Управление крупными изменениями в компании и поддержка принятия стратегических решений. Предложение по методу.

1. Управление крупными изменениями
Поддержка принятия стратегических решений
v1.1
Егор Чурилов, май 2015

2. Тема
Управление изменениями,
затрагивающими многие аспекты
бизнеса, многие подразделения и
многие области знания и
деятельности (домены).
Поддержка принятия и
имплементации стратегических
решений – влияющих на множество
аспектов работы предприятия, на
длительное время, вовлекающие
большие финансы.
Домен - область знания и деятельности,
содержательно отличная от других
областей.
Например: управление IP-сетями;
финансовый учёт; хранение больших
данных; маркетинг в розничной продаже;
системная инженерия и пр.

3. Изменение
Изменение ≠ бизнес-функция ≠ должность ≠
приказ ≠ инвестиция.
Изменения требуют отдельного организационного
фокуса
• Целостного подхода – для понимания и
принятия решений;
• Продюсирования – для выполнения.

4. Затраты на масштаб
• Есть изменения, затрагивающие только один домен.
Такие изменения обычно делаются в рамках отдельного специализированного
подразделения, в рамках одного понятийного, информационного поля и
управляется административно.
• Есть изменения, которые затрагивают два домена.
Они решаются в коммуникации между подразделениями через согласование
понятий из двух доменов и действий двух подразделений. Такая коммуникация
требует отдельных затрат, т.к. выходит за рамки специальных понятий и не
управляется в рамках линейного администрирования; часто это конфликт.
• Есть изменения, которые затрагивают много доменов и
подразделений.
Количество двусторонних согласований требует больших затрат, которые растут
в геометрической прогрессии. Ни одна сторона не владеет изменением в
целостности: ни пониманием, ни исполнением. Масштабирование затруднено.

5. Тема
Решение - выделение управление проектными
коммуникациями и стратегирования в отдельную бизнес-
функцию. При такой организации
• Сложность коммуникации растёт уже не геометрически, а
линейно;
• Возможно масштабирование координационной
деятельности для обслуживания возрастающей сложности;
• Системное знание не распадается, концентрируется;
• Владельцы изменений, как целого, определены.

6. Стратегический
консалтинг
Аутсорсинг стратегии
Компания не владеет методом, не владеет компетентным
персоналом, получает стратегию как результат, продюсирование
реализации как сервис.
Бизнес-стратегирование Стратегия силами руководства
Закрытая или полузакрытая схема с привлечением консультантов
из числа сотрудников; Компания владеет методом, который не
масштабируется в силу ограниченно выделяемых руководством
усилий. Продюсирования нет – есть администрирование.
Инженерия предприятия
(endeavour)
Стратегия силами специального подразделения
Компания владеет методом; стратегирование как деятельность
масштабируется – им занимаются специалисты; в
стратегировании участвует большее количество консультантов -
инсорсинг; руководство как главный стейкхолдер;
продюсирование выполняется.
Как получать стратегию изменений
варианты

7. Проблематизация
на одном слайде
Проблема
Высокие риски и затраты при
выполнении масштабных
изменений или внедрений в
Компании
Масштабный: затрагивает различные области
деятельности; бюджет от 100К?
Затраты: рыночное время, корпоративное
время, деньги, репутация
Причина
Качество управления
изменениями не адекватно
сложности бизнеса
Систематические ошибки компенсируются
дополнительными затратами
Решение
Повышение качества
управления изменениями
Внедрение целостного подхода к
планированию и имплементации изменений:
метод, комитет, менторинг и сопровождение
Уменьшение сложности бизнеса
Практика оптимизации услуг, оргструктуры,
процессов, технологического обеспечения,
инфраструктуры и т.д.

8. Результат для Компании
• Снижение капитальных затрат при выполнении крупных внедрений
и изменений за счёт более качественного кроссдоменного
планирования;
• Снижение рисков и расходов при внедрении за счёт присутствия
специализированных координаторов – продюсеров;
• Снижение операционных затрат за счёт оптимизации процессов и
организационных структур на корпоративном уровне;
• Снижение рисков при планировании крупных внедрений за счёт
концентрации необходимого знания;
• Масштабирумые процессы изменения: более адаптивная компания.

9. Главные проблемы и причины
Избыточные
затраты при
планировании и
преобретении
решений
Недостаточное знание об эффектах
Не можем знать быстро и в достаточных деталях,
на какие области деятельности, системы,
процессы данное изменение должно повлиять,
может повлиять, и какие риски с этим связаны.
Нет* адекватных средств
управления целостным знанием,
позволяющих фокусировать и
верифицировать решения
Высокие риски при
принятии
стратегических
решений
Масштабный разрыв
Недостаточная определённость относительно
стоимости изменений на всех уровнях при
планировании стратегий развития, и наоборот.
Множество различных
несогласованных представлений,
различные «корпоративные языки»;
проблемы со сбором информации.
Избыточные
затраты при
имплементации
Проблемы в координации между несколькими
подразделениями
Недостаточная согласованность в механизме
принятия решений и выполнения действий.
Специалисты из подразделений, а
также временные проектные
комитеты из них не справляются с
кроссдоменными операциями.
Низкая скорость
адаптации бизнеса
«Организационная вязкость»
Принятие быстрых и качественных решений
буксует во многих ситуациях; саботаж среднего
звена – там где неопределённость выше всего.
Сложные системы и изменения →
внешнее сопротивление; нечёткие
представления → внутреннее
сопротивление; нет координации,
мотивации, фокуса.
*речь может идти не о полном отсутствии, а о недостаточном качестве.

