỷ lệ giảm
1.57%. Lý do giảm là do số lao động cao đẳng đã đi học để lên trình độ đại học.
Trình độ trung cấp là 94 người, tăng 4 người so với năm 2019; lao động phổ thông
có 433 người, chiếm tỷ lệ 59.07% và cũng tăng lên so với năm 2019 là 24 người. Đây
là những con số tăng không đáng kể do năm 2020 là một năm khủng hoảng về tài
chính, điều đó gây ảnh hưởng không nhỏ đến công ty. Chính vì vậy công ty tập
trung nhiều cho việc ổn đinh phát triển sản xuất kinh doanh để giữ vững vị thế và
thương hiệu trên thị trường.
Qua các số liệu phân tích trên nhận thấy số lượng lao động có trình độ đại
học, cao đẳng đều tăng lên qua các năm. Điều đó chứng tỏ chất lượng lao động là

một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu và là yếu tố then chốt cho sự phát triển
bền vững của Công ty Wanek Furniture. Cùng với sự phát triển kinh tế thì việc sử
dụng lao động có trình độ chuyên môn là một xu thế tất yếu hiện nay.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính
ĐVT: Người
Chỉ tiêu
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
SL % SL % SL %
Nam 321 64.59 472 68.11 513 68.4
Nữ 176 35.41 221 31.89 237 31.6
Tổng 497 100 693 100 750 100
Năm 2020, số lao động nam có 513 người, chiếm 68.4% trong tổng số lao
động; lao động nữ chiếm 31.6% tương đương với 237 người. Năm 2019, lao động
nữ có 221 người; lao động nam có 472 người. Năm 2018, lao động nam chiếm
64.59% tổng số lao động tương đương với 321 người; lao động nữ chiếm 35.41%
tương đương với 176 người. Sở dĩ lao động nam chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao
động do đặc thù công việc cần nhiều công nhân kho, bốc xếp, công nhân kỹ thuật…
lao động nữ chủ yếu làm các công việc bên khối hành chính như công tác quản lý,
văn thư, kế toán… và một số ít là lao động trực tiếp sản xuất.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động
ĐVT: Người
Độ tuổi Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
SL % SL % SL %
18 - 25 103 20.72 187 26.98 202 26.93
25 - 35 168 33.8 239 34.49 283 37.73
35 - 45 121 24.35 164 23.67 169 22.53
45 - 60 105 21.13 103 14.86 96 12.8
Tổng 497 100 693 100 750 100
Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động ở độ tuổi 50 trở lên có xu hướng giảm đi, lao
động ở độ tuổi từ 18 đến 35 chiếm một tỷ lệ cao trong toàn bộ lao động. Điều đó cho
thấy cơ cấu lao động trong Công ty có xu hướng trẻ hóa. Đây là một trong những
nhân tố quan trọng giúp cho công ty thu hút được lực lượng lao động với sức trẻ, lòng
nhiệt huyết và cống hiến hết mình cho sự nghiệp phát triển của Công ty. Ở độ tuổi từ
45 trở xuống cũng chiếm một tỷ lệ lớn trong tổng số lao động và theo dự đoán trong 5
năm tới cơ cấu tổ chức của Công ty tương đối ổn định.

2.2.2.2. Phân tích thực trạng sử dụng lao động tại công ty
a. Hiệu quả sử dụng lao động
Bảng 4: Một số chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty Wanek Furniture
Chỉ tiêu Đơn vị
tính
Giá trị Chênh lệch
2019 2020 Tuyệt đối TL%
Tổng sản
lượng
Tấn 83,808 94,284 10,476 12.5
Tổng doanh
thu
đồng 562,322,757,532 545,126,702,435 -17,196,055,097 -3.06
Tổng chi phí đồng 554,701,964,750 534,143,649,647 -20,558,315,103 -3.71
Tổng lợi
nhuận
đồng 7,620,792,782 10,983,052,788 3,362,260,006 44.12
Tổng LN sau
thuế
đồng 5,486,970,803 7,907,798,007 2,420,827,204 44.12
Tổng số lao
động
Người 693 750 57 8.23
Hiệu suất sử
dụng lao
động
đ/người 811,432,551 726,835,603 -84,596,947 -10.43
Năng suất lao
động
tấn/người 120.94 125.71 4.78 3.95
Tỷ suất lợi
nhuận bình
quân
đ/người 7,917,707.79 10,543,731.68 2,626,023.89 33.17
Từ bảng số liệu trên ta thấy: số lao động năm 2020 tăng 57 người so với
năm 2019 ứng với tỷ lệ tăng là 8.23%. Tỷ lệ tăng của nhân viên cùng với sự giảm
đi của doanh thu, năm 2020 giảm 17,196,055,097 so với năm 2019 ứng với tỷ lệ
giảm 3.06% dẫn đến hiệu quả sử dụng lao động năm 2020 đạt 726,835,603
đồng/người giảm so với năm 2019 là 84,596,947 đồng/người, tương ứng ứng với
tỷ lệ giảm là 10.43%. Ngoài ra, hiệu quả sử dụng lao động giảm đi còn do nguyên
nhân chủ quan và khách quan mang lại. Mặc dù gặp rất nhiều khó khăn do chịu
ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, do biến động trên thị trường,
các chi phí tăng cao nhưng Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên
Công ty TNHH Wanek Furnituređã hoàn thành kế hoạch và hoàn thành vượt mức
một số chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu trong điều kiện tự chủ và hoạt động sản
xuất kinh doanh có lãi nhưng hiệu quả sử dụng lao động chưa cao. Ban lãnh đạo
cùng toàn bộ công nhân viên trong Công ty cần nỗ lực hơn nữa trong công tác
quản lý, điều hành và khai thác sản xuất nhằm duy trì, ổn định phát triển, tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh cũng như hiệu quả sử dụng lao động.
Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân: Năm 2020, trung bình một lao động
sản xuất được 125.71 tấn sản phẩm, tăng so với năm 2019 là 4.78 tấn tương ứng
với tỷ lệ tăng 3.95%. Qua đây cho thấy hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty

