Tugas makalah 2 tugas evaluasi kinerja dan kompensasi

TUGAS EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
DIANJURKAN UNTUK MEMENUHI TUGAS KULIAH EVALUASI KINERJA DAN
KOMPENSASI
DOSEN PENGAMPU : ADE FAUJI, SE., MM
DISUSUN OLEH :
IRHAN MALIK
11141120
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2017

DAFTAR ISI
COVER
DAFTAR ISI ……………………………………………………………………………………. i
KATA PENGANTAR …………………………………………………………………………... ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang …………………………………………………………………………...1
1.2Rumusan Masalah ………………………………………………………………………...2
1.3Tujuan Pembahasan ………………………………………………………………………3
BAB II PEMBAHASAN
2.1Penilaian Prestasi Kerja …………………………………………………………………..4
2.2Konsep Dasar Kompensasi ……………………………………………………………...10
2.3Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi ………...13
2.4Survey BencMarking Kompensasi …………………………………................................20
2.5Kompensasi Finansial Langsung ………………………………………………………...23
2.6Tunjangan Non Finansial ………………………………………………………………...27
2.7Study Kasus ………………………………………………………………………………29
BAB III KESIMPULAN DAN SARAN
3.1Kesimpulan ………………………………………………………………………………33
3.2Saran ……………………………………………………………………………………..34
Daftar Pustaka …………………………………………………………………………………...35
i

KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA sehingga makalah ini dapat
tersusun hingga selesai . Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari
pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya.
Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi para
pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah isi makalah agar menjadi
lebih baik lagi.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih banyak kekurangan
dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari
pembaca demi kesempurnaan makalah ini.
Serang, Januari 2018
Irhan Malik
ii
BAB 1

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut juga
dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi.
Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang
pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas
dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang
menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang
merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap bersama
perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan
karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi
sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem
gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah
menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan
yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan
pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi
secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi kinerja
pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak
pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan
pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus
seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna
untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan
pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan
produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari
hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam
menciptakan motivasi
1

kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat
membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah adalah sebagai
berikut:
1. Apa yang dimaksud
A. Penilaian Prestasi Kerja
B. Konsep Dasar Kompensasi
C. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
D. Survey BencMarking Kompensasi
E. Kompensasi Finansial Langsung
F. Tunjangan Non Finansial
G. Study Kasus
2. Apakah Tujuan dari
G. Study Kasus
3. Apasaja Metode yang Digunakan dalam
G. Study Kasus
2

1.3 Tujuan Pembahasan
1. Mengetahui Pengertian Tentang
G. Study Kasus
2.Mengetahui Tujuan dari
G. Study Kasus
3.Mengetahui Metode yang Digunakan dalam
G. Study Kasus
3

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja
para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan
tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan kajian
sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French, kajian kondisi
kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja maupun
standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut
kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan pegawai
melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam melaksanakan
tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran
jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau atasan
terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas dari supervisor
atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu penilaian atau
evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada
penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi
pegawai dengan rancangan dan metode khusus.
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK dalan
organisasi industri maupun non indutri adalah :
·Peningkatan imbalan (dengan system merit),
· Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
· Promosi,
· PHK atau pemberhentian sementara,
· Melihat potensi kinerja pegawai,
· Rencana suksesi,
· Transfer/pemindahan pegawai
4

· Perencanaan pengadaan tenaga kerja
· Pemberian bonus
· Perencanaan karier
· Evaluasi dan pengembangan Diklat
· Komunikasi intenal
· Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
· Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
·Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
·Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta
menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
· Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak
memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
· Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan
potensi di masa yang akan datang.
· Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan
karier.
· Memotivasi pekerja
· Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
· Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
· Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja
dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator
penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
5

· Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian prestasi
kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan
laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan,
tingkat absensi.
· Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja,
karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap
yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini
dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan
manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau
negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih dipandang
sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan
rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK.
Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih
dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan pengembangan diri dari pada kritik,
maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya
mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang mendasari
baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK. Karenanya
pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci
yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya dengan
pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya
fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada
6

informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat menghasilkan informasi
yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan
sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang
bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi,
sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum
memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan sebagainya.
Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan
mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan
SDM di masa yang akan datang.
6.5. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari sekian
banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1) metode yang
berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai,
Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang berorientasi masa
depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah metode
yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus pada
perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh skala
Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating
perilaku spesifik pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan
departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan metode ini adalah
perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.
7

2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku negatif
atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing perilaku tersebut
diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan perilaku tersebut
terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan
pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan
adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan
yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku
yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan
bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item perilaku
dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam
pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan
hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam beberapa
kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan perhatian
khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat
terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari
pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan
kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar
dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan
pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang
sangat baik atau yang sangat buruk.

8
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara. Maksud
dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara
kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri dengan
tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review terhadap
hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi
karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan,
seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem yang
menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara
supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau
ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari
segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara
kuantitatif.
Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah ketentuan

9
yang harus dilaksanakan yaitu :
1. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang
akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
2. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target.
3. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan ke
arah target yang akan dicapai.
4. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian
target.
2.2 Konsep Dasar Kompensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakn untuk dapat menarik, memelihara maupun
mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya yang bersangkutan. Suatu kompensasi
dapat bersifat finansial maupun nonfinansial, walaupun pada umumnya istilah kompensasi tersebut
dipakai sebagai atau dalam pengertian proses pengadministrasian gaji dan upah.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa (2011:220) kompensasi
adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang
mereka berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk kembalian financial, jasa-jasa
terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari hubungan kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah semua bentuk imbalan jasa
atau balas jasa yang diberikan perusahaan sebagai penghargaan pada karyawan yang telah memberikan
tenaga dan pikiran sebagai kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan sebagai imbalan balik dari
pekerjaan mereka.
Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang mempengaruhi kompensasi, diantaranya
adalah:
1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji minimal, pajak penghasilan,
penetapan harga bahan baku, biaya transportasi, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi
perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya tawar menawar
mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya.

