Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty In Ấn Bao Bì Tân Á Châu.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Biện chứng của quá trình phát triển các tư tưởng và học thuyết quản lý chỉ ra
rằng: con người luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của các tổ
chức. Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có một số học thuyết quản lý tập trung
vào sự phát triển của các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế. Nhưng ngay cả những
học thuyết này cũng phải thừa nhận không thể đạt được hiệu quả và những tiến bộ
kinh tế bền vững nếu thiếu tố chất của con người hay là thiếu sự đầu tư phát triển
con người đáp ứng sự thay đổi. Do vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn lực trong
tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những người
làm công tác quản lý.
Quá trình đổi mới đã đặt ra nhiều yêu cầu, đòi hỏi về sự lớn mạnh của nguồn
nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng. Sự yếu kém về chất lượng của nguồn nhân
lựccủa một Công ty thể hiện ở những kết quả kinh tế đạt được tuy có thành công
nhưng chưa tương xứng với những tiềm năng của Công ty về tài lực, vật lực và
nhân lực.
Thực trạng này đã đặt ra những yêu cầu cho các nhà nghiên cứu phải tham
gia tích cực vào việc tìm kiếm giải pháp về nhiều mặt. Trong đó, quan trọng nhất là
những giải pháp về xây dựng và phát triển nguồn nhân lực làm cơ sở cho sự phát
triển kinh tế nhanh chóng và bền vững. Bắt đầu từ việc các doanh nghiệp trong mọi
ngành nghề thực hiện tốt công tác đào tạo nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp
giảm bớt rủi ro, tiết kiệm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh và giúp các ngành
phát triển đồng đều. Những điều kiện này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho sự phát
triển kinh tế.
Tuy nhiên, theo sự vận động chung của toàn bộ nền kinh tế nói chung, và
ngành in nói riêng đã có những thay đổi to lớn trong vài năm gần đây, cả về mặt số
lượng, và chất lượng sự tăng lên nhanh chóng về những ấn phầm in tạo nên một thị
trường in sôi động.

Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế tăng trưởng
như vũ bão, ranh giới giữa các nước ngày càng lu mờ trong xu thế hội nhập toàn cầu
hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các nhà quản lý phải biết sử dụng
nguồn lực của mình sao cho hiệu quả nhất, đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Do đó
việc đào tạo và phát triển nguồn lực trong doanh nghiệp, tổ chức đã và đang trở
thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những người làm công tác quản lý. Bởi
ước tính ngành in Việt Nam hiện sử dụng khoảng 60.000 lao động. Nhu cầu mỗi
năm phải bổ sung khoảng 3.000-4.000 lao động các loại. Về số lượng thì các cơ
sở đào tạo chuyên ngành chưa có khả năng đáp ứng. Còn về chất lượng thì càng
là vấn đề cấp bách hơn bởi đã đến lúc chất lượng nguồn nhân lựccó yù nghĩa
quyết định hơn cho sự phát triển bền vững. Hiện nay cái thiếu nhất ở các doanh
nghiệp in chính là Nguồn nhân lựccao cả khâu quản lyù cũng như ở các công
đoạn sản xuất. Đào tạo nguồn lực nói chung cũng đang là vấn đề quốc gia đại
sự. Ở đây Nhà nước không thể không có chính sách hỗ trợ nhưng rất cần
phương thức xã hội hóa mới có thể giải quyết được vấn đề cấp bách này (Theo
nguồn Hiệp hội In Việt Nam – Tạp chí In và Truyền thông tháng 8/2010).
Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển trong mỗi doanh nghiệp đang trở
thành vấn đề cấp bách. Thực hiện công tác này rất tốn kém về sức lực và vật chất
nhưng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánh giữa chi phí đầu vào và đầu
ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một điều kiện để nâng cao năng suất lao
động, phát triển toàn diện đội ngũ lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của công
ty. Chính vì tầm quan trọng của vấn đề nên em chọn: “Hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu” để
viết đề tài.
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài
Phạm vi nghiên cứu : “Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu” Tại Thành Phố Hồ Chi Minh
3. Mục tiêu của nghiên cứu của đề tài

Khoá luận đặt ra các mục đích nghiên cứu sau đây : Làm sáng tỏ cơ sở lý luận
về công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực trong điều kiện của công ty TNHH
In Ấn Bao Bì Tân Tân Á Châu hiện nay, phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào
tạo & phát triển nguồn nhân lực trong công ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu
cũng như phân tích những nguyên nhân sâu xa dẫn đến những tồn tại này. Đưa ra
một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty
TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu .
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong khoá luận này là phương pháp thống
kê phân tích, phương pháp toán học, thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu, suy luận
logic trên cơ sở khảo sát tại Công ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu.
5. Kết cấu gồm 3 Chương :
Chương 1 : Cơ sở lý luận về đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại công ty
TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại công
ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu.

CHƯƠNG 2 :
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG
TY TNHH IN ẤN BAO BÌ TÂN Á CHÂU
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH IN ẤN BAO BÌ TÂN Á CHÂU
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu là doanh nghiệp tư nhân được
thành lập theo giấy phép số 4102001966 do Sở Kế Hoạch & Đầu Tư Thành Phố Hồ
Chí Minh cấp ngày 18/8/2000
Công ty có trụ sở chính tại 243 Xô Viết Nghệ Tĩnh, Phường 17, Quận Bình
Thạnh, TP.HCM, có con dấu riêng, tài khoản tại Ngân hàng ACB.
Công ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu có tư cách pháp nhân, có quyền
và nghĩa vụ theo luật định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình
trong số vốn mà công ty có và tự quản lý, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh
doanh đã đăng ký theo luật doanh nghiệp, đồng thời tự chịu trách nhiệm về bảo toàn
và phát triển vốn của mình và làm nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước.
Hoạt động chính của công ty là in các ấn phẩm và bao bì.
2.1.2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Công ty
2.1.2.1. Tổ chức bộ máy của Công ty
Để quản lý và điều hành mọi hoạt động kinh doanh, công ty không ngừng
hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình, bởi vì cơ cấu tổ chức hợp lý là hình ảnh vẽ nên
bức tranh tươi sáng của công ty. Cơ cấu tổ quản lý tốt cũng góp phần không nhỏ
trong những bước đi của công ty.

