Elke ICT Service Desk verantwoordelijke zit met de vraag hoe voldaan kan worden aan afgesproken normen terwijl het aanbod in grote mate onvoorspelbaar is. Daarnaast is de ICT Service Desk een kostenpost terwijl ze ook een belangrijke invloed heeft op de klanttevredenheid. Is het mogelijk door verhoging van kwaliteit de kosten te verlagen? Inhoudsopgave • Wat is/doet de ICT Servicedesk • Kwaliteitsmanagement en kwaliteitsdimensies • Voorbereiding en hoe te beginnen • Gerealiseerde besparingen en winsten • Praktijkvoorbeeld • 25 tips voor effectief verbeteren

1. Effectief Verbeteren
op de
ICT Servicedesk
Bespaar door verhoging van kwaliteit
Auteur: K. de Koning
Datum: Februari 2010
Versie: 1.0
Rechten:
Alles uit dit document mag je gebruiken, (uit)delen, toepassen en inzetten voor je
werkzaamheden. Zolang je maar aan bronvermelding doet. Afgesproken?
- Managers in kwaliteit -

2. INHOUDSOPGAVE
INHOUDSOPGAVE 1
VOORWOORD 2
1. INLEIDING 3
2. ICT SERVICEDESK 3
2.1 ICT uit de muur 3
2.2 Rol ICT Servicedesk 3
2.3 ICT Servicedesk en beheerprocessen 4
2.4 ICT Servicedesk medewerker 4
3. KWALITEITSMANAGEMENT EN DE KWALITEITSDIMENSIES 4
4. VOORBEREIDING 4
4.1 Waarop verbeteren? 4
4.2 Is het niet te meten, dan is het ook niet te verbeteren 5
4.3 Effectief verbeteren 5
4.4 Eerst organiseren, dan automatiseren 5
4.5 Brown Paper management 5
5. HOE TE BEGINNEN? 6
5.1 Vaststellen gewenste situatie 6
5.2 Zoek het laag hangende fruit 6
5.3 Specifieke verbeterpunten ICT Servicedesk 7
5.3.1 Rekening rijden op de ICT Servicedesk 7
5.3.2 Klachtenmanagement 7
5.3.3 Status navragen 7
5.3.4 Doorlooptijd oplossing 7
5.3.5 First Call Resolution 7
5.3.6 Vastleggen callgegevens 8
5.3.7 Overig 8
6. GEREALISEERDE BESPARINGEN EN WINSTEN 8
7. EEN PRAKTIJKVOORBEELD 8
8. 25 TIPS VOOR EFFECTIEF VERBETEREN 9
9. AFSLUITING 10
De weg naar perfectie met Total Quality Partners 10
- Managers in kwaliteit -

3. VOORWOORD
"Je kunt maar op één manier de grenzen van het mogelijke ontdekken: door je er een stukje
overheen te wagen in het onmogelijke." - A.C. Clarke
Kenniseconomieorganisaties zijn steeds meer en sterker afhankelijk geworden van
ICT-middelen. Medewerkers hebben in hun werk ondersteuning nodig van
informatiesystemen om hun werk te kunnen doen. De informatisering is in de loop der jaren
dan ook steeds verder doorgedrongen tot in de dagelijkse werkzaamheden van vele
medewerkers.
Inmiddels is het al zo dat medewerkers niet meer kunnen werken als de ICT-dienstverlening
om wat voor reden dan ook uitvalt.
Niet alleen uitval van ICT-voorzieningen, de efficiëntie1 van medewerkers wordt ook sterk
beïnvloed door meldingen die te laat worden opgelost, onjuiste adviezen, terugkerende
meldingen met dezelfde oorzaak, meldingen die bij de verkeerde specialisten uitkomen,
meldingen die niet meer terug zijn te vinden, verkeerde terugkoppelingen of geen
terugkoppeling, niet meer teruggebeld worden, diverse keren het probleem uitleggen,
verkeerd geregistreerde meldingen, geen of gebrekkige voortgangsmeldingen.
Genoeg aanleiding om continu na te denken over verbeteringen. En als we gaan
verbeteren, waar moeten we beginnen en hoe kunnen we deze verbeteringen effectief en
efficiënt doorvoeren op een zodanige wijze dat ze beklijven?
