การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา แทบทุกบริษัทมีการสร้างนวัตกรรม แต่มีเพียงไม่กี่แห่งที่ทำอย่างเป็นระบบ นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จมักจะมีเส้นทางที่มองไม่เห็น และต้องอาศัยการกระทำที่กล้าหาญของแต่ละบุคคล หรือเกิดจากความบังเอิญ ปัญหาคือ ความคิดที่ดี ๆ ยังคงอยู่ในหัวของพนักงาน ความคิดริเริ่มทางนวัตกรรมใช้เวลายาวเกินไป และความคิดนั้นบางทีไม่ได้สนองความสำคัญเชิงกลยุทธ์ "ระบบการสร้างนวัตกรรมขั้นพื้นฐาน" (Minimum viable innovation system = MVIS) หมายถึงพื้นฐานของการเริ่มต้นที่มีความน่าเชื่อถือ ในการสร้างนวัตกรรมที่เน้นกลยุทธ์ MVIS จะทำให้แน่ใจได้ว่า ความคิดที่ดีจะได้รับการสนับสนุน มีการใช้ร่วมกัน มีการทบทวน จัดลำดับความสำคัญ มีการจัดสรรทรัพยากร มีการพัฒนา ได้รับรางวัล และทำให้มีชื่อเสียงโด่งดัง เป็นวิธีที่ไม่จำเป็นต้องใช้เวลาหลายปีในการทำงาน ไม่ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีที่องค์กรทำงานขั้นพื้นฐาน และไม่ต้องเปลี่ยนการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีนัยสำคัญ สี่ขั้นตอนพื้นฐานใน 90 วัน วันที่ 1 ถึงวันที่ 30: กำหนดถังนวัตกรรม (DAY 1 TO 30: Define Your Innovation Buckets) วันที่ 20 ถึง 50: เลือกโอกาสเชิงกลยุทธ์ 2-3 ประการ (DAY 20 TO 50: Zero In on a Few Strategic Opportunity Areas) วันที่ 20 ถึง 70 คัดเลือกทีมขนาดเล็กในการพัฒนานวัตกรรม (DAY 20 TO 70: Form a Small, Dedicated Team to Develop the Innovations) วันที่ 45 ถึง 90: สร้างกลไกเพื่อให้โครงการเดินหน้า (DAY 45 TO 90: Create a Mechanism to Shepherd Projects) Build an Innovation Engine in 90 Days: Get a reliable system up and running fast. by Scott D. Anthony, David S. Duncan, and Pontus M.A. Siren From Harvard Business Review December 2014

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com11ธันวาคม 2557

2. by
Scott D. Anthony,
David S. Duncan,
and Pontus M.A. Siren
Scott D. Anthony is the managing partner of Innosight, an innovation consultancy. He is based
in Singapore.
David S. Duncan is a senior partner at Innosight, based in Lexington, Massachusetts.
Pontus M.A. Siren is a principal in Innosight’s Singapore office.
From Harvard Business Review December 2014

3.  Most companies don’t have multimillion-dollar innovation
budgets—but they can still build smart, evidence-driven,
affordable innovation systems.

4. Most executives will admit thattheir companies don’t innovatein a reliable, orderly way. Toomany breakthroughs happen onlybecause of serendipity or individualheroism. Great ideas remain lockedinside employees’ heads, and theconcepts that are developed oftenaren’t the most promising. Butthere is a way to make innovationmore systematic—without massiveinvestments, restructuring, or evena single hire. In this article threeconsultants explain how a companycan build a “minimum viable”innovation function, in just threemonths, by doing the following:
Day 1–30: Define your innovationbuckets, looking at how muchgrowth innovations in your corecanproduce and how much will need tocome from new-growthinitiatives.
Day 20–50: Zero in on a fewstrategic opportunities, after talkingto customers to identify growingneeds that match your capabilities.
Day 20–70: Dedicate asmall team to begin developinginnovations.
Day 45–90: Set up a committeeto shepherd projects, borrowingventure capitalists’ best practices.
Drawing on the experiences ofa financial services firm, a waterutility, a hospital, and a 100-yearoldnonprofit, the authors describehow to use this approach to buildsystems that ensure that goodideas are encouraged, identified,shared, prioritized, resourced, anddeveloped.