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức của Công ty
Nguồn từ phòng Hành Chính Nhân Sự cung cấp
Công ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu là một đơn vị kinh tế với cơ cấu
bộ máy quản lý được sắp xếp theo 9 Phòng ban, Phân xưởng và mỗi Phòng ban,
Phân xưởng thực hiện một số chức trách nhiệm vụ được giao, phối hợp cùng thực
hiện công việc, mỗi một đơn vị (Phòng ban, Phân xưởng) có trách nhiệm tham mưu
cho Giám đốc về lĩnh vực mình quản lý.
* Giám đốc: Là người có quyền lực cao nhất, người đại diện pháp nhân của
Công ty, được phép sử dụng con dấu riêng. Giám đốc Công ty là người ra quyết
định chiến lược và chiến thuật cho Công ty, là người có quyền điều hành và phân
cấp hoạt động kinh doanh của Công ty. Giám đốc Công ty có thể tự xem xét quyết
định thành lập, tổ chức lại, giải thể hoặc sáp nhập các Phòng ban, Phân xưởng/đơn
vị trực thuộc.
Giám đốc Công ty có thể ủy quyền cho cấp dưới thay mình điều hành các
hoạt động của Công ty trong thời gian Giám đốc vắng mặt.
Bộ máy giúp việc gồm, các Phòng ban, Phân xưởng có chức năng tham mưu,
giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành công việc phù hợp với điều lệ tổ
chức và hoạt động của Công ty.
Giám đốc
Phòng hành
chính nhân sự
Phòng tài
chính kế toán
Phòng kinh
doanh kế hoạch
Phòng kỹ thuật Phòng vật tư
PX Chế bản PX in PX thành phẩm

* Phòng Hành chính nhân sự: Tham mưu cho Giám đốc Công ty về công
tác quản lý văn phòng, hội nghị, văn thư lưu trữ, tuyển dụng, quản lý điều nhân sự,
quản lý trang thiết bị văn phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc.
* Phòng Tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế, quản
lý toàn bộ công tác tài chính - kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động vốn. Tập
hợp các khoản chi phí, tính toán giá thành sản phẩm trong kinh doanh, hạch toán
hiệu quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài sản và thanh quyết toán các
hợp đồng kinh tế, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước về các
khoản phải nộp.
* Phòng Kinh doanh – Kế hoạch : Có nhiệm vụ nắm bắt những biến động
trên thị trường tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng có nhu cầu in ấn sản phẩm của Công
ty, giúp doanh nghiệp tăng sản lượng và lợi nhuận và ngày càng phát triển.
Các nhân viên của Phòng Kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành
thạo nghiệp vụ kinh doanh, luật xuất bản và công tác điều độ in ấn, am hiểu thị
trường về lĩnh vực mà Công ty đang sản xuất kinh doanh.
* Phòng Kỹ thuật: Phụ trách về kỹ thuật và các dự án, phụ tùng ngoại nhập
các phụ tùng-linh kiện thay thế, nâng cấp bảo trì bảo dưỡng các trang thiết bị định
kỳ tại công ty. Nhân viên của Phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn, sử dụng
máy vi tính thành thạo, đọc và hiểu các catalogue (tiếng anh) của máy, biết sửa chữa
các trang thiết bị máy móc tại công ty.
* Phòng Vật tư: Có chức năng nhiệm vụ cung ứng vật tư, nguyên vật liệu,
lập kế hoạch dự trữ vật tư, nguyên nhiên vật liệu, và vận tải, vận chuyển hàng hóa
phục vụ sản xuất của Công ty.
* Phân xưởng chế bản: Giúp doanh nghiệp thiết kế các trang in, desiger, và
ra các bản kẽm để in.
* Phân xưởng in: Giúp doanh nghiệp in các biểu mẫu, bao bì, catalogue, in
ấn các tạp chí, sách báo, tranh ảnh… .

* Phân xưởng thành Phẩm: Giúp doanh nghiệp Hoàn thiện các biểu mẫu,
bế hộp, bao bì, catalogue, và các tạp chí, sách giáo khoa theo yêu cầu của
khách hảng.
Bộ máy của Công ty được bố trí theo cơ cấu hàng ngang - chức năng, mọi
quyết định đưa ra đến các Trưởng, phó phòng ban, phân xưởng phải triển khai thực
hiện.
Giải quyết công việc theo hệ đường thẳng cho phép phân công lao động theo
tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng thời trực tiếp
điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện công việc chịu sự
chi phối của cấp trên, do vậy không tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới trong công
việc.
2.1.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH In Ấn Bao Bì
Tân Á Châu
Do hàng hoá Sản xuất kinh doanh của công ty là các sản phẩm bao bì, tạp
chí, catalogue, sách giáo khoa nên thị trường tiêu thụ chủ yếu các Công ty tại Thành
Phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh miền Nam như Đồng Nai, Cần Thơ, Sóc Trăng....
Ở thành phố Hồ Chí Minh, không những dân cư đông mà nhu cầu về in ấn ngày
càng nhiều, đặc biệt là bao bì từ các Doanh Nghiệp Tư Nhân, Tổ hợp, từ đó tạo điều
kiện cho sản phẩm của Công ty có thể đến với người tiêu dùng một cách dễ dàng..
Để quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty hàng năm mang lại hiệu quả
cao, phát triển kịp với xu thế thời đại, theo kịp với những biến động của thị trường.
Công ty đã tiến hành lập chỉ tiêu kế hoạch tiêu thụ sản phẩm tỉ lệ trang in, khổ
(13x19), viêc lập kế hoạch giúp Công ty dự đoán trước sản lượng sẽ đạt trong kỳ thực
hiện, đơn giá bán sản phẩm trong kỳ, doanh thu đạt được trong kỳ để có thể chủ động
tổ chức thực hiện.
Ngày nay do trình độ dân trí ngày càng phát triển cao, đòi hỏi các mẫu mã bao
bì, đa dạng đẹp và bắt mắt hơn, nên các loại máy in thế hệ mới ra đời là điều không
thể thiếu đối với doanh nghiệp. Hơn nữa, nhờ có sự phát triển của công nghệ in
ngày càng phát triển nên hàng năm những loại máy này, hiện đại hơn và nhiều tính
chức năng vượt trội. Do đó giá bán bao giờ cũng cao hơn các loại máy thế hệ trước,

