Na de verandering, klaar voor de toekomst? - Erna Klein-Ikkink, José van Schie - HOlink2016
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•665 views
Donderdag 16 juni 2016 Parallelsessieronde 1 Titel: Na de verandering, klaar voor de toekomst? Spreker: Erna Klein-Ikkink, José van Schie (Vrije Universiteit) Zaal: Boston 19
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to Na de verandering, klaar voor de toekomst? - Erna Klein-Ikkink, José van Schie - HOlink2016
Similar to Na de verandering, klaar voor de toekomst? - Erna Klein-Ikkink, José van Schie - HOlink2016 (20)
More from HOlink
More from HOlink (20)
Na de verandering, klaar voor de toekomst? - Erna Klein-Ikkink, José van Schie - HOlink2016
- 1. NA DE VERANDERING, KLAAR VOOR DE TOEKOMST? INVOERING PROCESMANAGEMENT DOMEIN STUDENTGERICHTE ONDERSTEUNING V. HO-LINK, JUNI 2016
- 2. NAAR EEN SLAGVAARDIGE ORGANISATIE REORGANISATIE – NA DE VERANDERING…. 2 Reorganisatie domein Studentgerichte Ondersteuning (SO) Transitie onderwijsondersteuning op hoofdlijnen: - Modernisering studentendienstverlening - Modernisering onderwijsondersteuning - Verbetering onderwijskwaliteits(zorg) - Maar ook: krimp formatie obp Reorganisatie alle bedrijfsvoeringsdomeinen VU Consolidatie en regie domein SO - Afronding oplevering digitale voorzieningen (OSD) - Regie op beheer van de -complexe- ketens 2016 2014 - 2016 2012 - 2016
- 3. NAAR EEN SLAGVAARDIGE ORGANISATIE REORGANISATIE DOMEIN SO 3 Een slagvaardige lijnorganisatie Efficiency, effectiviteit en kwaliteit Verbetering van tevredenheid van studenten, docenten en overige medewerkers Studenten- dienstverlening Overleg- en regiestructuur Proces- management Ondersteuning Studenten Docenten Rollen- en taken Implementeren Herinrichten Inrichten Herschikken OSD Doel
- 4. HET REALISEREN VAN KWALITEIT PROCESMANAGEMENT = (K)EN DE HIERARCHIE…. 5 Faculteiten SOZ ONDER- WIJS CENTRALE STUDENTE NBALIE BACK- OFFICES FRONT- OFFICE AFDELIN- GEN ONDER- WIJS Directeur bedrijfsvoering Afdelingshoofd (lijnmanagement) Portefeuille- houder onderwijs Faculteitsbestuur Directeur Afdelingshoofd (lijnmanagement) ONDER- WIJS ONDER- STEUNING
- 5. HET REALISEREN VAN KWALITEIT PROCESMANAGEMENT = DE BASIS ONDER SAMENWERKING 6 Faculteit A Faculteit B SOZ/Afdeling 2SOZ/Afdeling 1 Digitale services Procesmanagement Informatievoorziening & communicatie Uniformering & harmonisaties Identiteit Procesmanagement behelst het identificeren, ontwerpen, beheersen en waar nodig verbeteren en vernieuwen van processen om te komen tot de gewenste kwaliteit van producten en dienstverlening.