tương đối tốt. Năng suất lao động bình quân không ngừng được nâng cao do công
ty có kế hoạch đầu tư thêm các phương tiện, trang thiết bị hiện đại, định kỳ trùng
tu, bảo dưỡng máy móc, thiết bị. Tích cực đào tạo nhằm nâng cao tay nghề của đội
ngũ lao động; ngoài mức lương được hưởng Công ty còn có chế độ khen thưởng
kịp thời và hình thành quỹ phúc lợi để quan tâm hơn nữa đến đời sống của người
lao động, giúp họ yên tâm công tác và phát huy hết khả năng của mình.
Chỉ tiêu sức sinh lời của lao động: Khi xét đến khả năng sinh lời của một
nhân viên là xét tới khả năng một lao động đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Dựa
vào bảng 4 ta thấy năm 2019 một lao động tạo ra 7,917,707.79 đồng lợi nhuận;
năm 2020 một lao động tạo ra 10,543,731.68 đồng lợi nhuận; tăng 2,626,023.89
đồng so với năm 2019 ứng với tỷ lệ tăng là 33.17%. Sức sinh lời của lao động
được tính dựa vào lợi nhuận sau thuế mà Công ty đã đạt được. Điều này cho thấy
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 2 năm 2019 và 2020 rất
khả quan và cần được phát huy hơn nữa kết quả này.
Qua việc phân tích một số chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động giúp cho
doanh nghiệp thấy được những mặt được và những mặt còn hạn chế trong quá
trình quản lý, khai thác và sử dụng lao động. Từ đó doanh nghiệp cần tìm ra
nguyên nhân và đưa ra biện pháp để khắc phục các hạn chế đó nhằm đạt được mục
tiêu cao nhất của bản thân doanh nghiệp. Có nhiều nguyên nhân tác động đến các
chỉ tiêu này như công tác định mức lao động, chất lượng lao động, quá trình khai
thác và sử dụng lao động. Để nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh
doanh thì doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và phân tích nguyên nhân ảnh hưởng
đến các chỉ tiêu đó một cách khách quan nhất.
b. Một số nguyên nhân ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng lao động
 Công tác định mức lao động
Xây dựng định mức lao động dựa vào chế độ làm việc và điều kiện thực tế
của Công ty:
- Quy trình công nghệ sản xuất, điều kiện sản xuất.
- Số lượng và chất lượng lao dộng đối với mỗi loại hình khai thác.
- Phương tiện, trang thiết bị phục vụ sản xuất.
- Khối lượng công việc được thực hiện theo hợp đồng ký kết...
 Điều kiện làm việc: điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi hợp lý là một

trong những yếu tố quan trọng giúp người lao động nhanh chóng phục hồi sức khỏe,
đảm bảo sức khỏe làm việc và đạt hiệu quả cao hơn. Công ty đã làm tốt công tác
đảm bảo điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi cho người lao động nhưng
Công ty cần quan tâm hơn nữa, không ngừng cải thiện điều kiện làm việc cho toàn
thể cán bộ, công nhân viên với những phương pháp khác nhau.
Ngoài ra, còn một số nguyên nhân khác như chất lượng lao động, công tác
hiệp tác và định mức lao động… mà Công ty cần phải tìm hiểu và đưa ra biện
pháp khắc phục nhằm đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao cho doanh nghiệp.
2.2.2. Công tác năng suất lao động tại Công ty
2.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lưc .
Hoạch định nguồn nhân lực là một trong những yếu tố hàng đầu trong công
tác quản trị nguồn nhân lực ở mỗi Công ty. Việc lập dự báo nhu cầu nguồn nhân
lực phải dựa trên cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại cũng như chiến
lược phát triển kinh doanh lâu dài của Công ty.
Căn cứ vào nhu cầu thực tế của các phòng, ban, đơn vị sản xuất và kế hoạch
công việc được giao thì trưởng mỗi phòng ban lập ra một bản danh sách cụ thể
những yêu cầu cần thiết của mình để đáp ứng được yêu cầu công việc. Bản kế
hoạch này được trình lên trưởng phòng Hành chính – Nhân sự (chuyên trách về
lĩnh vực nhân sự) xem xét về tính hợp lý rồi trình lên Ban giám đốc phê duyệt, căn
cứ vào kế hoạch kinh doanh cụ thể của Công ty trước mắt và lâu dài.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực được phòng Hành chính – Nhân sự
tiến hành qua các bước sau:
 Bước 1: Dự báo nhu cầu và khả năng hiện có trong Công ty về nguồn nhân lực
Khi tiến hành dự báo thì phòng Hành chính – Nhân sự phải căn cứ vào
nhiều yếu tố như kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể của Công ty, các yếu tố có
thể phát sinh, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực hiện tại và nhu cầu trong
tương lai. Từ đó lên kế hoạch cụ thể để đưa ra các quyết định đối với việc tuyển
dụng, sa thải cho hợp lý nhằm đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh, tiết kiệm
những chi phí không phù hợp.
 Bước 2: Trên cơ sở ý kiến của các phòng, ban, đơn vị phòng Hành chính –
Nhân sự tổng hợp lại các ý kiến đó và dựa vào những tài liệu về quản lý nhân sự xây
dựng thành bản báo cáo rùi trình Giám đốc xem xét và đưa ra ý kiến rồi phê duyệt.

 Bước 3: Phòng Hành chính – Nhân sự dựa trên cơ sở bản báo cáo đã được
phê duyệt, tổ chức phối hợp với các nhà quản trị ở mỗi lĩnh vực khác nhau để thực
hiện các chương trình cụ thể như tuyển dụng, sa thải hoặc đào tạo nhân viên đáp
ứng được yêu cầu và tính chất phức tạp của từng công việc khác nhau.
 Bước 4: Phòng Hành chính – Nhân sự đánh giá hiệu quả và có sự điều chỉnh
nguồn nhân lực sao cho phù hợp hơn với thực tế sản xuất của từng phòng, ban, tổ
đội tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Việc hoạch định nguồn nhân lực trong Công ty đã tuân theo những bước cơ
bản trên tuy nhiên các bước này cũng thay đổi thường xuyên đáp ứng được xu
hướng phát triển kinh tế hiện nay.
Bên cạnh đó hàng năm Công ty cũng tiến hành điều chỉnh nguồn nhân lực
song thực tế vấn đề đó vẫn chưa được giải quyết triệt để vì một số lý do bất cập gây
ảnh hưởng đến tinh thần thi đua lao động trong bản thân mỗi cán bộ, công nhân viên.
Chính điều này làm cho kết quả lao động chưa đạt được mục tiêu như mong muốn.
2.2.2.2. Tuyển dụng lao động .
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng lao động
a. Thông báo nhu cầu tuyển dụng:
Nếu vị trí công việc có số lượng cần tuyển ít, Phòng hành chính thông báo trong
nội bộ Công ty về nhu cầu lao động đang thiếu và sẽ tuyển chủ yếu từ nguồn nội bộ
này hoặc từ sự giới thiệu của người trong Công ty về ứng viên dự tuyển. Trường hợp
cần tuyển lao động với số lượng lớn, nhu cầu tuyển dụng sẽ được chính thức thông
báo trên các phương tiện thông tin đại chúng như: Báo, đài phát thanh và dán thông
báo trước Đơn vị. Các thông tin chính trong thông báo tuyển dụng bao gồm: Phần giới