10
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal pegawai.Hal ini
karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar dan
keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai
akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan.
banyak peneliti menunjukan bahwa ada korelasi tingggi antara motivasi kerja pegawai dan prestasi
kerjanya, ada korelasi positif antara motivasi kerja dengan tujuan pencapaian perusahaan.
4. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya perusahaan,
tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu
memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.
5. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat persediaan dan
permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam
menentukan tingkat upah pegawai.
Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama, kepuasan kerja,
pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta pengaruh serikat buruh dan pemerintah.
1. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, sosial, dan egoistiknya
sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk
perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.

11
5. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara eksternal konsisten yang kompentatif
maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif stabil.
Komponen-komponen Kompensasi
Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi dalam bentuk :
1) Kompensasi finansial
a) Kompensasi finansial lansung
Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam bentuk gaji bulanan, upah harian, upah
lembur, upah senioritas, dan insentif seperti bonus dan komisi.
b) Kompensasi finansial tidak lansung
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan pengobatan, kesehatan, asuransi jiwa,
pensiun, tunjangan hari raya, selain tunjangan juga ada fasilitas contohnya: kendaraan, ruang kantor,
tempat parkir, dan lainnya.
2) Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan
psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
a. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis bayaran yang kerapkali
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.
b. Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh organisasi atau dasar prestasi.
c. Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung perusahaan,
program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan kepegawaian.
d. Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan, tempat parkir khusus, dan akses
perusahaan yang diperoleh perusahaan.
12

2.3 Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
Sistem pengajian adalah mengembangkan sekumpulan prosedur yang memungkin perusahaan untuk
menarik, menahan dan memotivasi staf yang diperlukan, serta untuk mengendalikan biaya pembayaran
gaji. Karena tidak ada satu pola yang dapat digunakan secara universal maka prosedur ini harus
disesuaikan dengan kebijakan gaji tiap-tiap organisasi, dan hendaknya didasar atas kebijakan yang
dianggap adil.
A. Prosedur Penggajian dan Pengubahan
1. Prosedur pencatatan waktu hadir
Prosedur ini bertujuan untuk mencatat waktu hadir karyawan. Pencatatan waktu hadir ini
diselenggarakan oleh fungsi pencatat waktu dengan mengunakan daftar hadir pada pintu masuk kantor
adninistrasi atau pabrik. Pencatatan waktu hadir karyawan ini diselenggarakan untuk menentukan gaji
dan upah karyawan.
2. Prosedur pencatat waktu kerja
Dalam perusahaan manufaktur yang produksinya berdasarkan pesanan, pencatat waktu kerja diperlukan
bagi karyawan yang berkerja di fungsi produksi untuk keperluan distribusi biaya dan upah karyawan
kepada produk atau pesanan yang menikmati jasa karyawan tersebut. Jika misalnya seorang karyawan
pabrik hadir ke perusahaan selama 7 jam dalam suatu hari kerja, jumlah jam hadir tersebut dirinci
menjadi waktu kerja dalam tiap-tiap pesanan yang dikerjakan. Dengan demikian waktu kerja ini
dipakai sebagai dasar pembebanan biaya tenaga kerja langsung kepada produk yang diproduksi.
3. Prosedur pembuatan daftar gaji
Dalam prosedur ini fungsi pembuat daftar gaji dan upah membuat daftar gaji dan upah karyawan. Data
yang dipakai sebagai dasar pembuatan daftar gaji adalah surat-surat keputusan mengenai pengankatan
karyawan baru, kenaikan pangkat, penurunan pangkat, pemberhentian karyawan, daftar gaji bulan
sebelumnya dan daftar hadir.
4. Prosedur distribusi biaya gaji
Dalam prosedur ditribusi biaya gaji dan upah, biaya tenaga kerja didistribusikan kepada departemen-
departemen yang menikmati manfaat tenaga kerja. Distribusi biaya tenaga kerja ini dimaksud untuk
pengendalian biaya dan perhitungan harga pokok produk.
13