chính nhờ đầu tư đổi mới công nghệ tạo sự khác biệt, tăng tính cạnh tranh. Do đó
mà hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty đã tăng lên đáng kể, điều này được thể hiện
qua bảng sau.
Bảng 4 : Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2008-2010
Đơn vị: nghìn đồng
Năm
Chỉ tiêu
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
So sánh 09/08 So sánh 10/09
Chênh lệch
Tỷ lệ
(%)
Chênh lệch
Tỷ lệ
(%)
1. Doanh thu 4.433.417 6.442.315 8.224.302 2.008.898 45,31 1.781.987 27,66
2. Giá thành toàn bộ 4.201.916 6.332.641 8.011.469 2.130.725 50,7 1.678.828 26,51
- Giá mua sản phẩm 2.852.524 4.761.377 6.068.212 1.008.898 52,14 1.206.790 24,82
- Chi phí bán hàng 1.228.675 1.335.870 1.468.424 207195 15,6 132.554 9,92
- Chi phí quản lý 217.717 235.394 250.121 111081 8,11 14.727 6,25
3. VAT 18.837 20.767 22.562 19292 10,24 17.954 8,64
4. Lợi nhuận 40.030 55.689 67.032 15.659 39,12 11.343 20,37
(Nguồn từ Phòng Kinh doanh – Kế hoạch)
Qua bảng trên ta thấy doanh thu của Công ty trong 3 năm qua tăng lên không
ngừng, điều đó cho thấy Công ty làm ăn ngày một hiệu quả, doanh thu năm 2009
tăng lên 2.008.898 nghìn đồng so với năm 2008, tương ứng với tỷ lệ tăng là
45,31%, bên cạnh đó lợi nhuận tăng lên 15.659 nghìn đồng, tỷ lệ tăng là 39,12%.
Doanh thu năm 2010 tăng lên 1.781.987 nghìn đồng so với năm 2009, tương ứng
với tỷ lệ tăng là 27.66%, bên cạnh đó lợi nhuận tăng lên 11.343 nghìn đồng, tỷ lệ
tăng là 20.37%. Có được kết quả trên trong những năm qua, Công ty TNHH In Ấn
Bao Bì Tân Á Châu đã có rất nhiều cố gắng trong công tác đầu tư máy móc thay đổi
công nghệ, hoàn thành tốt kế hoạch đã đề ra, tạo được uy tín với khách hàng. Công
ty đã có nhiều khách hàng biết đến và muốn hợp tác với Công ty.

2.1.3. Chế độ tiền lương và tiền thưởng tại Công ty
Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng
trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho người
lao động (nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu
quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
+ Chế độ tiền lương:
Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn
những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy
kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính
sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Công ty bởi vì
đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan
tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức
sống của người lao động. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm
hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển
chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích
hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động sẽ không
gắn bó với Công ty lâu dài. Để làm được điều này Công ty có các chính sách về
lương thưởng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác thoả đáng.
Hiểu rõ vấn đề này, Công ty TNHH In Ấn Bao Bì Tân Á Châu sử dụng đòn
bảy tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao
động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện
các nhiệm vụ của người lao động. Do Công ty có nhiều công việc khác nhau nên có
nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến
khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn.
Công ty áp dụng các hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng đối với
khối phòng ban nghiệp vụ, trả lương sản phẩm cho từng bộ phận (Phân xưởng). Để trả
lương chính xác, các Trưởng phòng/Quản đốc căn cứ vào bảng chấm công số ngày làm
việc thực tế và hệ số lương của từng người để tính toán.
+ Chính sách thưởng của Công ty:

Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến
khích người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân
phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết
định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất kinh doanh.
Vì vậy hàng quý, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ công nhân viên có
thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, Công ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen
thưởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
từng cá nhân.
2.1.4. Tình hình lao động tại Công ty
Hiện nay Công ty đang đi vào sản xuất kinh doanh ổn định và tiếp tục mở
rộng sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu đòi hỏi của thị trường. Cơ
cấu lao động của Công ty cũng có những thay đổi phù hợp với tình hình mới.
Cơ cấu lao động của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quản trị,
điều hành sản xuất kinh doanh. Một cơ cấu hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, dễ kiểm soát thực trạng lao
động, từ đó giám đốc có thể đưa ra nhưng quyết định sản xuất kinh doanh đúng đắn.
Số lượng lao động của Công ty cụ thể trong một số năm qua như sau:
Bảng 5: Số lượng và cơ cấu theo trình độ lao động của Công ty
trong 3 năm 2008-2010
Trình độ
2008 2009 2010
Số
lượng
(người)
Tỉ lệ
(%)
Số
lượng
(người)
Tỉ lệ
(%)
Số
lượng
(người)
Tỉ lệ
(%)
Đại học, Cao đẳng 7 10 11 12,79 13 13,54
Trung cấp 11 15,7 14 16,27 17 17,70
Lao động đào tạo tại
chổ/ phổ thông
52 74,3 61 70,93 66 68,75
Tổng số 70 100 86 100 96 100
(Nguồn: Phòng Hành chính Công ty)