thiệu sơ lược về đơn vị, loại công việc cần tuyển lao động, số lượng tuyển ở từng việc,
điều kiện để được dự tuyển, nơi nhận hồ sơ và một số thông tin khác.
Tuy nhiên, trong thời gian qua hầu hết các ứng viên tuyển dụng chủ yếu là người
quen hoặc người thân của CB – CNV trong Công ty giới thiệu hoặc là những sinh viên
mới tốt nghiệp ra trường tự tìm đến Công ty nộp đơn xin việc làm.
b. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ:
Sau khi thông báo tuyển dụng, Phòng hành chính tiếp nhận hồ sơ dự tuyển, kiểm
tra sơ bộ từng hồ sơ xem có đủ các loại giấy tờ theo yêu cầu và có đủ điều kiện để dự
tuyển không. Hồ sơ cá nhân tham gia dự tuyển bao gồm:
- Bản sơ yếu lý lịch rõ ràng, người khai phải ký tên, cam đoan khai đúng sự thật,
có xác nhận của chính quyền địa phương (nơi đang ký hộ khẩu thường trú) có dán ảnh.
- Đơn xin việc làm (theo mẫu in hoặc viết tay).
- Giấy khám sức khỏe của các cơ sở y tế có thẩm quyền (các trung tâm y tế
huyện, thành phố trở lên, các bệnh viện trung ương và địa phương).
- Bản chính hoặc bản sao có công chứng các loại giấy tờ sau:
+ Giấy khai sinh.
+ Văn bằng tốt nghiệp, chứng chỉ đào tạo.
+ Kết quả học tập theo các văn bằng.
+ Giấy chứng nhận ưu tiên hoặc các giấy chứng nhận khác có liên quan đến
quan hệ lao động như: Sổ lao động, sổ bảo hiểm xã hội hoặc giấy xác nhận thời gian
đóng bảo hiểm, xác nhận thời gian và quá trình công tác của đơn vị mà người tham gia
tuyển đã làm trước đó ...(nếu có)
- Là công nhân Việt Nam, có hộ khẩu thường trú trên lãnh thổ Việt Nam.
- Có độ tuổi từ 18 đến 40 tuổi đối với nữ và từ 18 đến 45 tuổi đối với nam, có đủ
sức khỏe.
- Không trong thời gian bị truy cứu trách nhiệm hình sự, chấp hành án tù, cải tạo
không giam giữ, đang bị quản chế hoặc bị áp dụng các biện pháp cưỡng chế hành
chính như: Đưa vào cơ sở chữa bệnh, cơ sở giáo dục nhân phẩm, trong thời gian bị
cấm đảm nhiệm chức vụ, cấm hành nghề hoặc làm một số công việc nhất định.
Ngoài ra trong năm phòng hành chính cũng thường xuyên tiếp nhận các hồ sở xin
việc do cán bộ công nhân viên trong Công ty giới thiệu, phân loại và lưu trữ khi có nhu
cầu tuyển sẽ ưu tiên xem xét trước.

Các hồ sơ dự tuyển được áp dụng tại phòng hành chính xem xét, chọn lọc những
hồ sơ đủ điều kiện. Lập danh sách trình qua Hội đồng tuyển dụng và Hội đồng thi
tuyển, đối với những ứng viên đã qua dự tuyển và được tuyển dụng, hồ sơ liên quan sẽ
được lưu trữ tại phòng hành chính theo từng đơn vị. Các ứng viên không đạt hồ sơ vẫn
được lưu lại khi có nhu cầu sẽ được xem xét lại.
c. Thành lập hội đồng thi tuyển:
Hội đồng thi tuyển gồm: Đại diện giám đốc làm chủ tịch Hội đồng. Trưởng hoặc
phó phòng Hành chính làm thường trực Hội đồng, trưởng hoặc phó các phòng quản lý,
trưởng các đơn vị sản xuất trực thuộc có am hiểu sâu về lĩnh vực chuyên môn nghiệp
vụ thuộc chức danh cần tuyển. Hội đồng thi tuyển có hiệu lực huy động từ khi có
quyết định thành lập đến khi kết thức kỳ thi tuyển.
Nhiệm vụ của hội đồng thi tuyển:
- Soạn thảo (hoặc kiểm tra) nội dung thi, tổ chức thi, lập danh sách giáo viên
chấm thi cho từng môn.
- Thông qua thể lệ nội quy thi, xử lý thí sinh vi phạm pháp luật.
- Tổ chức chấm điểm bài, lên kết quả điểm thi của từng cá nhân.
- Giải quyết các công việc khác có liên quan đến nội dung và kết quả chấm điểm
thi.
d. Tổ chức thi tuyển:
Sau khi hết hạn thu nhận hồ sơ theo thông báo, phòng hành chính tổng hợp số
lượng các hồ sơ đủ điều kiện dự tuyển, phân loại theo từng nhu cầu công việc, kiểm tra
đánh giá sơ bộ từng ứng viên. Thông báo thời gian và địa điểm thi tuyển cho các ứng
viên.
Nội dung thi tuyển được xây dựng phù hợp với từng loại chức danh cần tuyển
dụng, tự xây dựng hoặc ký kết hợp đồng với các trung tâm đào tạo, nghiên cứu hoặc
với các cá nhân và các chuyên gia giỏi trong lĩnh vực chuyên môn cần tuyển dụng xây
dựng.
Việc tổ chức thi tuyển được tổ chức theo hình thức thi viết, thi vấn đáp hoặc kết
hợp hai hình thức này.
Sau khi tổ chức thi, Hội đồng thi tuyển có trách nhiệm báo cáo với Giám đốc về
tình hình diễn biến của kỳ thi. Chậm nhất sau 15 ngày kể từ ngày kết thúc thi, Hội

