Change management Change management is an approach to transitioning individuals, teams, and organizations to a desired future state. [1] In a project management context, change management may refer to a project management process wherein changes to the scope of a project are formally introduced and approved[2] or the definition of change management defined on this page [3] Управление изменениями . Управление организационными изменениями
Ведущие: Анна Грибанова, тренер-консультант ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про" и Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про"
Какой процент успеха этого изменения связан с изменениями в ЛЮДЯХ?
В том, как они действуют, каким идеям привержены, к чему устремлены?На наших тренингах по управлению изменениями на этот вопрос руководители часто отвечают -
в районе 90%.
Значит, нужен инструмент диагностики проблем. Модель ADKAR, основанная на результатах исследований (Jeffrey M. Hiatt).
Познакомимся и применим к своим изменениям.
Change management Change management is an approach to transitioning individuals, teams, and organizations to a desired future state. [1] In a project management context, change management may refer to a project management process wherein changes to the scope of a project are formally introduced and approved[2] or the definition of change management defined on this page [3] Управление изменениями . Управление организационными изменениями
Ведущие: Анна Грибанова, тренер-консультант ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про" и Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про"
Какой процент успеха этого изменения связан с изменениями в ЛЮДЯХ?
В том, как они действуют, каким идеям привержены, к чему устремлены?На наших тренингах по управлению изменениями на этот вопрос руководители часто отвечают -
в районе 90%.
Значит, нужен инструмент диагностики проблем. Модель ADKAR, основанная на результатах исследований (Jeffrey M. Hiatt).
Познакомимся и применим к своим изменениям.
Управление изменениями - неудовлетворенность и сопротивление людейSergei Penkov
Неудовлетворенность и сопротивление людей изменениям.
Причины, фазы, связь между организационным и индивидуальным изменением. Управление сопротивлением
1. История и область применения модели
2. Содержание и особенности подхода к организационным изменениям
3. Применение модели Курта Левина в практике управления ИТ-организацией
Alfredo Moscardini. Партнер, BPI Group. Обучающиеся организации: адаптивные структуры. Как лучшие компании используют принципы обучающихся организаций для достижения сверх успехов. Как это делается на Nissan Motor UK. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Краткое описание методики:
• Предлагает структурный подход к управлению внедрением инноваций для достижения целей в заданные сроки и бюджеты;
• Основана на мировом опыте проведения изменений и законе диффузии инновации;
• Состоит из методик управления изменениями, различных моделей организации;
• Описывает задачи, стадии, роли и действия (процессы) для преодоления сопротивления изменения и достижения заданных целей и уровня утилизации инновации;
Сергеев Андрей, BPI Group Логика старта. Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия и с помощью каких инструментов оценивать прогресс. Матрица зрелости производственной системы от BPI Group. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Ведущие: Анна Грибанова, тренер-консультант ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про" и Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про", Нина Рыжова, консультант ГК «Институт Тренинга -- АРБ Про»
В Вашей Компании что-то меняется?
Как сформировать у руководителей установку - "Я -- лидер изменений"?
Данные исследований о роли руководителей всех уровней во внедрении изменений.
Фасилитационные инструменты вовлечения руководителей.
Неудовлетворенность людей изменениями - управление сопротивлениемSergei Penkov
В презентации - описание факторов, порождающих неудовлетворённость, и предложения методики управления изменениями ADKAR по преодолению индивидуальных барьеров сопротивления.
Леденев Евгений. Руководитель департамента по повышению операционной эффективности, ДТЭК-Энерго. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
КурсOUBS BZR716 «R&D Менеджмент»
EN: MANAGEMENT: PERSPECTIVES & PRACTICE
RU: Управление созданием инноваций и их внедрением
(!) Один из самых авторитетных в мире сертификатов - PMP
Project Management Professional Postgraduate Certificate in Business Administration (The Open University Business School)
НАБОР до 23 сентября
МАСТЕР-КЛАСС ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ И КРИЗИСАМИ В ПРОЕКТАХYaroslav Dyakiv
Мастер-класс Анатолия Савина (PMP) по "управлению рисками и кризисами в проектах"
Спикер: Анатолий Савин (PMP) – соучредитель компании «Expedition PM» и автор проекта «PMDoc»
Управление изменениями - неудовлетворенность и сопротивление людейSergei Penkov
Неудовлетворенность и сопротивление людей изменениям.