Dit White Paper gaat in op deze verbeteringen. Niet zomaar ad hoc verbeteren, maar
Continu Verbeteren. De huidige globalisering eist van organisaties dat zij Continu
Verbeteren tot haar kerncompetenties moet rekenen. Indien dit niet lukt, dan is dat een
ernstige bedreiging voor de lange termijn continuïteit. Elk organisatiedeel, en dat is inclusief
de ICT Servicedesk, moet dit beheersen.
Gelukkig is hier een middel voor en dat is kwaliteitsmanagement. Binnen
kwaliteitsmanagement is namelijk een verbeterkring opgenomen die invulling geeft aan
Continu Verbeteren. Deze verbetering is, zoals we zullen zien, goed toepasbaar voor de
ICT Servicedesk.
We sluiten af met een 25-tal tips die behulpzaam kunnen zijn bij het effectief verbeteren van
de ICT Servicedesk.
Namens Total Quality Partners,
Kurt de Koning en Eric Roeland
Alphen aan den Rijn, februari 2010
E info@tqpartners.nl
W www.tqpartners.nl
1 Lees hiertoe de blog Betere ICT-kwaliteit leidt tot hogere efficientie over een onderzoek door
Integron.
- Managers in kwaliteit -
Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina 2 02.2010

4. 1. INLEIDING
Een recent voorbeeld van deze afhankelijkheid is de Politie die ten tijde van het opstellen van
dit White Paper grote hinder ondervindt van het disfunctioneren van de ICT. Aangiftes
kunnen alleen met grote moeite worden ingevoerd en er zijn al gevallen bekend waarbij het
invoeren al helemaal niet meer plaatsvindt. Door het niet meer invoeren wordt het
oplossen van de ‘case’ zwaar bemoeilijkt. Maar ook de stuurinformatie in de systemen
klopt niet meer als niet alle aangiftes in het systeem zitten.
Het hoeft geen verder betoog dat het belang van goede, correcte en tijdige
ICT-voorzieningen voor heel veel organisaties van groot belang is geworden voor de
continuïteit. Organisaties zijn er bij gebaat dat de ICT-dienstverlening onverstoord blijft
doorlopen. En als er een verstoring is, dat deze dan weer zo snel mogelijk verholpen wordt.
In beide gevallen speelt de ICT Servicedesk een centrale rol. Een goed lopende ICT
Servicedesk maakt het verschil voor de ICT-dienstverlening.
De ICT Servicedesk maakt echter ook deel uit van een dynamische omgeving en zal moeten
inspelen op de veranderingen. Veranderingen waardoor beter aangesloten wordt op de
wensen van de klant. Veranderingen worden dan verbeteringen.
2. ICT SERVICEDESK
Alvorens we ingaan op de aanpak, eerst een korte schets van de omgeving waarin de ICT
Servicedesk opereert.
2.1 ICT uit de muur
Ontegenzeggelijk is dat de ICT steeds complexer geworden is en er is geen enkel signaal
dat hier verandering in komt. Aan de andere kant wordt ICT steeds meer gezien als een
commodity net als gas, licht en water. ICT uit de muur is de wens van de klant. Het moet er
altijd zijn.
Daarmee houdt de vergelijking met gas, licht en water wel op. Licht kennen we in twee
soorten 220V en 380V. Het wijzigt niet elke drie maanden en de functionaliteiten zijn ook
redelijk beperkt. Hoe anders is het nog met ICT. De vele versies met een bijna oneindig
aantal functionaliteiten van alleen al Windows maakt het voor de gebruiker niet eenvoudig.
Daarbij is de stabiliteit nog eens afhankelijk van een groot aantal verschillende parameters
en disciplines.
En Windows is niet het enige platform dat door een beheerorganisatie onderhouden moet
worden.
2.2 Rol ICT Servicedesk
In de jaren tachtig is voor het beheer al een oplossing aangedragen in de vorm van ITIL.
Binnen dat concept is de Helpdesk geïntroduceerd. Voortaan hoefden gebruikers niet
meer hun weg te zoeken binnen de afdeling Automatisering, maar was er een centrale
Helpdesk. Hier kon de gebruiker terecht voor zijn vraag of melding.
In de loop der jaren is de complexiteit van de ICT-dienstverlening alleen maar groter
geworden en zijn steeds meer medewerkers afhankelijk geworden van de
ICT-voorzieningen.
Hierdoor kreeg de Helpdesk een prominentere rol en transformeerde naar een ICT
Servicedesk.
De ICT Servicedesk is hiermee het belangrijkste operationele klantcontactpunt geworden.
