Il dito o la luna? Osservare il consumatore prima dello scaffaleLargo Consumo
Disponibile l´intervento integrale di Francesco Massara, Ricercatore, In-store marketing e Shopping behaviour - Università IULM: al Workshop Consulmarketing-Largo Consumo "Merchandising: Nuovi gli scenari, nuove le regole".
Tempo di crisi?
Tagliare i costi e ridurre gli investimenti sembra essere l’unico rimedio per le aziende per rimanere a galla.
Nulla di più sbagliato! Un taglio indiscriminato delle spese di marketing può infatti essere un errore fatale.
E’ fondamentale, invece, cogliere il cambiamento in atto, identificando i nuovi bisogni dei segmenti di consumatori emersi con la recessione e adeguando loro le strategie di vendita e di marketing.
Sopravvivere alla recessione si può, anzi è possibile tradurre la “crisi” in “opportunità”, battendo la concorrenza e migliorando i risultati di vendita. Come? Attraverso un approccio alla crisi coraggioso ma non sconsiderato.
Obiettivo del seminario via web, in programma per giovedì 12 gennaio 2012 alle ore 15, sarà quello di fornire ai partecipanti una chiave di lettura nuova, in grado di re-interpretare approcci, metodologie e strumenti operativi.
Marketing Relazionale e CRM_2015_Roberta BanoRoberta Bano
A presentation about the importance of relationship marketing and CRM - A short intro about the devolping of marketing concepts and an explanation of different customer relationship management strategies and methods.
Il dito o la luna? Osservare il consumatore prima dello scaffaleLargo Consumo
Disponibile l´intervento integrale di Francesco Massara, Ricercatore, In-store marketing e Shopping behaviour - Università IULM: al Workshop Consulmarketing-Largo Consumo "Merchandising: Nuovi gli scenari, nuove le regole".
Tempo di crisi?
Tagliare i costi e ridurre gli investimenti sembra essere l’unico rimedio per le aziende per rimanere a galla.
Nulla di più sbagliato! Un taglio indiscriminato delle spese di marketing può infatti essere un errore fatale.
E’ fondamentale, invece, cogliere il cambiamento in atto, identificando i nuovi bisogni dei segmenti di consumatori emersi con la recessione e adeguando loro le strategie di vendita e di marketing.
Sopravvivere alla recessione si può, anzi è possibile tradurre la “crisi” in “opportunità”, battendo la concorrenza e migliorando i risultati di vendita. Come? Attraverso un approccio alla crisi coraggioso ma non sconsiderato.
Obiettivo del seminario via web, in programma per giovedì 12 gennaio 2012 alle ore 15, sarà quello di fornire ai partecipanti una chiave di lettura nuova, in grado di re-interpretare approcci, metodologie e strumenti operativi.
Marketing Relazionale e CRM_2015_Roberta BanoRoberta Bano
A presentation about the importance of relationship marketing and CRM - A short intro about the devolping of marketing concepts and an explanation of different customer relationship management strategies and methods.
Geomarketing e Mobile Marketing: potenzialità, prospettive e modelliMarco Santambrogio
Potenzialità, prospettive e modelli
per l’utilizzo della geografia
nel Marketing e nelle Promozioni illustrate da Marco Santambrogio al convegno "Geomarketing e Mobile: amici o parenti" 11 Marzo 2010, Promotion Expo.
Capitalizzare il valore della base clienti: La gestione strategica dell’offer...Giovanni Luca Randisi
Tra le diverse modalità di offerta utili per implementare una strategia focalizzata sul miglioramento delle performance aziendali, ve ne sono alcune che allo stesso tempo permettono di incrementare la Willingness to Pay dei consumatori riuscendo a ottimizzare i margini derivanti dalla Customer Base esistente.
Recenti studi hanno dimostrato come taluni metodi di gestione del prezzo in determinate circostanze aiutino a massimizzare il profitto derivato da un singolo cliente e la performance aziendale complessiva in termini di EBITDA. Attraverso un‟indagine effettuata su un campione composto da 1,225 manager di tutta Europa, è stato condotto uno studio per comprendere l‟effetto dell‟utilizzo congiunto di queste modalità di offerta e delle diverse strategie aziendali sulla redditività aziendale. L‟obiettivo di questo lavoro è quello di trovare un collegamento efficace tra queste particolari strategie, il giusto uso della leva di prezzo e i suoi driver, partendo dal survey e approfondendo nel dettaglio i punti cruciali con il business case BMW. I risultati di questo studio dimostrano che esiste una sostanziale differenza in termini di redditività aziendale se si confrontano le strategie adottate dalle aziende e l‟uso congiunto di particolari modalità di offerta quali il Bundling, l‟Unbundling e il Versioning e inoltre queste differenze sono ancora più nette se si compara il business dei prodotti con il business dei servizi.