5. Prosedur pembayaran gaji
Prosedur pembayaran gaji dan upah melibatkan fungsi akuntansi dan fungsi keuangan. Fungsi
akuntansi membuat perintah pengeluaran kas kepada fungsi keuangan untuk menulis cek guna
pembayaran gaji dan upah. Fungsi keuangan kemudian menguangkan cek tersebut ke bank dan
memasukan uang ke amplop gaji dan upah. Jika jumlah karyawan perusahaan banyak. Pembagian
amplop dan upah dapat dilakukan dengan membagikan cek gaji dan upah kepada karyawan. (Mulyadi,
2001, 385).
B. Metode Penyusunan Daftar Gaji dan Daftar Upah
Untuk mendistribusikan gaji dan upah, pertama dilakukan penyusunan daftar gaji. Daftar gaji dan
daftar upah yang berfungsi sebagai jurnal gaji dan upah disusun dengan tiga metode yang terdiri dari:
1. Metode tangan (pen and ink)
Langkah-langkah untuk menyusun daftar gaji dan upah dapat dipisahkan menjadi dua bagian yaitu
1. Langkah persiapan. Bagian gaji dan upah menerima catatan waktu hadir dan waktu kerja.
Kemudian catatan waktu hadir digunakan sebagai dasar untuk menyusun daftar gaji dan upah.
2. Langkah penyusunan. Bagian gaji dan upah mencatat nama karyawan dan jam kerja (biasa dan
lembur) dalam daftar gaji. Sumber datanya adalah catatan waktu hadir. Kemudian mencatat tarif
gaji atau upah dari daftar tarif dan mengalikannya dengan lama kerja.
2. Posting langsung (direct posting) dengan mesin atau payroll board
Proses perhitungan daftar gaji dan upah dengan mengunakan mesin penghitung khusus. Penyusunan
daftar gaji dengan cara tangan (pen and ink) berakibat adanya penulisan hal yang sama berulang-ulang.
Misalnya nama karyawan, nomor kartu hadir. Untuk menghindari cara yang berulang-ulang ini maka
dapat digunakan dengan metode mesin atau payroll board.
3. Metode tanpa buku pembantu (ledgerless)
Dengan cara ini data gaji dan upah langsung dapat dicatat kedalam cek gaji dan laporan gaji karyawan.
Sedangkan formulir-formulir lain diletakkan di bawah cek gaji, diberi karbon, sehingga data dalam cek
gaji akan tembus ke formulir lainnya. Agar tembusan yang dibuat itu sesuai dengan yang diinginkan
maka bentuk formulir-formulirnya dibuat sedemikian rupa sehingga sekali menulis dapat diperoleh
beberapa formulir. (Zaki Baridwan, 2001, 152).

14
C. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif. Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi
orang luar untuk memasuki perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.
2. Bersifat Kompetitif. Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing
dengan perusahaan sejenis atau perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil. Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan,
dimana pekerjaan yang memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan
yang ringan.
4. Bersifat Motivatif. Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya
suatu rangsangan untuk memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai.
Penjelasan:
• Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan dengan perusahaan
mengadakan survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga kerja secara berkala.
• Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal Equity). Untuk itu setiap
jabatan harus memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu aturan tertentu dan diantara jabatan
yang satu dengan yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai jabatannya. Sehubungan dengan
hal ini maka perusahaan harus memiliki suatu sistem evaluasi jabatan, dimana setiap jabatan
harus memiliki uaraian jabatan yang baik agar dapat dievaluasi dengan sistem yang ada. Hasil
bobot/nilai jabatan yang diperoleh, dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari jabatan-
jabatan yang ada.
• Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan kepastian kepada
karyawan bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan kenaikan gaji.
D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai hakekat
dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
• Rekrutmen dan seleksi pegawai.
• Pedoman pegawai.

15
• Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
• Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
• Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
• Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
• Konsultasi atasan terhadap bawahan.
• Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
• Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
• Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
• Menyusun Uraian Jabatan.
• Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab, wewenang serta
hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini berguna sebagai:
• Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
• Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
• Identifikasi Jabatan.
• Posisi jabatan dalam Organisasi.
• Fungsi Jabatan.
• Tugas-tugas.
• Tanggung jawab.
• Hubungan antar jabatan.
• Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih (overlap) dan
rinci.
3. PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)

Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan tujuan-
16
tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
• Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
• Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
• Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding jabatan lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
• Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
• Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
• Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan, kerjasama,
pengawasan.
• Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
• Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
• Penentuan faktor-faktor jabatan.
• Perumusan faktor jabatan.
• Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
• Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
• Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
• Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
• Metode ranking.
• Metode Classification/rating.
• Metode Point System.

• Metode Factor Comparison.
• Metode Profiling.
• Metode Survei Pasar (Market Rate System)
17
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point system
dengan market rate system.
Kegunaan Evaluasi Jabatan.
• Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga dapat disusun
struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
• Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
• Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh para
karyawan.
5. STRUKTUR GAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range) minimum
dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat patokan tetap
mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin banyak kemungkinan
diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
• Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
• Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah
(midpoint) tiap golongan.
• Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah semakin
besar pula.
1. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:

• Menentukan nilai minimum dan maksimum
• Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.
Ad.1. Jumlah Golongan.
• Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak sedikitnya ter
18
gantung dari besar kecilnya perusahaan.
• Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi, semakin
banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak maka perusahaan
cenderung untuk membatasi jumlah golongan.
Ad.2. Garis Tendensi (Trend Linier)
• Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya diartikan nilai
gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang nilai maksimum adalah
nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih dalam golongan yang
bersangkutan.
• Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak adanya suatu garis
tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula cekung atau cembung.
• Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang sedang
berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
Ad.3. Golongan Gaji dan Rangenya.
Ad 3.1. Menentukan nilai minimum dan maksimum
• Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak dalam golongan yang
sama, maka dipakai suatu batas minimum dan maksimum.
• Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam penentuannya
berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%. Dalam hal persentase ini tidak ada suatu
patokan yang mutlak.
• Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena nilai titik
tengah adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam rupiah juga semakin
besar.

• Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan berdasarkan
kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi lebih berarti daripada
pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji harus pula lebih berarti.
• Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan yang lebih
tinggi. Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu fleksibilitas tanpa
merusak hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan apabila struktur penggajian
harus disesuaikan dengan harga pasaran.
19
• Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih dari 50%, lebih
dari persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti.
• Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
• Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari golongan
yang lebih tinggi,
• Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu tangganya sebagai
batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
• Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum dari golongan
gaji yang lebih rendah.
F. Menentukan Harga (Pricing)
Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan golongan (grading).
Dalam penentuan harga beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:
• Keadaan pasar tenaga kerja,
• Kemampuan keuangan perusahaan,
• Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.
G. Struktur Gaji
Setelah evaluasi jabatan dilaksanakan, organisasi akan memperoleh urutan peringkat dari setiap
jabatan. Langkah selanjutnya menetapkan nilai rupiah dari setiap peringkat jabatan. Untuk
menerjemahkan urutan peringkat menjadi nilai rupiah dapat dilakukan survei pasar untuk mengetahui
tarif yang berlaku untuk setiap jabatan. Data yang diperoleh dari hasil survei dianalisis dan dirata-
ratakan. Nilai uang dari jabatan-jabatan dapat digambarkan pada struktur gaji kemudian dibuat garis
trendnya. Garis ini dapat ditarik dengan tangan saja atau dapat menggunakan metode least square.