6. แทบทุกบริษัทมีการสร้างนวัตกรรม
แต่มีเพียงไม่กี่แห่งที่ทาอย่างเป็นระบบ
นวัตกรรมที่ประสบความสาเร็จมักจะมีเส้นทางที่มองไม่เห็น และ ต้องอาศัยการกระทาที่กล้าหาญของแต่ละบุคคลหรือเกิดจาก ความบังเอิญ
ปัญหาคือ ความคิดที่ดี ๆ ยังคงอยู่ในหัวของพนักงาน ความคิด ริเริ่มทางนวัตกรรมใช้เวลายาวเกินไป และความคิดนั้นบางที ไม่ได้สนองความสาคัญเชิงกลยุทธ์

7. "ระบบการสร้างนวัตกรรมขั้นพื้นฐาน" (Minimum viable innovation system=MVIS) หมายถึงพื้นฐานของการเริ่มต้นที่มี ความน่าเชื่อถือ ในการสร้างนวัตกรรมที่เน้นกลยุทธ์
MVISจะทาให้แน่ใจได้ว่า ความคิดที่ดีจะได้รับการสนับสนุน มี การใช้ร่วมกัน มีการทบทวน จัดลาดับความสาคัญ มีการจัดสรร ทรัพยากร มีการพัฒนา ได้รับรางวัล และทาให้มีชื่อเสียงโด่งดัง
เป็นวิธีที่ไม่จาเป็นต้องใช้เวลาหลายปีในการทางาน ไม่ต้อง เปลี่ยนแปลงวิธีที่องค์กรทางานขั้นพื้นฐานและไม่ต้องเปลี่ยน การจัดสรรทรัพยากรอย่างมีนัยสาคัญ

8. สี่ขั้นตอนพื้นฐานใน 90 วัน
วันที่ 1 ถึงวันที่ 30: กาหนดถังนวัตกรรม (DAY 1 TO 30: Define Your Innovation Buckets)
วันที่ 20 ถึง 50: เลือกโอกาสเชิงกลยุทธ์ 2-3 ประการ (DAY20 TO 50: Zero In on a Few Strategic Opportunity Areas)
วันที่ 20 ถึง 70 คัดเลือกทีมขนาดเล็กในการพัฒนานวัตกรรม (DAY 20 TO 70: Form a Small, Dedicated Team to Develop the Innovations)
วันที่ 45 ถึง 90: สร้างกลไกเพื่อให้โครงการเดินหน้า(DAY 45 TO 90: Create a Mechanism to Shepherd Projects)

9. วันที่ 1 ถึงวันที่ 30: กาหนดถังนวัตกรรม
พูดอย่างกลยุทธ์ นวัตกรรมมีทั้งหมดสองถัง
ถังที่หนึ่ง นวัตกรรมที่ขยายธุรกิจในปัจจุบัน ไม่ว่าจะโดยการ เสริมสร้างข้อเสนอที่มีอยู่ หรือโดยการปรับปรุงการดาเนินงาน ภายใน
ถังที่สอง นวัตกรรมที่สร้างการเจริญเติบโตใหม่ โดยเข้าถึงกลุ่ม ลูกค้าใหม่หรือตลาดใหม่ ซึ่งมักจะผ่านรูปแบบธุรกิจใหม่
เราจะเรียกถังแรกว่า นวัตกรรมหลัก(core innovations) และถัง ที่สองว่า นวัตกรรมใหม่เพื่อการเจริญเติบโต(new-growthinnovations)