Data Mining per ottimizzare CRM, Local e Direct MarketingMarco Santambrogio
Data Mining per ottimizzare gli investimenti in CRM, Direct e Local Marketing.
Sfruttare le informazioni del database di marketing a supporto delle decisioni strategiche e operative. Approccio VALUE LAB e CASE HISTORY di successo.
I Social Networks contribuiscono indubbiamente a migliorare la Customer Experience, ma è importante avere una visione strategica e obiettivi precisi sul valore aggiunto che si vuole offrire ai propri clienti tramite una presenza sui social sites. Con il Social CRM si può misurare parte del ROI degli investimenti in progetti Social
Negli ultimi anni si è assistito ad una evoluzione del consumatore (e quindi anche del cliente della banca) i cui bisogni ed aspettative si sono modificati in direzione della sfera immateriale (esperienziale ed emozionale), grazie alla disponibilità di tecnologie semplici, interattive ed ubique. La sfida del futuro per le banche si gioca sulla Customer Experience.
Cosa si intende per Online customer experience? Come influisce sulla Brand equity di un'azienda? Quali sono i fattori critici di successo? Cos'è lo User centered design? Come si struttura un team per un progetto Web? Ecco alcune delle domande a cui questa presentazione cerca di dare una risposta.
Geomarketing e Mobile Marketing: potenzialità, prospettive e modelliMarco Santambrogio
Potenzialità, prospettive e modelli
per l’utilizzo della geografia
nel Marketing e nelle Promozioni illustrate da Marco Santambrogio al convegno "Geomarketing e Mobile: amici o parenti" 11 Marzo 2010, Promotion Expo.
Capitalizzare il valore della base clienti: La gestione strategica dell’offer...Giovanni Luca Randisi
Tra le diverse modalità di offerta utili per implementare una strategia focalizzata sul miglioramento delle performance aziendali, ve ne sono alcune che allo stesso tempo permettono di incrementare la Willingness to Pay dei consumatori riuscendo a ottimizzare i margini derivanti dalla Customer Base esistente.
Recenti studi hanno dimostrato come taluni metodi di gestione del prezzo in determinate circostanze aiutino a massimizzare il profitto derivato da un singolo cliente e la performance aziendale complessiva in termini di EBITDA. Attraverso un‟indagine effettuata su un campione composto da 1,225 manager di tutta Europa, è stato condotto uno studio per comprendere l‟effetto dell‟utilizzo congiunto di queste modalità di offerta e delle diverse strategie aziendali sulla redditività aziendale. L‟obiettivo di questo lavoro è quello di trovare un collegamento efficace tra queste particolari strategie, il giusto uso della leva di prezzo e i suoi driver, partendo dal survey e approfondendo nel dettaglio i punti cruciali con il business case BMW. I risultati di questo studio dimostrano che esiste una sostanziale differenza in termini di redditività aziendale se si confrontano le strategie adottate dalle aziende e l‟uso congiunto di particolari modalità di offerta quali il Bundling, l‟Unbundling e il Versioning e inoltre queste differenze sono ancora più nette se si compara il business dei prodotti con il business dei servizi.
Data Mining per ottimizzare CRM, Local e Direct MarketingMarco Santambrogio
Data Mining per ottimizzare gli investimenti in CRM, Direct e Local Marketing.
Sfruttare le informazioni del database di marketing a supporto delle decisioni strategiche e operative. Approccio VALUE LAB e CASE HISTORY di successo.
I Social Networks contribuiscono indubbiamente a migliorare la Customer Experience, ma è importante avere una visione strategica e obiettivi precisi sul valore aggiunto che si vuole offrire ai propri clienti tramite una presenza sui social sites. Con il Social CRM si può misurare parte del ROI degli investimenti in progetti Social
Negli ultimi anni si è assistito ad una evoluzione del consumatore (e quindi anche del cliente della banca) i cui bisogni ed aspettative si sono modificati in direzione della sfera immateriale (esperienziale ed emozionale), grazie alla disponibilità di tecnologie semplici, interattive ed ubique. La sfida del futuro per le banche si gioca sulla Customer Experience.
Cosa si intende per Online customer experience? Come influisce sulla Brand equity di un'azienda? Quali sono i fattori critici di successo? Cos'è lo User centered design? Come si struttura un team per un progetto Web? Ecco alcune delle domande a cui questa presentazione cerca di dare una risposta.
Migliorare la Customer Experience attraverso la Customer Operation OptimizationGiorgio Tosi
L'attuale contesto competitivo caratterizzato da una crescita limitata della domanda e da una forte attenzione alla riduzione dei costi sta spingendo le imprese a focalizzare strategie e investimenti in primo luogo sulla fidelizzazione della propria base clienti.