Umumnya rancangan struktur gaji ditentukan berdasarkan penyusunan golongan dan rentang (range).
Perusahaan dapat memilih untuk membayar tarif yang sama untuk setiap golongan atau tarif yang
berbeda dalan suatu range.
2.4 Survey BencMarking Kompensasi
Perusahaan yang terus tumbuh adalah Perusahaan yang tidak hanya memikirkan cara memenangkan
kompetisi, tetapi bagaiamana merangkul kompetisi itu sendiri, memanfaatkan segala sesuatu yang
dimiliki pesaing demi terciptanya kinerja yang lebih baik. Saat ini tidak ada satupun perusahaan yang
20
benar-benar merasa diri paling hebat. Meskipun posisinya mendominasi di industri, namun ia tetap
membutuhkan pembanding dari pesaing, apakah itu proses bisnis, standar operasi, kompetensi
karyawan pesaing sampai pada budaya perusahaan lain. Pertanyaannya adalah maukah pesaing
bertukar informasi, bukanlah itu rahasia dapur perusahaan? Disinilah manfaat dari benchmarking yang
akan kita ulas dalam tulisan singkat ini.
Benchmarking adalah suatu proses mengukur dan membandingkan operasi, produk, dan layanan
perusahaan dengan perusahaan terkemuka baik di dalam maupun di luar perusahaan. Tujuan dari proses
ini adalah untuk mengidentifikasi rahasia perusahaan terkemuka bisa sukses, dan kemudian
menyalinnya. Benchmarking pertama kali dilaksanakan oleh Xerox Corporation di akhir 1970-an.
Sebenarnya asosiasi industri sering mengumpulkan informasi industri dan memiliki data yang dapat
digunakan perusahaan tertentu untuk menentukan standar operasi di perusahaannya. Namun praktek
serupa di perusahaan lain belum tentu dapat digunakan secara langsung sebagai standar pedoman bagi
suatu perusahaan. Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan kelas dunia tidak puas dengan
menggunakan standar operasi terbaik dari perusahaan-perusahaan dalam industri yang sama, meskipun
standar operasi tersebut telah diadopsi sebagai standar operasi terbaik di perusahaan manapun.
Keuntungan dari melakukan benchmarking terhadap perusahaan kelas dunia adalah bahwa standar
terbaik tersebut membantu perusahaan untuk mempertahankan daya saingnya. Data dari asosiasi
indsutri atau perusahaan lain, bagaimanapun, tidak mungkin benar-benar berlaku untuk situasi yang
unik di mana perusahaan beroperasi. Dan lagi, kinerja terbaik hari ini mungkin belum tentu menjadi
yang terbaik juga di hari esok.
Benchmarking juga dapat dilakukan secara internal dalam sebuah perusahaan dimana unit yang berbeda
yang melakukan kegiatan yang sama diperbandingkan. Unit dengan kinerja terbaik untuk kegiatan

tertentu menetapkan standar, unit lain kemudian menentukan target untuk mencapai atau
melampauinya. Selanjutnya, unit terbaik dapat berbagi informasi dengan unit lain tentang bagaimana
mereka telah mencapai hasil yang lebih unggul. Agar proses ini bekerja, perlu untuk memastikan
bahwa definisi aktivitas dan ukuran output dari aktivitas tersebut konsisten di seluruh unit.
Ada empat pendekatan dalam melakukan Benchmarking yaitu internal Benchmarking, Competitive
Benchmarking, Functional Benchmarking, dan Generic Benchmarking. Internal Benchmarking
meliputi penelusuran ke dalam organisasi sendiri untuk menentukan apakah area lainnya melakukan
kegiatan serupa dan untuk menentukan top performer. Competitive Benchmarking meliputi
perbandingan antar
21
para pesaing atas ukuran-ukuran tertentu. Functional Benchmarking mengakui bahwa membatasi
analisis hanya kepada satu pesaing saja dapat menghasilkan proses yang konvergen untuk dapat
melampaui kinerja yang lebih unggul atas pesaing tersebut. Generic Benchmarking mungkin adalah
bentuk paling kompleks karena menuntut kemampuan untuk memvisualisasikan praktik yang berlaku
di seluruh fungsi dan proses, dan antara industri yang berbeda.
Proses benchmarking meliputi identifikasi fungsi tertentu untuk dijadikan rujukan, mengidentifikasi
yang terbaik di perusahaan dan di dalam fungsi tersebut, mengidentifikasi variabel kinerja utama untuk
mengukur dan mengumpulkan data, menganalisis dan membandingkan data, memproyeksikan tingkat
kinerja masa depan perusahaan yang di-benchmark untuk melihat pesaing sebagai target, menetapkan
tujuan fungsional, mengkomunikasikan hasil benchmarking, mengembangkan rencana aksi,
melaksanaan tindakan spesifik dan memantau kemajuan. Benchmarking harus dievaluasi kembali dan
diperbarui untuk memastikan bahwa benchmarking telah merujuk pada data terbaru dan target terbaik.
Tujuan dari benchmarking adalah untuk mengidentifikasi rahasia sukses dari para pemimpin industry,
termasuk di dalamnya mengetahui kunci keberhasilan setiap fungsi. Oleh karena itu, hal utama dalam
benchmarking bukanlah latihan pengumpulan data tetapi yang lebih penting adalah proses
menghasilkan data. Manfaat dari benchmarking sebagai metode perencanaan strategi adalah
mengidentifikasi keberhasilan kunci untuk setiap hal yang dipelajari, memberikan target kuantitatif
yang spesifik untuk disasar, dan membantu perusahaan menumbuhkan budaya di mana perubahan,
adaptasi, perbaikan berkelanjutan secara aktif dicari. Penggunaan penting dari benchmarking adalah
untuk melihat pesaing yang muncul, dan untuk melihat di mana kita harus menempatkan posisi.