10. โครงการนวัตกรรมหลัก หมายถึงการเสริมสร้างความแข็งแรงใน ระดับพื้นฐาน ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์และการบริหารจัดการใน ปัจจุบัน ส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่อยู่ภายในโครงสร้างธุรกิจหลักของ องค์กร
โครงการนวัตกรรมหลัก เป็นโครงการที่คาดว่าจะให้ผลตอบแทน อย่างรวดเร็ว มีความสาคัญในอนาคตอันใกล้ และจะต้องได้รับ การสนับสนุนในระดับพื้นฐาน

11. โครงการนวัตกรรมใหม่เพื่อการเจริญเติบโต เป็นการริเริ่มการ เจริญเติบโต โดยนาเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่กับลูกค้าที่มีอยู่ หรือเป็น การขยายผลิตภัณฑ์เข้าไปอยู่ในผลิตภัณฑ์ที่อยู่ติดกันหรือตลาด ทางภูมิศาสตร์ใหม่ หรือพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เป็นต้นฉบับที่ดี กว่าเดิม
การมีช่องว่างขนาดใหญ่การเจริญเติบโตจากธุรกิจหลักของคุณ ทาให้ต้องอาศัยนวัตกรรมที่จะต้องมีเพิ่มอีก และจะต้องใช้เวลา ในการรับรู้รายได้อย่างมีนัยสาคัญจากช่องว่างนั้น

12. คุณสามารถใช้เวลาสองสัปดาห์ ในการประมาณการประโยชน์ที่ จะได้จากขนาดของช่องว่างนั้น สาหรับรายได้และผลกาไรในอีก ห้าปีข้างหน้า เปรียบเทียบกับเป้าหมายของคุณจากการ ดาเนินงานด้วยวิธีปัจจุบันของคุณในปีที่ห้า
ซึ่งจะทาให้สามารถเปรียบเทียบค่าพื้นฐานของการใช้ เวลา ความพยายาม และทรัพยากร ในการมุ่งเน้นไปที่ นวัตกรรมหลัก (core innovations) และ นวัตกรรมใหม่เพื่อการเจริญเติบโต (new-growth innovations) ว่าควรเป็นอย่างละเท่าใด

13. เมื่อช่องว่างการเจริญเติบโตของคุณมีขนาดใหญ่พอสมควรคุณ อาจต้องมีการแบ่งความพยายามเจริญเติบโตใหม่ของคุณ เพื่อ การจับคู่สิ่งเหล่านั้นไปยังทิศทางที่เป็นไปได้ที่แตกต่างกัน สาหรับการเติบโตในอนาคต
เราขอแนะนาให้กาหนดไม่เกิน 3 ประการ

14. วันที่ 20 ถึงวันที่ 50: เลือกโอกาสเชิงกลยุทธ์ 2-3ประการ
MVIS ทาให้การใช้ทรัพยากรที่จากัดได้อย่างมีประสิทธิภาพจาก การใช้ช่องทางนวัตกรรม โดยเน้นการสร้างนวัตกรรมในจานวน ที่เล็กน้อย ของโอกาสเชิงกลยุทธ์
สิ่งเหล่านี้จะเหมาะสมกับภายในถังนวัตกรรมใหม่เพื่อการ เจริญเติบโต และดูเหมือนมีขนาดใหญ่พอที่จะได้ประโยชน์จาก ช่องว่างการเจริญเติบโต

