การทำให้สำเร็จ
เชื่อมโยงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน
เป็นหนังสือที่ว่าด้วยวิธีการเชื่อมโยงระหว่างแผนกลยุทธ์ กับแผนปฏิบัติการ เรียกว่า “การบริหารแบบครบวงจร” (Closed – Loop Management System)โดยมีขั้นตอนการบริหาร 6 ขั้นตอน โดยในแต่ละขั้นตอนจะแสดงเครื่องมือที่เหมาะสมกับการนำไปใช้
The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage
by Robert S. Kaplan and David P. Norton
Harvard Business School Press, 2008
กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ
การประกาศว่าคุณ มีสิทธิที่จะชนะ (right to win) อาจดูเหมือนหยิ่ง จนกว่าคุณจะทำได้ เพราะนั่นคือ สิ่งที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จทำมาอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างความผูกพันในตลาด ที่พวกเขามีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด
บางบริษัทเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ทั้งหมดในครั้งเดียว แต่พวกเขาได้มีการกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ผ่านการแยกตัวเองจากคู่แข่ง
บทความนี้ นำเสนอสี่ค่ายหลักของกลยุทธ์ และผลกระทบ
ความเข้าใจที่ชัดเจนในทฤษฎี ทำให้คุณมีทางเลือกมากขึ้น เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ การกำหนดลูกค้าเป้าหมาย และวิธีการที่ดีที่สุดที่จะได้รับ สิทธิที่จะชนะ
The Right to Win
by Cesare Mainardi with Art Kleiner
กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ
การประกาศว่าคุณ มีสิทธิที่จะชนะ (right to win) อาจดูเหมือนหยิ่ง จนกว่าคุณจะทำได้ เพราะนั่นคือ สิ่งที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จทำมาอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างความผูกพันในตลาด ที่พวกเขามีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด
บางบริษัทเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ทั้งหมดในครั้งเดียว แต่พวกเขาได้มีการกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ผ่านการแยกตัวเองจากคู่แข่ง
บทความนี้ นำเสนอสี่ค่ายหลักของกลยุทธ์ และผลกระทบ
ความเข้าใจที่ชัดเจนในทฤษฎี ทำให้คุณมีทางเลือกมากขึ้น เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ การกำหนดลูกค้าเป้าหมาย และวิธีการที่ดีที่สุดที่จะได้รับ สิทธิที่จะชนะ
The Right to Win
by Cesare Mainardi with Art Kleiner
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร
มันเป็นการง่าย ที่จะระบุว่าสิ่งใดไม่ใช่กลยุทธ์ มากกว่าระบุว่า กลยุทธ์คืออะไร
การมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ การตั้งค่าเป้าหมาย และการระบุลำดับความสำคัญ ไม่ได้เป็นการสร้างพิมพ์เขียวทางยุทธวิธี
กลยุทธ์ทางธุรกิจที่แท้จริง ควรแนะนำผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ ระบุลูกค้าหลักและตลาดเป้าหมาย และสร้างความแตกต่างของรูปแบบธุรกิจให้เหนือกว่าบรรดาคู่แข่ง
กลยุทธ์คืออะไร?
คำถามที่ว่า "กลยุทธ์คืออะไร?" ต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงของการวิจัยในระดับปริญญาเอก และได้สร้างความขัดแย้งในหมู่นักคิดเรื่องการบริหารจัดการ บางที นี่อาจเป็นเหตุผลที่ทำให้ผู้บริหารจำนวนมากเกิดความสับสน
กลยุทธ์แตกต่างจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เพราะ กลยุทธ์ คือผลลัพธ์จากการที่ผู้บริหารเลือก สถานที่จะแข่งขัน วิธีการที่จะชนะ เพื่อเพิ่มคุณค่าในระยะยาว (It is the result of choices executives make, on where to play and how to win, to maximize long-term value.)