Qua bảng số liệu trên cho thấy, trong số lao động có trình độ Đại học, Cao
đẳng đa số khối cán bộ quản lý, và phòng ban nghiệp vụ, còn lực lượng lao động của
công ty có đội ngũ công nhân trung cấp đứng vị trí thứ 2. Tuy nhiên công ty là một
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực in ấn nên đòi hỏi lực lượng lao động phải am
hiểu về kỹ thuật nghành in nhất định, để có thể thoả mãn những yêu cầu của khách
hàng như chất lượng màu sắc các ấn phẩm, song hoạt động tuyển dụng lao động đầu
vào hầu hết là lao động phổ thông được đào tạo tại chổ đa số là con em CB,CNV
trong công ty, chủ yếu lực lượng lao động trong lĩnh vực công nhân là chủ yếu.
Cũng theo bảng trên cho thấy chất lượng lao động của Công ty qua các năm tăng
lên theo chiều hướng tích cực, trình độ Đại học, Cao đẳng. Năm 2008 chiếm 10%;
năm 2009 là 12,79% và năm 2010 là 13,54%; tiếp đến là lực lượng có trình độ trung
cấp Năm 2008 chiếm 15,7%; năm 2009 là 16,27% và năm 2010 là 17,70%; và cuối
cùng là đội ngũ công nhân lao động đào tạo tại chỗ có giảm qua các năm như sau:
Năm 2008 là 74,3% và năm 2009 là 70,93%,năm 2010 là 68,75. Ta có thể
thấy rằng lực lượng lao động công nhân đào tạo tại chỗ chiếm khá cao của Công ty
so với ngành khác,và cũng giãm dần trong những năm gần đây, cho thấy Công ty đã
nâng cao trình độ cũng như cải thiện chất lượng đội ngũ công nhân kỷ thuật lên một
nấc mới. song cũng chưa được là bao so với những công ty khác cùng nghành nghề.
Về cơ cấu độ tuổi của đội ngũ lao động trong Công ty thể hiện qua bảng số
liệu sau:
Bảng 6: Cơ cấu về độ tuổi của lực lượng lao động tại Công ty
Đơn vị: %
Độ tuổi
Năm
< 31 tuổi 31 – 40 tuổi > 40 tuổi
2008 83,7 12,5 3,8
2009 84,5 12,8 2,7
2010 85,8 11,6 2,6

Qua số liệu trên cho thấy lực lượng lao động của Công ty rất trẻ. Và có xu
hướng ngày càng trẻ hơn. Đây là đặc điểm chung của các Công ty hoạt động trong
lĩnh vực in ấn. Với đặc điểm này cơ hội thăng tiến của những lao động trẻ là rất
lớn.Tuy nhiên tỷ lệ thay đổi công việc cũng rất cao vì họ làm việc theo mục tiêu và
chịu trách nhiệm về công việc của mình, nếu sau một thời gian không hoàn thành
mục tiêu với vị trí công việc đó thì người lao động thường ra đi tìm cơ hội ở các
Công ty khác.
Đội ngũ nhân viên của Công ty rất trẻ, điều này là một thuận lợi trong sản
xuất kinh doanh của Công ty, bởi công việc của Công ty rất cần thiết tới sự năng
động nhiêt tình của tuổi trẻ. Đây cũng là lực lượng nòng cốt cho sự phát triển Công
ty trong tương lai. Tuy nhiên lao động trẻ cũng có nhược điểm là thiếu kinh nghiệm,
dễ nông nổi, do đó trong thời gian tới việc học tập, bổ sung kinh nghiệm là điều rất
cần thiết.
Bảng 7: Số lao động nữ qua các năm
Đơn vị: Người
Năm Số lượng
% trong tổng số
lao động
2008 5 7,1%
2009 8 9,3%
2010 10 10,41%
Bảng số liệu trên cho thấy số lao động nữ ở Công ty chiếm tỷ lệ rất nhỏ, đây là
xu thế chung tại các Công ty in ấn. Lao động nữ chỉ ở bộ phận thành phẩm, kế toán,
phục vụ, còn những bộ phận khác như chế bản, in ấn, vận chuyển giao hàng tại Công
ty, tất cả đều là nam giới vì nam giới thích hợp với những công việc này hơn.
2.2. Thực trạng công tác đào tạo
Hoạt động quản lý nhân sự thực chất là sử dụng các công cụ, biện pháp, chính
sách nhằm tìm kiếm và phát huy nguồn nhân lực. Kể từ khi thành lập cho đến nay,
Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên làm việc để họ có thể phát