15. คุณมีวิธีการเลือกอย่างไร? คุณสามารถใช้เวลาเป็นเดือนหรือปี ใน การดาเนินการวิเคราะห์ที่ครอบคลุม แต่เราไม่แนะนาให้ทา
เราขอแนะนาให้ใช้เวลาสามสัปดาห์ของการวิจัย ด้วยความช่วยเหลือ ของผู้บริหารที่คุณคาดหวังว่าจะมีส่วนร่วมในการสร้างนวัตกรรม พวกเขาจะต้องหาความต้องการลูกค้าที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง จากลูกค้าอย่างน้อย12 คน ความต้องการเหล่านั้นอาจจะเป็นรากฐาน ของนวัตกรรมใหม่เพื่อการเจริญเติบโต และเป็นการตรวจสอบการ พัฒนาใหม่รอบ ๆ อุตสาหกรรมของคุณด้วย
นอกจากนี้ จงใช้เวลามองหานวัตกรรมใหม่เพื่อการเจริญเติบโต ภายในองค์กรของคุณ บางครั้งอาจจะมีบางวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ที่ยังไม่ได้รับความสนใจอย่างเหมาะสมจากผู้บริหารระดับสูง

16. ถัดไปร้องขอให้สมาชิกของทีมผู้บริหารอาวุโส อยู่ในห้องประชุม ตลอดช่วงบ่าย เพื่อแบ่งปันผลการวิจัย และจะไม่เลิกจนกว่าพวกเขา จะมีการระบุ โอกาสเชิงกลยุทธ์ 3 ประการต่อไปนี้คือ:
1.สิ่งที่ลูกค้าในอนาคตจานวนมากต้องการ ที่ยังไม่มีใครตอบสนองได้ เป็นอย่างดี
2.เทคโนโลยีที่จะช่วยให้ลูกค้าเข้าถึงได้อย่างง่ายขึ้น ถูกลง สะดวกขึ้น หรือการเปลี่ยนแปลงทาง เศรษฐกิจ กฎระเบียบ หรือทางสังคม ที่ ทวีความต้องการมากขึ้น
3.ความสามารถพิเศษของบริษัท ที่คู่แข่งไม่สามารถคัดลอกได้ง่าย ที่ จะทาให้คุณได้เปรียบในการคว้าโอกาสนี้

17. หากคุณรวมทั้งสามเกณฑ์ดังกล่าวเข้าด้วยกัน คุณสามารถ หลีกเลี่ยงกับดักนวัตกรรมได้ เช่น การใฝ่หาโอกาสหลอก ๆ เพียงเพราะมันดูเหมือนยิ่งใหญ่ เพื่อต้องการหาว่ามีเงินอยู่ในนั้น ที่ไหนสักแห่ง หรือเดินเข้าสู่ตลาดใหม่ที่คุณไม่มีความได้เปรียบ เชิงกลยุทธ์

18. การระบุโอกาสเชิงกลยุทธ์ เป็นการนาพลังของพนักงานมุ่งไป ข้างหน้า แทนที่จะเล่นกับความคิดที่อยู่นอกองค์กร
นอกจากนี้ยังช่วยประหยัดการเสียสละเวลาของพวกเขา หลังจาก ที่ผ่านทุกข้อพิสูจน์แล้วว่า เป็นสิ่งที่คุณจะไม่ทา(not going to do)

19. วันที่ 20 ถึง 70 เลือกทีมขนาดเล็กในการพัฒนานวัตกรรม
ระบบนวัตกรรมขั้นพื้นฐาน (MVIS)ที่จะทางานได้ ต้องมีคนอย่าง น้อยหนึ่งคน (และมักจะมากกว่า) ที่ตื่นขึ้นทุกเช้าจนถึงเข้านอน ทุกคืน คิดแต่เรื่องนวัตกรรม (ไม่ควรจะเป็นคุณ แต่ควรจะเป็น คนที่ต้องมารายงานกับคุณในฐานะที่เป็นผู้สนับสนุน และคุณก็มี ส่วนในความรับผิดชอบด้วยเช่นกัน)
ไม่มีความจาเป็นที่จะต้องรับสมัครกองทัพ