In de meeste organisaties kan men op de ICT Servicedesk terecht voor de volgende zaken:
 Storingsmeldingen
 Vragen over werking
 Diverse soorten verzoeken
 Klachten over de dienstverlening
 Bestellingen van ICT-middelen
Afhankelijk van de inrichting, kunnen hier punten aan worden toegevoegd of afgehaald.
- Managers in kwaliteit -
Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina 3 02.2010

5. 2.3 ICT Servicedesk en beheerprocessen
Zoals gesteld vindt de huidige ICT Servicedesk zijn oorsprong in de jaren tachtig als
onderdeel van de eerste ITIL-versie. Binnen ITIL zijn voor het beheer diverse processen
onderkend. In enkele van de operationele processen speelt de ICT Servicedesk een rol.
Inmiddels zijn we aangeland bij ITIL V3 waarbij de ICT Servicedesk een aparte entiteit is
binnen Service Support.
De grootste rol speelt de ICT Servicedesk in het Incident Management Proces. Een
proces dat erop ingericht is om (potentiële) verstoringen zo snel mogelijk te verhelpen.
2.4 ICT Servicedesk medewerker
Als gevolg van voornoemde activiteiten steeg het aantal taken van de ICT Servicedesk ook
mee. Taken die door medewerkers moeten worden ingevuld.
Afhankelijk van de taken zullen medewerkers over passende competenties moeten
beschikken. Bij competenties horen ook competentieprofielen waarin de taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn opgenomen.
De kennis en kunde van de ICT Servicedesk-medewerker zijn zeer bepalend voor het
eindresultaat. Niet alleen moet hij de benodigde brede technische kennis hebben. Ook
moet hij beschikken over voldoende softskills om een klant die met een probleem zit goed
en professioneel te woord te staan. Met gerichte vragen zal hij snel moeten doordringen
tot de kern van het probleem en ook nog eens, met voldoende zelfbeheersing, een
geïrriteerde klant kunnen kalmeren en in een meewerkmodus zien te krijgen. Regelmatige
training, bijscholing en zelfreflectie helpen de medewerker hierin.
3. KWALITEITSMANAGEMENT EN DE KWALITEITSDIMENSIES
Kwaliteitsmanagement is voor organisaties niet iets vrijblijvends. Om producten en
diensten te leveren die continu blijven voldoen en bij voorkeur de steeds hogere
verwachtingen van de klant overtreffen, is een mechanisme nodig van controleren en
bijstellen. Dit is ook van toepassing op de ICT Servicedesk.
Bewaking van een consistente ICT-voortbrenging door middel van een verbetercirkel
maakt het mogelijk om op verschillende gebieden verbeterwinsten te realiseren.
De belangrijkste winsten liggen op de volgende vlakken:
 Klanttevredenheid en klantloyaliteit
 Medewerkerstevredenheid
 Kostenbesparingen
 Risicobeheersing
 Acquisitieverbetering
 Verbeterde mogelijkheden voor certificeringen
 Imagoverbetering
 Duidelijker en gerichtere communicatie
Verbeteringen mogen niet stoppen na een éénmalige correctie, maar maken onderdeel uit
van een doorlopend proces van plannen, uitvoeren, meten en verbeteren.
4. VOORBEREIDING
4.1 Waarop verbeteren?
Als we willen verbeteren dan zullen we eerst moeten vaststellen op welke gebieden we willen
en kunnen verbeteren. Hierbij moeten we goed rekening houden met onze ‘Circle of
influence’: Niets is onmogelijk, echter het laag hangende fruit ligt binnen de eigen
invloedsfeer. Op de ICT Servicedesk betekent dat we een verdeling kunnen maken naar de
volgende gebieden:
 Uitvoering van de werkzaamheden binnen de processen door medewerkers
 De processflow
Uiteindelijk leidt dit tot een verbetering in de output van de diverse processen binnen de ICT
Servicedesk.
- Managers in kwaliteit -
Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina 4 02.2010

6. 4.2 Is het niet te meten, dan is het ook niet te verbeteren
Een tweede belangrijk punt bij verbeteringen is, is de meetbaarheid: "Als het niet te meten
is, is het ook niet te verbeteren".
Op voornoemde twee gebieden zullen we moeten kijken wat meetbaar is. Tijd en eenheden
zijn goed en eenduidig te meten en daardoor goed bruikbaar. Ook klanttevredenheid is
belangrijk. Hiervan is de meetbaarheid echter moeilijker en minder objectief.