Причины, фазы, связь между организационным и индивидуальным изменением. Управление сопротивлением
1. История и область применения модели
2. Содержание и особенности подхода к организационным изменениям
3. Применение модели Курта Левина в практике управления ИТ-организацией
Alfredo Moscardini. Партнер, BPI Group. Обучающиеся организации: адаптивные структуры. Как лучшие компании используют принципы обучающихся организаций для достижения сверх успехов. Как это делается на Nissan Motor UK. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Краткое описание методики:
• Предлагает структурный подход к управлению внедрением инноваций для достижения целей в заданные сроки и бюджеты;
• Основана на мировом опыте проведения изменений и законе диффузии инновации;
• Состоит из методик управления изменениями, различных моделей организации;
• Описывает задачи, стадии, роли и действия (процессы) для преодоления сопротивления изменения и достижения заданных целей и уровня утилизации инновации;
Сергеев Андрей, BPI Group Логика старта. Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия и с помощью каких инструментов оценивать прогресс. Матрица зрелости производственной системы от BPI Group. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Ведущие: Анна Грибанова, тренер-консультант ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про" и Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про", Нина Рыжова, консультант ГК «Институт Тренинга -- АРБ Про»
В Вашей Компании что-то меняется?
Как сформировать у руководителей установку - "Я -- лидер изменений"?
Данные исследований о роли руководителей всех уровней во внедрении изменений.
Фасилитационные инструменты вовлечения руководителей.
Неудовлетворенность людей изменениями - управление сопротивлениемSergei Penkov
В презентации - описание факторов, порождающих неудовлетворённость, и предложения методики управления изменениями ADKAR по преодолению индивидуальных барьеров сопротивления.
Леденев Евгений. Руководитель департамента по повышению операционной эффективности, ДТЭК-Энерго. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
КурсOUBS BZR716 «R&D Менеджмент»
EN: MANAGEMENT: PERSPECTIVES & PRACTICE
RU: Управление созданием инноваций и их внедрением
(!) Один из самых авторитетных в мире сертификатов - PMP
Project Management Professional Postgraduate Certificate in Business Administration (The Open University Business School)
НАБОР до 23 сентября
МАСТЕР-КЛАСС ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ И КРИЗИСАМИ В ПРОЕКТАХYaroslav Dyakiv
Мастер-класс Анатолия Савина (PMP) по "управлению рисками и кризисами в проектах"
Спикер: Анатолий Савин (PMP) – соучредитель компании «Expedition PM» и автор проекта «PMDoc»
Построение процесса управления рисками (НИУ ВШЭ)RiskGap
Лекция в НИУ ВШЭ по теме построения процесса управления рисками в компании.
Содержание:
* Почему не бывает проектов без рисков
* Отношение людей к риску
* Стандартный процесс управления рисками
* Экономический эффект управления рисками
* Применение экспертной системы
* Как продать управление рисками
* Материалы ссылки стандарты
Командообразование топ-менеджеров, или Фантазии невозможно согласоватьSTRADIS
Почему стратегическая сессия не работает для командообразования топов. Когда мы действительно обучаем топ-менеджеров. Источник: http://www.top-personal.ru/magazine.html?406
Очень интересная тема. В презентации представил основные аспекты языка жестов, отразив их в жестукуляции политиков. Ставьте лайки, если вам понравилось.
Управление рисками: Почему в Agile рисков нетAlexey Pikulev
Доклад с форума PMI "Новые компетенции в управлении ИТ-проектами 22.11.2013"
Как известно многие скептики считают, что Agile проекты недокументированы, не планируются, полны хаоса и анархии. И уж конечно, там нет места Управления Рисками. В Agile нет менеджера проектов, который отвечает за управление рисками, а раз
нет, то нет и рисков. И часто начиная мега-проект ХYZ в своей организации, мы говорим - он такой ВАЖНЫЙ, что и на нем применять Agile слишком рисковано. Однако в результате все равно сталкиваемся либо с низким качеством, либо с увеличением стоимости, либо с отложенным вводом в эксплуатацию. Но самое главное - даже если все три составляющих нами достигнуты - мы часто реализуем продукт, которые уже никому не нужен.
В своем докладе я хотел бы показать, почему в ИТ-проектах, держа в голове принципы поставка Ценности, Прозрачность, Ограничение незавершенной работы и др. мы начинаем эффектнее Управлять Рисками.
На этот раз мы решили показать общие принципы и особенности управления рисками в разных используемых подходах и методологиях:
PMBOK PMI - американская методология.
P2M - японская методология.
Agile - подход гибкой разработки программного обеспечения в ИТ- проектах.
MSF (Microsoft Solution Framework) - подход компании Microsoft по итерационной разработке программного обеспечения.
Avos - подход, часто при меняемый в российских компаниях. Его основной тезис выражается как poka grom ne gryanet. Сильно отличается от стратегии принятии рисков.
Конспект учебного курса парадигмы и парадоксы проектнного менеджментаПавел Шестопалов
Данный документ создавался, как "подстрочник" одноименного видео - курса. Тренерам и преподавателям предлагаю брать на вооружение, но с парой условий. Первое, не читать если не верите! Если читаете, то раскрасьте примерами из реальной практики, а на первом и последнем слайде включите мое имя :) Спасибо!!!