Analizzando il ciclo di vita del cliente emerge come le CO siano il punto di riferimento principale nella costruzione e mantenimento di una Customer Experience che abbia come obiettivo la fedeltà del cliente.
Ad oggi però è l’inadeguato livello di performance delle Customer Operations stesse a rappresentare la principale causa di insoddisfacente experience per i clienti, determinando churn rate elevati , con impatti diretti sul conto economico.
Strategic M. P. attraverso la Customer Operations Optimization (COO) propone quindi un approccio mirato alla ricerca dell’eccellenza nella Customer Experience che si pone come obiettivo il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia dei processi di business orientati alla gestione della relazione con il cliente, riducendo i costi, incrementando la soddisfazione dei clienti e cogliendo nuove opportunità di business.
L’approccio agisce su tre aree di intervento:
- Strategia e Modello di Relazione con il cliente
- Organizzazione interna ed Efficientamento dei Processi che impattano la Customer Experience
- Integrazione ed evoluzione dei processi con le nuove tecnologie
Le principali caratteristiche distintive che fanno della Customer Operations Optimization (COO) un approccio concreto ed innovativo al tempo stesso sono però:
-Modularità: l’approccio si compone di una serie di interventi che possono essere concepiti in una logica modulare e customizzabile in funzione delle esigenze e del livello di maturità dell’azienda
-Supporto end to end: Strategic M.P. offre un supporto che va dalla fase di assessment e, grazie alla propria esperienza sul campo, può seguire anche l’implementazione operativa e la messa a regime
- Quick Win: l’approccio mira all’identificazione anche di interventi “semplici” e di rapida adozione che generano benefici tangibili, immediati e con un contenuto effort richiesto
Adottare una strategia di CRM per gestire meglio i propri clienti esistenti e potenziali, migliorare l'efficienza degli investimenti e delle attivitità marketing e commerciali, guadagnare competitività
La lezione tenuta da Michela Perotti e Elena Zordan alla School of Management del Politecnico di Milano su come sia possibile progettare con le persone.
Convcomp2016: Analisi di un dottore artificiale: come ragiona?ConvComp2016
Your.MD ha creato un assistente medico virtuale tra i più intelligenti al mondo. Mario Alemi presenta un’analisi dettagliata del cervello di Your.MD: come interpreta, ragiona, e fa domande? Insight su come il database a grafo sviluppato sia capace di immagazzinare diversi “belief network”, fornire diagnosi basate su inferenza probabilistica, e rivolgere domande basate sull’ottimizzazione di entropia.
Mario Alemi, dottorato in fisica presso il CERN, è stato docente di Analisi Dati per la Fisica e Metodi Matematici per il Business. Si occupa da 25 anni di modellizzazione matematica. Attualmente è data officer presso your.md. visualab.org
ConvComp2016: Awhy, customer care automation is nowConvComp2016
Come aumentare la customer experience & retention in un contesto omnia oriented.
Nabil Arafin, CEO & founder di Awhy. Ex consulente bancario mentor programma EYE.
Non è tempo di Improvvisazione!
La Competitività Aziendale richiede tempestività e scelte oculate.
Non possiamo permetterci di perdere denaro e tempo in azioni tattiche poco efficace e non coerenti con l’Arena Competitiva nella quale operiamo.
Oggi è il momento di valutazioni e Programmazioni per Agire.
Servitization: alla scoperta dell’universo che si cela dietro questo concettoKEA s.r.l.
Quando si parla di servitizzazione, di integrazione a valore aggiunto fra prodotti e servizi, spesso ricorrono sempre le stesse parole chiave: assistenza remota, manutenzione preventiva / predittiva, oggetti IoT e dell’industria 4.0.
Il bel libro di Christian Kowlkowski e Wolfgang Ulaga (Service strategy in action. A practical guide for growing B2B service and solution business, 2017) ha il pregio di restituire un’immagine a tutto tondo della service economy: perché si sta affermando proprio ora? In che cosa si differenziano prodotti e servizi in termini di progettazione, erogazione, miglioramento / innovazione? Quali sono gli ostacoli alla crescita dei servizi? Come classificazione e prezzare correttamente i servizi?
Come creare un Business Model e rapporti di questo con il Business Plan. Perché è fondamentale, per un'impresa, avere sempre un BM e un BP anche nel corso degli anni.
Contact us.