4.3 Effectief verbeteren
Op de keper beschouwd, kunnen we alles verbeteren. We zoeken, om effectief te
verbeteren, wel díe zaken die er echt toe doen. Maar wat zijn die zaken dan?
Dit zijn de punten die een directe bijdrage leveren aan de organisatiedoelen. Elke
organisatie heeft een missie en een visie. Daarvan afgeleid zijn er (SMART) doelstellingen
gedefiniëerd om die missie en die visie te behalen. Pas wanneer een verbetering een
wezenlijke bijdrage levert aan het realiseren van één of meerdere doelstellingen, is een
verbetering effectief.
Omdat we niet alleen een effectieve verbetering willen, maar ook een efficiënte, zullen we
zuinig met de beperkte middelen en geld moeten omgaan. Met deze middelen willen we het
maximaal haalbare resultaat bereiken.
In beide gevallen komt ons hierbij de Theory of Constraints van Eli Goldratt, een bekend
managementdenker, goed van pas.
Wat is deze Theory dan? In het kort komt het erop neer om daar de verbetering door te
voeren waar zij het meeste bijdraagt aan het eindresultaat. Zoek dus het zwakste punt, de
‘bottleneck’ in bijvoorbeeld een proces. Als je die weet te verbeteren, dan is zeker dat het
effect maximaal is voor het eindresultaat.
4.4 Eerst organiseren, dan automatiseren
Als we gaan verbeteren, neigen we er al snel toe om ICT-tools in te zetten. Dit is een Pavlov-
reactie geworden op complexe vraagstukken. Helaas mislukken veel projecten om deze
reden. Als de organisatie wanordelijk is en we gaan dit automatiseren, dan krijgen we een
geautomatiseerde wanorde. En zelfs dat lukt niet, want niet-opgeloste
organisatievraagstukken komen op het bord van de automatiseerder te liggen. Die
probeert vervolgens met zijn beperkte organisatiekennis deze gaten te dichten.
Niet doen dus. Er zijn op de ICT Servicedesk over het algemeen voldoende mogelijkheden,
zodat grijpen naar de tooling niet nodig is.
4.5 Brown Paper management
Brown paper is stevig, bruin inpakpapier. Het wordt veel gebruikt om boeken goed en
stevig in te pakken, zodat deze zonder schade vervoerd kunnen worden.
Het papier kenmerkt zich doordat het 100% gericht is op zijn doel. Geen franjes, geen
opsmuk, geen pretenties, maar doen waar het voor bedoeld is.
En dat is precies wat Brown Paper management inhoudt: oplossingen zoeken die dicht bij
huis liggen. Die pragmatisch, down2earth en volledig gericht zijn op het realiseren van het
best haalbare resultaat.
Binnen Brown Paper Management is het het uitgangspunt dat de meest effectieve en
efficiënte oplossingen bedacht en uitgevoerd worden door de ICT Servicedesk
medewerkers zelf. Oplossingen die vanuit de praktijk komen, gedragen door de
medewerkers zelf, zullen ook veel makkelijker te implementeren zijn. Het is aan het
management om hen in dit proces te faciliteren.
- Managers in kwaliteit -
Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina 5 02.2010

7. 5. HOE TE BEGINNEN?
5.1 Vaststellen gewenste situatie
De aanleiding tot een verbetertraject kan vanuit diverse kanten komen. Bijvoorbeeld
doordat op basis van meetgegevens geconstateerd wordt dat er afwijkingen zijn van de
gewenste situatie. Het is ook mogelijk dat er een zeker gevoel van onbehagen heerst over
de prestaties. In dit laatste geval zullen we eerst moeten definiëren, en bij voorkeur in
meetbare eenheden, wat wèl een gewenste situatie is. In het geval van de ICT Servicedesk
kunnen we denken aan:
 Bereikbaarheid
 Oplossnelheid
 Totale aanbod, opgesplitst naar soort melding
 Verdeling aanbod over de tijd
 First Call Resolution
 Correcte, complete en volledige registratie
 Aantal afhandelingen per medewerker en per uur
 Aantal juiste doorverwijzingen
 First Time Right oplossingen
 Bezettingsgraad
 Enz.