Benchmarking sangat berguna dalam merumuskan strategi dan menciptakan perkiraan kompetitif
(dengan menggunakan Z-Chart sebagai alat untuk mengevaluasi kinerja operasi), merangsang
terciptanya perbaikan, penggunaan teknologi strategis, dan pengelolaan sumber daya manusia (seperti
rekrutmen, training, hubungan karyawan, pemberian reward, promosi, sistem kompensasi, keterlibatan
dan pemberdayaan, komposisi tenaga kerja, keragaman, penjadwalan dan kesejahteraan), kemampuan
pemasok, strategi pinjaman dan memproyeksikan pencapaian.
Di antara berbagai rintangan, hal pertama yang perlu dilakukan adalah menemukan perusahaan terbaik
di kelasnya yang mau bertukar informasi karena benchmarking adalah pertukaran informasi dua arah,
yang berharap kedua belah pihak untuk mendapatkan keuntungan darinya. Namun demikian, tidak
selalu dianjurkan untuk meminta sebuah perusahaan konsultan untuk melakukan benchmarking karena
22
banyak manfaat pembelajaran yang diperoleh manajer selama mereka fokus pada hal yang lebih
eksternal dan untuk menerima ide-ide baru demi terciptanya perubahan yang cepat.
Benchmarking bukanlah obat mujarab untuk semua bisnis tetapi merupakan bagian dari proses yang
lebih luas dari perbaikan berkelanjutan dan katalis untuk perubahan besar. Aspek tersebut meliputi
pengakuan bahwa tidak semua praktek yang teridentifikasi oleh pesaing mungkin layak untuk
ditantang. Benchmarking dapat memungkinkan kita untuk mencocokkan kinerja pesaing, tetapi
mungkin tidak mengidentifikasi praktik-praktik untuk mengalahkan itu. Selain itu, benchmarking tidak
harus stagnan tetapi harus berkembang. Selanjutnya, benchmarking tidak memberikan indikasi
kemampuan masa depan dan tidak harus fokus hanya pada pesaing langsung.
Dengan melakukan benchmarking secara berkelanjutan, perusahaan dapat terus berbenah, melakukan
perbaikan secara tersu-menerus. Pada akhirnya benchmarking itu sendiri dijadikan sebagai budaya
perusahaan, mengajak seluruh stakeholder untuk akrab dengan perubahan.
2.5 Kompensasi Finansial Langsung
Kompensasi finansial langsung terdiri atas pembayaran pokok ( gaji, upah), pembayaran prestasi,
pembayaran insentif, komisi, bonus, bagian keuntungan, opsi saham, sedangkan pembayaran
tertangguh meliputi tabungan hari tua, saham komulatif. Pada dasarnya kompensasi dikelompokkan
kedalam dua kelompok, yaitu kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya
kompensasi finansial ada yang langsung dan ada yang tidak langsung. Sedangkan kompensasi

nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Menurut Mondy dan Noe dalam
Panggabean (2004:76) mengemukakan bahwa:
1. Kompensasi keuangan langsung terdiri atas:
a. Gaji
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti
tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992) mengemukakan bahwa gaji
merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi.
b. Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung dibayarkan kepada para pekerja berdasarkan
jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi
tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah. Pada
23
dasarnya, gaji atau upah diberikan untuk menarik calon pegawai agar mau masuk menjadi karyawan.
c. Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat
digunakan untuk mendorong karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang
produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja. Untuk itu
diperlukan kemampuan untuk menentukan standar yang tepat. Tidak terlalu mudah untuk
dicapai dan juga tidak terlalu sulit. Standar yang terlalu mudah tentunya tidak
menguntungkan bagi perusahaan. Sedangkan yang terlalu sulit menyebabkan karyawan
frustasi.
2. Kompensasi tidak langsung (Fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan
perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan karyawan.
Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan.
Menurut Dessler dalam Indriyatni (2009) kompensasi mempunyai tiga komponen sebagai berikut :
1. Pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) dalam bentuk gaji, dan intensif
atau bonus/komisi.
2. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan dan asuransi.
3. Ganjaran non finansial (non financial rewards) seperti jam kerja yang luwes dan kantor yang
bergengsi.