Tra marketing e CRM: la qualità della relazione con i clienti, il vantaggio c...Veneto Ricerche
“Il vero vantaggio competitivo per le aziende in termini di vendite e quote di mercato sarà la qualità della relazione che sapranno instaurare con i clienti. Chi riuscirà a identificare, profilare, e conoscere al meglio i propri clienti attuali e potenziali, implementando dati, informazioni e strumenti innovativi di ultima generazione, sarà in grado di rispondere in maniera efficace alle loro esigenze e riuscire ad emergere nel mercato.“
trasformare un’idea in un business che funziona | 2° lezioneextrategy
2° lezione: i canali di comunicazione innovativi in nuovo mercato:
diffondere la cultura imprenditoriale approfondendo le dinamiche della nascita di un’impresa innovativa o del lancio di un nuovo prodotto / servizio sul mercato, trasferimento di concetti e conoscenze al fine di trasformare un’idea in un business sostenibile.
Webinar: strategie di ingresso nel marketing B2BL'Ippogrifo®
Quanto conta essere preparati quando si affronta un cliente potenziale?
Essere preparati significa avere una strategia per affrontare il cliente e avere molto chiaro cosa ottenere da lui, soprattutto nel caso dell’inizio di un nuovo rapporto.
Se sei il titolare dell’impresa o un responsabile vendite devi porti queste domande:
- ho fornito ai miei commerciali una chiara strategia di ingresso?
- ho dato quindi loro una strada sola, un percorso univoco su cosa proporre al cliente?
Molto spesso la risposta è NO.
Nel webinar troverai spunti e strategie per convertire al meglio le opportunità di business che il marketing della tua impresa genera.
Webinar: sistemi vs prodotti e uso dei marchiL'Ippogrifo®
Il focus di un'impresa deve essere quello di offrire al mercato sistemi piuttosto che semplici prodotti e servizi, utilizzando marchi registrati per ottenere il massimo della valorizzazione.
Qualità vuol dire soddisfazione dei clienti. Tutto il resto è secondario. Per ottenere la soddisfazione dei clienti si opera con l'analisi dei processi ed il miglioramento continuo.
Tecla Smarter Commerce e Cross Channel Social CommerceTecla
Presentazione di Carlo Visani al convegno E-Commerce Power 2011 del 30/09/11. Cross Channel Social Commerce
Cogliere immediatamente le opportunità di ingaggio e fidelizzazione dei clienti attraverso tutti i canali, grazie alle soluzioni Smarter Commerce
Customer Experience - Supporto alla digital trasformationGiovanni Rota
Customer Experience - Un Framework di analisi a supporto della Digital Transformation.
Dall’approccio a «SILOS» a quello «OmniChannel» per assicurare Customer Journey di successo per un Disegno delle Business Functionalities finalizzate alla gestione di una Customer Experience «end to end»
Business Process Management & Service Oriented ArchitectureGiovanni Rota
Business Process Management & Service Oriented Architecture
Un'esperienza Altea Federation
Intervento nel corso "Sistemi Informativi Integrati" del prof. Roberto Candiotto - Università del Piemonte Orientale - Novara
Intervento in UniNO sul tema :
«Digital Business» in «digital era»
Trends e innovazione nel Customer Journey
L’approccio Digital in Altea e le proposte "AppForGod"
In campo aziendale i social network, facilitando i processi di socializzazione e di scambio di conoscenza e costituiscono una risorsa da sfruttare positivamente.
In Altea ci siamo convinti che i tempi sono ormai maturi per l’introduzione dei social network, o meglio delle "Collaborative Business Applications", nei processi aziendali.
Su questo abbiamo lavorato costruendo una proposta concreta per i ns clienti, che abbiamo chiamato “Collaborative Enterprise”.
White Paper Altea Fatturazione elettronica PAGiovanni Rota
Fatturazione Elettronica verso la Pubblica Amministrazione - Obblighi e Vantaggi
La soluzione Altea per la <fatturazione elettronica. Digitalizzazione e dematerializzazione dei processi : Nuovo modello di relazione con la PA.
La Practice EtOC di Altea : Extended Technologies, Organization & Control
Altea Social Enterprise Convegno Osservatori_17-12-2013Giovanni Rota
Intervento Altea all'evento "Collaborative business application:
l’evoluzione dei sistemi gestionali tra cloud, social e mobile"
Osservatorio Cloud & ICT as a Service 2013
Politecnico Milano
Sono «in corso» (almeno) cinque grandi cambiamenti "generazionali" nel panorama informatico.
Un aiuto ad identificarli, a conoscere le forze in azione, e come «governarli»
WP - Approccio all’uso di una piattaforma BPM/SOAGiovanni Rota
Il documento intende illustrare l’approccio all’uso di una piattaforma BPM/SOA in azienda e di mettere in evidenza in modo particolare gli aspetti di flessibilità, controllo e comunicazione con il business che è possibile ottenere applicando nel Sistema Informativo aziendale i componenti di una piattaforma integrata di BPM/SOA.
L'approccio Altea all'introduzione del Mobile in Azienda.
- Contesto di mercato: trend tecnologici
- Canali di erogazione dei servizi
- Scenario architetturale
- Approccio Altea
- Scenari di Adozione ed evoluzione
- Mobile Platform (perché ?)