Kwaliteitsmanagement biedt ons middelen zoals het ‘House of Quality’, ook wel Quality
Deployment Function (QFD) genoemd, dat kan helpen te bepalen, in meetbare eenheden,
wat de gewenste situatie is. Door nu een nul-meting te houden kan vastgesteld worden hoe
groot het gat tussen de huidige en de gewenste situatie.
Een aantal van deze meetbare eenheden heeft direct betrekking op de te realiseren
organisatiedoelen. Deze eenheden zijn de Kritische Performance Indicatoren2 (KPI’s).
5.2 Zoek het laag hangende fruit
Zeker als hier net mee begonnen wordt, zullen er diverse verbeteringen op verschillende
vlakken mogelijk zijn. Omdat we graag snel zichtbare verbeteringen willen die efficiënt en
effectief zijn, zoeken we het laag hangende fruit. Hierbij zullen we ons op de KPI’s richten,
omdat deze direct bijdragen aan het doel van de organisatie. Elke verbetering hiervan is
effectief voor de organisatie.
Het aantal KPI’s is per definitie beperkt en met een nul-meting weten we waar de grootste
afwijking zit tussen de huidige (IST) en de gewenste (SOLL) situatie. Hierbij komt de Brown
Paper aanpak goed van pas. Door met een beperkte groep medewerkers te kijken en te
brainstormen, kunnen er oplossingen gevonden worden die werkbaar en acceptabel zijn.
Door de nieuwe werkwijze vast te leggen in beschrijvingen en instructies hebben we het
Plan3 vastgelegd. Door de medewerkers te instrueren over de gewijzigde werkwijze, kan de
Do worden uitgevoerd. Door te meten en deze waarde te houden naast de gewenste
KPI-waarde, is voldaan aan de Check. Bij afwijkingen zullen maatregelen genomen moeten
worden ter verbetering, de Act. Dit kan een bijstelling van het Plan betekenen, maar het
zou ook kunnen leiden tot extra ondersteuning in de uitvoering.
Een valkuil hierin is om te snel het volledige Plan te wijzigen als de resultaten op zich laten
wachten. Mensen hebben enige tijd nodig om zich nieuwe werkwijzen eigen te maken.
Tijdens deze fase is het zelfs mogelijk dat de KPI achteruit gaat. Door consequent te blijven
meten, feiten te verzamelen en te analyseren, wordt vorkomen dat er gezwalkt gaat
worden.
Als de nieuwe werkwijze éénmaal wordt beheerst, kan een volgende KPI op een soortgelijke
wijze worden opgepakt. Op die manier creëren we een organisatie van Continu Verbeteren.
2 In het Nederlands: Kritieke Prestatie Indicator.
3 Plan is de eerste stap in de Deming-verbetercyclus van Plan, Do, Check en Act.
- Managers in kwaliteit -
Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina 6 02.2010

8. 5.3 Specifieke verbeterpunten ICT Servicedesk
5.3.1 Rekening rijden op de ICT Servicedesk
Eén van de grootste uitdagingen van een ICT Servicedesk is het onregelmatige en
onvoorspelbare aanbod van meldingen. Om de wachttijd aan de telefoon binnen het
gewenste norm te houden, moet de bezetting op die piekmomenten zijn afgestemd. Zie
ook de Wachtrijtheorie. Gezocht zal moeten worden naar manieren om tijdens drukte het
aanbod te verlagen of om te leiden. Ook kan een deel van de ‘onvoorspelbaarheid’
voorspelbaar gemaakt worden en kan er anticipatie plaatsvinden. Diverse middelen kunnen
hiertoe ingezet worden, zoals Pay per Use, zelf registreren, geautomatiseerde password
resets, etc. Bij elk van deze middelen moet afgevraagd worden of dit past in de
klantgerichtheid zoals men die voor ogen heeft.
Het signaleren van verstoringen vóórdat de klant/gebruiker deze zelf ontdekt, voorkomt
latere meldingen op drukke momenten.
5.3.2 Klachtenmanagement
Klachten moeten éénduidig, tijdig en correct worden afgehandeld, waardoor er een
loyalere klant ontstaat en klachten niet meer als een negatieve ervaring worden beleefd,
maar als een gratis advies ter verbetering. Afspraken over de klachtafhandeling, het
verwachtingsmanagement, moeten vooraf gemaakt en gecommuniceerd zijn. Bij het
afhandelen is een aantal do’s and don’ts. Wordt hier aan voldaan?