Strategy: An Executive’s Definition
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
New version of my Lean Startup for Agile Producy Management talk - first delivered at ACE! Krakow 2015. Hand-drawn slides by yours trully :) - a video of this talk is available at https://vimeo.com/122542926
ผู้นำแบบ Blue Ocean
ภาวะผู้นำที่แย่ เป็นปัจจัยสำคัญหนึ่ง ที่ทำให้บุคลากรไม่ผูกพันกับองค์กร
ไม่มีผู้จัดการคนใดต้องการเป็นผู้นำที่แย่ แต่ไม่รู้ว่าจะต้องปรับเปลี่ยนอะไร จึงจะทำให้บุคลากรมีผลงานออกมาดี
ภาวะผู้นำ เปรียบเสมือนการให้บริการกับลูกค้าภายในองค์กร คือมีผู้ที่อยู่สูงกว่าที่ต้องทำรายงานส่ง กับผู้ที่อยู่ต่ำกว่าที่ต้องคอยดูแลให้ผลงานออกมาดี
การที่บุคคลจะซื้อหรือไม่ซื้อภาวะผู้นำ (buy or don’t buy) ขึ้นกับบุคคลนั้น เห็นคุณค่าของระบอบภาวะผู้นำนั้น ๆ หรือไม่ ซึ่งมีผลต่อความผูกพันของบุคลากรที่มีต่อองค์กรด้วย
การนำแบบ Blue Ocean Leadership เป็นการเสริมพลังให้กับภาวะผู้นำ ที่ต่างจากประเพณีทั่วไปคือ :
1. เน้นการกระทำและกิจกรรม (Focus on acts and activities)
2. เชื่อมโยงกับความเป็นจริงของตลาด (Connect closely to market realities)
3. ส่งเสริมภาวะผู้นำทุกระดับ (Distribute leadership across all management levels)
Blue ocean leadership
Are your employees fully engaged in moving your company forward?
Here’s how to release their untapped talent and energy.
by W. Chan Kim and Renée Mauborgne
Harvard Business Review, May 2014
Agile205: Intro to Agile Product ManagementRich Mironov
Product owner is a critical role for agile/scrum teams, as a key stakeholder and representative of users, customers or markets. Commercial software companies have a broader role -- product manager -- responsible for identifying market needs/opportunities, making product-level decisions about offerings/benefits/pricing/packaging/channels/financial goals, and managing sales/customer relationships on behalf of executives. Since products often span multiple scrum teams, some products have a mix of product owners and product managers. We'll introduce product owners, map that against software product managers, and talk through approaches to meet all of the product needs for a market-successful product.
กลยุทธ์ กับคำนิยามของผู้บริหาร
มันเป็นการง่าย ที่จะระบุว่าสิ่งใดไม่ใช่กลยุทธ์ มากกว่าระบุว่า กลยุทธ์คืออะไร
การมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ การตั้งค่าเป้าหมาย และการระบุลำดับความสำคัญ ไม่ได้เป็นการสร้างพิมพ์เขียวทางยุทธวิธี
กลยุทธ์ทางธุรกิจที่แท้จริง ควรแนะนำผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ ระบุลูกค้าหลักและตลาดเป้าหมาย และสร้างความแตกต่างของรูปแบบธุรกิจให้เหนือกว่าบรรดาคู่แข่ง
กลยุทธ์คืออะไร?
คำถามที่ว่า "กลยุทธ์คืออะไร?" ต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงของการวิจัยในระดับปริญญาเอก และได้สร้างความขัดแย้งในหมู่นักคิดเรื่องการบริหารจัดการ บางที นี่อาจเป็นเหตุผลที่ทำให้ผู้บริหารจำนวนมากเกิดความสับสน
กลยุทธ์แตกต่างจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เพราะ กลยุทธ์ คือผลลัพธ์จากการที่ผู้บริหารเลือก สถานที่จะแข่งขัน วิธีการที่จะชนะ เพื่อเพิ่มคุณค่าในระยะยาว (It is the result of choices executives make, on where to play and how to win, to maximize long-term value.)
Strategy: An Executive’s Definition
by Ken Favaro with Kasturi Rangan and Evan Hirsh
New version of my Lean Startup for Agile Producy Management talk - first delivered at ACE! Krakow 2015. Hand-drawn slides by yours trully :) - a video of this talk is available at https://vimeo.com/122542926
ผู้นำแบบ Blue Ocean
ภาวะผู้นำที่แย่ เป็นปัจจัยสำคัญหนึ่ง ที่ทำให้บุคลากรไม่ผูกพันกับองค์กร
ไม่มีผู้จัดการคนใดต้องการเป็นผู้นำที่แย่ แต่ไม่รู้ว่าจะต้องปรับเปลี่ยนอะไร จึงจะทำให้บุคลากรมีผลงานออกมาดี
ภาวะผู้นำ เปรียบเสมือนการให้บริการกับลูกค้าภายในองค์กร คือมีผู้ที่อยู่สูงกว่าที่ต้องทำรายงานส่ง กับผู้ที่อยู่ต่ำกว่าที่ต้องคอยดูแลให้ผลงานออกมาดี
การที่บุคคลจะซื้อหรือไม่ซื้อภาวะผู้นำ (buy or don’t buy) ขึ้นกับบุคคลนั้น เห็นคุณค่าของระบอบภาวะผู้นำนั้น ๆ หรือไม่ ซึ่งมีผลต่อความผูกพันของบุคลากรที่มีต่อองค์กรด้วย
การนำแบบ Blue Ocean Leadership เป็นการเสริมพลังให้กับภาวะผู้นำ ที่ต่างจากประเพณีทั่วไปคือ :
1. เน้นการกระทำและกิจกรรม (Focus on acts and activities)
2. เชื่อมโยงกับความเป็นจริงของตลาด (Connect closely to market realities)
3. ส่งเสริมภาวะผู้นำทุกระดับ (Distribute leadership across all management levels)
Blue ocean leadership
Are your employees fully engaged in moving your company forward?