- 6. HET REALISEREN VAN KWALITEIT PROCESMANAGEMENT = VERANKEREN EN VERBETEREN 7 Procesmanagement streeft naar een optimale kwaliteit van dienstverlening en producten door te verankeren èn te verbeteren Verankeren en verbeteren Het identificeren, ontwerpen, beheersen van processen Plan DoCheck Act Richten Strategisch overleg Act Do Plan Check Plan DoCheck Act Inrichten Tactisch overleg Act Do Plan Check Plan DoCheck Act Verrichten Operationeel overleg Act Do Plan Check
- 7. HET REALISEREN VAN KWALITEIT PROCESMANAGEMENT = VAN REVOLUTIE NAAR EVOLUTIE 8 Procesmanagement streeft verder naar een optimale kwaliteit van dienstverlening en producten vernieuwingen dichtbij de behoefte aan vernieuwing vorm te geven in korte cycli Evolutie Stapsgewijs verbeteren en vernieuwen van processen Korte vernieuwings- cycliWaar staan we nu? Tijd Niveauvanondersteuning Revolutie Schoksgewijze vernieuwing van processen Vernieuwing Waar staan we nu? Tijd Niveauvanondersteuning
- 8. HET REALISEREN VAN KWALITEIT PROCESMANAGEMENT = 5 FUNDAMENTELE KENMERKEN 9 CONTINU VERBETEREN EN VERNIEUWEN INSPIREREND LEIDERSCHAP RESULTAATGERICHTHEID SAMENWERKING BOUWEN OP VERTROUWEN
- 9. PROCESMANAGEMENT VU OVERLEGSTRUCTUUR ONDERWIJS 10 HO Hoofden Onderwijs- ondersteuning Tactisch Ketenoverleg onderwijslogistiek Operationeel VB Vergadering Bedrijfsvoering OPO Portefeuillehouders Onderwijs Strategisch CvB Expertgroep procescluster A Expertgroep procescluster B Expertgroep procescluster C Expertgroep procescluster D Ketenoverleg ondersteuning onderwijsuitvoering Expertgroep procescluster E Facultaire driehoek vernieuwen verbeteren
- 10. TAAKVERDELING & VERANTWOORDELIJKHEDEN ROLLENSTRUCTUUR PROCESMANAGEMENT 11 InrichtenVerrichtenRichten Procesbeheerder Proceseigenaar Procesregisseur Directeur bedrijfsvoering Portefeuillehouder onderwijs Afdelingshoofd (lijnmanagement) Inhoudelijk expert Content- regisseur Adviseur IT Medewerker BO / FO Facultair vertegenwoordiger Content- beheerder Functioneel beheerder
- 11. TAAKVERDELING & VERANTWOORDELIJKHEDEN PROCESMANAGEMENT – REGIETAKEN OP 3 NIVEAU’S 12 • Proceseigenaar: Voorzitter HO, schakel tussen strategisch en tactisch niveau. Belegd bij directeur SOZ. • Samenstelling: Alle hoofden Onderwijsondersteuning van faculteiten en SOZ, vertegenwoordiging procesmanagement • Procesregisseur: Voorzitter ketenoverleg, schakel tussen operationeel en tactisch niveau. Belegd bij SOZ. • Samenstelling: Iedere faculteit is afgevaardigd in het ketenoverleg; ook de frontoffice, IO en een senior beheerder IT. • Procesbeheerder: ‘trekker’ van expertgroep. Ieder cluster heeft een procesbeheerder die het overleg initieert, documenten beheert, activiteiten plant namens de expertgroep • Samenstelling: ongeveer 4 inhoudsdeskundigen van faculteiten/SOZ, functioneel beheerder, webredacteur Expertgroepen HO Keten- overleg
- 12. TAAKVERDELING & VERANTWOORDELIJKHEDEN GLOBAAL OVERZICHT PER OVERLEG 13 • Toetsen uitvoerbaarheid wijziging beleid en regelgeving • Vertalen beleid en doelstellingen naar uitvoering • Inrichten keten onderwijsondersteuning • Afstemmen producten en (niveau van) dienstverlening • Vaststellen kwaliteitseisen ondersteuning HO • Bespreken informatie- en ondersteuningsbehoefte organisatie • Bespreken kwaliteit proces, product en dienstverlening • Wijzigingsvoorstellen inhoudelijk toetsen • Prioritering wijzigingen voorstellen • Voortgang wijzigingen bespreken Keten- overleg • Monitoren kwaliteit proces, product en dienstverlening • Vertalen informatie- en ondersteuningsbehoefte naar wijzigingsvoorstellen • Beschikbaar stellen documentatie over de processen binnen het cluster • Beheren (generieke) informatievoorziening procescluster Expertgroepen
- 13. HET REALISEREN VAN KWALITEIT PROCESMANAGEMENT > INDELING CLUSTERS & PROCESSEN 14 ONDERWIJS- PLANNING AANMELDEN / TOELATEN INTERNATIONALE MOBILITEIT ONDERWIJSVOLG KWALITEITSZORG AFSTUDEREN / DIPLOMEREN TOETSEN EN BEOORDELEN STUDENT- BEGELEIDING DOCEREN EN LEREN ONDERWIJSLOGISTIEK ONDERSTEUNING ONDERWIJSUITVOERING expertgroepenketenoverleggen