Berdasarkan pernyataan para ahli tersebut di atas, dapat diambil suatu kesimpulan bahwa kompensasi
finansial terdiri atas : Kompensasi Finansial Langsung, yaitu:
a. Upah, menurut Nawawi (2001:316) diartikan sebagai harga untuk jasa-jasa yang telah diberikan
oleh seseorang kepada orang lain. Sedangkan Rivai (2004:375) mengartikan upah sebagai imbalan
finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang
dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan.
b. Gaji, menurut Hariandja (2005:245) merupakan balas jasa dalam bentuk uang yang diterima
pegawai sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang pegawai yang memberikan
sumbangan dalam mencapai tujuan organisasi.
c. Bonus, menurut Mathis dan Jackson (2000:369) mendefinisikan bonus sebagai pembayaran satu
kali yang tidak menjadi bagian dari gaji pokok karyawan.
d. Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi
24
standar yang ditentukan. Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong
kayawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan
berdasakan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk menentukan standar yang tepat. Tidak
terl
mudah untuk dicapai dan juga tidak terlalu sulit. Standar yang terlalu mudah tentunya tidak
menguntungkan bagi perusahaan. Sedangakan yang terlalu sulit menyebabkan karyawan frustasi.
Menurut Rivai (2004:363) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
terbagi menjadi dua yaitu :
1. Pengaruh Lingkungan Eksternal pada Kompensasi
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu yang berada
diluar perusahaan, seperti: pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah, dan serikat
pekerja.
a. Pasar Tenaga Kerja
pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara. Pertama, tingkat
persaingan tenaga kerja sebagian menentukan batas rendah atau floor tingkat pembayaran.
Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi
syarat tidak akan bersedia bekerja diperusahaan itu. Kedua, pada saat yang sama, mereka

menekan pengusaha untuk mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang
harganya mungkin lebih rendah, atau teknologi yang mengurangi kebutuhan tenaga kerja.
b. Kondisi Ekonomi
salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu faktor eksternal
adalah kondisi-kondisi ekonomi industri, terutama derajat tingkat persaingan, yang
mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi.
c. Peraturan Pemerintah
pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui pengendalian
upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi untuk para pekerja
tertentu pada waktu tertentu, dan hukum yang menetapkan tingkat tarif upah minimum,
gaji, pengaturan jam kerja, dan mencegah diskriminasi. Pemerintah juga melarang
perusahaan mempekerjakan pekerja anak-anak dibawah umur (yang telah ditetapkan).
d. Serikat Pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja dalah serikat kerja.
Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sektor swasta diperkirakan meningkat upah 10
25
sampai 15 persen dan menaikan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen. Juga, perbedaan
upah antara perusahaan yang mempunyai serikat pekerja dengan yang tidak mempunyai
serikat pekerja tampak paling besar selama periode resesi dan paling kecil selama periode
inflasi.
2. Pengaruh Lingkungan Internal pada Kompensasi
Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran, umur, anggaran tenaga kerja
perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan upah untuk organisasi.
a. Anggaran Tenaga Kerja
Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang yang tersedia untuk
kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap unit perusahaan dipengaruhi oleh ukuran
anggaran tenaga kerja. Suatu anggaran perusahaan tidak secara normal menyatakan secara
tepat jumlah uang yang dialokasikan kemasing-masing karyawan melainkan berapa
banyak yang tersedia untuk unit atau divisi.
b. Siapa yang membuat keputusan kompensasi
Kita lebih mengetahui siapa yang membuat keputusan kompensasi disbanding sekitar
beberapa faktor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal sederhana. Keputusan atas berapa

banyak yang harus dibayar, system apa yang dipakai, manfaat apa untuk ditawarkan, dan
sebagainya, dipengaruhi dari bagian atas hingga dibawah perusahaan.
Menurut Panggabean (2004:81) mengemukakan bahwa tinggi rendahnya kompensasi dipengaruhi oleh
faktor :
a. Penawaran dan permintaan.
b. Serikat pekerja.
c. Kemampuan untuk membayar.
d. Produktivitas.
e. Biaya hidup.
f. Pemerintah.
Perlu dicatat bahwa tidak setiap perusahaan memberikan bentuk kompensasi seperti yang telah
disebutkan diatas kepada karyawannya. Hal ini tergantung pada kondisi dari perusahaan tersebut. Di
satu pihak perusahaan harus dapat memenuhi kebutuhan karyawannya, tetapi dilain pihak perusahaan
juga harus memperhitungkan kemampuan perusahaan dalam membiayai karyawan tersebut.
Kompensasi ini
26
memerlukan biaya yang tidak sedikit oleh karena itu perlu diperhatikan apakah pemberian kompensasi
yang dilakukan dapat memberi manfaat bagi karyawan maupun bagi perusahaan.
2.5 Tunjangan Non Finansial
Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau
dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja.
Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
Jabatan itu sendiri
Lingkungan kerja
Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan
keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan yang
menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi
para karyawan.
Nonfinansial Jabatan

Variasi
Keterampilan
Identitas Tugas
Signifikansi Tugas
Otonomi
Umpan Balik
Lingkungan Kerja
Kebijakan yang Baik
Manajer yang Berkemampuan
Karyawan yang Kompeten
Rekan Kerja yang Bersahabat
Simbol Status yang Pantas
Kondisi Kerja
27
Fleksibilitas Tempat Kerja
Flextime
Minggu Kerja Dipadatkan
Pembagian Jabatan
Telecommuting
Kerja Paruh-Waktu
Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam
Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial Teori Karakteristik Jabatan:
Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham. Menurut teori ini, para karyawan
mengalami kompensasi intrinsik jika dalam jabatan mereka secara signifikan
terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu:
Variasi keterampilan
Identitas tugas
Signifikansi tugas