Here’s how to release their untapped talent and energy.
by W. Chan Kim and Renée Mauborgne
Harvard Business Review, May 2014
Agile205: Intro to Agile Product ManagementRich Mironov
Product owner is a critical role for agile/scrum teams, as a key stakeholder and representative of users, customers or markets. Commercial software companies have a broader role -- product manager -- responsible for identifying market needs/opportunities, making product-level decisions about offerings/benefits/pricing/packaging/channels/financial goals, and managing sales/customer relationships on behalf of executives. Since products often span multiple scrum teams, some products have a mix of product owners and product managers. We'll introduce product owners, map that against software product managers, and talk through approaches to meet all of the product needs for a market-successful product.
From talk to CTO School in NYC
- what is good product management
- how engineering can be a good partner to product (and how to structure product leadership)
- how to hire
This presentation provides a framework for product managers and C-level executives to discuss and prioritise their product investments. Maintaining a practical focus, it condenses highlights from McKinsey's three horizons model and more recent successors developed by academics at Wharton and MIT.
Product managers drive the vision, strategy, design, and execution of their product. In this presentation I share my lessons learned on the art behind each of these four dimensions of product management.
Enjoyed this presentation? Subscribe to my weekly essays at sachinrekhi.com
Agile Management: Leading Teams with a Complex MindJurgen Appelo
These are the slides I used in my deep dive session at the Scrum Gathering in Amsterdam.
See: Agile Management Workshop
http://www.noop.nl/2010/11/agile-management-workshop.html
ผู้นำส่วนใหญ่ถูกบังคับให้เดินบนเส้นทางที่ยากลำบากนั่นคือ สร้างนวัตกรรมอย่างล้นหลาม แต่ให้มีกำไรด้วย สร้างแรงบันดาลใจให้บุคลากรทำงานที่ดี แต่ให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลงานของพวกเขาเอง ส่งเสริมวัฒนธรรมที่ดึงดูดคนเก่ง แต่ไม่สนใจช่วยเหลือในเรื่องการสร้างผลผลิต
แม้แต่ผู้นำที่มีเจตนาที่ดีที่สุด ก็มักจะเจอปัญหาการสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจและสิ่งที่ดีสำหรับพนักงาน การแบ่งขั้วนี้ ทำให้การเป็นทั้งผู้นำที่มีประสิทธิภาพและเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจเป็นเรื่องยาก
ไม่ใช่ว่าอำนาจทำให้ความเห็นอกเห็นใจน้อยลง แต่การที่ต้องมีความรับผิดชอบและความกดดันมากขึ้น อาจทำให้สมองของเรากลับมาทำงานอีกครั้ง และบังคับให้เราเลิกใส่ใจคนอื่น แต่เหตุการณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นเช่นนี้
เพราะผู้นำที่ทุ่มเทให้กับงาน โดยให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของทีมและด้วยความเห็นอกเห็นใจ จะได้รับรางวัลที่มีความสำคัญคือ ความพึงพอใจในงานที่ดีขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับเพื่อนร่วมทีม และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น
Most leaders are forced to walk a thin line: innovate abundantly, but keep us in the black. Inspire your people to do good work, but hold them accountable for their performance. Foster a culture that attracts talent, but don’t give an inch when it comes to productivity.
Even those who lead with the best of intentions often struggle to strike a balance between what’s good for the business and what’s good for their people. This dichotomy makes it difficult to be both an effective leader and a compassionate leader.
It’s not that power makes people want to be less empathetic; it’s that taking on greater responsibilities and pressure can rewire our brains and, through no fault of our own, force us to stop caring about other people as much as we used to. But it does not have to be this way.
But leaders who put in the work to prioritize the well-being of their teams and lead with compassion will be rewarded where it matters: with better job satisfaction, better relationships with their teammates, and better business outcomes.
3.
Kaplan is the Baker Foundation
Professor at Harvard Business
School in Boston
Norton is the founder and director of
the Palladium Group, based in Lincoln,
Massachusetts.