- 14. STATUS IMPLEMENTATIE WAAR STAAN WE NU? 15 SAMEN BOUWEN (AAN VERTROUWEN) IMPLEMENTEREN = INVESTEREN VAN PAPIER NAAR PRAKTIJK > VAN ZOEKEN NAAR INVULLEN DE KOP IS ERAF > MODEL KOMT OP GANG SO VAN START > IT SLUIT AAN
- 15. AANDACHTSPUNTEN & ACTIES KLAAR VOOR DE TOEKOMST….? 16 METEN EN STUREN > GERICHT VERBETEREN VERDERGAANDE STANDAARDISATIE VAN PLAN NAAR RESULTAAT > AGILE IN DE LIJN BLIJVEN WERKEN AAN SAMENWERKEN PROFESSIONALISERING
- 16. VRAGEN? 17
Editor's Notes
- Korte schets van de context / aanleiding van de verandering Toelichting op de reorganisatie van domein SO afgezet in de tijd
- Toelichting op de reorganisatie en overgang naar lijnorganisatie. Zijn we met de ontwikkelingen van afgelopen jaren klaar voor de toekomst? Hoe werken we toe naar een slagvaardige lijnorganisatie waarin beheer en vernieuwing ook in de toekomst bijdragen aan continue verbetering van kwaliteit en efficiency van de dienstverlening? Introduceer hier alvast een casus – zoals de roostering en gebruik die door het stuk als voorbeeld. Betrek eventueel mensen uit de zaal die met dit proces bezig zijn. Of vraag iemand uit de zaal een proces te noemen waaraan hij/zij denkt bij ketenmanagement
- Deze er in laten? Persoonlijk vind ik deze slide wat onoverzichtelijk overkomen, maar de boodschap is wel van toegevoegde waarde. Zeker als doelgroep taktisch/strategisch is. Ik moet hem zelf wel wat beter snappen om goed uit te kunnen leggen. Onderzoek van Deloitte i.s.m. de Universiteit Utrecht wijst uit dat Business Maturity, volwassenheid van bedrijfsvoering, van invloed is op de prestaties van de organisatie. Organisaties met een hoge mate van volwassenheid en balans tussen verschillende organisatiepijlers (elke organisatiepijler scoort nagenoeg gelijk) presteren beter! De essentie van dit gedachtegoed is ook van toepassing op processen. Organisaties moeten zich langs een aantal componenten, aspecten ontwikkelen om processen steeds beter te laten presteren. Reden hiervoor is dat aspecten onderling afhankelijk zijn. Als één van de aspecten niet goed functioneert, zullen de anderen minder effectief zijn.
- hierarchische organisatiestructuur > Inrichting fac en centrale dienst op hoofdlijnen. Mondeling toelichten: Ondersteuning onderwijs dicht bij primaire proces > bij fac ondergebracht (voorbeelden: studievolg, excie, studie-adviseurs). Overkoepelende hoofdfuncties > bij centrale dienst SOZ ondergebracht (voorbeelden: inschrijven, collegegeld, diplomering, studentdecanen en –psychologen, beleidsmedewerkers, procesregie). En de processtructuur die daar dwars op staat (dia 6) Stap 1: organisatie van Domein Onderwijsondersteuning verdeeld over faculteiten, afdelingen Uitdaging om procesmanagement over de verschillende faculteiten en afdelingen heen te organiseren, vooral omdat er sprake is van onderlinge verschillen in organisatie van onderwijs en deels ook in ondersteuning. Vereist goede samenwerking, op verschillende lagen. Vereist actieve inrichting en organisatie van samenwerking, gezamenlijke verantwoordelijkheid in kwalitatieve en efficiente dienstverlening.
- Stap 2: hier over heen zit: informatievoorziening, services, uniformering, identiteit, e.d. > Factoren die bijdragen aan de dienstverlening. Veel in bereikt, maar ook nog uitdagingen (uniformering). Stap 3: dat beheren => procesmanagement > Kort gezegd is procesmanagement er op gericht om processen blijvend te monitoren en te verbeteren om zo de dienstverlening steeds beter te maken. Procesmanagement behelst het identificeren, ontwerpen, beheersen en waar nodig verbeteren en vernieuwen van processen om te komen tot de gewenste kwaliteit van producten en dienstverlening. Centrale vragen: Hoe borg je kwaliteit van product en dienstverlening? Hoe organiseer je feedback van student/docent en medewerkers? Hoe zorg je voor een continue verbetering van je ondersteuning?