đồng thi tuyển phải chấm điểm, lên bảng điểm của từng cá nhân trình lãnh đạo thông
báo công tác kết quả kỳ thi.
Không phải tất cả các ứng viên dự tuyển đều phải qua bước thi tuyển này, chỉ khi
nào đơn vị có nhu cầu tuyển dụng lao động nhiều cho vị trí công việc đòi hỏi chuyên
môn cao như: Tuyển kế toán cho Công ty thì các ứng viên mới bắt buộc phải qua kỳ
thi tuyển. Việc thi tuyển chủ yếu tập trung vào thi viết với yêu cầu hiểu biết lý thuyết
về chuyên môn, hầu như không có phần xét tuyển bằng hình thức vấn đáp.
e. Tuyển dụng:
Kết quả thi tuyển sẽ được chuyển đến Hội đồng tuyển dụng. Hôi đồng tuyển dụng
Công ty bao gồm: Gíam đốc làm chủ tịch Hội đồng, trưởng phòng hành chính là
thường trực, một số công nhân viên am hiểu sâu các lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ
thuộc các chức danh cần tuyển.
Căn cứ vào số lượng lao động cần tuyển, kết quả điểm thi và điểm tối thiểu từng
môn thi được quy định trước kỳ thi (nếu có). Hội đồng tuyển dụng xét công nhận kết
quả trúng tuyển theo nguyên tắc: Điểm trúng tuyển được xét lấy từ điểm cao nhất trở
xuống (nhưng tối thiểu phải đạt điểm trung bình các môn thi) cho hết chi tiêu tuyển
dụng, lập danh sách thí sinh trúng tuyển trình Giám đốc Đơn vị.
Chậm nhất sau 30 ngày kể từ ngày tổ chức kỳ thi, Hội đồng tuyển dụng thông báo
công khai điểm chuẩn của kỳ thi, gởi giấy thông báo cho những thí sinh đạt kết quả
theo yêu cầu của kỳ thi.
Phòng hành chính có trách nhiệm thông báo kết quả thi đến các ứng viên đã dự
thi. Những ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được Giám đốc ra quyết định tiếp nhận. Người
lao động được tuyển dụng vào làm việc phải trải qua một thời gian thử việc trước khi
hai bên thỏa thuận ký giao kết hợp đồng lao động theo quy định của luật lao động, cụ
thể như sau:
- 60 ngày đối với chức danh có yêu cầu trình độ chuyên môn từ Đại học trở lên.
- 30 ngày đối với các chức danh khác.
Mức lương trong thời gian thử việc do hai bên thỏa thuận. Trong thời gian thử
việc, mỗi bên đều có quyền hủy bỏ thỏa thuận làm thử, không phải bồi thường nếu
việc làm thử không đạt yêu cầu mà hai bên đã thỏa thuận.
f. Ký kết hợp đồng lao động:

Sau khi hết thời gian thử việc, người lao động phải làm bảng báo cáo học việc, có
ý kiến của người quản lý nơi học việc gởi về Phòng Hành chính xem xét đánh giá. Nếu
đạt yêu cầu, phòng hành chính sẽ lập tờ trình Giám đốc ký kết hợp đồng lao động.
Thông thường các trường hợp sau khi đã qua thời gian thử việc đều được ký hợp đồng
lao động chính thức.
Người lao động được bố trí việc làm và có trách nhiệm làm việc theo các điều
khoản đã ghi trong hợp đồng lao động về nơi làm việc, điều kiện làm việc, mức lương
khởi điểm, ...v...v và một số điều khoản khác theo quy định của luật lao động. Thỏa
ước lao động tập thể và quy chế phân phối thu nhập.
Trong trường hợp do nguyên nhân bất khả kháng hoặc có lý do khách quan, chính
đáng, Công ty và người lao động có thể thỏa thuận bố trí lại thời điểm bắt đầu nhận
việc.
Trong thời hạn 07 ngày kể từ ngày ký giao kết hợp đồng lao động, nếu người lao
động không đến cơ quan làm việc mà không có lý do chính đáng, thì Công ty có quyền
đơn phương ra quyết định hủy bỏ hợp đồng lao động đã được hai bên ký giao kết.
2.2.2.3. Điều kiện lao động .
 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi
Công ty TNHH Wanek Furnitureluôn tuân theo mọi quy định về sử dụng
và quản lý lao động theo pháp luật lao động Việt Nam. Ngoài ra Công ty còn xây
dựng nhiều văn bản, tiêu chuẩn hóa đối với đội ngũ lao động, cả lao động trực tiếp
và lao động gián tiếp, lấy đây là tiêu chí để cho cán bộ công nhân viên phấn đấu
hướng tới. Công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất, môi trường làm việc thoải mái, an
toàn, chính sách đãi ngộ, phân công lao động hợp lý đúng người đúng việc để cán
bộ công nhân viên có thể yên tâm làm việc, cống hiến và phát triển.
Về chế độ làm việc: cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đều làm việc
8h/ngày (40h/tuần). Lao động gián tiếp được nghỉ thứ 7 và chủ nhật nhưng vẫn
phân công luân phiên người trực Công ty. Lao động trực tiếp được nghỉ chủ nhật.
Những ngày nghỉ lễ, tết vào ngảy nghỉ hàng tuần thì người lao động được
nghỉ bù vào những ngày tiếp theo và được hưởng nguyên lương. Đối với lao động
trực tiếp làm việc vào những ngày nghỉ lễ thì lương được hưởng gấp 3 theo khối
lượng công việc mà họ hoàn thành trong những ngày đó.
Nghỉ phép năm: Số ngày nghỉ phép trong năm của người lao động được

nghỉ 10 ngày phép/năm.
- Công ty trả 100% lương tối thiểu cho những ngày nghỉ phép năm
- Số ngày nghỉ phép năm nào, Công ty bố trí cho người lao động nghỉ hết
trong năm đó. Chỉ thanh toán tiền lương cho số ngày không nghỉ phép khi có đơn
của người lao động và xác nhận của người sử dụng lao động.
Những ngày nghỉ khác
- Công ty trả 100% lương cơ bản và lương hoàn thành công việc cho những
ngày cán bộ, nhân viên nghỉ lễ, tết hoặc nghỉ để tham gia công tác đoàn thể hoặc
do Công ty yêu cầu.
- Công ty trả 100% lương cơ bản cho những ngày cán bộ, nhân viên nghỉ việc
riêng có hưởng lương theo quy định của Bộ luật Lao động.
 Trường hợp tạm hoãn, chấm dứt hợp đồng lao động
Tất cả những quy định này được xây dựng căn cứ theo Luật lao động Việt
Nam, tình hình sử dụng lao động của Công ty và được phổ biến đến mọi cán bộ,
công nhân viên trong Công ty. Giám đốc Công ty và phòng Hành chính – Nhân sự
trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ quyền hạn của mình có trách nhiệm hướng dẫn
và thi hành các quy định này.
2.2.2.4. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc có một vai trò quan trọng, tạo điều
kiện thuận lợi cho công tác lập và điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với tình hình
sản xuất kinh doanh chung của Công ty. Tuy nhiên công tác này cũng gặp phải rất
nhiều khó khăn và quá trình đánh giả đòi hỏi tính khách quan cao, đem lại sự công
bằng cho người lao động.
Phương pháp đánh giá được Công ty áp dụng theo phương pháp xếp loại đối
với từng đơn vị tổ, đội. Đánh giá được phân công làm 3 loại: loại A, loại B, loại C
nhằm đánh giá chất lượng, hiệu quả, mức độ hoàn thành công việc của cán bộ
công nhân viên. Nội dung xếp loại được thực hiện như sau:
 Tiêu chuẩn đánh giá loại A
Các bộ phận, phòng ban hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, góp phần
đẩy nhanh tiến độ hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty;
Có những đóng góp tích cực trong việc tạo uy tín cho Công ty, không có
những biểu hiện tiêu cực và sách nhiễu với đối tác làm giảm uy tín cho Công ty;