20. โดยทั่วไป เราแนะนาให้เริ่มต้นให้ทา 2 ข้อของโอกาสทาง ยุทธศาสตร์ที่ระบุไว้
แต่ทีมควรสารองโอกาสไว้อีก 6 ข้อ ในกรณีที่ชุดแรกไม่ได้ผล มากกว่าการมีหน้าที่สร้างนวัตกรรมขนาดใหญ่ เพื่อแสดงให้เห็น ถึงการดารงอยู่ของตัวเอง
ที่เราแนะนาให้สร้างขีดความสามารถในการจัดการอย่างน้อย 2 ความคิดในครั้งเดียว เนื่องจากจะต้องมีการแก้ไข และอาจจะ ประสบความล้มเหลว

21. สองอุปสรรคที่ทาให้บริษัทกลัว :
การขาดทรัพยากร (ให้หาทรัพยากรเพิ่ม (Free up resource) หากคุณพบปัญหานี้ ก็ถึงเวลาที่จะนาการสร้างนวัตกรรมของคุณ ออกมาจากเงามืด) และ
ขาดผู้ที่มีประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับ MVIS (ให้เรียนรู้โดยการทา (Learn by doing) หากองค์กรของคุณเพิ่งเริ่มต้นมุ่งเน้นไปที่ นวัตกรรม ก็ไม่น่าแปลกที่ทีมงานทุกคนที่คุณแต่งตั้ง ยังไม่มี ประสบการณ์กับมันมากนัก)

22. การเพิ่มทรัพยากรให้ (Free up resources)
ให้เสนอรายชื่อทุกการสร้างนวัตกรรมที่มีความสาคัญ โดยพยายาม ระบุตลาดเป้าหมายของแต่ละความคิด ประเมินขนาดของโอกาสและ สินค้าคงคลัง ทรัพยากรที่ทุ่มเทในขณะนี้ ซึ่งตอบสนองการเสริมสร้าง กลยุทธ์หลักของคุณ และมุ่งเน้นโอกาสเชิงกลยุทธ์
มันควรจะค่อนข้างง่ายที่จะระบุโครงการที่ไม่สาคัญที่แย่งใช้ ทรัพยากรของคุณ
ผู้นาระดับสูงควรยกย่องและชมเชยความกล้าหาญของเจ้าของ โครงการอื่น ที่เสียสละโครงการของตน เพื่อโครงการที่มุ่งเน้นการ เจริญเติบโตในอนาคตขององค์กร

23. เรียนรู้โดยการทา (Learn by doing) เป็นอย่างไร?
ในฐานะที่เป็นผู้ที่มีประสบการณ์เราแนะนาให้ใช้รายการตรวจสอบ ขั้นตอนเพื่อให้แน่ใจว่า เราไม่ได้ข้ามขั้นตอนที่สาคัญ(ดูที่ท้ายการ นาเสนอเรื่อง "เราทาตามวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดหรือไม่" (Are We Following the Best Practices)?)
ทีมงานควรมีวรรณกรรมของการปฏิบัติที่ดีที่สุดของนักนวัตกรรม และรายการตรวจสอบของตัวเองแขวนบนผนัง (สาหรับหนังสือเล่ม โปรดของเราโปรดดูท้ายบทความ"ชั้นวางหนังสือของนักนวัตกรรม" (An Innovator’s Bookshelf) สมาชิกในทีมจะได้พัฒนาทักษะของพวก เขาผ่านการแก้ปัญหา ในขณะที่พวกเขาทางานไปด้วย

