Testimonianza aziendale di Giuseppe Pilotto, Organization and IT viability advisor, Leading Network, temporary manager per l’Impresa, al Convegno del Forum ICT "Business Management e ICT Manager: un dialogo possibile?" - 26 settembre al CUOA

1. Convegno
Business Management e ICT Manager: un
dialogo possibile?
26 settembre 2012, Fondazione CUOA
Villa Valmarana Morosini, Altavilla Vicentina (VI)

2. Attivazione nuovo sistema informativo aziendale:
un caso di insuccesso: lessons learned
giuseppe pilotto

3. Percorso illustrativo
Il contesto
1. L’azienda
2. Il progetto
3. Situazione al momento dell’intervento
4. Presa di coscienza L’azione
5. Lo scenario decisionale
6. La strada intrapresa
L’esperienz
a
7. Osservazioni conclusive: Lessons learned
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4. L’azienda
• Tipologia di business:
– azienda di processo: conceria. Lavorazione della pelle dal “wet blue” al prodotto finito
• Forza lavoro
– Un centinaio
• Caratteristiche specifiche del tipo di business:
– Alta concentrazione di manodopera
– Elevata fluidità nel ciclo produttivo
– Elevata personalizzazione delle commesse
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5. Il progetto
Inserimento e attivazione di un nuovo sistema informativo di pianificazione e controllo
avanzamento della produzione
• Scopi:
– Migliorare la pianificazione della produzione
– Seguire in dettaglio l’avanzamento delle commesse
– Pianificare l’uso delle risorse di lavoro (uomini e mezzi)
– Attivare dettagliato sistema di rilevamento costi, margini per commessa, cliente,
tipologia di lavorazione, fase di lavoro, reparto….
Tipologia di progetto
– Progetto “chiavi in mano”
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6. Situazione al momento dell’intervento
Attori in gioco:
a) Società fornitrice del prodotto software scelto per gli scopi previsti (SF)
b) Società committente il progetto (SC)
c) Consulente esterno chiamato (CE)
Criticità che hanno attivato la chiamata di un esterno per gestire la situazione:
1. Sollevate da SF:
1. Continue richieste di cambiamento agli standard previsti nel pacchetto software
2. Incertezze nelle scelte operative di processo (disegno processi non ben definito)
3. Aumento radicale delle giornate previste per l’attivazione del progetto, sforamento costi previsti
2. Sollevate da SC:
1. Progetto in ritardo
2. Utenti riportano situazione confusa
3. Difficoltà di comunicazione
4. Troppi cambiamenti richiesti
Assenza responsabile IT
Presenza responsabile interno di progetto
Entrata nel progetto di CE: circa tre/quattro mesi dopo l’inizio dello stesso, chiamato da SF
Durata di permanenza di CE: circa tre mesi (non tempo pieno)
Situazione sistema informativo: semplici applicazioni scritte con strumenti “office automation” (data base), legate
al lavoro dei vari reparti
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7. Presa di coscienza (1/8)
Le criticità rilevate:
Dipendenti dal tipo di business
Dipendenti dall’habitat aziendale
Dipendenti dalla conduzione del progetto
Ex ante
In fase di definizione
In itinere
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8. Presa di coscienza (2/8)
Criticità rilevate, dipendenti dal tipo di business
A. Il processo di lavorazione della pelle manipola una materia prima “viva”, che viene
continuamente sottoposta a trattamenti chimici con una molteplicità di sostanze. Ciò
rende particolarmente instabile il risultato della lavorazione, e costringe, durante il
ciclo di commessa:
1. Ad alterare le fasi previste come “standard”, per il tipo di prodotto finale che si deve ottenere
2. A sospendere la lavorazione su tutto o parte il lotto in lavoro, per ricominciare con un lotto
diverso. Questo comporta la presenza di semilavorati accantonati, che possono essere
riusati in successive commesse, quando si ravvisi la loro migliore aderenza alla lavorazione
richiesta
conseguenze: difficoltà di seguire e di definire la distinta cicli di lavoro, con
conseguente difficoltà nella pianificazione delle commesse
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9. Presa di coscienza (3/8)
Criticità rilevate, dipendenti dall’habitat aziendale
A. Il livello di preparazione dell’azienda al recepimento di un nuovo sistema informativo
che entrava nel cuore dell’attività era del tutto inadeguato al passo che si stava per
compiere. Le motivazioni di questa affermazione derivano dai seguenti rilievi:
1. Mancanza di un vero promotore del progetto. Assenza di un convincente messaggio da
parte della direzione aziendale e dei livelli direzionali prima dell’inizio del progetto. Non c’è
stato una chiara spiegazione del progetto, con coinvolgimento delle persone chiave, che
spiegasse che cosa si stava per fare, motivazioni, benefici attesi e rischi, chiedendo il loro
impegno e dissipando dubbi e perplessità (si veda anche punto A1 nelle criticità nella conduzione
del progetto).