15 декабря 2016 г. в Уфе прошел Мастер-класс «Реализация НИОКР и инновационных проектов в компаниях малого бизнеса».
Мастер-класс прошел в рамках Конференции «Развитие биотехнологического кластера Республики Башкортостан: межрегиональная кооперация и поиск инвестиций», которая проводилась при поддержке Правительства РБ и Министерства промышленности и инновационной политики РБ.
Ведущий мастер-класса: Апраксина Людмила Александровна, MBA, Директор консалтинговой компании «АЗИЯФИНАНС» г. Уфа, Руководитель направления образования и сертификации Уфимского филиала МО Института управления проектами PMI.
В рамках мастер-класса были раскрыты следующие вопросы:
• Проблемные вопросы при организации и планирования инновационной деятельности. Жизненный цикл и фазы инновационного проекта от идеи до реализации
• Особенности бизнес-планирования инновационных проектов/проектов НИОКР и подготовка инвестиционных предложений
• Система детализации и отбора заявок для реализации инновационного проекта, экспертная оценка инновационных проектов
Кейс по внедрению - пример проекта внедрения системы стратегического управленияperfect-industries
Документ, который мы предлагаем для ознакомления содержит описание проекта внедрения системы стратегического управления в крупной финансовой структуре. В данном примере показаны особенности внедрения процессно-ориентированного стратегического управления, развитие подходов в ходе внедрения и целевая модель системы стратегического управления. Оценивается роль системы управления в процессе разработке стратегии развития предприятия.
Также рассмотрены организационные аспекты внедрения и функционирования системы стратегического управления, включая организационную структуру, поддерживающую процесс, а также вопросы привлечения необходимой для внедрения экспертизы.
Проектное предложение: разработка стратегии развития и внедрение системы стра...Strategium.Space
Данное предложение содержит информацию о возможных комбинациях проектов, связанных с совершенствованием процессов разработки и реализации стратегии предприятия, а также внедрением процессного подхода к управлению долгосрочным развитием.
Презентация подходит для обсуждения на внутренних совещаниях, посвящённых долгосрочному развитию компании и улучшению системы управления.
В современном динамичном мире вопросы своевременного и эффективного ответа на новые вызовы являются залогом поддержания долгосрочной конкурентоспособности вне зависимости от масштаба организации.
Как доказывает концепция динамических способностей, экономический успех предприятий наиболее сильно зависит от качества их систем управления.
Незначительные проблемы в системе управления могут стать причиной многолетнего отставания, которое в условиях быстрых технологических изменений очень трудно компенсировать.
В связи с этим, предлагаю рассмотреть возможность включения в возможный периметр работы не только задачу разработки стратегии предприятия, но и вопросы анализа качества и улучшения системы стратегического управления.
Такой подход позволит создать систему управления, для которой разработка и, что важнее, быстрая корректировка стратегии при любых сдвигах рынков не будет являться проблемой.
Способность предприятия самостоятельно разрабатывать качественную стратегию не может быть обеспечена разовым упражнением. Только постоянно действующий итерационный процесс стратегического анализа, целеполагания и реализации стратегии, а также параллельная адаптация систем и структур предприятия может обеспечить устойчивость ключевой для современной экономики компетенции.
Первым шагом к этому может стать анализ системы управления, который даст существенную информацию для разрабатываемой стратегии с точки зрения поиска узких мест и улучшения существующей управленческой практики.
Предложение учитывает специфику компании с точки зрения конфиденциальности информации и предполагает возможность самостоятельного выполнения работ проектной командой по нашей методологии в рамках предлагаемых проектов.
Наша работа – создавать практические инструменты и методологии управления, основанные на последних научных разработках в области стратегической теории фирмы и помогающие компаниям создавать и поддерживать труднокопируемые конкурентные преимущества.
Основной вектор наших задач направлен на облегчение разработки и реализации стратегии развития, а также достижение соответствия операционной деятельности предприятия принятой стратегии развития.
Система стратегического управления – подсистема управления организацией, которая охватывает все вопросы долгосрочного планирования деятельности и реализации долгосрочных планов, включая процессы, стратегические планы, отчеты об их реализации, нормативную документацию, соответствующие органы управления, подразделения и сотрудников
Включает в себя статьи по следующим вопросам:
Изменения в компании; Интерим-менеджеры; «Чосер Консалтинг» торжественно отмечает продвижение спонсируемого футбольного клуба Wolverhampton Wanderers в Премьер-лигу; Крупные строительные и инфраструктурные проекты; Ближний Восток; Снижение затрат; Планирование в условиях пандемии; Слияния, поглощения и вывод капитала; Команда «Чосер» по Регби
Система непрерывного совершенствования -производственная система повышения эффективности за счет развития потенциала сотрудников (знания, инструменты, поведение), снижения потерь и повышения качества продукции
Подход МКД Партнер к построению системы непрерывного совершенствованияМКД Партнер
Построение системы постоянного совершенствования позволяет создать в организации непрерывный процесс устранения всех видов потерь бизнеса. Решение задачи связано с закреплением в системе управления компании технологий, способствующих повышению производительности труда, обеспечению эффективности управленческих решений в различных областях и процессах деятельности, повышению качества оказываемых услуг.