Otonomi
Umpan balik
Dimensi-dimensi jabatan
Variasi keterampilan (skill variety): Tingkat sejauh mana jabatan membutuhkan sejumlah aktivitas
yang berbeda agar sukses.
Identitas tugas (task identity): Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit pekerjaan yang jelas dari
awal hingga akhir.
Signifikansi tugas (task significance): Dampak yang ditimbulkan jabatan terhadap orang-orang lain
sehingga karyawan bisa merasakan makna prestasi yang sesungguhnya.
Dimensi-dimensi jabatan
Otonomi (Autonomy): Tingkat kebebasan dan tanggung jawab individual yang dimiliki para karyawan
dalam menjalankan jabatan sehingga mereka merasa bertanggung jawab atas hasil kerja.
Umpan balik (feedback): Informasi yang diterima para karyawan mengenai seberapa baik mereka
menjalankan jabatan.
28
Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di tempat yang jelek tidak
akan menyenangkan bagi sebagian besar orang. Para karyawan bisa memperoleh kepuasan dari
pekerjaan mereka melalui beberapa faktor nonfinansial berikut ini.
Kebijakan yang Baik
Manajer yang Berkemampuan
Karyawan yang Kompeten
Rekan Kerja yang Bersahabat
Simbol Status yang Pantas
1. Pengertian Studi Kasus
Menurut Bogdan dan Bikien (1982) studi kasus merupakan pengujian secara rinci terhadap satu latar
atau satu orang subjek atau satu tempat penyimpanan dokumen atau satu peristiwa tertentu .
Surachrnad (1982) membatasi pendekatan studi kasus sebagai suatu pendekatan dengan memusatkan
perhatian pada suatu kasus secara intensif dan rinci. SementaraYin (1987) memberikan batasan yang

lebih bersifat teknis dengan penekanan pada ciri-cirinya. Ary, Jacobs, dan Razavieh (1985) menjelasan
bahwa dalam studi kasus hendaknya peneliti berusaha menguji unit atau individu secara mendalarn.
Para peneliti berusaha menernukan sernua variabel yang penting.
Berdasarkan batasan tersebut dapat dipahami bahwa batasan studi kasus meliputi: (1) sasaran
penelitiannya dapat berupa manusia, peristiwa, latar, dan dokumen; (2) sasaran-sasaran tersebut
ditelaah secara mendalam sebagai suatu totalitas sesuai dengan latar atau konteksnya masing-masing
dengan maksud untuk mernahami berbagai kaitan yang ada di antara variabel-variabelnya.
2. Jenis-jenis Studi Kasus
a. Studi kasus kesejarahan mengenai organisasi, dipusatkan pada perhatian organisasi
tertentu dan dalam kurun waktu tertentu, dengan rnenelusuni perkembangan organisasinya. Studi mi
sening kunang memungkinkan untuk diselenggarakan, karena sumbernya kunang mencukupi untuk
dikerjakan secara minimal.
b. Studi kasus observasi, mengutamakan teknik pengumpulan datanya melalul observasi peran-senta
atau pelibatan (participant observation), sedangkan fokus studinya pada suatu organisasi tertentu..
Bagian-bagian organisasi yang menjadi fokus studinya antara lain: (a) suatu tempat tertentu di dalam
sekolah; (b) satu kelompok siswa; (c) kegiatan sekolah.
29
c. Studi kasus sejarah hidup, yang mencoba mewawancarai satu onang dengan maksud mengumpulkan
narasi orang pertama dengan kepemilikan sejarah yang khas. Wawancara sejarah hiclup biasanya
mengungkap konsep karier, pengabdian hidup seseorang, dan lahir hingga sekarang. masa remaja,
sekolah. topik persahabatan dan topik tertentu lainnya.
d. Studi kasus kemasyarakatan, merupakan studi tentang kasus kemasyarakatan (community study)
yang dipusatkan pada suatu lingkungan tetangga atau masyarakat sekitar (kornunitas), bukannya
pada satu organisasi tertentu bagaimana studi kasus organisasi dan studi kasus observasi.
e. Studi kasus analisis situasi, jenis studi kasus ini mencoba menganalisis situasi terhadap peristiwa
atau kejadian tertentu. Misalnya terjadinya pengeluaran siswa pada sekolah tertentu, maka haruslah
dipelajari dari sudut pandang semua pihak yang terkait, mulai dari siswa itu sendiri, teman-
temannya, orang tuanya, kepala sekolah, guru dan mungkin tokoh kunci lainnya.
f. Mikroethnografi, merupakan jenis studi kasus yang dilakukan pada unit organisasi yang sangat kecil,
seperti suatu bagian sebuah ruang kelas atau suatu kegiatan organisasi yang sangat spesifik pada
anak-anak yang sedang belajar menggambar.