Proposta per un sistema documentale
1. Lo scenario di riferimento
2. Sistema Documentale in YCo
- Il disegno «a tendere»
- La soluzione proposta
3. L’approccio ad un «Progetto Pilota»
Iron-NAV, è la soluzione verticale per
Microsoft Dynamics NAV, nata da una
pluriennale esperienza acquisita durante
l’implementazione di numerosi progetti
in aziende del settore del valvolame,
delle rubinetterie e di manufatti in
metallo in genere.
1. La Customer Intelligence
Come metodologie e strumenti della BI
possono supportare la Strategia del Cliente
nel nuovo scenario emergente
Giovanni Rota
Altea SpA 15 febbraio 2006
2. Agenda
• La strategia clienti tra prodotti e servizi
• Strategia clienti e Customer Intelligence
• Business Intelligence “cos’è ?”
• Alcune esemplificazioni
3. Nuovo scenario emergente
Che cosa cambia nella relazione con il cliente
L’obiettivo è sempre soddisfare i desideri dei
clienti, però...
I desideri sono sempre più
sfumati: emergono richieste di
prodotti e servizi fusi in un’unica
offerta.
I modelli di soddisfazione non sono
chiari: in una realtà multidimensionale
è difficile capire i parametri con cui
misurare la soddisfazione del cliente
I ruoli si confondono: i ruoli di
produttore e consumatore non sono più
chiaramente distinguibili
4. Nuovo scenario emergente
Emerge una nuova economia
Cambiano le regole e scompaiono i confini: le nuove
parole chiave sono velocità, interconnessione e
immaterialità
• VELOCITA’: ogni aspetto del business e dell’organizzazione opera e si
modifica in tempo reale
• INTERCONNESSIONE: tutto ormai è collegato: persone, prodotti,
aziende, paesi, e qualunque cambiamento in un sottosistema si
ripercuote sugli altri
• COMPONENTI IMMATERIALI: la componente immateriale nelle offerte
sta crescendo molto più in fretta di quella materiale
5. Nuovo scenario emergente
Non c’è prodotto senza servizio
L’interconnessione fa sì che i clienti mantengano un
vincolo molto forte con i creatori dei prodotti che
utilizzano:
il prodotto non è altro che un servizio in attesa
di essere utilizzato
Aggiungere una maggior quantità e qualità di
servizio all’offerta di un prodotto è un modo per
soddisfare meglio le esigenze dei propri clienti e
quindi per creare Valore
Le aziende hanno elaborato offerte integrate,
prodotto- servizio, con l’obiettivo d’interagire
con il cliente in funzione di Prodotto Servizio
una relazione continuativa
e fidelizzante.
6. Nuovo scenario emergente
Non c’è servizio senza prodotto
L’esigenza di Velocità spinge gli operatori del settore
servizi ad agire come se vendessero prodotti.
I servizi vengono standardizzati, modularizzati,
confezionati e spesso incorporati in un software per essere
offerti come prodotti
L’offerta si è arricchita di contenuti grazie
all’integrazione tra efficienza della produzione
industriale, convergenza tecnologica e
personale addestrato per servire e assistere il
cliente.
7. Nuovo scenario emergente
Esiste differenza tra prodotto e servizio ?
Oggi quello che è percepito dal cliente
è il sistema d’offerta, frutto dell’integrazione Prodotto-
servizio e Servizio – prodotto,
è il sistema d’offerta che consente di attivare una
relazione economica proficua tra cliente e impresa.
8. Il prodotto e il servizio. Da un punto di vista dell’offerta
Ogni tipologia d’offerta comprende una componente variabile di
servizio.
L’offerta può variare lungo due estremi sino a diventare servizio
puro
PARTE
MATERIALE Produzione
IL PRODOTTO
PARTE
IMMATERIALE
IL SERVIZIO
PARTE Servizi
IMMATERIALE
IL SERVIZIO
Prodotti Prodotti Intrattenimento
venduti Beni Ristorazione Istruzione Trasporti
venduti al
direttamente durevoli Viaggi
dettaglio Sanità
9. Il prodotto e il servizio. Prime conclusioni
• Quando compriamo un bene, acquistiamo
contemporaneamente il servizio ad esso collegato.
• Il fine dell’acquirente è quello di aderire ad un’offerta
che comprenda sia il prodotto che il servizio.
• Il grado di soddisfazione del cliente deve essere misurato
in modo diverso sulle due componenti prodotto e servizio.
• Per il prodotto, il funzionamento (la funzione d’uso).