Практичная презентация о услугах вашей компании на 20 слайдов, которую можно использовать в любых целях от продвижения до презентации клиентам и потенциальным инвесторам.
Практичная презентация о продуктах вашей компании на 23 слайда, которую можно использовать в любых целях от продвижения до презентации клиентам и потенциальным инвесторам.
Эффективная презентация о стратегии компании на 10 слайдов.
Будь-то стратегия развития компании или стратегия реализации проекта, вам понадобиться качественная презентация. В отличии от двухсотстраничных меморандумов, качественная презентация стратегии должна доносить всю суть и процесс в нескольких слайдах.
Цели презентации:
Демонстрация внутри компании
Презентация стратегии развития
Презентация стратегии компании
Презентация маркетинговой стратегии
Презентация стратегии менеджмента
План презентации:
Текстовый детализированный обзор стратегии
Слайд с демонстрацией виденья стратегии на ближайшие годы
Разбивка с 4 целевыми стратегиями
Дополнительный слайд с описанием способов увеличения продаж
Красочный вижуал с описанием ваших целей
Основные этапы развития
Детальный поэтапный план стратегии
Слайд с командой, которая занимается имплементацией стратегии
Зачем нужны изменения в организации и как избежать тупиков в развитии?
Мы расскажем:
Проблемные вопросы каждого этапа развития организации и их разрешение.
Почему возникает потребность в изменениях и когда их не избежать.
Собственник и генеральный директор - роли и функции в организации. Потеря контроля и управления - это видимость или реалии Вашей организации?
Кто работает с изменениями в организации. Какие вопросы решают консультанты по управлению? Что могут и не могут профессионалы в консалтинге?
4 июня 470 года до н.э. родился Сократ
Точной даты рождения Сократа нет ни в одной энциклопедии мира. Но ученые по косвенным данным вычислили, и получилось 4 июня 470 года до нашей эры.
ДОРОЖНАЯ КАРТА, ИЛИ КАК «ЧИТАТЬ» ЛЮДЕЙ?
Когда мы говорим о людях и понимании людей, хорошо иметь карту. Эта карта может быть любой выбранной вами из сотен психологических моделей. Главное, чтобы она была простой, понятной и совпадала с реальностью.
По материалам журнала «MyType»
www.my-type.ru
�На что похожи ваши идеи и почему?
Тина Силиг - автор бестселлера «Сделай себя сам » и преподаватель курса по Предпринимательству и инновациям в Стэнфордском университете - для тренировки креативного и инновационного мышления дает своим студентам следующее задание:
ПРИДУМАЙТЕ НЕСКОЛЬКО ВАРИАНТОВ ОТВЕТОВ НА ВОПРОС: ЧТО напоминают вам идеи и ПОЧЕМУ?
«Книга о вкусных и здоровых отношениях»
Автор: Майкл Маттео
P.S. Возрастное ограничение:12+
Жанр:Социальная психология, Зарубежная психология
Теги:взаимоотношения, психология отношений
Дата выхода на ЛитРес:04 апреля 2015
Дата перевода:2015
Дата написания:2014
Объем:130 стр
Исследование Сбербанка. 30 фактов о современной молодежи(45 листов):
В обзоре представлены такие аспекты жизни молодых людей как обработка информации, отношения с родителями, самовосприятие, установка и ценности, фрустрация и страхи, ожидания от будущего... и еще много всяких умных фраз.
Книги, которые люди спрашивали в библиотеках:)
Казалось, что книги, особенно из программы уроков литературы в школе, названия мы помним все и забыть их трудно. Но по рассказам библиотекарей и запросам в Яндексе можно увидеть, что это совсем не так. Что память народ подводит... и в итоге на свет рождаются великие перлы, которым предлагается и насладится.
2. Понимание изменений
• Три характеристики изменений
• 7 шагов эмерджентных изменений
• Подходы к осуществлению изменений
• Четыре модели осуществления изменений
• Отсутствие единой модели управления изменениями
• Ошибки организационных изменений
• Модель 6 шагов изменений
• Самодовольство в отношении необходимости изменений
• Внутренние факторы изменений
• Обзор деятельности организации
• Политическая власть
• Карта заинтересованных сторон
• Почему люди не отождествляют себя со
стратегическим видением?