Thu hút nguồn hàng, đóng góp những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, quy trình
công nghệ mang lại lợi ích cho Công ty;
Chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật lao động, thực hiện đúng quy trình công
nghệ, bảo đảm an toàn lao động về người, phương tiện máy móc, hàng hóa;
Các nhân viên trong đơn vị không được nghỉ tự do, không vi phạm kỷ luật,
có tinh thần đoàn kết nội bộ, cùng giúp đỡ nhau trong quá trình làm việc;
Chấp hành tốt đường lối, chủ trương chính sách của Đáng.
 Tiêu chuẩn đánh giá loại B
Các bộ phận, phòng ban hoàn thành nhiệm vụ được giao nhưng chưa có sự
năng động, sáng tạo, tính nhiệt tình trong công việc chưa cao, chưa phát huy cao
độ năng lực, khả năng công tác của bộ phận mình;
Chưa hoàn thành khối lượng công việc được giao, còn một số cá nhân trong
đơn vị chưa chấp hành nghiêm chỉnh các nội quy của Công ty…
 Tiêu chuẩn đánh giá loại C
Các bộ phận, phòng ban chưa hoàn thành nhiệm vụ hoặc trong bộ phận
mình có cá nhân mắc sai phạm trong quá trình sản xuất, làm ảnh hưởng đến quá
trình sản xuất kinh doanh của Công ty hoặc có những hành vi làm giảm uy tín của
Công ty đối với khách hàng;
Các cá nhân có tư tưởng tiêu cực, chây lười, ỷ lại…
Hàng tháng, Hội đồng khen thưởng của Công ty sẽ căn cứ vào nhiệm vụ
cụ thể để xét duyệt mức độ hoàn thành công việc của từng đơn vị. Kết quả đánh
giá nhân viên sẽ làm cơ sở cho việc thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự một
cách nghiêm túc, góp phần khuyến khích động viên tinh thần làm việc của
người lao động.
2.32.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
+ Xác định nhu cầu đào tạo:
Hàng năm, lãnh đạo các phòng ban và đơn vị có trách nhiệm nhận biết nhu cầu đào
tạo gửi về bộ phận tổ chức nhân sự, để đảm bảo nhân viên có đủ khả năng đáp ứng
công việc, nhiệm vụ được giao. Những nhu cầu này dựa trên:
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty
- Năng lực thực hiện công việc hiện tại của CBCNV
- Nhu cầu công việc mới tạo ra buộc phải đào tạo, hoặc đào tạo lại CBCNV

- Nhu cầu đào tạo để hoàn thiện bản thân của từng cá nhân
+ Xây dựng kế hoạch đào tạo:
Lãnh đạo các phòng ban có nhiệm vụ xem xét và đề xuất các kế hoạch đào tạo
cho phòng ban mình và gửi về cho bộ phận nhân sự của Công ty xem xét. Cùng với
Ban giám đốc, bộ phận nhân sự sẽ xem xét nhân viên nào sẽ được đào tạo.Thường thì
nhân viên bộ phận kỹ thuật sẽ được học thêm các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa và bảo
trì máy móc.Còn nhân viên kế toán sẽ được học thêm các lớp nghiệp vụ nâng cao.Bộ
phận bán hàng sẽ được đào tạo tại nơi làm việc.
+ Hình thức đào tạo.
 Đối với đào tạo trong nước.
Công ty luôn coi đây là cơ sở nền tảng để đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ
công nhân viên có đủ trình độ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh đảm bảo cho
sự phát triển bền vững của Công ty.
+ Đào tạo trong Công ty
- Mở các lớp học quản lý, cho các giảng viên ở các trường kinh tế về giảng dạy
nhằm nâng cao trình độ quản lý cho các cán bộ trong Công ty để phục vụ cho công
việc quản lý một cách dễ dàng.
- Mở các hệ đào tạo dài hạn, trung hạn, ngắn hạn cho đội ngũ nhân viên.
- Mở các lớp học nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên kỹ thuật, nâng cao trình
độ cho cán bộ kỹ thuật.
+ Đào tạo ngoài Công ty
- Gửi nhân viên có năng lực, triển vọng đi học những khóa học về lý luận nghiệp
vụ kinh tế, cử đi học cao học, đại học tại chức nhằng nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ cho những cán bộ đó. Nhờ đó mà Công ty đã đạt được một số
hiệu quả đáng kể trong công tác đào tạo nhân lực để phục vụ tốt cho nhu cầu sử
dụng nhân lực hiện nay.
 Đào tạo ngoài nước
Công ty đã cử những nhân viên ưu tú đi tham quan thực tập, tham quan quy
trình quy trình vận hành của doanh nghiệp tiên tiến, hiện đại tại nước ngoài, giao lưu
để học hỏi kinh nghiệm quản lý và khoa học kỹ thuật

+ Số lượng đào tạo
Bảng 2.8. Tình hình đào tạo tại Công ty TNHH TMDV Wanek Furniture
(Đơn vị tính: Người)
Năm
Hình thức đào tạo
2018 2019 2020
I.Đào tạo trong nước
1.Cơ bản – dài hạn
(Giới thiệu về Công ty, kỹ năng bán hàng)
2 3 4
2.Ngắn hạn
(kỹ năng giao tiếp, kiến thức sản phẩm)
2 1 4
3. Bồi dưỡng nghiệp vụ
(Kỹ năng xây dựng đội, kỹ năng giải quyết
vấn đề)
2 4 6
4.Bổ túc nâng cao
(quản trị thời gian, kỹ năng ra quyết định)
0 1 1
II. Đào tạo ngoài nước
1. Cơ bản – dài hạn
(Quá trình tuyển dụng nhân viên)
0 0 1
2.Ngắn hạn
(Đánh giá thực hiện công việc)
0 1 1
3. Bồi dưỡng nghiệp vụ
(Tuyển dụng, đào tạo người lao động)
3 0 0
4.Bổ túc nâng cao
(Động viên người lao động, lãnh đạo)
0 0 0
Tổng số đào tạo trong năm 9 9 17
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Nhìn chung, từ khi có sự đổi mới trong giáo dục – đào tạo, Công ty TNHH
TMDV Wanek Furniture có những bước tiến vượt bậc cả về quy mô, số lượng và chất
lượng trong đào tạo.
Kết quả đào tạo chú trọng, trong năm 2019 đào tạo được 9 người, năm 2020
đào tạo được 9 người, không tăng so với cùng kỳ năm 2019 Kết quả đào tạo 2020 là 17