• Per il servizio, le attività promesse e attese collegate o a
supporto del prodotto
10. Nel sistema d’offerta ci sono clienti finali e intermedi
Nei mass market e Nei prodotti /servizi a
Nei servizi complessità tecnologica
settori specializzati
Fornitori di contenuti
Fornitore del Fornitore del e fornitori di terminali
prodotto servizio tecnologici
Fornitori di accesso al
Canale
Canale di servizio
distributivo
vendita
Canale distributivo
Consumatore del Utente del
prodotto servizio Utente del servizio
11. Nel sistema d’offerta ci sono clienti finali e intermedi
Per individuare i Clienti avete provato a
identificare quanti tipi di Clienti sono coinvolti
nella vostra attività di business ?
Conoscete per ogni tipo di Cliente il valore che
rappresenta per l’azienda e le sue esigenze rispetto al
vostro prodotto o servizio ?
12. Le scelte sui clienti
Non tutti i clienti sono uguali
Stabilire e investire
nella relazione
Con chi ? Come ?
Gestione proattiva della relazione
con la clientela e targetizzata sui
vari segmenti
13. Le scelte sui clienti
Non tutti i clienti sono uguali
Stabilire e investire
nella relazione
Con chi ? Come ?
Conoscere potenzialità del
Conoscere le esigenze del
cliente – Redditività
cliente lungo il suo ciclo di
prospettica della relazione vita
14. La strategia clienti
Le fasi della definizione:
1. Analisi e segmentazione dei clienti
2. Scelta degli indicatori chiave di performance
coerenti con gli obiettivi sui clienti
3. Definire la proposta di valore per i clienti
prescelti e individuare all’interno della
proposta di valore qualità specifiche di
performance attese dai clienti
15. La strategia clienti
la Piramide dei Clienti
Analisi e
segmentazione OBIETTIVI DI
CONSOLIDAMENTO
CLIENTI EFFETTIVI Grandi Alti
OBIETTIVI DI volumi/ricavi
Numero Medi CONSERVAZIONE
Caratteristiche
Piccoli OBIETTIVI DI Bassi
PROMOZIONE volumi/ricavi
Nuovi
Molto caldi OBIETTIVI DI
CLIENTI POTENZIALI ACCENSIONE
Numero Caldi
OBIETTIVI DI
Caratteristiche Freddi IDENTIFICAZIONE
16. Gli obiettivi sui clienti
Quota
di mercato
Acquisizione Redditività Fedeltà
del cliente del cliente del cliente
Soddisfazione
Scelta degli del cliente
indicatori di
performance LE MISURE PRIMARIE
17. La proposta di valore
La proposta di valore è strettamente connessa
con la capacità dell’impresa di servire con
continuità i clienti strategici, di collegare gli
obiettivi verso i segmenti di clienti prescelti agli
obiettivi di crescita organizzativa, di competenze
interne e tecnologica
19. La “strategia clienti” ne richiede la conoscenza
Identificazione dei Analisi e Customer
Clienti Segmentazione Satisfaction
• Unica visione del cliente • Channel analysis • Intercettare i bisogni dei
attraverso l’organizzazione • Customer retention & Analisi clienti
• Raccogliere i dati su del turnover clienti • Misurare la soddisfazione dei
preferenze e caratteristiche • Segmentazione dei clienti clienti con attenzione a
dei clienti (utilizzando diversi modelli) prodotti e servizi
• Identificare i prodotti • Tracciare i ricavi e la • Fornire risposte “individuali”
acquistati dai clienti profittabilità dei clienti alle richieste dei clienti
• Rilevare i collegamenti tra • Comprendere perché i clienti • Posizionare correttamente
clienti, strutture di vendita e scelgono i competitor Brand e prezzi
stagionalità • Beneficiare delle ricadute di
• Raccogliere i dati storici dei riduzioni di costi e
clienti ottimizzazione della Supply
chain
Iterazione
20. La conoscenza del cliente …
…richiede modelli, metodologie, strumenti
e applicazioni adeguati allo scopo.