• Формирование видения проекта изменений
• Причины сопротивления организационной культуры
• Подходы к изменению культуры
• Компетенции проводника изменений
• Выбор стратегии изменений
• Оценка эффективности изменений
• Закрепление изменений
Книга 6
продолжение следует…
[Содержание презентации]
#МВА Курс B716
"R&D
Менеджмент"
3. #MBA «ЧЕ-ЛИНК» ОСЕНЬ_2016
Курс B716 (OUBS)
"R&D Менеджмент"
MANAGEMENT: PERSPECTIVES &
PRACTICE
Один из самых авторитетных в
мире сертификатов - PMP
Project Management
Professional
Postgraduate Certificate in
Business Administration
(The Open University Business School)
4. Курс B716 (OUBS)
"R&D Менеджмент"
MANAGEMENT: PERSPECTIVES & PRACTICE
Один из самых авторитетных в мире сертификатов -
PMP -Project Management Professional
Postgraduate Certificate in Business Administration
(The Open University Business School)
«Менеджмент в действии»
5. Глава 1. Управление изменениями и проектами в организациях
1.1 Роль управления изменениями и проектами в организации
1.2. Что такое проект?
1.3. Может ли быть слишком много изменений?
1.4. Развитие персонала в ходе управления изменениями и
проектами
Глава 2. Понимание изменений
2.1. Характеристика изменений
2.2. Реагирование организаций на необходимость изменений
2.3. Выбор подхода к изменению
2.4. Модель шести шагов изменений
2.5. Закрепление изменений
Глава 3. Управление изменениями
3.1. Выявление и использование движущих сил изменений
3.2. Изменения на операционном уровне
3.3. Лидерство и изменения
3.4. Измерение воздействия изменений
3.5. Эффективное использование консультантов в процессе
управления изменениями
3.6. Организационная культура и управление изменениями
3.7. Постоянное отслеживание
Книга 6. Управление изменениями и
проектами в организациях>> СОДЕРЖАНИЕ
6. ЧАСТЬ 1. Понимание операций
ЧАСТЬ 2. Восприятие изменений
ЧАСТЬ 3. Понимание изменений
ЧАСТЬ 4. Управление изменениями
ЧАСТЬ 5. Оценка Инициативного проекта
СОДЕРЖАНИЕ презентации
http://www.slideshare.net/ssuser7c02b4/1-65464894
http://www.slideshare.net/ssuser7c02b4/rd-2-65495374
8. Книга6(раздел2.1)
СКАЧКООБРАЗНОЕ (РАДИКАЛЬНОЕ) ИЗМЕНЕНИЕ: изменения крупные, но
разделены длительными периодами.
ПОСТЕПЕННОЕ (ИНКРЕМЕНТАЛЬНОЕ) ИЗМЕНЕНИЕ: отражает способность к
адаптации стратегий так, чтобы они удовлетворяли потребности внутреннего и
внешнего рынка
СКАЧКООБРАЗНОЕ ПОСТЕПЕННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ: существуют периоды
относительного затишья с последующим ускорением темпов изменений,
проводимых на уровне организации в целом
НЕПРЕРЫВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ: этот тип изменений отражает способность
организации на уровне подразделений постоянно реагировать на внешние и
внутренние давления, подталкивающие к изменениям
СКАЧКООБРАЗНОЕ НЕПРЕРЫВНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ: описывает период
относительного затишья, за которым следует ускорение темпов изменений,
проводимых на уровне подразделений или операций.
Частота
возникновения
9. Книга6(раздел1.3)
Масштаб изменений
ТОНКАЯ НАСТРОЙКА: это постоянный процесс, при котором организации стараются
проводить изменения на уровне подразделений, чтобы адаптировать их к общей
стратегии организации в целом.
ПОСТЕПЕННЫЕ ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ: вариант, при котором
изменения происходят более постепенно и предсказуемо. Он может включать в
себя некоторые совершенно разные корректировки процессов и организационных
стратегий, но не предусматривает радикальных изменений
МОДУЛЬНАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ: значительные изменения, проводимые в одном
или нескольких подразделениях организации, которые могут быть как
радикальными, так и менее значительными.
КОРПОРАТИВНАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ: происходит, когда радикальные изменения
осуществляются на уровне корпоративной стратегии бизнеса.
10. Плановый подход к осуществлению изменений основан на
мнении о том, до проведения изменений следует прекратить
пользоваться прежними видами поведения.
Три стадии Левина
1. Размораживание
2. Изменение
3. Замораживание
Модель четырех этапов
1.Изучение
2.Планирование
3.Действие
4.Интеграция
Книга 6 ( раздел 2.1)
Метод осуществления
11. Книга 6 ( раздел 2.1)
Эмерджентный (формирующийся в ходе
действий) подход к осуществлению
изменений основан на мнении о том, что
фактически изменения происходят настолько
быстро, что у топ-менеджеров просто нет
времени для планирования ответных
действий и их выполнения.