24. วันที่ 45 ถึง 90: สร้างกลไกเพื่อให้โครงการเดินหน้า
หากคุณมีระบบการวางแผนและการจัดทางบประมาณที่มี ประสิทธิภาพ ให้ใช้ได้กับนวัตกรรมหลัก (core innovations) เท่านั้น
แต่นวัตกรรมใหม่เพื่อการเจริญเติบโต (new-growth innovations) ต้องใช้วิธีการที่ยืมมาจากการปฏิบัติของการร่วมทุน (venture capital practices)
เริ่มต้นโดยการสร้างกลุ่มผู้นาอาวุโสที่มีอิสระในการตัดสินใจเกี่ยวกับ การเริ่ม หยุด หรือเปลี่ยนเส้นทาง ของโครงการนวัตกรรมใหม่และ ไม่ควรซ้าคณะกรรมการบริหารในปัจจุบัน ที่สมาชิกในกลุ่มเคยชินกับ ความคิดการวางแผนขององค์กรแบบเดิม ๆ เพราะการอภิปราย เกี่ยวกับนวัตกรรม ควรหมายถึงการบรรลุเป้าหมายในระยะยาว

25. ในการกากับดูแลโครงการ บุคคลกลุ่มนี้ควรคัดลอก 3 ขั้นตอน มาตรฐานการดาเนินการร่วมทุน (Venture Capital = VC):
1. พันธมิตรร่วมทุน(Venture capital partners) มักจะไม่เห็นด้วย เกี่ยวกับโอกาสในการลงทุน ในความเป็นจริง VCsที่มีความเก๋า พอ จะบอกคุณว่า การลงทุนที่ดีที่สุดคือลงทุนในสิ่งที่สุดขั้วมาก ที่สุด ทุกโครงการใน MVISของคุณควรได้รับการสนับสนุนจาก ผู้บริหารระดับสูงหรือแชมป์ที่เชื่อมั่นลึกซึ้ง แต่คุณไม่ควรต้องรอ การได้รับอนุมัติทุกครั้ง ในการจะก้าวไปข้างหน้า

26. 2. การตัดสินใจที่จะลงทุนในตอนเริ่มต้น ควรมีการพิจารณา อย่างระมัดระวัง แต่ส่วนมากการตัดสินใจเรื่องการใช้จ่าย จะ ขึ้นกับผู้บริหารสูงสุด (CEO) การสร้างนวัตกรรมขององค์กร ควร มีเกณฑ์กาหนดจานวนเงินลงทุนที่ทีมงานของโครงการสามารถ ใช้จ่ายได้ด้วยตัวเอง โดยไม่ต้องขอความเห็นชอบจากผู้นา
3. เงินทุนที่สาคัญของ VCไม่จาเป็นไปตามรอบงบประมาณ เพราะ เป็นการแก้ปัญหาความเสี่ยงที่สาคัญที่ควรจะได้รับการ ลงทุนเพิ่มเติม และเมื่อมีปัญหาใหญ่เกิดขึ้น คณะร่วมทุนจะมี การประชุมภายใน 36 ชั่วโมง เพื่อการตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว

27. คณะผู้ร่วมทุนในกิจการ (Venture capitalists) ไม่จาเป็นต้อง กังวลกับเรื่องการบูรณาการในองค์กรขนาดใหญ่
เพราะทีมนาองค์กร มีความรับผิดชอบในการเสริมสร้าง ทั้ง ความสามารถและการสร้างสรรค์นวัตกรรม ขององค์กร
ในขณะที่วิธีการ MVISหลีกเลี่ยงการทางานที่ยากลาบากในการ จัดการประสิทธิภาพการทางาน งบประมาณ และการบริหารผู้ส่ง มอบ แต่ก็มีข้อเสียคือ ต้องมีผู้นาระดับสูงที่จะมีส่วนร่วมใน ประเด็นเหล่านั้นเป็นการเฉพาะกิจ (ad hoc basis)

28. ในตอนท้ายของ 90 วัน คุณควรมีการจัดตั้งถังนวัตกรรม ที่ระบุ โอกาสเชิงกลยุทธ์ มีทีมที่ได้เริ่มต้นในโครงการแรก และมีการ สร้างกลไกเพื่อเพิ่มความเร็วในการทางาน
เมื่อคุณมี MVISและเห็นสัญญาณว่าโครงการเริ่มออกดอกออกผล (ซึ่งอาจเกิดขึ้นภายในไม่กี่เดือนแรก หรืออาจใช้เวลานาน ขึ้นอยู่ กับสถานการณ์) ก็ถึงเวลาที่จะต้องพิจารณาตามขั้นตอนต่อไป

