9. Pricing, SCOR https://www.manager.it/default.asp?page=A_musicasc.html

1. Customer Value eCustomer Value e
Supply ChainSupply Chain
Pricing, SCORPricing, SCOR

2. IlIl customer valuecustomer value
rappresenta il modo in cui il cliente
percepisce l’intera offerta dell’azienda
Tale percezione può essere idealmente suddivisa in:
 conformità alle richieste:
 offrire ciò che il cliente vuole;
 rendere possibile al consumatore trovare ed
acquistare facilmente un prodotto (customer
access);

3. IlIl customer valuecustomer value
 la selezione del prodotto:
 la proliferazione di opzioni rende difficile la previsione della
domanda per uno specifico modello;
 si possono individuare tre trends d’affari:
 rivenditori specializzati in una sola tipologia di prodotto;
 grandi magazzini che offrono una grande varietà di
prodotti;
 grandi magazzini specializzati in una sola area di
prodotto;
 per affrontare tale problema della proliferazione:
 l’appoccio “build-to-order model” (Dell);
 scorte centralizzate presso i centri di distribuzione (DC);
 offrire un insieme fisso di opzioni che soddisfi la
maggior parte delle richieste dei clienti;

4. IlIl customer valuecustomer value
 prezzo e marchio:
 il prezzo deve essere accettabile per il consumatore;
 il marchio influenza notevolmente il prezzo del
prodotto:
 è garanzia di prestigio e di qualità;
 richiede maggiore attenzione al livello di servizio
e quindi una filiera logistica più sensibile;
 tutto ciò è particolarmente vero su Internet;

5. IlIl customer valuecustomer value
 servizi a valore aggiunto:
 è difficile competere esclusivamente sul prezzo;
 l’offerta in costante aumento di servizi a valore aggiunto è
dovuta a:
 la mercificazione dei prodotti;
 la necessità di essere vicini al cliente;
 le nuove possibilità offerte dall’information technology;
 relazioni ed “esperienze” :
 rappresentano un crescente legame tra l’impresa ed il
cliente.

6. PricingPricing strategicostrategico
gestione dei ricavi
la vendita del giusto prodotto alla giusta tipologia di cliente,
nel momento giusto ed al corretto prezzo

7. Gestione dei ricaviGestione dei ricavi
Tali tecniche di “revenue management” vengono applicate
in settori in cui:
 esistono prodotti deperibili;
 la capacità del sistema è fissa;
 la segmentazione del mercato è basata, per esempio,
sulla sensibilità rispetto al prezzo od al tempo di
servizio.

8. Gestione dei ricaviGestione dei ricavi
Prezzo
No. di
stanze
P0=1200
C=400
Revenue=480,000

9. La strategia di prezzoLa strategia di prezzo
personalizzatapersonalizzata
Prezzo
No. di
stanze
Q1 =400
P1=1200
Q2=200
P2=1600
P3=1800
Q3=100
Revenue=1800(100) + 1600(200-
100) + 1200(400-200)=580,000

10. Smart pricingSmart pricing
Due approcci differenti ma complementari vengono
generalmente utilizzati per gestire i ricavi:
 il prezzo “personalizzato”: l’obiettivo è quello di distinguere
tra i vari clienti in relazione alla loro sensibilità rispetto al
prezzo (ad es. Sharp e Nikon che applicano uno sconto a
chi restituisce un tagliando);
 il prezzo “dinamico”: il prezzo viene modificato nel tempo
senza dover necessariamente distinguere tra le diverse
tipologie di clienti. Le condizioni perchè tale strategia
apporti benefici sono:
 capacità produttiva ridotta;
 domanda fortemente variabile;
 stagionalità della domanda;
 ridotto orizzonte temporale.

11. Il prezzo dinamicoIl prezzo dinamico
Internet ha reso possibile:
 ridurre fortemente i costi “di menù”;
 ridurre i costi di ricerca del fornitore sostenuti dal
cliente;
 coordinare il pricing, la politica relativa alle scorte e
le decisioni produttive;
 semplificare la segmentazione dei clienti;
 testare differenti strategie di prezzo in tempo reale.

12. Le misure del customer valueLe misure del customer value
 il “livello di servizio”: la capacità dell’impresa di
soddisfare la data di consegna indicata dal cliente;
 la “customer satisfaction”: misura le performance
raggiunte dal personale e dalle strutture di vendita;
 la “fidelizzazione” e la “defezione” della clientela;
 le misure di performance nella filiera logistica:
riguardano la capacità di fornire customer value
nasce la necessità di misure oggettive per valutare tali
performance:
modello SCOR

13. Il modello SCORIl modello SCOR
((Supply Chain Operations Reference model)Supply Chain Operations Reference model)
analizza attraverso una serie di indici le performance
raggiunte confrontandole con dei benchmark.
Esempi di tali indici:
 i costi totali di gestione della filiera logistica;
 il tempo del ciclo “cash-to-cash”;
 flessibilità della produzione “verso l’alto”;
 consegna a richiesta.

14. Information technologyInformation technology
ee customer valuecustomer value
L’information technology ha prodotto benefici per i consumatori e per
le imprese:
 benfici per il cliente: Internet ha permesso
 di ridurre i costi sostenuti per ottenere informazioni;
 di avere accesso immediato ai propri dati;
 di effettuare transazioni in tempo reale;
 di incrementare l’importanza delle attività immateriali;
 di incrementare la capacità di “connetersi” e di “separarsi”
dai propri partner d’affari;
 di incrementare le aspettative del cliente;
 di fornire esperienze su misura.
 benefici per gli affari: l’informazione disponibile permette di “capire
e rispondere” immediatamente alle esigenze del cliente;
 benefici “business-to-business”: Internet viene utilizzato per
migliorare la collaborazione all’interno della filiera logistica.