Conseguenze: mancanza di obiettivi condivisi, scarsa attitudine al raggiungimento del
successo nel progetto, tiepido appoggio allo stesso
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10. Presa di coscienza (4/8)
Criticità rilevate, dipendenti dall’habitat aziendale (cont.)
A. Livello di preparazione (continua):
2. Mancato coinvolgimento dei livelli operativi aziendali, con spiegazione di ciò che l’azienda
intendeva fare: scarsa attenzione alla gestione del cambiamento, prevenendo gli eventi con
informazione, partecipazione e attenzione alle eventuali modifiche richieste dallo sforzo
previsto. Scarsa illustrazione degli scenari futuri, delineando i vantaggi del cambiamento.
Conseguenze: potenziale ostilità al cambiamento, poi realmente verificatasi in alcuni reparti,
forzando modifiche al nuovo sistema informativo per conservare lo status quo, ostacolando
le attività da farsi con SF con giustificazioni di mancanza di tempo, risorse e informazioni.
3. Mancata preparazione dell’azienda alla corretta attitudine nella introduzione di un nuovo
sistema informativo.
Conseguenze: marcata tendenza a imporre cambiamenti al sistema, spesso per cose
estetiche, senza considerare le motivazioni delle richieste, né l’alternativa dell’adattamento
del processo al sistema
4. Sistema informativo in uso molto elementare: elevata differenza di supporto ai processi
presente nel sistema in introduzione.
Conseguenze: difficoltà di recepire vantaggi, elevata tendenza a percepire sconvolgimenti
Conseguenze
possibili.
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11. Presa di coscienza (5/8)
Criticità rilevate, dipendenti dall’habitat aziendale (cont.)
B. Processi:
1. Forte concentrazione di attività vitali in singole persone, con accentramento della
conoscenza del processo, dell’operatività;
2. Scarsa formalizzazione del disegno e delle regole di esecuzione dei processi
Conseguenze: colli di bottiglia nel processo corrente, severa difficoltà ad oggettivare il
processo nel comportamento di un sistema informatico, anche conseguenza del mancato
coinvolgimento e stimolo citato nel livello di preparazione
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12. Presa di coscienza (6/8)
Criticità rilevate, dipendenti dalla conduzione del progetto
Ex ante:
1. Assenza di business case ( o di documenti analoghi)
1. Il business case è il documento principe di un progetto, descrivente obiettivi, rischi, benefici,
percorso temporale, possibilità di affrontare i budget…… Esso è anche utile per :
1. Illustrazione e condivisione del progetto internamente all’azienda
2. Illustrazione del progetto al potenziale fornitore
Anche gli scopi illustrati in precedenza erano stati delineati in modo impreciso
conseguenze: scarsa definizione delle mete da raggiungere, della strada e dei mezzi per arrivarci
2. Metodo di scelta della soluzione:
1. Assenza di metodo nella scelta del prodotto: non si è delineato un percorso per arrivare alla
soluzione. Esistono prassi consolidate (sotware selection) per ridurre il rischio di discrepanze tra
le necessità aziendali e quanto offerto dai fornitori. Tali prassi possono essere attinte tramite
consulenti esterni, o con l’assunzione di un responsabile del progetto che ne sia informato (non
fatto in questo caso), possono essere adattate alle circostanze, semplificandone i passi in
funzione della realtà aziendale, senza comprometterne la validità
conseguenze: poca coscienza di cosa si stava acquistando
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13. Presa di coscienza (7/8)
Criticità rilevate, dipendenti dalla conduzione del progetto (cont.)