huy mọi khả năng của mình. Công ty cũng có những chương trình đào tạo và tuyển
dụng mới nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thực tế bằng những hoạt động quản
lý nhân sự Công ty đã tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo vì cá
nhân người lao động và Công ty. Trong môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực in ấn
ngày càng khốc liệt, nơi mà các cán bộ quản lý ngày càng giữ vị trí đặc biệt quan
trọng. Chất lượng, trình độ của người quản lý – những người phải đảm bảo chỉ đạo
toàn diện vận hành guồng máy quản lý, phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các bộ
phận, huy động toàn lực tham gia thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Lao động
quản lý là những người đứng mũi chịu sào, đòi hỏi phải có tính sáng tạo, kết hợp
với nghệ thuật quản lý khéo léo, song đội ngũ cán bộ quản lyù tại công ty đa số có
nhiều kinh nghiệm nhưng chưa qua đào tạo tại các trường Đại học, làm trái ngành
nghề, chưa được đào tạo lại số cán bộ này tiếp cận với khoa học tri thức vào quản
lyù.
Bên cạnh đó hầu hết trong số họ đều đảm nhận những vị trí phù hợp với khả
năng của mình và có cơ hội làm việc để phát huy khả năng đó. Tuy nhiên trên thực
tế công tác tuyển dụng của Công ty đại đa số là những người thân quen hoặc con em
của CB,CNV tại công ty, chưa qua các trường đào tạo nghề, mặc dù công ty luôn
tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc để họ phát huy mọi năng lực của
mình, thì vẫn còn một số hạn chế do không được đào tạo bài bản ở các trường đào
tạo chuyên ngành nghề về kỹ thuật in.
2.2.1. Xác định nhu cầu:
Trong thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, để nâng cao được khả năng
cạnh tranh, Công ty luôn chú trọng đến yếu tố con người.
Để xây dựng được đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có trình độ và
chất lượng đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải xác định được nhu cầu
đào tạo.
Công ty có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp các nhà quản lý
có được kỹ năng, trình độ cần thiết để thực hiện công việc.

Tóm lại trên cơ sở các kế hoạch sản xuất kinh doanh do yêu cầu và đòi hỏi
của công việc và nhu cầu muốn học hỏi nâng cao hiểu biết của nhân viên mà Công
ty xác định nhu cầu đào tạo. Như vậy cách làm này công ty thiếu đến đâu bổ sung
nhân sự đến đó kể cả bộ phận chiến lược của công ty.
Xác định nhu cầu đào tạo
Ý kiến về Công ty dùng phương pháp nào để xác định nhu cầu đào tạo ?
được thể hiện ở bảng dưới đây :
Bảng 8: Khảo sát phương pháp xác định nhu cầu đào tạo tại công ty
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo Tỷ lệ ý kiến/số người có trả lời (%)
Dựa vào dự án đầu tư 77,78
Dựa vào nhu cầu năm trước 66,67
Phỏng vấn 5,56
Quan sát 5,56
Phiếu hỏi 0,00
Trắc nghiệm 0,00
Khác, đề nghị nêu tên ……………… 27,78
Không dùng phương pháp nào cả 0,00
Từ bảng trên ta thấy hiện nay công ty thường dựa vào dự án đầu tư (77,78%)
và nhu cầu năm trước (66,67%) để xác định nhu cầu đào tạo, còn dùng phương pháp
“phỏng vấn” và “quan sát” rấ ít, chỉ có 5,56% ý kiến trả lời là có dùng phương pháp
này. Ngoài ra hiện nay công ty còn dùng các phương pháp khác để xác định nhu cầu
đào tạo như : dựa vào định hướng phát triển 3 năm, dựa vào nhu cầu công việc và
kế hoạch phát triển của công ty, dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh của đơn vị,
dựa vào nhu cầu của sản xuất, kinh doanh.
Các vị trí làm việc của các công ty được trình bày ở bảng dưới đây :
Bảng 9: Khảo sát Các tài liệu cho các bộ phận hoặc vị trí làm việc tại Công
ty.
Các tài liệu cho các bộ phận hoặc vị trí Tỷ lệ ý kiến/số người trả lời (%)

làm việc
Bản mô tả công việc 23,53
Bản yêu cầu trình độ đào tạo 47,06
Chuẩn năng lực nghề nghiệp 52,94
Không có 11,76
Từ bảng trên ta thấy ở 8 phòng ban/phân xưởng khảo sát ý kiến về có bản
chuẩn năng lực nghề nghiệp chiếm 52,94%, bản yêu cầu trình độ đào tạo 47,06%,
bản mô tả công việc chiếm 23,3% và không có chiếm 11,76%.
Về vai trò các trưởng các đơn vị (phòng, ban, xưởng, phân xưởng …) trong
quá trình xác định nhu cầu đào tạo :
Các trưởng đơn vị xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng của đơn vị mình
báo cáo lên giám đốc, xác định nhu cầu đào tạo của cơ sở, đề nghị của phòng
ban/phân xưởng đào tạo cán bộ các lĩnh vực chuyên ngành, đề xuất nhu cầu đào tạo
của đơn vị, xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, nhận xét, đánh giá trình độ nhân
viên của đơn vị từ đó đề xuất hướng đào tạo bồi dưỡng cho từng cán bộ.
Tổ chức đào tạo
Ý kiến về công ty thường sử dụng các dạng đào tạo nào ? ta có thể xem cụ
thể ở bảng dưới đây :
Bảng 10: Khảo sát các dạng đào tạo tại Công ty
Các dạng đào tạo Tỷ lệ ý kiến/số người trả lời (%)
Đào tạo kết hợp chuyển giao công nghệ 52,63
Đào tạo dài hạn 52,63
Các khóa đào tạo ngắn hạn 89,47
Hội thảo 57,89
Tư vấn bên ngoài 36,84
Hợp đồng với các cơ sở đào tạo 63,16
Kết hợp với các cơ sở đào tạo 68,42