7. Stage
Tools
1. DEVELOP THE STRATEGY
mission, vision, and value statements; SWOT
analysis; shareholder value management; competitive
positioning; and core competencies
2. PLAN THE STRATEGY
3.ALIGN THE ORGANIZATION
strategy maps and balanced scorecards
4.PLAN OPERATIONS
Quality and process management, reengineering,
process dashboards, rolling forecasts, activity-based
costing, resource capacity planning, and dynamic
budgeting
5. MONITOR AND LEARN
review internal operational data and external data on
competitors and the business environment
6. TEST AND ADAPT THE STRATEGY
assess the strategy, updating it
16. •
•
เป็ นประโยคหรือ สองประโยคที่ระบุว่าทาไมต้องมีองค์กรอยู่
และเสนออะไรให้กบลูกค้า/ผูเกี่ยวข้อง
ั
้
ตัวอย่าง “ We want to discover, develop and successful market
innovative products to prevent and cure diseases, to ease
suffering and to enhance the quality of life. We also want to
provide a shareholder return that reflects outstanding
performance and to adequately reward those who invest ideas
and work in our company”- Novartis (Pharmaceutical Firm)
17. ระบุเป้ าประสงค์ระยะกลางถึงระยะยาวขององค์กรในอนาคต
(3-10 ปี ) ดังที่ Jim Collins และ Jerry Porras กล่าวใน Built to
Last ว่า คือเป้ าประสงค์ที่ดุเดือด Big, Hairy, Audacious Goal
(BHAG)
เช่น “To be a top-quartile specialist within 5 years – Cigna
Property and Casualty (Insurance Company) ”
และ “To become number one or two in its industry – Jack
Welch (GE )”
18. คือทัศนคติ พฤติกรรม และลักษณะสาคัญขององค์กร (โดยมาก
จะยืดยาว) ที่องค์กรประสงค์ให้บุคลากรยึดถือและปฎิบติ เช่น
ั
We respect the individual, and believe that individuals who are treated with respect
and given responsibility respond by giving their best.
We are frugal. We guard and conserve the company’s resource with at least the
same vigilance that we would use to guard and conserve our own personal resource.
We are believe in Golden Rule. In all our dealings we will strive to be friendly and
courteous, as well as fair and compassionate.
We feel a sense of emergency on any matters related to our customers,. We own
problems and we are always responsive. We are customer-driven.
55. “You can have the best processes in the world, but if your
governance processes don’t provide the direction and correction
required to achieve your goals, success is a matter of luck.”
At the same time, a company can have the best strategy in the
world, but it will get nowhere if managers cannot translate that
strategy into operation plans and then execute the plans and
achieve the performance targets.
56.
57.
Competitive Strategy
› Michael E. Porter - Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1998)
›
Michael E. Porter – Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1998)
› Michael E. Porter – “What is Strategy?” (1996)
› Chris Zook and James Allen- Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence (2001)
Resource-Based Strategy
› Jay B. Barney – Gaining and Sustaining Competitive Advantage – 3rd edition (2000)
› Jay B. Barney and Delwyn N. Clark – Resource-Based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage (2007)
› David J. Collins and Cynthia A. Montgomery –”competing on Resources: Strategy on 1990s” (1995)
› Gary Hamel and C.K. Prahalad- Competing for the Future (1994)
Blue Ocean Strategy
›
W. Chan Kim and Ranee Mauborgne- Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (2005)
Disruptive Strategy
› Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor-The Innovators' Solution: Creating and Sustaining Successful Growth
(2003)
Emergent Strategy
›
›
Gary Hamel-”Strategy Innovation and the Quest for Value” (1998)
Henry Mintzberg-Creating Strategy (1987)
58.
Robert S. Kaplan and David P. Norton – The Strategy-Focused Organization: How
Balanced- Scorecards Companies Thrive in the New Business Environment (2000)
Robert S. Kaplan and David P. Norton- Strategy Maps: Converting Intangible Assets
into Tangible Outcomes (2004)
Robert S. Kaplan and David P. Norton- The Execution Premium: Linking Strategy to
Operations for Competitive Advantages (2008)
59.
Process Improvement
› Wayne W. Eckerson- Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your
Business (2006)
› Michael Hammer- Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing
Our Work and Our Lives (1996)
› Peter S. Pande, Robert P. Neuman, and Roland R. Cavanaugh- The Six Sigma Way: How GE,
Motolora, and Other Top Companies are Honing Their Performance (2000)
› James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos- The Machine That Changed the World: The
Story of Lean Production (1990)
Budgeting and Planning Resource capacity
› Jeremy Hope and Robin Fraser: Beyond Budgeting: How Manager Can Break Free from the Annual
Performance Trap (2003)
› Robert S. Kaplan and Steven R. Anderson- Time-Driven Activity-Based Costing: A Simple and
More Powerful Path to the Higher Profile (2007)
60.
Dennis Campbell, Srikant Datar, Susan L. Kulp, and V.G. Narayanan - “Testing
Strategy Formulation and Implementation Using Strategically Linked Performance
Measures” (2006)
Thomas H. Davenport and Jeanne E. Harris -Competing on Analytics: The New
Science of Winning (2007)
Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn, and Richard T. Quinn - ”The Employee-CustomerProfit Chain at Sears” (1998)