Изменения снизу –вверх
Непрерывный ряд инкрементальных изменений
Открытые системы обучения
Метод осуществления
12. 7 шагов эмерджентных
изменений
Книга 6 ( раздел 2.1)
1. Мобилизация энергии и приверженности при помощи совместного определения
проблем бизнеса и возможных способов их решения.
2. Выработка разделяемого видения того, как следует организовать свои действия и
управлять конкурентоспособностью.
3. Выявление лидеров.
4. Ориентация на результат, а не на деятельность.
5. Начать перемены на периферии, чтобы затем они распространялись на другие
подразделения организации, а не насаждать их сверху.
6. Институциализировать успех через официально проводимую политику и
используемые системы и структуры.
7. Вести мониторинг применяемых стратегий и вносить в них коррективы, если в ходе
изменений возникают проблемы.
13. Подходы к осуществлению изменений
Книга 6 ( раздел 2.2)
Шесть сигм
(6 сигм)
Всеобщее
управление
качеством
(TQM)
Реинжиниринг
бизнес процессов
(BPR)
Кайзен
14. Подходы к осуществлению
изменений
Реинжиниринг бизнес процессов (BPR) - способ анализа процессов,
проводимый до перепроектирования систем, внимание уделяется
достижению радикального улучшения показателей деятельности
Всеобщее управление качеством (TQM) - подход, способствующий
повышению конкурентоспособности, эффективности и гибкости всей
организации, в его основе четыре допущения:
1. Затраты на устранение низкого качества гораздо выше затрат на то,
чтобы сделать правильно с первого раза.
2. Сотрудники действительно заботятся о качестве выполняемой ими
работы, и поэтому они стараются его повысить.
3. Организации являются сложными структурами, и большинство проблем,
с которыми они сталкиваются, выходят за границы отдельных
функциональных направлений.
4. За качество в конечном счете отвечает высшее руководство организации.
15. D − «Определить» (Define) − выяснить, какой процесс требует улучшения, после
чего задать четкие цели проекта и сформулировать общие правила его
выполнения
M − «Измерить» (Measure) − выбрать параметры процесса, установить исходные
данные, задать показатели дефектов и проверить надежность метода измерений и
повторяемость.
А − «Анализировать» (Analyze) − выявить базовые причины, приводящие к
колебаниям показателей процесса.
I − «Улучшить» (Improve) − выбрать меры устранения базовых причин,
вызывающих отклонения.
C − «Контролировать» (Control) − добиться, чтобы улучшения были закреплены
организационно.
Подходы к осуществлению
изменений
ШЕСТЬ СИГМ (6 сигм) - ориентирован на повышение прибыльности за счет
улучшения качества, использует подход улучшения, в виде аббревиатуры
называемый DMAIC.
16. • В кайдзен не предлагается всего один метод
для достижения улучшений. Это зонтичный
подход, охватывающий много различных
приемов.
Книга 6 ( раздел 2.2)
Подходы к осуществлению
изменений
Кайдзен – непрерывное совершенствование
процессов, осуществляемое благодаря
инициативе на местах, то есть идти снизу вверх.
• Сторонники кайдзен считают задачу улучшения качества
ответственностью каждого человека, работающего в организации,
и рассматривают ее как непрерывный процесс, который всегда
будет требовать дополнительной шлифовки.
17. Четыре модели осуществления изменений
Книга 6 ( раздел 2.3)
1. Модель достижения целей предполагает,
что для решения конкретной проблемы или нескольких проблем
достаточно получить соответствующую информацию и
тщательно ее проанализировать. Это решение должно
быть очевидным для всех заинтересованных сторон и
активно ими поддерживаться.
2. Ситуационная модель построена на отрицании
существования универсального подхода и поиске
стратегий изменения, которые максимально
подходят к существующей ситуации и
обстоятельствам. Успех предлагаемых изменений
зависит от точности такого соответствия
и контекстуальной чувствительности процесса
реализации.
18. Книга 6 ( раздел 2.3)
3. Модель заинтересованных сторон основана на идее, то любая
программа изменений будет по-разному влиять на интересы
и ожидания различных групп как в самой организации, так и вне
её. В стратегии изменений нужно учитывать максимально
возможное количество различных требований.
4. Модель множественной ответственности признает различия
приоритетов заинтересованных групп в рамках организации и
за ее пределами, однако не утверждается, что такое напряжение
и конфликты можно нейтрализовать. При управлении
изменениями требуется, чтобы все аспекты ответственности
прояснялись и соотносились с конкретными людьми, а не
оставались неразрешимыми проблемами
Четыре модели осуществления изменений
19. Отсутствие единой модели управления
изменениями
Книга 6 ( раздел 2.3)
1. Ничего не произойдет.