Khác : ……………………………… 21,05
Từ bảng trên ta thấy dạng đào tạo phổ biến nhất của công ty được khảo sát là
các khóa đào tạo ngắn hạn (89,47%), sau đó là kết hợp với các cơ sở đào tạo
(68,42%), hội thảo (57,89%) v.v… ngoài ra còn có các dạng đào tạo khác như : đào
tạo tại chỗ thông qua việc, kết hợp với các trung tâm đào tạo trong nước và nước
ngoài, các nhân sự đào tạo.
Về tỷ lệ các dạng đào tạo do công ty tự tiến hành (không phải yêu cầu các tổ
chức đào tạo bên ngoài tiến hành) : 50-80%.
Về số cán bộ của công ty làm công tác giảng dạy chuyên trách ? không đồng
đều, nhiều đơn vị không có, số này giao động từ 30 người đến 10 người.
Về số cán bộ của công ty làm công tác giảng dạy chuyên trách ? Không
đồng đều, nhiều đơn vị không có, một số đơn vị có, số này giao động từ 10 người
đến 20 người. Về phần trăm các khóa đào tạo có nội dung về quản lý doanh nghiệp
cũng không đồng đều, con số này giao động từ 10% đến 98%.
Đánh giá đào tạo
Về việc tiến hành đánh giá đào tạo tại công ty, có 72% ý kiến cho là công ty
có tiến hành đánh giá đào tạo, 27,78% ý kiến cho rằng công ty không tiến hành
đánh giá đào tạo.
Hình thức đánh giá đào tạo tại công ty chủ yếu bằng phiếu hỏi sau khi mở
khóa học (61,11%), hình thức bằng phiếu hỏi trong khi khóa học chỉ có 11,11% còn
hình thức bằng phiếu hỏi trước khi mở khóa học và hình thức khác quá ít chỉ có 1 ý
kiến chiếm 5,56%.
Ý kiến đánh giá chung về các hoạt động đào tạo tại công ty được trình bày ở
bảng dưới đây :
Bảng 11: Khảo sát thăm dò tại Công ty
Mức độ Rất phù hợp Phù hợp Ít phù hợp Không phù
hợp
Tỷ lệ ý kiến/ số người 11,76 70,59 17,65 0,00

có trả lời (%)
Từ bảng trên ta thấy đánh giá chung về các hoạt động đào tạo tại công ty là
phù hợp (70,59%).
Về đội ngũ quản lý đào tạo nhân lực
Về số lượng người chịu trách nhiệm về công tác đào tạo của công ty phụ
thuộc vào tổng số công nhân viên của công ty ở đây dao động từ 1 cho đến 26
người, trong số 8 phòng ban/ phân xưởng tiến hành khảo sát có 96 người.
Trong số 96 người chịu trách nhiệm về công tác đào tạo của công ty có 40
người đã được bồi dưỡng về công tác đào tạo chiếm 42%.
100% ý kiến cho rằng nội dung và chất lượng các khóa bồi dưỡng đó phù
hợp với yêu cầu thực tế.
Quan điểm chung về công tác đào tạo của lãnh đạo của công ty ta có thể
xem ở bảng dưới đây :
Bảng 12: Khảo sát ý kiến của lãnh đạo Công ty
Quan điểm Tỷ lệ ý kiến / số người có trả lời (%)
Đào tạo chỉ là hình thức 0,00
Đào tạo có tác động đến phát triển của
công ty
63,16
Đào tạo là yếu tố quyết định của công ty,
là trách nhiệm của toàn công ty
47,37
Khác : 5,26
Từ bảng trên ta thấy quan điểm “Đào tạo có tác động đến phát triển của
Công ty” được đa số ý kiến tán thành (12/19) chiếm 63,16%. Còn quan điểm “Đào
tạo chỉ là hình thức” không có ý kiến nào tán thành.
Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo :

Ý kiến về mức độ ưu tiên của những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty được trình bày ở bảng
dưới đây :
Bảng 13: Khảo sát ý kiến và mức độ ưu tiên tại Công ty
Các giải pháp
Mức độ
1 2 3 4 5
1. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của công ty
68,42 0,00 15,79 5,26 10,53
2. Liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo 27,78 33,33 11,11 22,22 5,56
3. Xây dựng đội ngũ chuyên trách về đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực
35,71 42,86 0,00 7,14 14,29
4. Đầu tư cơ sở vật chất cho công tác đào tạo 12,50 50,00 18,75 12,50 6,25
5. Quỹ đầu tư công tác đào tạo bồi dưỡng 27,78 33,33 16,67 11,11 11,11
6. Xây dựng những bảng mô tả nhiệm vụ và công
việc của các nghề mà công ty đang tiến hành đào
tạo
21,43 7,14 14,29 28,57 28,57
7. Xây dựng các chuẩn năng lực nghề nghiệp của
các nghề mà công ty đang tiến hành đào tạo
31,25 6,25 12,50 37,50 12,50
8. Khác … 0 0 0 0 0
Từ bảng trên ta thấy giải pháp “Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của công ty” được nhiều ý kiến đánh giá có mức độ ưu tiên số 1
(68,42%); các giải pháp “Liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo”. “Xây dựng đội
ngũ chuyên trách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, “Đầu tư cơ sở vật chất
cho công tác đào tạo”, “Dành cho quỹ đầu tư công tác đào tạo bồi dưỡng” được
nhiều ý kiến đánh giá có mức độ ưu tiên số 2; Các giải pháp “Xây dựng những bảng
mô tả nhiệm vụ và công việc của các nghề mà công ty đang tiến hành đào tạo”,
“Xây dựng các chuẩn năng lực nghề nghiệp của các nghề mà công ty đang tiến hành
đào tạo” được nhiều ý kiến đánh giá có mức độ ưu tiên số 3.