10. Что есть Что должно быть
Специалисты в отдельных областях (например,
архитекторы, инженеры, бухгалтера,
финансисты, руководители компании)
разговаривают на различных языках.
Невозможно заставить их говорить на одном.
Специализированный язык и метод для описания
деятельности, охватывающей взаимодействия между всеми
ними. Задача этого языка – не заменять специальные, а
удобно описывать сложные многоаспектные изменения – это
другая область деятельности.
Информация об отдельных системах хранится в
десятках различных мест в различных формах.
Невозможно свести эту массу в одно хранилище
и к одной целостной модели.
Федерирование корпоративной информации; метамодель.
Регламенты выполнения крупных изменений не
определены; определяются частные проектные
расписания.
Определены цели, точки принятия и исполнения решений,
регламенты крупных изменений.
Выполнение крупных кроссдоменных изменений
силами отдельных специалистов или
временными неспециализированными
комитетами сопряжено со сложностями.
Организованное продюсирование изменений
специализированным подразделением. Продюсер
фокусирует изменение, мотивирует исполнителей,
обеспечивает вертикальное и горизонтальное согласование.
Поддержка принятия решений:
знать, уметь, выполнять

11. Поддержка принятия и реализации решений
знать, уметь, выполнять
НЕОБХОДИМОСТЬ ФУНКЦИЯ
1. Специализированный метод анализа и
поддержки принятия стратегических решений
Представление знания. Как получить, представить и
синхронизировать между стейкхолдерами необходимое
знание, чтобы на его основании было принято качественное
решение
2. Корпоративная информационная система
поддержки стратегического планирования
Жизненный цикл артефактов. Как управлять жизненным
циклом целей, стратегий, представлений, решений в
распределённой корпоративной среде
3. Организационный регламент планирования и
принятия решений
Логистика работ. Как обеспечить
- выработку и согласование конкретного решения;
- доставку решения в точку выполнения;
- выполнение;
- отчёт и инкорпорацию отчёта;
4. Оргструктура для обеспечения
стратегического управления
Продюсирование Кто это всё выполняет: полномочия и
ответственность; менторинг для исполнителей; коучинг для
Cхх (поддержание деятельного фокуса для высшего
руководства)

12. Имплементация
ЦЕЛЬ ДЕЙСТВИЯ ПЕРВОГО ГОРИЗОНТА
Институализация практики инженерии предприятия
(как целого, а не отдельных доменов)
Proof of concept – доказательство
жизнеспособности метода и практики
• Создание группы Enterprise Architecture/Engineering с
верховным подчинением;
• Выработка/выбор метода в привязке к актуальному
организационному ландшафту;
• Создание информационно-технических средств
поддержки практики (специализированная база знаний);
• Пилотная практика: проектирование управляемого
изменения.
Институализация практики продюсирования
изменений
(change ownership, producing)
Proof of concept – доказательство
жизнеспособности метода и практики
• Создание группы Enterprise Producers Office/Change
Owners;
• Выработка регламента имплементации изменений уровня
предприятия с опорой на выбранный метод Enterprise
Engineering;
• Создание информационно-технических средств
поддержки практики (система управление
задачами/проблемами – task, issue tracker);
• Пилотная практика: выполнение управляемого
изменения.

13. Организационная структура
BoardofDirectors
IT
Customer Service
Business Intelligence
and Processes
...
Enterprise Architects
Producers Office
PM|EDA
PM|EDA
PM|EDA
Legend
P – Producer
EA – Enterprise Architect
DA – Domain Architect
PM – Project Manager
E – Engineer, Specialist
P
EA
Change
Planning
Change
Execution
x Organizational Roles
Domains/ Divisions
Enterprise Level
Activities
...
• Ответственность продюсеров –
проведение изменения от
формулирования умозрительной
потребности до закрытия реальной
реализации.
• Ответственность руководителей
проектов – выполнение планов работ;
• Ответственность линейных
руководителей – управление
изменениями в своём домене через
персонал и вверенные ресурсы;
• Ответственность архитекторов –
обеспечение планирования и
выполнения изменений актуальным
знанием, доменным и корпоративным.
• Ответственность инженеров,
специалистов – выполнение
собственно работ-изменений.

14. Роли
РОЛЬ ФУНКЦИЯ
Линейный руководитель Управление жизненным циклом сотрудника, как ресурса Компании - нанимает,
мотивирует, изменяет должность и увольняет. Изменяет структуру и состав
подразделений. Так же отвечает за некоторый домен, ж/ц систем, процессов.
Руководитель проекта Управление логистикой работ: слежение за тем, кто, когда, что делает и насколько это
соотносится с планами. Жизненный цикл отдельного проекта, активности, работы.
Отвечает за выполнение проектного плана в рамках выделенного времени и ресурса.
Архитектор предприятия Управляет представлениями о системах, процессах, организациях – знанием об
экосистеме Компании; согласует представления между доменами.
Продюсер Управляет жизненным циклом [крупного] изменения состояния экосистемы:
идентифицирует риски уровня Компании; знает необходимости верхнего и среднего
руководства; определяет нужные для этого изменения и организует их превращение в
проекты; согласует изменения в доменах; продвигает проекты и следит за тем, чтобы
выполнение проектов вело к достижению необходимой цели. (Иногда может получится
так, что успешное выполнение проекта теряет смысл – изменился контекст или в
определении проекта была допущена ошибка. Проектный руководитель не может этого
знать, это зона продюсера.) Отвечает за то, чтобы изменения приводили к
положительному эффекту для Компании: повышение прибыли и поля возможностей,
снижение затрат и рисков.

15. СПАСИБО!

16. СПАСИБО!