Tutto quanto sopra elencato può essere
riassunto in un unico termine:
“Customer Intelligence”
22. Architettura tecnica/applicativa (suggerita)
Customer
Analysis
CRM
Applications OLAP / Market
Reporting Analysis
WEB
Applications Strategic area Customer
Centric Data Product
for cleansing,
Mart Data Mining, Analysis
enriching and Statistical
ERP Analysis
transforming
Financial
Analysis
External Data
Other functional
area, (Sales, Downstream
Finance,..) Applications
Other
Transactional
DB Supply Chain
Analysis
Streamline Insights &
Business Process Deployment
23. Schema Architettura applicativa/funzionale
Performance Measurement Funzionalità di
(CPM,KPI,BPA) interrogazione Modellizzazione e
libera di basi dati analisi statistica
Cruscotti e Scorecards
Applicazioni di analisi di dati Analisi geografica
funzionali (mktg, vendite, customer Customer & marketing
service, economici, finanziari, HR, .) Intelligence
Budgeting, Reporting Direzionale Consolidamento gestionale
Consolidamento gestionale
Metadati:
• business
Sistemi di Datawarehouse • tecnici
Strumenti di Estrazione,Trasformazione, Caricamento e
Modellizzazione dei dati (ETL tools)
Sistemi Sistemi di Sistemi Web
amministrativo-gestionali Customer Service Transazionali (sell-side,
tradizionali o ERP (multicanale) buy-side) o informativi
24. Nozione di Business Intelligence
Termine coniato dal Gartner Group alla fine degli anni
80
“The process of transforming data into information
and through discovery
transforming that information into knowledge”
25. “Data Warehouse” - cos’è
Il Data Warehouse è l'insieme delle strutture dati e degli
strumenti necessari per ottenere, a partire dai dati
operazionali prodotti e gestiti da un sistema informativo
aziendale, informazioni utili ai manager come supporto alle
decisioni.
Il data warehouse dev'essere * :
•Subject-oriented : i dati sono organizzati relativamente ad una
particolare funzione o processo aziendale
•Integrated : i dati, estratti da varie sorgenti, vengono ripuliti,
trasformati e modellati in modo da consentirne una gestione
semplice ed efficace.
•Non-volatile : gli accessi dei dati avvengono in sola lettura (dati
di tipo read-only) risultando così estremamente rapidi
•Time-variant : i dati vengono organizzati in periodi di tempo,
caratteristica fondamentale che consente di farne un'analisi
temporale
* secondo la definizione di Bill Inmon che coniò il termine “data warehouse”
nel 1990
26. Dai dati operazionali ai dati decisionali
Spedizione Spedizioniere
Transform
Extract Load
Ordine Product (Transport) Tempo Prodotto
Righe Ordine Product_Line
Misure
Cliente
Product_Group Rete Mercato
Commerciale
Agente xxx
xxx
xxx
27. Differenze tra OLTP e DW/OLAP
Caratteristiche OLTP DW/OLAP
Funzionalità aziendali Operative Decisionali
Orientamento Process oriented Subject oriented
Classi di utenza Utenti operativi Top e Middle Mngmt
Dati elementari ed
Granularità dei dati Dati elementari
aggregati
Storicità dei dati Dati attuali Dati attuali e storici
Modalità di accesso Totale (CRUD) Lettura
Spazi di occupazione Ridotti Crescenti nel tempo
Tempi di esecuzione Immediati Meno rilevanti
Tipo di applicazioni Precostituite Query/Report/Analisi
28. Aggiungiamo i problemi della realtà quotidiana
• I dati necessari al processo decisionale sono distribuiti su
vari sistemi e organizzati secondo schemi non facilmente
integrabili
• Il disegno degli archivi e’ stato ottimizzato per un utilizzo
dei dati rivolto alle transazioni
• I server dati non sono dimensionati per supportare
modalita’ di accesso onerose
• Le infrastrutture di rete per l’accesso ai dati sono datate
• I dati di analisi vanno gestiti con la massima sicurezza
29. OLAP e multidimensionalità
L'OLAP (On-line Analytical Processing) è l'insieme
dei tool che consentono di operare on-line sui dati
del warehouse, mettendo l'utente in condizione di
realizzare sofisticate indagini a supporto del proprio
processo decisionale.
Per supportare un sistema OLAP, i dati devono essere organizzati
tramite modelli multidimensionali, che rappresentano una
concettualizzazione dei dati più vicina al modo in cui viene percepita
la realtà aziendale
In un modello multidimensionale la dimensione rappresenta un elemento, o
una gerarchia di elementi, visualizzabile ortogonalmente.
Esempi di dimensioni sono il prodotto, il tempo, l'area geografica, mentre
una gerarchia potrebbe essere quella relativa alla dimensione tempo,
contenente gli elementi anno, quadrimestre, mese, settimana e giorno.