5.3.3 Status navragen
Een aanzienlijk deel van het telefonische aanbod op de ICT Servicedesk betreft
statusnavragen. Door sneller, en in ieder gevallen binnen de opgelegde normtijden,
oplossingen gerealiseerd te hebben, zal het aantal navragen afnemen. Ook het proactief
statusmeldingen doen naar de klant, voorkomt dat de klant zelf gaat bellen op tijden die
minder geschikt zijn. Tevens wordt aangetoond dat er controle is over de voortgang, ook
als die langer duurt dan initieel is afgesproken.
5.3.4 Doorlooptijd oplossing
Een ander punt waarin verbeteringen gerealiseerd kunnen worden, is de doorlooptijd van
een oplossing. Meldingen die door een specialist binnen een uur kunnen worden opgelost,
hebben toch een doorlooptijd van enkele dagen.
Dit wordt veroorzaakt door de wachttijden tussen de specialisten. Specialist A is klaar en
vervolgens kan het enkele uren duren voordat specialist B het onderwerp oppakt. Hoe
meer overdrachtmomenten er zijn, hoe meer wachtmomenten er zijn en hoe langer het zal
duren voordat een oplossing gerealiseerd is.
Naast het oplopen van wachttijden gaat er bij elke overdracht ook informatie verloren. Die
informatie kan verderop in het oplossingstraject echter essentieel zijn en zal dan weer
achterhaald moeten worden. Eventueel bij de vraagsteller/melder die op dat moment
misschien wel in een overleg zit of vrij is.
Het gebruik van e-mail en de registratietool als veredelde e-mail is een echte tijdvreter in
het oplossingsproces.
In dit soort gevallen, waarbij meerdere specialisten betrokken zijn bij een enkel probleem,
zal een caseowner de oplossing versnellen. De Caseowner wordt verantwoordelijk voor de
oplossing binnen normtijd. Hij zal ervoor zorgen dat de juiste specialisten met de juiste
prioriteit aan het incident werken. Om deze verantwoordelijkheid te kunnen nemen, heeft hij
wel de bijbehorende bevoegdheden nodig.
Dat dit werkt, bewijst de aanpak die wordt gekozen wanneer er een incident optreedt dat
van grote importantie is voor veel gebruikers binnen een organisatie. Hierbij wordt iemand
als manager/caseowner benoemd. Dergelijke incidenten zijn meestal binnen enkele uren
weer verholpen.
5.3.5 First Call Resolution
Een (definitieve) oplossing bieden tijdens het eerste contact moet zoveel mogelijk worden
nagestreefd. De voordelen hiervan zijn evident: de klant is direct geholpen, wat ten goede
komt aan de klanttevredenheid. Ook hoeven er geen overdrachten plaats te vinden.
Het direct doorverbinden (warm doorverbinden) van de klant naar een specialist, voorkomt
dat de klant later weer teruggevonden moet worden door deze specialist waarmee
aanzienlijke tijd verloren kan gaan.
Tenslotte kunnen verbeteringen gerealiseerd worden door gebruik te maken van goede
uitvraagscripts. Goede uitvraagscripts maakt het eenvoudiger om incidenten direct bij de
juiste specialist te krijgen met de bijbehorende informatie om deze op te lossen. Daarnaast
kunnen met een goed uitvraagscript, direct oplossingen geboden worden.
Ook het aanbieden van oplossingen die in eerdere gevallen geholpen hebben, valt
hieronder.
- Managers in kwaliteit -
Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina 7 02.2010

9. 5.3.6 Vastleggen callgegevens
Oplossingen bieden die in voorgaande gevallen ook geholpen hebben, is alleen mogelijk
wanneer een goede, correcte en complete registratie heeft plaatsgevonden van de
meldingen. Dit is niet alleen relevant bij de eerste initiële melding, ook het bijhouden van de
voortgangslog tijdens de diverse fasen is hiervoor essentieel. Hierbij moeten kwantiteit en
kwaliteit van de gegevens niet door elkaar gehaald worden.
5.3.7 Overig
Voornoemde specifieke verbeterpunten zijn universeel voor een gemiddelde ICT
Servicedesk. Echter, er zit een groot verschil tussen organisaties qua inzet, positionering
en inrichting van een ICT Servicedesk. Denk hierbij aan het aantal medewerkers, de
afhankelijkheid van ICT, locatie van de ICT Servicedesk, aanvullende taken, inrichting van de
operationele beheerprocessen, beschikbaar budget, klantafspraken, skilled versus non-
skilled, beschikbare tooling, volwassenheid organisatie en ICT Servicedesk, interne of
externe ICT Servicedesk, training, doorgroei medewerkers.