29. ขั้นแรก ให้พิจารณาองค์ประกอบของ MVISที่ทางานได้ดี แล้วทาให้เป็น ระบบมากขึ้นอย่างเป็นทางการ แม้ว่าความพยายามดังกล่าวรู้สึกเหมือน คลาน แต่พวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของการเจริญเติบโตตามธรรมชาติของ นวัตกรรม ซึ่งเป็นความสามารถขององค์กร
ประการที่สอง พิจารณาหน้าที่พิเศษที่จะดาเนินการต่อไป ในองค์กรขนาดเล็ก อาจจะกาหนดให้คนเพียงคนเดียวที่จะทาหน้าที่เป็น แมวมอง (scout) เพื่อ รู้ทันการเปลี่ยนแปลงของตลาด องค์กรขนาดใหญ่ อาจสร้างทีมพัฒนาธุรกิจ ที่มองหาโอกาสที่จะสร้างความร่วมมือกับพันธมิตรในการขยายการ เจริญเติบโต หรือรูปแบบกลุ่ม เพื่อดาเนินการวิจัยตลาดชาติพันธุ์ หรือพัฒนา เทคนิคการสร้างต้นแบบอย่างรวดเร็ว
ท้ายที่สุด การทางาน MVISควรจะเน้นการแก้อุปสรรคใหญ่ในการสร้างสรรค์ นวัตกรรมภายในองค์กร ซึ่งมักจะเป็น งบประมาณขององค์กร แรงจูงใจ และ ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งทั้งหมดได้รับการออกแบบเพื่อธุรกิจปัจจุบัน ไม่ได้สร้างสาหรับวันพรุ่งนี้ การปรับระบบเหล่านั้น เป็นเรื่องที่มีความท้าทาย มาก แต่เป็นสิ่งสาคัญที่จะส่งเสริมการสร้างนวัตกรรม

30. สามคาแนะนา
1. โปรดจาไว้ว่า "S" ใน MVISย่อมาจากระบบคุณไม่สามารถ เลือกที่จะทาขั้นตอนใดตอนหนึ่งของระบบ ทาตามทุกอย่าง หรือไม่ทาอะไรเลย
2. ที่ไม่สามารถละเว้นได้คือบุคลากรหากคุณยังไม่มีใครคิด มุ่งเน้นไปที่การเจริญเติบโตใหม่อย่างเต็มที่ คุณก็ตัดสินใจที่จะ ไม่ให้ความสาคัญกับการเจริญเติบโตใหม่
3. วิธีที่คุณปฏิบัติต่อความล้มเหลวสาคัญกว่าวิธีการที่คุณให้ รางวัลกับประสบความสาเร็จ การซ่อนหรือกลัวความล้มเหลว จะ ทาลายโครงการในการสร้างสรรค์นวัตกรรม

31. การสร้าง MVISไม่ได้เปลี่ยนคุณเป็น Pixarหรือ Amazonได้อย่าง น่าอัศจรรย์ แต่มันจะช่วยให้คุณมีความก้าวหน้าในการเพิ่มการ คาดการณ์และผลผลิตของการลงทุนที่สาคัญ ต่อการเติบโตใน อนาคตอย่างเป็นรูปธรรม (Creating an MVIS won’t miraculously turn you into Pixar or Amazon, but it will help you make tangible progress in increasing the predictability and productivity of critical investments in future growth.)