người, tăng 88.8% so với đầu năm 2019. Phần lớn được đào tạo trong nước. Đào tạo
nước ngoài chiếm tỷ trọng rất thấp khoảng
Thực hiện tốt chủ trương, định hướng trong công tác đào tạo cán bộ nhân viên,
trong công tác đào tạo phù hợp với quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước
+ Kinh phí đào tạo
Muốn thực hiện được công tác đào tạo và phát triển thì yếu tố đầu tiên quan
trọng là quỹ đào tạo.Quy mô và chất lượng đào tạo phụ thuộc rất nhiều vào quỹ đào
tạo.
Bảng 2.9. Kinh phí chi cho tuyển dụng của Công ty 2019- 2020
Đơn vị: đồng
Các chi phí 2018 2019 2020
Đào tạo trong nước 162,84 189,73 161,31
Đào tạo ngoài nước 51,42 81,31 69,13
Tổng cộng 214,26 271,04 230,45
Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự
Hiện nay, quỹ đào tạo và phát triển của Công ty TNHH TMDV Wanek
Furniture nhìn chung là rất eo hẹp, chủ yếu được huy động từ các nguồn sau:
+ Quỹ đào tạo tính trong chi phí kinh doanh năm.
+ Quỹ đầu tư và phát triển.
Vì vậy quỹ đào tạo và phát triển của Công ty là rất hạn chế, đôi khi gây rất
nhiều khó khăn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty.Tuy
nhiên hàng năm, các đơn vị phải lập kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo để đảm bảo
thực hiện tốt kế hoạch đào tạo và phát triển. Vì vậy, Công ty cũng cần sớm tìm ra các
biện pháp thích hợp nhằm đảm bảo được nguồn kinh phí đào tạo, đáp ứng đủ những
yêu cầu đào tạo và phát triển của Công ty với phương châm tiết kiệm, nâng cao hiệu
quả sử dụng quỹ đào tạo và đảm bảo được chất lượng đào tạo theo kế hoạch.
2.2.2.6. Chính sách đãi ngộ
+ Đãi ngộ tinh thần
Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, là một chính sách trợ cấp, hỗ trợ cho
cán bộ công nhân viên đang công tác tại Công ty là không thể thiếu được
trong chế độ tiền lương lao động, đây là vấn đề mà Ban lãnh đạo của Công ty
luôn chú trọng tới.

Tình hình sử dụng các phúc lợi khác như: Thường xuyên tổ chức cho cán bộ
công nhân viên của Công ty đi nghỉ mát, du lịch vào những kỳ nghỉ lễ trong năm. Tạo
sự đoàn kết và chia sẻ giữa các nhân viên với nhau về công việc.
Cải thiện đời sống, tinh thần cho người lao động
Tổ chức khám sức khoẻ hàng năm cho công nhân viên của Công ty
Có quà tặng cho những dịp lễ, tết, kỷ niệm hàng năm.
Công ty lập ra một quỹ trợ cấp cho những cán bộ công nhân viên khi ốm, đau,
v.v...
Tổ chức thăm hỏi thường xuyên, quan tâm đến đời sống tinh thần của toàn bộ
công nhân viên của Công ty
Khen thưởng, khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia các công tác, đoàn,
Đảng.
Bảng 2.10.Kết quả du lịch năm 2019-2020
Chỉ tiêu 2019 2020
Địa điểm du lịch Vũng tàu Nha Trang
Thời gian đi Thang 07/2019 Tháng 08/2020
Phương tiện đi Xe du lịch Xe du lịch
Số ngày đi 2 ngày 3 đêm 3 ngày 4 đêm
Số lượng nhân viên
tham gia
Toàn bộ nhân viên Công ty, dẫn
theo gia đình
người thân miễn phí vé xe, tiền
phòng.
Toàn bộ nhân viên Công ty, dẫn
theo gia đình
sẽ phụ thu thêm tiền vé xe, tiền
phòng 50%.
Tiền ăn miễn phí
Kinh phí Công ty chịu toàn bộ chi phí Công ty chịu toàn bộ chi phí
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
+ Đãi ngộ vật chất
Tiền lương và vấn đề rất quan trọng trong xã hội, nếu chế độ tiền lương, lao
động mà không phù hợp thì sẽ làm người lao động thất vọng. Bởi vậy mà Công ty
TNHH TMDV Wanek Furniture đã cố gắng để có chế độ lương bổng phù hợp với quy
định của nhà nước, phù hợp với sức lao động của nhân viên, người lao động để kích
thích lòng hăng hái trong công việc của cán bộ, công nhân viên đảm bảo công bằng,
bởi vậy Công ty đã có chế độ trả lương sau:

+ Lương cơ bản: Mức lương cơ bản được tính trên cơ sở lương tối thiểu theo
quy định của Nhà Nước nhân với hệ số lương được hưởng .Hệ số lương phụ thuộc vào
bằng cấp, năng lực và số năm kinh nghiệm của nhân viên. Sau 3 năm thì tăng 1 bậc
lương, nếu nhân viên học lên cao thì mỗi lần bổ sung bằng mới sẽ thăng 1 bậc lương.
Ví dụ trong Công ty có nhân viên đang hưởng mức lương ở trình độ cao đẳng thì
hưởng lương với hệ số 1.8 nhưng khi nhân viên này học liên thông bổ sung bằng đại
học thì sẽ tính hệ số lương mới là 2
Bảng 2.11. Hệ số lương theo trình độ
Trình độ Hệ số lương
Trên đại học >2
Đại học 2
Cao đẳng 1.8
Trung cấp 1.6
Lao động phổ thông 1.4
+ Phụ cấp cơm trưa: Công ty phụ cấp cho tất cả cán bộ công nhân viên trong
Công ty, không phân biệt cấp bậc, chức vụ, một người một tháng được 650.000 tiền
ăn.
+ Tiền lương theo kết quả kinh doanh: Tuỳ theo lợi nhuận của từng tháng, Công
ty sẽ tính tiền thưởng cho từng nhân viên theo mức độ đóng góp sức lao động thực tế,
nhân viên kinh doanh ký được nhiều hợp đồng với khách hàng thì tỷ lệ chiết khấu cao
Bảng 2.12. Thưởng theo doanh số
Doanh thu Số tiền thưởng
Dưới 200 triệu Không thưởng
Từ 200 - 299 triệu 5,000,000
Từ 300 - 399 triệu 10,000,000
Từ 400 - 499 triệu 15,000,000
Từ 500 - 599 triệu 20,000,000
+ Thưởng chuyên cần: Nếu nhân viên đi làm đầy đủ hàng tháng sẽ được thưởng
thêm tiền chuyên cần, khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ
+ Phụ cấp theo năng lực chuyên môn của từng nhân viên Công ty cũng có chế
độ phụ cấp theo năng lực