Dit heeft invloed op onder andere rapportage, communicatie, gehanteerde processen,
procedures en werkinstructies en diverse andere zaken die hier niet expliciet zijn benoemd.
6. GEREALISEERDE BESPARINGEN EN WINSTEN
Met een verhoging van de kwaliteit kunnen aanzienlijke besparingen gerealiseerd worden.
Niet alleen op de ICT Servicedesk, maar ook buiten de ICT Servicedesk.
 Een aanzienlijk deel van het telefonisch aanbod op de ICT Servicedesk zijn
statusnavragen. Een verlaging hiervan betekent minder FTE’s. Deze kunnen op andere
plekken in de organisatie worden ingezet.
 Verkorten van de doorlooptijd bij vragen en meldingen betekent dat gebruikers sneller
weer aan het werk kunnen.
 Fouten bij aanname van meldingen voorkomen later in het oplossingstraject
misverstanden en veel langere doorlooptijden.
 Minder klachten over overschrijdingen van normen, betekent minder discussie,
verklaringen en toelichting.
 Correctheid, tijdigheid en juistheid van voortgangregistratie maken het achterhalen van
de laatste status geen zoektocht.
 Oplossingen die direct door (goedkopere) Service Desk medewerkers aangeboden
worden, voorkomen wachttijden voor de klant en een belasting van de (duurdere)
specialist.
 Minder ‘rework’ omdat de geboden oplossing de gebruiker daadwerkelijk verder helpt.
 Een betere spreiding van het aanbod betekent een verlaging van het maximaal aantal
benodigde FTE’s, omdat dit aantal afgestemd is op de opvang van de piekmomenten (Zie
de Wachtrijtheorie).
Naast besparingen zal op diverse vlakken winst gerealiseerd worden. Deze winst is
belangrijker voor de lange termijn continuïteit want van besparen is nog nooit iemand rijk
geworden.
 Een betere en snellere vraagafhandeling leidt tot hogere klanttevredenheid en daarmee
tot een stijgend(e) klantvertrouwen en klantloyaliteit.
 Imagoversterking van organisatie.
 Duidelijkheid en waardering voor medewerkers waarmee de tevredenheid stijgt,
ziekteverzuim afneemt en verloop vermindert.
 Afspraken kunnen concurrerender.
 Verbeterde communicatie en transparantie.
 Correcte en complete registratie van de oplossing maakt hergebruik mogelijk. Hierdoor
is het rapporteren, analyseren en overdragen eenvoudiger en beter mogelijk.
 Voorspelbaarheid van de dienstverlening neemt toe wat zijn weerslag heeft op de
klanttevredenheid.
 Hogere efficiëntie en effectiviteit van afdelings en team.
7. EEN PRAKTIJKVOORBEELD
Niets werkt zo verhelderend als een praktijkvoorbeeld. Op de website van Total Quality
Parters staat onder de Downloads een uitgewerkte case van een ICT Servicedesk waarbij
op het aspect bereikbaarheid een verbetering gerealiseerd is.
- Managers in kwaliteit -
Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina 8 02.2010

10. 8. 25 TIPS VOOR EFFECTIEF VERBETEREN
Wij hebben vele tientallen tips verzameld om effectiever en efficiënter te verbeteren. 25
hiervan staan hieronder genoemd.
1. Bekijk de organisatie eens door de bril van de klant. Stel je eens voor dat jij de klant bent
en je nam je eigen product af. Hoe zou je reageren?
2. Vijf ‘Why’s’. Stel bij het stellen van vragen eens 5 keer ‘Waarom?’ bij het gegeven
antwoord. Pas als er dan geen antwoord meer komt, ben je tot de kern
doorgedrongen. Een goede methodiek om te achterhalen wat het werkelijke probleem
is. Nu pas kunnen we effectief gaan verbeteren.
3. Invloed op het eigen werk is een belangrijke factor waardoor de
medewerkerstevredenheid stijgt.
4. Volg onze blogs op onze website. Hier zitten tips bij voor verbeteringen en oplossingen
voor problemen.
5. Medewerkers zijn productiever als er duidelijkheid is over taken, verantwoordelijkheden
en bevoegdheden. De medewerkerstevredenheid stijgt dan eveneens .