30. Modello dei dati
CHIAVI
Valori
Prodotto Regione Mese Vendite
RECORD #1 FILM EAST dic-93 240
RECORD #2 LENSES WEST gen-94 250
DIMENSIONI
RECORD #3 CAMERAS CENTRAL feb-94 690
RECORD #4 FILM WEST mar-94 425
RECORD #5 LENSES EAST apr-94 300
RECORD #6 FILM WEST mag-94 500 Regione Mese
RECORD #7 CAMERAS CENTRAL giu-94 125 Central Jan Feb Mar
West
Prodotto
RECORD #8 LENSES WEST lug-94 400 East Film
RECORD #9 FILM EAST ago-94 800
Lenses
SALES
Cameras
Misure
31. Struttura Dimensione Prodotto
Mercato
SNOW ELMETS ABBIGLIAMENTO SPORT EYES
FAMIGLIA
A.WEAR A.WEAR OFA ACCESSORI
SUMMER
OFA SUMMER
WINTER SUMMER
..... LINEA
PRODOTTI
BK BK BK BK BK
EXTREME FIANDRE STYLING CLASSIC
HATS & CO
SUMMER
SOCKS
SUMMER ACCESS. GRUPPO
SUMMER SUMMER SUMMER SUMMER
PRODOTTI
ARTICOLI
MODELLO COLORE TAGLIA SERIE
32. Viste logiche non predefinite
Vista per il Responsabile di Prodotto
Vista per il Responsabile Finanziario
Tempo
Prodotti
Mercato
Vista esecutiva Vista per Area Manager
33. Radar della percezione della BI/CPM/BPA per
segmenti di imprese
PRODUZIONE
90
80
MARKETING CREDITI
70
60
50
40
VENDITE 30 ACQUISTI
20
10
0
P&C MAGAZZINI
BPA/CPM HR
FINANCE
PMI MI MGI GI
34. Aree funzionali e impiego della BI - esempi
VENDITE
TARGET
ANALISI VENDUTO CONFRONTO AC/AP ACQUISTI
SCOSTAMENTI TARGETG/CONSUNTIVO PERFORMANCE FORNITORI
ANALISI AREE GEOGRAFICHE/AREA MANAGER (Georeferenziate) INDICE DI SERVICE VENDOR RATING
ANALISI MIX PRODOTTO/MERCATO ANALISI DEI PREZZI MEDI D’ACQUISTO
ANALISI MIX PRODOTTO/CLIENTE ANALISI ACQUISTI PER BUYER/AREA
ANALISI DELLE PERORMANCE FORZA VENDITA (Georeferenziate) …..
……..
MARKETING PIANIFICAZIONE e CONTROLLO
CUSTOMER INTELLIGENCE BUDGET
o ANALISI RFM CONTO ECONOMICO PER CLIENTE
o CUSTOMER PROFILING CONTO ECONOMICO PER LINEA PRODOTTO/ARTICOLO
generazione clusters e liste clienti ANALISI FINANCE: Conto Economico, Stato Patrimoniale,
o ANALISI BEST/WORST Cash Flow
o INDICE DI CROSS SELLING
o MATRICE PENETRAZIONE /
CONTRIBUZIONE CLIENTI
ANALISI CAMPAGNE CREDITI
ANALISI REDEMPTION INDICE ROTAZIONE CREDITI
……. ANALISI DEI GIORNI MEDI DI RITARDO
CONFRONTO ESPOSIZIONE/PORTAFOGLIO
AGING
MAGAZZINO
CREDITO SCADUTO E CORRENTE
INDICE DI ROTAZIONE
UTILIZZO FIDO ED ESPOSIZIONE
INDICE DI COPERTURA
GIORNI RITARDO NEI PAGAMENTI: generale e per cliente
ANALISI SLOW MOVING
….
35. Area del post-vendita - esempi
• Analisi tipologie di guasti
In questa fase del processo si – In garanzia/Fuori garanzia
effettuano analisi finalizzate alla – Supporto alla Produzione
• Analisi FMEA (Failure Model and Effect Analysis)
comprensione e • Tracciabilità dei guasti (Failure Tracking Analysis)
• Analisi CAT
rappresentazione dei – Analisi fedeltà
fenomeni osservati attraverso le – Analisi performances
• Analisi della Service satisfaction (ed eventuali correlazioni di
informazioni rilevate. acquisto)
– Indicatori di efficienza ed efficacia
• Analisi del valore degli interventi
Come ? • Analisi contatti Internet (Click Stream Analysis)
Definendo modalità e metriche • Analisi modalità di richiesta ed assistenza preferite
• Indicatori di mantenimento/sviluppo/fidelizzazione (cross/up
di analisi e rappresentazione. selling)
– Sostituzione prodotto
– Acquisto nuovo prodotto
– Acquisto prodotti complementari
36. Area del post-vendita - dalle Analisi alle Azioni
Analisi Azioni
• Quali e quanti guasti hanno subito • Pianificazione di iniziative veicolate
i prodotti Franke acquistati ? dai Centri di Assistenza
• In quale stadio del ciclo di vita • Pianificazione iniziative di vendita
sono i prodotti installati ? di extra garanzie
• Quanti guasti si sono verificati in • Pianificazione di iniziative di
garanzia e a quali prodotti si fidelizzazione
riferiscono ? • Pianificazione di iniziative per la
• Quale è il livello di Service sostituzione dei prodotti
Satisfaction ? • ……
• Quali modalità di contatto sono
preferite dai clienti ?
• Chi sono i consumer fedeli ai CAT
?
• ……..
37. Rifer
imen
ti
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