Giai đoạn 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực.
Giai đoạn 3: Cân đối cung và cầu lao động tại Công ty.
Giai đoạn 4: Xây dựng các giải pháp để thực hiện
2.2.2. Tổ chức các hoạt động đào tạo:
Để nâng cao năng lực cho đội ngũ lãnh đạo trong Công ty đồng thời
cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho đội ngũ lãnh đạo trong năm qua
Công ty đã cử một số cán bộ tham gia các khoá đào tạo, cụ thể như sau:
+Nghệ thuật lãnh đạo: Số người tham gia 1.
+Giải quyết những vấn đề căng thẳng trong quản trị: Số người tham
gia1.
+Quản trị thay đổi: Số người tham gia 1.
Các khoá học được tổ chức tại công ty.
Bên cạnh đó Công ty cũng rất coi trọng việc đào tạo cho đội ngũ quản
lý nếu việc bồi dưỡng, nâng cao năng lực thực hiện công việc cho đội ngũ
cán bộ quản lý được đặc biệt quan tâm. Lực lượng quản lý được tham gia
nhiều khoá học với số lượt học viên được tham gia cụ thể:
- Quản lý ở các bộ phận (Phòng ban/Phân xưởng) được tham gia các
khoá đào tạo sau:
+ Đánh giá thực hiện công việc: Số người tham gia 1.
+ Quá trình tuyển dụng nhân viên: Số lượt người tham 1.
+ Kỹ thuật động viên kích thích người lao động: Số người tham gia 1.
Các khoá học trên được thực hiện tại công ty.
- Công nhân các (Phân xưởng) được tham gia các khoá đào tạo sau:
+ Nâng bậc thợ chế bản: Số người tham gia 3 người.
+ Nâng bậc thợ in : Số người tham gia 7 người.
+ Nâng bậc thợ Thành phẩm: Số người tham gia 6 người.
Các khoá học này được Công ty tổ chức nội bộ là chủ yếu.

Qua các số liệu trên, cho thấy từ năm 2008 đến nay Công ty có đào tạo
cán bộ lãnh đạo và quản lý ở tất cả các bộ phận với nhiều nội dung đào tạo,
đặc biệt ở đội ngũ công nhân.
Bảng 14: Kế hoạch sản lượng của Công ty trong các năm 2008-2010
Đơn vị: triệu trang
Năm Kế hoạch sản lượng % tăng
2008 12,2 -
2009 14,17 16,1
2010 16,1 32
(Nguồn: Phòng Kinh doanh-kế hoạch)
Qua bảng số liệu trên cho thấy năng suất lao động của Công ty tăng mạnh
qua từng năm. Điều này một phần do các nguyên nhân khác như: sau một thời gian
đầu tư thêm thiết bị máy móc, khiến nhiều khách hàng biết đến, kéo theo sản lượng
tăng, đồng thời doanh thu tăng lên đáng kể. Nhưng một phần là do hiệu quả do hoạt
động đào tạo đã góp phần nâng cao năng suất lao động. Điều này cho thấy hoạt
động đào tạo đã mang lại hiệu quả kinh tế.
2.3. Thực trạng công tác phát triển Nguồn nhân lực:
Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một quá trình nâng cao cả về số lượng
lẫn chất lượng nguồn nhân lựccho công ty không chỉ đáp ứng nhu cầu lao động hiện
tại mà còn chuẩn bị một nguồn nhân lực đủ về số lượng và mạnh về chất lượng để
đáp ứng cho nhu cầu phát triển của ngành trong tương lai, trong đó đào tạo là yếu tố
then chốt quyết định sự phát triển của nguồn nhân lực này.
- Trình độ tay nghề người lao động được nâng lên, từ đó nâng cao
năng suất và hiệu quả công việc.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
- Giảm bớt những tai nạn và rủi ro trong lao động vì người lao động nắm
vững nghề nghiệp, làm việc tốt hơn và có thái độ tốt hơn.
- Giảm bớt sự giám sát vì người được đào tạo sẽ là người có khả năng tự
giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc.

- Tạo lực lượng dự bị về nhân lực để nâng cao tính ổn định và năng động của
doanh nghiệp.
- Tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
- Tạo sự hấp dẫn trong việc thu hút lao động cho doanh nghiệp, đặc biệt là
những lao động có chất lượng và tiềm năng.
- Góp phần nâng cao giá trị thương hiệu của doanh nghiệp, tăng khả năng
cạnh tranh trên cả thị trường sản phẩm và thị trường lao động.
2.3.1. Nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc :
Vai trò đầu tiên của việc phát triển nhân lực chính là nhằm nâng cao năng
suất và hiệu quả công việc, do đó việc đào tạo và đặc biệt đào tạo lại là thực sự rất
cần thiết để duy trì khả năng làm việc và thích ứng với công nghệ mới. Tuy nhiên
phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty như hiện nay là đào
tạo tại chỗ có phương hướng truyền đạt kinh nghiệm nghề truyền nghề chứ chưa
tiếp cận với các công nghệ tiên tiến thông qua các trường đại học, các hội thảo.
2.3.2. Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực:
Nhìn chung, đối với bất kỳ nguồn nhân lực nào, nếu chúng ta không thường
xuyên đào tạo, cập nhật những kiến thức mới cho người lao động thì nguồn nhân
lực đó nhanh chóng bị tụt hậu về kỹ năng và trí lực, không thể theo kịp sự phát triển
của công nghệ. Đối với một quốc gia, việc duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực là yếu tố quan trọng để đi đến thành công trong mọi lĩnh vực như phát
triển ngành nghề, thu hút đầu tư, mở rộng quan hệ quốc tế.
2.3.3. Những mặt đã đạt được và những mặt chưa đạt được
2.3.3.1. Thành công:
Qua thời gian tìm hiểu Công ty và qua các nguồn thông tin thu thập được có
thể thấy rằng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty đã đạt
được một số thành tựu như sau:
- Giá trị tổng sản lượng tăng so với cả kế hoạch và thực hiện năm 2010, năng
suất lao động của Công ty tăng làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh dẫn tới tiền
lương tăng, đời sống cán bộ nhân viên được cải thiện. Đây cũng là kết quả của một
phần công tác đào tạo được thực hiện với số lượng và đã có chất lượng rõ rệt, nâng
cao được năng suất lao động.