2. Будут проведены косметические изменения,
но лежащая в основе проблемная ситуация останется
без изменений и поэтому скоро все может вернуться
к прежнему состоянию.
3. Непредвиденные негативные
последствия перевесят выгоды.
20. 1. Изменения не восприняты как жизненная
необходимость.
2. Нет сильной команды активных сторонников изменений.
3. Нет четкой концепции развития компании.
4. Людям плохо объяснили цели изменений.
5. Не устранены препятствия на пути нового.
6. Маленькие победы не считаются важными.
7. Руководители раньше времени празднуют успех.
8. Изменения на затронули организационную культуру.
Ошибки организационных
изменений
22. 1. Слабые механизмы получения обратной связи от потребителей,
пользователей, клиентов и поставщиков.
2. Утаивание плохих новостей.
3. Отличный послужной список достижений прошлых лет.
4. Страх «раскачивания лодки».
5. Те, кто принимает решения, дистанцированы от рядовых работников.
6. Разговоры только об успехах среди менеджеров высшего звена.
7. Высшее руководство не способно противостоять реальности.
8. Нежелание идти на риск.
9. Слишком удобно оставаться в прежнем состоянии.
10. Основное внимание уделяется «тушению пожаров», на операционном
уровне;
11. Доминирование знаний, навыков и опыта, накопленных на
протяжении многих лет и относящихся в первую очередь к прежним
приемам работы, но мало подходящих для новых.
Книга 6 ( раздел 2.4)
Самодовольство в отношении необходимости
изменений
23. Книга 6 ( раздел 2.4)
1. Новый персонал
2. Конфликты
3. Снижение объема продаж
4. Сокращение прибыли
5. Демотивация персонала
6. Затоваренность складов
Внутренние факторы
изменений
7. Разрывы в навыках
8. Потеря ключевых
работников
9. Пожар
10.Инновация продукта и/или
процесса слияния или
поглощения
24. В каком бизнесе мы
работаем?
Кто наши
потребители?
Какими ключевыми
компетентностями
мы обладаем?
Что является
нашим
товаром/услугой?
Видение
Кто мы? Кем мы хотим стать?
Миссия
Какова стратегическая цель
нашей деятельности?
Ценности
Какова наша позиция и
во что мы верим?
По каким стандартам
нас можно оценивать?
#МВА
Курс B716
"R&D Менеджмент"
Книга 6 раздел 2.4
Обзор деятельности организации
25. Политическая власть
В самом прагматичном смысле использование
политической власти для осуществления изменений
взывает к лучшим интересам ключевых лиц:
именно их интерпретация событий и их восприятие
возможной выгоды (идеологической или личной) от
предлагаемых изменений в конечном итоге определяют их
поддержку или сопротивление.
Анализ заинтересованных сторон - широко используемый
метод для облегчения процесса изменений.
Книга 6 ( раздел 2.4)
26. Низкая значимость Высокая значимость
ПоддержкаСопротивление
Низкоприоритетные Защитники
Проблематичные Антагонисты
#МВА Курс B716 "R&D Менеджмент"
Книга 6
раздел 2.4
Карта заинтересованных сторон
27. Успешное осуществление изменений не приносит им
большой личной выгоды.
Оно подразумевает личную потерю.
Скепсис по поводу возможности осуществления изменений.
Требуется слишком большая жертва и крупные инвестиции.
Не удается согласовать с повседневной деятельностью и
ролями.
Сильная приверженность прошлой истории и традициям.
Не удается вдохновить персонал или обеспечить его участие.
Проект изменений был навязан без предварительной
консультации.
Сотрудники могут не соглашаться с направленностью
изменений и их целями.
Книга 6 ( раздел 2.4)
Почему люди не отождествляют себя
со стратегическим видением?
28. Удается ли видению привлекать внимание всех, кто будет участвовать в
проекте? Побуждает ли оно этих участников действовать на пределе своих
сил?
Если ответ отрицательный, продолжайте заниматься своими делами по-
прежнему.
Является ли проект осуществимым? Можно ли его выполнить с
имеющимися ресурсами и сотрудниками и в указанное время?
Если ответ отрицательный, люди откажутся в нем участвовать, появится
ощущение, что их обманывают и бросают на произвол судьбы.
Является ли проект достаточно конкретным? Не является ли его
формулировка такой широкой, что ее можно применить к десятку других
проектов изменений, которые реализуются в настоящее время?
Если проект не сфокусирован, Вы можете не добиться вложения
необходимой энергии и активной приверженности в него сотрудников,
какую Вы хотели бы увидеть.