In fase di definizione:
1. Analisi del business (Business analysis)
1. Scarsa attenzione da parte di SC e SF alla fase di analisi dei processi di business:
conseguenze: scarsa presa di conoscenza da parte di SF della realtà aziendale
conseguenze
2. Analisi delle differenze (Gap analysis )
1. Scarsa attenzione da parte di SC e SF alla fase di rilevo delle differenze tra il modello di supporto
ai processi presente nella soluzione proposta e i processi aziendali.
conseguenze: scarsa percezione del costo di adattamento del prodotto software al caso in
conseguenze
essere. Errori nella definizione dei costi e dei tempi di fornitura del progetto
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14. Presa di coscienza (8/8)
Criticità rilevate, dipendenti dalla conduzione del progetto (cont.)
Nella conduzione del progetto
1. È risultata evidente una assenza di project management, in particolare
1. Mancanza di una programmazione attività e risorse (Gantt)
2. Mancanza di controllo dell’avanzamento
3. Mancanza di coordinamento, con l’attitudine alla risoluzione dei problemi
conseguenze: confusione nel definire chi fa cosa e perché, nella catena decisionale e di
responsabilità
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15. Lo scenario decisionale
Al delinearsi delle varie criticità esposte, il quadro che si veniva formando esponeva
uno scenario di forte difficoltà, del resto già percepita da tutte le parti in azione.
Dal punto di vista del CE le criticità derivate dall’habitat aziendale sono apparse come
le più importanti per minare il successo del progetto: come spesso accade in
questi casi, la consapevolezza di queste criticità era del tutto assente sia in
azienda, sia da parte di SF
In sintesi:
– Il progetto non poteva continuare nello stesso alveo, perché:
• Il sistema informativo che si stava clonando in azienda era un collage di soluzioni nuove (ove
i reparti avevano accettato gli standard presenti nel pacchetto) e riproduzione dell’esistente
(ove l’accettazione non era avvenuta), con evidenti disomogeneità e snaturazione della logica
intrinseca nel sistema stesso
• Avrebbe sforato in modo rilevante tempi e, soprattutto costi, con una non chiara idea di chi li
avrebbe pagati
• I rapporti erano deteriorati: ogni soggetto addossava all’altro la maggior parte della
responsabilità della situazione
• Appariva sempre più evidente il rischio di non raggiungere i risultati previsti
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16. La strada intrapresa
Il CE ha portato all’attenzione dei soggetti coinvolti i risultati del suo rilievo sul campo,
motivando ogni considerazione con eventi e casi concreti di cui era stato testimone.
Le criticità relative all’habitat aziendale e quelle derivate dalla conduzione del progetto ,
la scarsa coscienza delle stesse, e l’impossibilità di apportare cambiamenti
significativi nell’area in corso di progetto, hanno determinato l’indirizzo suggerito
dal CE.
Tale indirizzo proponeva l’abbandono del progetto: esso è stato accettato da entrambe
le parti.
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17. Osservazioni conclusive: lessons learned (1/2)
Il caso qui presentato è emblematico, perché concentra una serie di approcci non
corretti a tali tipi di progetti. La letteratura sulla attivazione dei sistemi informativi
riporta come “classici” gli errori qui rilevati.
Pur essendo raro il caso di abbandono di un progetto di questo tipo in corso di
realizzazione, è frequente la casistica di insoddisfazione, problemi, ritardi, maggiori
costi e aspettative deluse.
La preparazione in questi campi delle aziende committenti e, spesso, di chi le assiste
nel percorso, è, specialmente in Italia, insufficiente
Il progetto viene spesso sottovalutato, per fretta, scarsa consapevolezza dell’impatto,
scarsa coscienza del ruolo dell’informatica nel tessuto d’impresa.
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18. Osservazioni conclusive: lessons learned (2/2)
Quanto qui descritto indica anche la strada per un più proficuo percorso per portare al
successo progetti di questo tipo, riassunto nel titolo della presentazione.
Strategia aziendale
Disegno, analisi e
miglioramento processi
Verifica del supporto IT al
business
Miglioramento sistema esistente: Cambio sistema informativo:
definizione obiettivi e benefici definizione obiettivi e benefici
attesi attesi
Software selection e
Attuazione miglioramenti
attivazione nuovo sistema
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Verifica raggiungimento Verifica raggiungimento
obiettivi e benefici previsti obiettivi e benefici previsti

19. Attivazione nuovo sistema informativo aziendale:
un caso di insuccesso: lessons learned