- Lượng đào tạo của Công ty tăng nhanh, đáp ứng được phần nào nhu cầu chất
lượng lao động phục vụ sản xuất kinh doanh, nâng cao được chất lượng sản phẩm
do nâng cao được trình độ quản lý và tay nghề, kỹ năng của người công nhân.
- Thực hiện đào tạo đã một phần kích thích được tinh thần sản xuất kinh doanh
của người lao động, nâng cao trình độ bản thân đáp ứng nhu cầu phát triển của
người lao động đồng thời tăng lương.
- Công tác đào tạo tuy chưa được qui định thành quy chế một cách hệ thống
toàn diện song cũng đã có những tác động đáng kể tới hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2.3.3.2. Tồn tại và nguyên nhân.
Bên cạnh những thành công ở trên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của Công ty cũng còn một số tồn tại chủ yếu dưới đây:
- Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện có,
dựa trên đánh giá thực hiện công việc song việc thực hiện chưa được nghiêm túc,
chính xác. Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa vào phương pháp phỏng vấn,
mà không sử dụng phương pháp quan sát nên cũng làm hạn chế rất nhiều khả năng
về tầm phát triển nguồn nhân lực hướng tới trong tương lai của Công ty.
- Mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp đưa ra rất chung chung, không cụ thể và
không thể lượng hoá được. Mục tiêu đưa ra không có biện pháp kèm theo để thực
hiện.
- Lựa chọn đối tượng đào tạo của doanh nghiệp: việc lựa chọn đối tượng đào
tạo còn đơn giản, không được đánh giá kỹ lưỡng (chủ yếu là con em CB,CNV trong
công ty).
- Chương trình đào tạo trong Công ty chưa cụ thể chưa nêu được những yếu tố
cần thiết như: số tiết học, thời gian thực hành, thời gian lý thuyết…. Phương pháp
đào tạo chủ yếu là phương pháp cũ Phương pháp kèm cặp tại chỗ, phương pháp mở
lớp tại doanh nghiệp đa số giáo viên không có chất lượng, mặt khác trong 3 năm
qua công ty chỉ có 16 người được tham gia các lớp đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu
của công ty, đồng thời chưa hướng tới phương pháp gửi tới các trường Đại học, các
trường đào tạo chuyên nghiệp hoặc mời các giảng viên các trường Đaị học, trung

cấp chuyên nghành về giảng dạy các khóa nâng bậc thợ, bên cạnh đó phương pháp
đào tạo không có tố chất áp dụng khoa học hiện đại, làm giảm tầm nhìn của người
lao động do không tiếp cận được với phương pháp đào tạo hiện đại, có cử đội ngũ
cán bộ quản lý tham gia các hội thảo công nghệ chuyên nghành tổ chức nhưng chưa
thường xuyên.
- Chi phí đào tạo lấy từ quỹ đào tạo của doanh nghiệp, chi phí cho mỗi khoá
đào tạo do doanh nghiệp chi trả nhưng việc tính toán chi phí đào tạo của doanh
nghiệp ít để ý tới chi phí cơ hội đã bỏ qua mà phần lớn lượng chi phí doanh nghiệp
tính như vậy là chưa đủ.
- Công ty đầu tư máy móc hàng triệu USD nhưng chưa dám bỏ ra 1% chi phí
đào tạo đội ngũ kỹ sư, công nhân kỹ thuật vận hành cổ máy đó.
-Thực hiện chương trình đào tạo: tuy được phân cấp và có bộ phận chuyên trách
riêng là phòng Hành chính nhân sự chịu trách nhiệm, nhưng việc thực hiện chương
trình vẫn chưa đạt hiệu quả như mong muốn, bởi phòng Hành chính nhân sự không có
chuyên môn sâu về công việc các Phòng/phân xưởng, mà việc đào tạo cần phối hợp
giữa phòng Hành chính nhân sự, phòng kỹ thuật và các Phòng/phân xưởng sản xuất
cùng soạn thảo một chương trình đào tạo cho một công việc cụ thể của phòng/ phân
xưởng sản xuất đó.
- Việc đánh giá chương trình đào tạo của Công ty chủ yếu là về mặt định tính,
về mặt lượng còn kém, do vậy đánh giá hiệu quả đào tạo không sát với thực tế hiệu
quả đào tạo mang lại, mối liên hệ giữa đào tạo và kết quả sản xuất kinh doanh chỉ
mới được đánh giá thông qua chỉ tiêu sản lượng bình quân lại chịu ảnh hưởng của
rất nhiều yếu tố.
Nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại nêu trên là:
- Do cán bộ lãnh đạo trong công ty còn rất nhiều người không hiểu rõ về tác
động to lớn cuả công tác đào tạo.
- Một số công tác trong lĩnh vực quản trị nhân lực của Công ty còn hạn chế.

- Sự tham mưu và đề xuất và phối hợp giữa các phòng ban/phân xưởng cho một
công việc đào đạo chưa rõ ràng, cần có bảng mô tả công việc việc cụ thể tại các phòng
ban/phân xưởng.
- Công ty chưa có hệ thống quản lý chất lượng ISO.
- Đánh giá năng lực tay nghề của người lao động chưa sát thực, nên việc sử dụng
tiền lương kích thích người lao động có tay nghề cao tham gia làm ngoài giờ còn bất
cập, còn trả tiền làm thêm (ngoài giờ 15.000đ/giờ), phân tích công việc còn chưa hiệu
quả.

CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH IN ẤN BAO BÌ TÂN Á CHÂU

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty In Ấn Bao Bì Tân Á Châu.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty In Ấn Bao Bì Tân Á Châu.doc

Similar to Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty In Ấn Bao Bì Tân Á Châu.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty In Ấn Bao Bì Tân Á Châu.doc