Bảng 2.13. Mức phụ cấp theo năng lực chuyên môn
Năng lực chuyên môn Số tiền phụ cấp
Xuất sắc 1,600,000
Giỏi 1,300,000
Khá 1,000,000
Trung Bình 700,000
Tiền lương thực lãnh của nhân viên :
Tổng thu nhập (Số tiền thực lãnh) =Lương căn bản + phụ cấp tiền cơm + phụ
cấp tiền xăng + Phụ cấp trách nhiệm + Lương kinh doanh + thâm niên + phụ cấp khác
– BHXH – BHYT – BHTN (nếu có ) - Thuế TNCN (nếu có)
Tại Công ty thông qua tiền thưởng cũng được coi là đòn bẩy kinh tế nhằm kích
thích nhân viên và mang lại hiệu quả cao trong kinh tế.
Hàng năm Công ty không ngừng tăng cường quỹ khen thưởng và phúc lợi cho
nhân viên.
Việc phân chia quỹ tiền lương từ phúc lợi của Công ty hàng năm được phân
chia theo nguyên tắc kết hợp giữa tiền lương cấp bậc và kết quả của thành tích công
việc được xếp hạng của từng quý và thời gian làm việc của mỗi người.
2.2.2.7. Vấn đề về an toàn lao động trong Công ty
Công ty TNHH Wanek Furniturerất quan tâm, chú trọng đến vấn đề an toàn
lao động của người lao động nhằm đảm bảo cho người lao động được yên tâm làm
việc và có được môi trường làm việc tốt nhất. Công ty đã thực hiện đầy đủ 5 nội
dung cơ bản của kế hoạch bảo hộ lao động năm 2020 theo tinh thần của thông tư
liên tịch số 14.
Công nhân lao động ở các ngành nghề khác nhau được giao cho phòng khoa
học kỹ thuật an toàn kết hợp với Sở lao động thương binh và xã hội Thành phố Hải
Phòng huấn luyện ít nhất 1 năm 1 lần. Năm 2020 đảm bảo cho 100% công nhân lao
động và cán bộ hiện trường được huấn luyện.
Bộ phận Y tế sẵn sàng túc trực thường xuyên trong ngày để sơ cứu, cấp cứu
cho cán bộ công nhân viên khi tại nạn lao động có thể xảy ra.
Công ty thường xuyên tạo điều kiện cho ban bảo hộ lao động bao gồm ban
lãnh đạo, chủ tịch công đoàn, y tế Công ty, cán bộ an toàn lao động trong Công ty
thường xuyên kiểm tra và xử lý các tồn tại về an toàn hiện trường. Các hạng mục

kiểm tra chú trọng về quy trình sản xuất, công cụ, thiết bị, phương tiện và thiết bị
phòng chống cháy nổ…kết quả kiểm tra được nồng ghép với thành tích thi đua tại
các đơn vị có thưởng phạt rõ ràng.
Công ty triển khai phát động phong trào thi đua xây dựng cơ sở thành đơn vị
“Xanh – Sạch – Đẹp – Đảm bảo an toàn vệ sinh lao động”. Đồng thời tiến hành
xây dựng “Góc bảo hộ lao động” tại đơn vị với nội dung phong phú nhằm tập
trung sự thu hút của mọi người đối với công tác bảo hộ lao động.

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ
3.1 Nhận xét
3.1.1. Những mặt tốt
Bộ máy điều hành quản lý trong thời gian hoạt động đã có nhiều tiến bộ,
năng động trong cách thức làm việc mang lại hiệu quả lao động cao.
Nhân viên trong Công ty với tinh thần đoàn kết, hỗ trợ nhau trong công tác
đã góp phần thúc đẩy giúp Công ty phát triển bền vững, giữ vững thương hiệu trên
thị trường. Trong quá trình đó thì công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực
đã góp phần không nhỏ vào những thành quả sản xuất kinh doanh mà Công ty đã
đạt được.
Trong quá trình phân tích công việc Công ty đã tiến hành xây dựng định
mức công việc một cách hợp lý, bố trí đúng người đúng việc, có sự kiểm tra giám
sát để điều chỉnh phù hợp hơn với thực tế nhằm đảm bảo việc trả công cho lao
động một cách tương xứng với sức lao động mà họ cống hiến cho Công ty. Đây
đồng thời cũng là một chiến lược để giữ chân người có năng lực thực sự, trình độ
chuyên môn cao ở lại với Công ty, tránh được những suy nghĩ tiêu cực đối với bản
thân người lao động.
Đời sống vật chất tinh thần và môi trường làm việc ngày càng được cải thiện
giúp cho người lao động nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc, tinh
thần hăng say lao động được nâng lên, mọi người yên tâm làm việc, hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh không ngừng tăng lên.
Công tác đào tạo và phát triển nhân viên được Ban lãnh đạo Công ty rất
quan tâm chú trọng và nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của cán bộ, công nhân viên.
Đây là điều kiện rất tốt để Công ty phát triển bền vững, nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh cũng như kích thích tinh thần hăng say làm việc, sự gắn
bó của người lao động.
Những ưu điểm trên là do sự cố gắng, nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập
thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty qua đó góp phần thúc đẩy hoạt động sản
xuất kinh doanh hiệu quả hơn.
3.1.2. Hạn chế.
Một số phòng ban còn quá đông biên chế như phòng Hành chính – Nhân sự
của Công ty TNHH Wanek Furniture với tổng số người 26 người. Điều này làm