Формирование видения
проекта изменений
29. Формирование видения
проекта изменений
Является ли проект гибким? Заложены ли в нем возможности для
маневра, если ключевые игроки, корпоративные ориентиры или
обстоятельств изменятся (что обычно и происходит на практике)?
Если ответ отрицательный, люди будут чувствовать себя обманутыми и
несговорчивыми.
Является ли проект запоминающимся? Можно ли легко запомнить
его суть и лаконично рассказать о нем другим?
Если ответ отрицательный, появятся ошибочные восприятия,
неправильные толкования, расплывчатость и путаница.
Является ли проект стимулирующим?
Кто захочет вкладывать огромные усилия в проект, который не
стимулирует?
Книга 6 ( раздел 2.4)
30. Причины сопротивления
организационной культуры
1. Существующая организационная культура – ключевой
фактор в прошлом/текущем успехе организации.
2. Культура складывалась на протяжении длительного
периода.
3. Культура не подвергается сомнению и воспринимается
как должное.
4. Существующая в организации культура уникальна,
поэтому заимствованные из других мест «хирургические»
методы могут не сработать.
Книга 6 ( раздел 2.4)
31. 5. Вопросы культуры редко обсуждаются, и,
следовательно, о них просто не умеют говорить.
6. Требуется смелость, чтобы подвергнуть сомнению
поступки прошлых «героев», составляющих часть
культурного фольклора.
7. Культура глубоко проросла в организации, бросить
ей вызов означает бросить вызов общепринятым
убеждениям.
8. Те, кто скорее всего смогут увидеть недостатки
культуры (новички), являются самыми
неподготовленными . .
Книга 6 ( раздел 2.4)
Причины сопротивления
организационной культуры
32. Подходы к изменению культуры
1.Агрессивный подход
Быстрые изменения, разрушает традиционные ценности
Новая культура несложная. Нисходящий, с применением
мониторинга. Подробные планы действий.
2. Согласительный подход
Обоснованный и спокойный. Новые ценности приживаются
медленно. Относится к средствам, а не к результатам
Согласие, а не конфронтация. Непрерывное развитие.
Ощущается недостаток полномочий.
3. Коррозийный подход
Использует неформальные сети связей. Тонкие манипуляции.
Высокий уровень участия персонала. Сначала действия, потом их
узаконивание. планированный и запрограммированный.
4. Образовательный подход
Явный обучающий процесс. Сплочение. Единая логическая
система. Пропагандирует общий единый взгляд на мир.
Книга 6 (таблица 2.4)
33. Понимание бизнеса
Разумные оценки
Аналитические способности
Высокий уровень самосознания
Навыки межличностного общения
Навыки консультирования
Навыки влияния
Лидерские навыки
Процессные навыки
Компетенции проводника
изменений
Книга 6 ( раздел 2.4)
34. Выбор стратегии изменений
Книга 6 (таблица 2.5)
Фокус анализа Где расположены проблемы в
организации? Каковы первопричины
выявленных Вами проблем?
Степень и масштаб необходимого
вмешательстваТребуются ли изменения в
поведении людей, структуре, культуре
организации? Какая степень вмешательства может
необходима для достижения желаемых целей.
35. Опрос для исследования организационного климата или
аудит культуры.
Интервью с отдельными людьми или фокус-группами
позволяют изучать и обобщать более тонкие и сложные
изменения в образе мышления
Наблюдатели записывают, как поведение и установки
фактически изменились на нижнем «производственном»
уровне
Оценка эффективности
изменений
Книга 6 ( раздел 2.4)
36. Закрепление изменений
Книга 6 ( раздел 2.5)
Консолидация и закрепление результатов изменений - после
периода экспериментов и неопределенности возникает
необходимость узаконить новый порядок.
• Люди должны принять на себя личную ответственность за
предписывающие инициативы и новые рабочие отношения, а
границы между различными рабочими группами нуждаются в
утверждении.
• Необходимо также разработать способы признания
и вознаграждения желаемых типов поведения и установок для
демонстрации серьезных намерений организации по
отношению к принятым стратегиям изменений.
38. #МВА в ЧЕ-ЛИНК СТАРТОВАЛ 33(!!)
НАБОР на программы МВА
🎓 КурсOUBS BZR716
«ОСЕНЬ_2016»
EN: MANAGEMENT: PERSPECTIVES & PRACTICE
RU: Управление созданием инноваций и их
внедрением/Менеджмент в действии
(!) Один из самых авторитетных в мире сертификатов - PMP
Project Management Professional
Postgraduate Certificate in Business Administration
(The Open University Business School)
НАБОР до 23 сентября>Запросите дополнительные материалы или
запишитесь консультацию
> http://che-link.com/biznes-obrazovanie/2016-01-15-13-03-36/menedzhment-v-dejstvii