33. เราได้ปฏิบัติตามแนวทางที่ดีที่สุดหรือไม่?
1. มีการพัฒนานวัตกรรมโดยทีมขนาดเล็ก ประกอบด้วยผู้ที่มี ประสบการณ์ หรือผู้ที่มีความพร้อมที่จะเรียนรู้หรือไม่?
2. มีทีมงานที่ใช้เวลาโดยตรงกับลูกค้าพอที่จะหาความคาดหวังเพื่อ ความรู้ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งหรือไม่?
3. ในการพิจารณาวิธีการใหม่ในการให้บริการลูกค้าเหล่านั้น ทีมได้ ตรวจสอบกับอุตสาหกรรม และประเทศอื่นๆ หรือไม่?
4. ทีมสามารถกาหนดลูกค้ารายแรกอย่างชัดเจน และเส้นทางไปถึงราย อื่น ๆ หรือไม่?
5. ความคิดของทีมสอดคล้องโอกาสเชิงกลยุทธ์ของบริษัท และข้อ ได้เปรียบที่น่าสนใจหรือไม่?

34. 6. มีรายละเอียดรูปแบบธุรกิจใหม่ที่นาเสนอหรือไม่?
7. ทีมมีสมมติฐานที่เกี่ยวกับวิธีการสร้างรายได้หรือไม่?
8. สมาชิกในทีมได้ระบุทุกสิ่งที่เป็นจริงสาหรับสมมติฐานนี้หรือไม่?
9. ทีมมีแผนสาหรับการทดสอบความไม่แน่นอนเหล่านั้นทั้งหมด โดยเริ่มจากสิ่งที่สาคัญที่สุดหรือไม่? แต่ละการทดสอบมี วัตถุประสงค์ที่ชัดเจน สมมติฐานการคาดการณ์ที่เฉพาะเจาะจง และแผนปฏิบัติการทางยุทธวิธีหรือไม่?
10. ค่าใช้จ่ายคงที่ ต่าพอที่จะอานวยความสะดวกในการแก้ไข หรือไม่?
11. ทีมแสดงให้เห็นถึงอคติต่อการกระทา โดยสร้างต้นแบบอย่าง รวดเร็วหรือไม่?

35. GENERAL OVERVIEW
The Innovator’s Solution, Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, Harvard Business School Press, 2003
Creativity, Inc., Ed Catmullwith Amy Wallace, Random House, 2014
Playing to Win, A.G. Lafleyand Roger L. Martin, Harvard Business Review Press, 2013
Innovation and Entrepreneurship, Peter F. Drucker, Harper & Row, 1985
Only the Paranoid Survive, Andrew S. Grove, Currency, 1996
The Innovator’s Extinction, David E. Ulmer, Create Space Publishing, 2012
Seizing the White Space, Mark W. Johnson, Harvard Business Press, 2010

36. HOW-TO BOOKS DEVELOPING IDEAS
Where Good Ideas Come From, Steven Johnson, Riverhead, 2010
Business Model Generation, Alexander Osterwalderand Yves Pigneur, John Wiley & Sons, 2010
Borrowing Brilliance, David KordMurray, Gotham Books, 2009
Made to Stick, Chip Heath and Dan Heath, Random House, 2007

37. ASSESSING AND TESTING IDEAS
The High-Velocity Edge, Steven J. Spear, McGraw-Hill, 2009
The Other Side of Innovation, Vijay Govindarajanand Chris Trimble, Harvard Business Review Press, 2010
Discovery-Driven Growth, Rita Gunther McGrath and Ian C. Macmillan, Harvard Business Press, 2009
The Lean Startup, Eric Ries, Crown Business, 2011
The Four Steps to the Epiphany, Steve Blank, K&S Ranch, 2005
The First Mile, Scott D. Anthony, Harvard Business Review Press, 2014

38. BUILDING CAPABILITIES
Building a Growth Factory, Scott D. Anthony and David S. Duncan, Harvard Business Review Press, 2012
The Innovator’s DNA, Jeff Dyer, Hal Gregersen, and Clayton M. Christensen, Harvard Business Review Press, 2011

39. Chinese Proverb