- Deze dia in (uitgesproken) tekst verbinden aan de verschillende niveau’s in de organisatie. Misschien aan de hand van een voorbeeld? Strategisch: waarom willen we het; tactisch: hoe willen we het; operationeel: hoe doen we het? PDCA-CYCLUS door alle lagen heen om continue te kunnen verbeteren: Die 5 principes apart in een dia voorafgaand aan verdere situatie bij de VU 5 fundamentele kenmerken van een succesvol procesmanagement: Bouwen op vertrouwen Samenwerking Resultaatgerichtheid Inspirerend leiderschap Continu verbeteren en vernieuwen. Voorbeeld: proces intekenen Richten: nieuwe regeling vanuit CvB Inrichten: afspraken over verdere invulling; afspraken resultaten (doelstellingen/kpi’s/normen); afspraken dienstverlening Verrichten: voorstellen voor uitvoering en comm; monitoring effecten - signalering
- Continu vernieuwen vertaalt zich in stapsgewijze aanpak. Methodiek ‘agile’ ontwikkelen om stip op de horizon te bereiken door structureel en stapsgewijs aan vernieuwing te werken.
- 5 fundamentele kenmerken die voor alle lagen van belang zijn voor het succes
- Formele overlegstructuur voor procesmanagement. Hiernaast staat nog netwerken van professionele lagen binnen de universiteit In de opzet van de overlegstructuur wordt voortdurend de verbinding gezocht tussen de drie lagen strategisch, tactisch, operationeel. Het ketenoverleg speelt een belangrijke schakel tussen operationeel en tactisch. De facultaire driehoek speelt deze schakel tussen strategisch en tactisch niveau. Stap 1: strategische laag VB OPO Stap 2: tactische laag HO Stap 3: verbinding Driehoek Stap 4: verbinding Ketenoverleg Stap 5: Inhoudelijke werkgroepen expertgroepen per cluster Stap 6: toevoegen onderwijskant Voorbeeld van intekenen nogmaals aanhalen om te illustreren: Expertgroep bereidt uitvoering voor vanuit expertise / IT / informatievoorziening Ketenoverleg brengt advies uit vanuit alle fac/afdelingen HO besluit over inrichting
- Weergave van hoe de rollen binnen procesmanagement zich verhouden tot de niveaus binnen de organisatie: richten, inrichten, verrichten. Ofwel: strategisch, tactisch, operationeel.
- Hier in de mondelinge presentatie een voorbeeld terug laten komen? Bijvoorbeeld intekenen (lekker veel over te vertellen) en een wat eenvoudiger iets Samen bouwen aan vertrouwen > draagvlak bij strategisch niveau, bouwen aan vertrouwen in alle lagen door te doen en te informeren, intensivering samenwerking binnen dienstverlening, procesmanagement continu blijven uitdragen, in gesprek met elkaar als er vragen en onduidelijkheden zijn Implementeren = investeren > nieuwe werkwijze kost tijd om ‘te landen’, bekendheid moet groeien, ook bij direct betrokkenen, procesbeheerders als nieuwe rol, maar ook: tijdsdruk binnen afdelingen is hoog / inzet voor procesmanagement wordt als extra druk ervaren Van papier naar praktijk > gaandeweg invulling geven aan model, vraagt om tussentijds discussie, bijstellen waar nodig, en vooral DOEN om door te ontwikkelen De kop is eraf > eerste wijzigingen zijn geprioriteerd, gerealiseerd en geïmplementeerd SO van start > IT ontwikkelt nieuwe werkwijze om aan te sluiten op kort cyclisch werken, nauwe samenwerking op alle niveau’s
- Focus op sturing > verdere invulling geven aan meten en sturen om gericht aan verbeteringen te werken irt de doelstellingen Verdergaande standaardisatie > voorwaarde voor verdere verbetering kwaliteit en efficiency dienstverlening; onder minder hoge tijdsdruk starten bij de onderdelen die het meest bijdragen aan de dienstverlening Van plan naar resultaat > ontwikkelen methodiek om resultaat gericht te werken, IT haakt hier op aan, samen in optrekken Samenwerken > van sturingsafspraken tot werkafspraken, tussen diensten en fac, tussen diensten onderling; andere diensten werken op andere wijze – vraagt om extra aandacht voor afstemming Professionalisering > kennis uitwisselen en uitbreiden, maar ook werken met formats, iedereen goed in het zadel krijgen, de ene expertgroep loopt soepeler dan de andere