cho bộ máy tổ chức cồng kềnh mà hiệu quả làm việc của một số phòng ban chưa
được cao. Vì vậy, cần có biện pháp sắp xếp lại số lao động này bằng cách thuyên
chuyển, sắp xếp lại công việc.
Trụ sở Tổng Công ty cách xa các chi nhánh, nhà máy gây khó khăn trong việc
tiếp cận thường xuyên để động viên kịp thời, đúng lúc cũng như phổ biến chính
sách, chiến lược kinh doanh đến toàn thể cán bộ, công nhân viên. Điều này đòi hỏi
Ban lãnh đạo Công ty phải có kế hoạch thường xuyên kiểm tra, đi sâu đí sát tình
hình sản xuất kinh doanh cũng như đời sống vật chất tinh thần của cán bộ công nhân
viên các chi nhánh, nhà máy ở xa để thể hiện được sự quan tâm, có biện pháp kịp
thời,hợp lý từ đó thúc đẩy tinh thần làm việc và sự gắn bó với doanh nghiệp.
Công ty TNHH Wanek Furniture chưa khai thác hết năng lực đội ngũ lao
động của mình, còn lãng phí, chưa huy động được khả năng của những người tâm
huyết. Chính vì những hạn chế đó nên năng suất lao động chưa cao như mong
muốn, người lao động còn bị sức ỳ. Về lâu dài, nếu không khắc phục những tồn tại
trên, thì đó sẽ là những trở ngại lớn, cản trở sự phát triển của Công ty. Những tồn
tại và hạn chế đó là:
Công tác tuyển dụng chưa có quy trình, trên thực tế việc tuyển dụng chưa thực
sự khách quan, còn dành nhiều ưu tiên cho quen biết, gửi gắm và các mối quan hệ.
Việc tuyển dụng thực chất là tiếp nhận hồ sơ và bố trí làm việc theo tiêu chí bằng cấp,
chất lượng người được tuyển dụng trên thực tế chưa được quan tâm và đánh giá đúng
mức. Công ty chưa tiến hành rà soát, xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng lực,
tiêu chuẩn của người được tuyển dụng với tiêu chuẩn của từng công việc nên công tác
đánh giá kết quả tuyển dụng cũng chưa được Công ty thực hiện.
Công tác hoạch định nhân lực chưa được quan tâm đúng mức, không làm căn
cứ cho công tác tuyển dụng, bố trí lao động. Công tác phân tích và dự báo nhu cầu
nhân lực không được coi trọng, vì vậy không chủ động trong công tác tuyển dụng, bố
trí lao động, chủ yếu mang tính chắp vá và giải quyết tình huống.
Việc bố trí, sử dụng lao động còn mang tính chủ quan, xuất phát từ cảm tính của
lãnh đạo Công ty hoặc bố trí theo áp lực của cấp trên. Việc bố trí lao động chưa phù
hợp với năng lực và sở trường công tác cần được Công ty quan tâm khắc phục.
Việc định biên cho Công ty và các đơn vị trực thuộc là có, tuy nhiên tình trạng
thay đổi định biên trong các bộ phận vẫn còn diễn ra thường xuyên.

Chưa có bản phân tích công việc và bản mô tả công việc vì vậy công tác bố trí,
sử dụng và đánh giá nhân viên thường mang tính hình thức hơn là đi sâu vào hiệu quả
công việc.
Công tác tổ chức quản lý của Công ty còn nhiều bất cập, chưa xác định rõ
quyền hạn, nhiệm vụ của từng cá nhân ở từng vị trí công việc.
Việc đánh giá bình xét thi đua khen thưởng tuy đảm bảo đúng quy chế thực hiện
từ các đơn vị, bộ phận chuyên môn lên. Nhưng do không có hệ thống thang điểm đánh
giá rõ ràng, việc giám sát chưa thường xuyên nên thường thực hiện theo kiểu bình
quân, tác động của việc khen thưởng đế n chất lượng công việc rất thấp.
Chế độ tiền lương, tiền thưởng chư a thực sự có tác động khuyến khích người
lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu chung của đơn vị. Chính sách tiền
lương chưa dựa trên sự đánh giá mứ c độ hoàn thành công việc của mỗi người mà còn
mang tính cào bằng.
Vấn đề đào tạo và phát triển chưa được quan tâm và đầu tư đúng mức. Lãnh đạo
Công ty chưa xem vấn đề này có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Kế hoạch đào tạo chủ yếu là bồi dưỡng ngắn ngày, hình thức đào tạo đơn giản
và không tiến hành đánh giá kết quả đào tạo. Xu hướng bằng lòng với chất lượng
nguồn lao động hiện có đang là rào cản rất lớn cho việc nâng cao chất lượng nguồn lực
tại Công ty.
3.1.3. Định hướng công tác nhân sự trong thời gian tới
Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao
động. Phải có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật, mỗi cán bộ kỹ thuật đều phải đặt câu hỏi
cho mình: ngày hôm nay ta đã đóng góp cho công tác kỹ thuật của công ty trong giai
đoạn cách mạng về công nghệ này để giúp cho công ty vững bước trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Trong thời gian tới mục tiêu phấn đấu của công ty là đưa tổng thu nhập bình
quân của người lao động lên khoảng 6.000.000đ/ tháng. Phấn đấu tăng mức thu nhập
cho người lao động để họ ổn đinh cuộc sống gia đình và yên tâm công tác.
Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề bậc cao phải có sức bật mới, có những
sáng kiến cải tiến, có sự thay đổi về mẫu mã chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu của
thị trường.

Nâng cao trình độ của từng cán bộ công nhân viên trong công ty đặc biệt là đội
ngũ kỹ sư, thợ có tay nghề, xoá bỏ tư tưởng bao cấp, phải thực sự gắn bó với công
việc, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước các công việc
được giao.
Thay đổi cách quản lý để lao động có hiệu quả cao. Xây dựng đội ngũ lao động
có ý thức tổ chức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và tác phong
công nghiệp.
Có sự kết dính kết giữa các đơn vị sản xuất cũng như các phòng ban với nhau
để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất cũng như tiến độ sản xuất chấm dứt tình
trạng mất đồng bộ trong sản xuất.
Đảm bảo đủ công ăn việc làm cho các cán bộ công nhân viên trong công ty,
tránh tình trạng ngồi không.
Công tác tiền lương phải có sự đổi mới hợp lý làm sao cho vừa thực tế với hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty vừa bảo đảm được theo chế độ, khắc phục tình
trạng mất cân đối mức nhập giữa lao động ở khối phân xưởng và lao động ở các phòng
ban.
Chăm lo và đảm bảo các điều kiện an toàn và các điều kiện làm việc cho người
lao động.
Duy trì chế độ cấp phát bảo hiểm cho người lao động, tổ chức khám sức khoẻ
và kiểm tra bệnh nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên.
Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho cán bộ công nhân viên vào các dịp lễ,
tết.
Tiếp tục duy trì các phong trào: “Người tốt, việc tốt”, “Lao động giỏi”, “Phụ nữ
giỏi việc nước, đảm việc nhà”…
Phát động sâu rộng hơn nữa trong toàn thể cán bộ công nhân viên phong trào
thể dục thể thao rèn luyện sức khoẻ.
Tham gia tích cực vào các phong trào do công ty tổ chức.
Phát động phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lĩnh vực sản xuất. Các
phong trào trên đều có tổng kết và có khen thưởng, mức khen thưởng sẽ được gia tăng
hơn so với các năm trước để khuyến khích mọi người trong công ty nhiệt tình hưởng
ứng.

Duy trì và tổ chức các hoạt động và có quà tặng cho con của các cán bộ công
nhân viên là học sinh giỏi, học sinh tiên tiến, có quà cho các cháu nhân các dịp lễ tết.
3.2 Kiến nghị:

Một số biện pháp nhằm nâng cao năng suất lao động tại công ty Wanek Furniture.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Một số biện pháp nhằm nâng cao năng suất lao động tại công ty Wanek Furniture.docx

Similar to Một số biện pháp nhằm nâng cao năng suất lao động tại công ty Wanek Furniture.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Một số biện pháp nhằm nâng cao năng suất lao động tại công ty Wanek Furniture.docx