3. Langkah-Langkah Penelitian Studi Kasus
a. Pemilihan kasus: dalam pemilihan kasus hendaknya dilakukan secara bertujuan
(purposive) dan bukan secara rambang. Kasus dapat dipilih oleh peneliti dengan
menjadikan objek orang, lingkungan, program, proses, dan masvarakat atau unit
sosial. Ukuran dan kompleksitas objek studi kasus haruslah masuk akal, sehingga
dapat diselesaikan dengan batas waktu dan sumbersumber yang tersedia;
b. Pengumpulan data: terdapat beberapa teknik dalarn pengumpulan data, tetapi yang
lebih dipakai dalarn penelitian kasus adalah observasi, wawancara, dan analisis dokumentasi. Peneliti
sebagai instrurnen penelitian, dapat menyesuaikan cara pengumpulan data dengan masalah dan
lingkungan penelitian, serta dapat mengumpulkan data yang berbeda secara serentak;
c. Analisis data: setelah data terkumpul peneliti dapat mulai mengagregasi, mengorganisasi, dan
mengklasifikasi data menjadi unit-unit yang dapat dikelola. Agregasi merupakan proses
mengabstraksi hal-hal khusus menjadi hal-hal umum guna menemukan pola umum data. Data dapat
diorganisasi secara kronologis, kategori atau dimasukkan ke dalam tipologi. Analisis data dilakukan
sejak peneliti di lapangan, sewaktu pengumpulan data dan setelah semua data terkumpul atau setelah
selesai dan lapangan;
d. Perbaikan (refinement): meskipun semua data telah terkumpul, dalam pendekatan studi kasus hen
30
daknya clilakukan penvempurnaan atau penguatan (reinforcement) data baru terhadap kategori yang
telah ditemukan. Pengumpulan data baru mengharuskan peneliti untuk kembali ke lapangan dan
barangkali harus membuat kategori baru, data baru tidak bisa dikelompokkan ke dalam kategori yang
sudah ada;
e. Penulisan laporan: laporan hendaknya ditulis secara komunikatif, rnudah dibaca, dan
mendeskripsikan suatu gejala atau kesatuan sosial secara jelas, sehingga rnernudahkan pembaca
untuk mernahami seluruh informasi penting. Laporan diharapkan dapat membawa pembaca ke dalam
situasi kasus kehiclupan seseorang atau kelompik.
4. Ciri-ciri Studi Kasus yang Baik
a. Menyangkut sesuatu yang luar biasa, yang berkaitan dengan kepentingan umum
atau bahkan dengan kepentingan nasional.
b. Batas-batasnya dapat ditentukan dengan jelas, kelengkapan ini juga ditunjukkan
oleh kedalaman dan keluasan data yang digali peneliti, dan kasusnya mampu
diselesaikan oleh penelitinya dengan balk dan tepat meskipun dihadang oleh

berbagai keterbatasan.
c. Mampu mengantisipasi berbagai alternatif jawaban dan sudut pandang yang
berbeda-beda.
d. Keempat, studi kasus mampu menunjukkan bukti-bukti yang paling penting saja,
baik yang mendukung pandangan peneliti maupun yang tidak mendasarkan pninsip
selektifitas.
e. Hasilnya ditulis dengan gaya yang menarik sehingga mampu terkomunikasi
pada pembaca.
Perhatian
Orientasi teoritik dan pemilihan pokok studi kasus dalam penelitian kualitatif bukanlah perkara yang
mudah, tetapi tanpa memperdulikan kedua hal tersebut akan cukup menyulitkan bagi peneliti yang akan
turun ke lapangan. Dengan memahami orientasi teoritik dan jenis studi yang akan dipilih maka setidak-
tidaknya seorang peneliti telah akan mempersiapkan diri sebelum benan-benar terjun dalam kancah
penelitian. Di dalam penyusunan desain penelitian kedua hal tersebut hendaknya sudah dapat
ditentukan, meskipun masih bersifat sementana. Untuk dapat mengatasi kesulitan dalam menentukan
orientasi teoritik pemilihan pokok studi, terutarna dalam studi kasus, Guba dan Lincoln (1987)
memberikan
31
saran-saran sebagai berikut: Pertama, bagi peneliti pemula hendaknya banyak membaca sebanyak
mungkin laporan-laporan kasus yang ada sehingga mereka dapat mempelajari bagaimana para peneliti
menyusunnya. Kedua, mereka hendaknya bergabung dengan para penulis kasus yang baik untuk
memahami bagaimana mereka bekerja. Ketiga, mereka harus berlatih menulis laporan kasus, dan
terakhir, mereka harus meminta kritik-kritik yang positif dan para ahli.

32
BAB III
PENUTUP
3.1. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi organisasi
untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang
pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yakni
pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat optimal.
Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv
atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa
yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi.

Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan) SDM,
untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu,
perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset
saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut
pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang
berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan
kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal. Keadilan
eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan
pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama
lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin
keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk
pekerjaan-pekerjaan yang sama.
33
3.2 SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal agar
tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan. Karena apabila
terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada pemberian kompensasi
akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada
akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu
perusahan atau organisasi, termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

34
DAFTAR PUSTAKA
Ika UT,2009. “Makalah Evaluasi Kinerja 1” Ikatan Alumni Universitas Terbuka Jakarta. http://ika-
utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-1.html(diakses 30 September 2013).
Dewitri,2011. “Kompensasi dan Evaluasi Kinerja” Manajemen SDM
Lanjutan http://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html (diakses 30
September 2013)
Prassetya Aridha,2009. “Pengaruh Antara Kompensasi dan Evaluasi”. Papan Putih Kuliah Umum
Online.http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html (diakses 30 September 2013).

Spectra Jumadi Madi,2012. “Makalah Pengaruh Kompensasi Terhadap Karyawan”. Perpustakaan
Ilmu.http://jumadibismillahsukses.blogspot.com/2012/12/pengaruh-kompensasi-terhadap-kinerja.html (
diakses 30 September 2013).
Azmi Haral,2012. “Makalah Kompensasi”. Teorinya
Manajemen.http://blogharalazmi.blogspot.com/2012/06/makalah-kompensasi.html (diakses 30
September 2013).
Dr. Priyono, MM,2013. “Tugas Makalah MSDM I Evaluasi
Kinerja”. http://priyonodr.com/index.php/arsip-tugas-mahasiswa/metode-penelitian/penelitian-
kualitatif/1463-tugas-makalah-msdm-i-evaluasi-kinerja.html?showall=1 (diakses 30 September 2013).
35

Tugas makalah 2 tugas evaluasi kinerja dan kompensasi

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to Tugas makalah 2 tugas evaluasi kinerja dan kompensasi

Similar to Tugas makalah 2 tugas evaluasi kinerja dan kompensasi (19)

Tugas makalah 2 tugas evaluasi kinerja dan kompensasi