6. Veranderingen worden beter geaccepteerd als men de eigen ideeën erin terug
herkend.
7. De medewerker met aandacht en respect tegemoet treden, zal een loyalere
medewerker opleveren en een hogere medewerkerstevredenheid.
8. Geen verantwoordelijkheden zonder bevoegdheden. Medewerkers worden wel ergens
verantwoordelijk voor gemaakt, maar men is vervolgens bang hen ook de bijbehorende
bevoegdheden te geven. Een recept voor een burn-out.
9. Kwaliteit is voldoen aan uitgesproken, maar ook aan níet uitgesproken verwachtingen
van de klant.
10. Het leveren van kwaliteit is niet vrijblijvend.
11. Kwaliteitsmanagement is een middel en geen doel. Een valkuil waar technisch
ingestelde mensen nogal eens in terecht komen.
12. Zorg voor een goede basis bestaand uit een organisatiemissie en -visie en
bijbehorende organisatiedoelen vóórdat begonnen wordt.
13. Blijf altijd focus houden op de klant. Deze is het bestaansrecht van de organisatie.
14. Vergeet niet om te blijven communiceren, zowel horizontaal als verticaal.
15. Inventariseer regelmatig de klantinteractiemomenten en bekijk wat daar plaatsvindt.
16. Het klachtenproces is een bron van informatie over wat er fout gaat en dus verbeterd
kan worden. Zorg dat er geen klachten over de klachtafhandeling gaan ontstaan!
17. De kwaliteit van een organisatie wordt voor een belangrijk deel beoordeeld op de wijze
waarop ze met fouten omgaat.
18. Baken bij elk project de scope helder af en houd je daaraan. Vooral bij
kwaliteitsmanagement is het risico zeer aanwezig voor oprekking van de scope.
19. Doelstellingen moeten altijd SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en
Tijdgebonden) zijn.
20. Luister actief naar medewerkers, naar hun ideeën en suggesties en koppel terug. Laat
merken wat er mee is gedaan. Faciliteer hierin.
21. Stap bij het zoeken naar oplossingen vooral ook buiten het bestaande denkkader.
22. Medewerkers zullen een groter gevoel van welbehagen ondervinden als er geen chaos
is.
23. Met verwachtingsmanagement kunnen de klantverwachtingen tot een zeker niveau
beïnvloed worden.
24. Volg onze training 'Kwaliteitsmanagement in ICT-omgevingen' waar al deze tips en meer
in terug komen en verder worden toegelicht.
25. Meer tips? Neem contact met ons op!
- Managers in kwaliteit -
Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina 9 02.2010

11. 9. AFSLUITING
De weg naar perfectie met Total Quality Partners
Met dit White Paper hopen wij uw inzicht in mogelijkheden om met de ICT Servicedesk de
kwaliteit te verhogen en zodoende uw klanten beter te bedienen, te hebben vergroot. U zult
zien dat hiermee het imago van organisatie verbetert, evenals de
medewerkerstevredenheid. Dat dit niet alleen geld kost, maar ook geld oplevert, is een
prettige bijkomstigheid. Het goed toepassen van kwaliteitsmanagement levert aanzienlijke
besparingen op, niet alleen op de lange termijn, maar zeker ook op de korte termijn.
Dit White Paper is echter geen kookboek waarin u alleen maar de juiste ingrediënten bij
elkaar hoeft te voegen om altijd gegarandeerd resultaat te krijgen. In detail is elke
organisatie anders en daar hoort een passende ICT Servicedesk bij.
Graag komen wij in contact met uw organisatie wanneer u meer wilt weten over de
mogelijkheden, zodat u met specifiek maatwerk bijvoorbeeld mee kunt strijden om de
jaarlijkse IIR Servicedesk award (IIR = Institute for International Research).
Alphen aan den Rijn, februari 2010
&
Kurt de Koning Eric Roeland
Churchilllaan 10
2401 LG Alphen aan den Rijn
T +31 172 430691
E Info@TQPartners.nl
W www.tqpartners.nl
Bank 1544.20.204
KvK 28107287
Total Quality Partners heeft een LinkedIn discussion Group ‘TQPartners’ en nodigt
geïnteresseerden van harte uit zich daarbij aan te sluiten en deel te nemen aan discussies
over kwaliteitsmanagement.
- Managers in kwaliteit -
Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina 10 02.2010