SlideShare a Scribd company logo
Диффузия
Инноваций
и модели
управления
изменениями Сергей Пеньков
Консультант,
управление изменениями
PROSCI-certified
2
 Диффузия инноваций (англ. Diffusion of
innovations) — это теория, которая стремится
объяснить: как, почему и с какой скоростью
новые идеи и технологии распространяются
через разные культуры.
 Данная теория была популяризована
американским социологом Эвереттом Роджерсом
в 1962 году, благодаря выпущенной им книге
«Диффузия инноваций». Роджерс определяет
«диффузию» как процесс, посредством которого
инновация (например, новые идеи, процессы или
товары) в течение времени передаются через
определённые каналы среди членов социальных
систем
3
 Относительные преимущества инновации (relative advantage) -
степень превосходства, которой располагает инновация перед
другими видами продукции (процессами), зачастую выражающаяся в
экономических или социальных категориях (прибыльность,
экономичность, снижение затрат ручного труда и т.п.).
 Совместимость (compatibility) инновации - степень соответствия
инновации существующей системе ценностей, прошлому опыту и
потребностям реципиента.
 Сложность (complexity) инновации - степень простоты и легкости
для понимания, использования или приспособления к инновации;
предполагается, что сложность инновации негативно связана с ее
восприятием.
 Простота апробации (trialability) инновации - возможность
апробации инновации в ограниченных масштабах. Иногда эту
характеристику инновации отождествляют с этапностью, делимостью
инновации (divisibility) на отдельные части.
 Коммуникативность (communicability) инновации - возможность
распространения инновации между другими реципиентами.
УСЛОВИЯ ДИФФУЗИИ ИННОВАЦИИ
4
Концепция
Процесс
Результаты
5
Ландшафт изменения:
Измеряемое и не измеряемое
Коллективное и индивидуальное
Поведение
KPI и метрики
процессов
Культура &
Взаимоотношения
Кодексы отношений,
формы выражения
Верования
Ценности,
правила,
потребности
Системы
Правила & Процессы
Измеряемые
результаты внедрения
проектов
ИзмеряемоеНе Измеряемое
6
ЛАНДШАФТ ИЗМЕНЕНИЯ
с чего начать?
Культура
Персонал
Технологии
Процессы
7
С ЧЕГО НАЧАТЬ?
ПРОЦЕССЫ И ПРАВИЛА
ПЕРСОНАЛ
КУЛЬТУРА
ТЕХНОЛОГИЯ И СИСТЕМЫ
ТЕХНОЛОГИЯ
КУЛЬТУРА
Наиболее стабильная и
трудно изменяемая
часть
Культура «ест»
стратегию на завтрак
Наиболее
подвижная и легко
изменяемая часть
8
Управлять можно
через управление
процессом
Управлять можно тем,
что можно измерить
Переместить фокус управления на то,
как люди адаптируются к изменениям и
используют внедрённые системы и
процессы
Основа совершенствования -
процессное управление
9
Концепция
Процесс
Результаты
10
Проект
Если люди не изменят порядок того, как они
выполняют работу, то не важно, какие изменения
внедрены
Перспектива Параметры Персонал
Если люди не изменят порядок того, как они
выполняют работу, то мы не достигнем
поставленных целей
© PROSCI 2013
ЛЮДИ
ЛЮДИ
ЛЮДИ
Если люди…
ЗАЧЕМ УПРАВЛЯТЬ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Уверенность и
безопасность
Озабоченность и
неуверенность
Страх и
отторжение
Время
Производительность
© PROSCI 2009
Сегодня:
сообщение
Завтра:
обучение
Послезавтра:
внедрение
Управление
Изменениями
12
 Awareness (Осведомленность)
Осведомленность об изменениях и последствиях сохранения
существующего статуса создает...
 Desire (Желание)
желание участвовать в изменениях и активно поддерживать их..
 Knowledge (Знания)
возникает интерес к знаниям о том, что и как меняется,
как действовать в измененных условиях.
 Ability (Способность)
появляются требование навыков и способностей
работать в новых условиях..
 Reinforcement (Закрепление)
происходит закрепление результатов изменений после завершения
преобразований.
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ МОДЕЛЬ ADKAR
© Prosci 2010
13
RAKDA
А - осведомленность
D - желание
K - знание
A – способность
R - закрепление
Текущее Промежуточное Будущее
СВЯЗЬ ИНДИВИДУАЛЬНОГО И
ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ
Организационное изменение
Через индивидуальные изменения© Prosci 2010
14
СТАДИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ
Изменение – процесс, а не событие
Изменение затрагивает процессы, технологии и людей
Культура «ест стратегию на завтрак» – для выполнения стратегии
необходимы условия, чтобы люди смогли её исполнить
Промежуточное
Управление проектом
Управление изменениями
Стратегия
Разработка
стратегии
до начала
проекта
Текущее Будущее
© Prosci. 2010
15
A D
A D
A D
A D
A D
A D
A D
A D
A D
K A
K A
K A
K A
K A
K A
K A
K A
K A
R
R
R
R
R
R
R
R
R
Время
Текущее Переход Будущее
 Изменение
реализуется через
людей.
 Изменение начинается
не одновременно.
 Не все одинаково
успевают за
изменениями
 Люди по-разному
реагируют на
изменения
 В один момент
времени разные
группы будут
находиться на разных
стадиях изменения.
 Необходимо
управление
Организационное изменение как набор
индивидуальных изменений
Н
е
в
с
е
о
д
и
н
а
к
о
в
о
© Prosci 2010
16
Организационное изменение
© PROSCI 2013
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ
Текущее
Т Т Т Т Т
Т Т Т Т Т
Т Т Т Т Т
Переход
П П П П П
П П П П П
П П П П П
Будущее
Б Б Б Б Б
Б Б Б Б Б
Б Б Б Б Б
Через индивидуальные изменения
Индивидуальные
изменения
Вовлеченность людей в изменение
непосредственно влияет на сроки выполнения
работ по проекту.
ПереходТекущее Будущее
17
Текущее Переход Будущее
?
 Увеличение сроков
 Перемещение по вертикали
 Пересмотр планов и решений
© PROSCI 2014
 Неполная адаптация
 Частичное
использование
18
Фокус:
Технический аспект
перехода от текущего
состояния в будущее
Фокус:
Человеческий фактор
перехода из текущего
состояния в будущее
Процессы:
• Инициализация
• Планирование
• Исполнение
• Мониторинг
• Закрытие
Процессы:
Организационные:
• Подготовка к изменениям
• Управление изменениями
• Закрепление изменений
Индивидуальные:
• ADKAR
Средства:
• Отчеты о выполнении
• Паспорт проекта
• Деловая игра
• План выполнения работ
• Бюджетная оценка
• Распределение ресурсов
• Расписание
• Отслеживание
Средства:
• Персональная Модель
изменений
• Оценка готовности
• Планы коммуникаций
• Диаграмма спонсоров
• План коучинга
• План обучения и тренировок
• Управление сопротивлением
• Закрепление
Управление проектом и изменениями
Управление проектом
Управление изменениями
Текущее Переход Будущее
© Prosci 2010
19
Адаптация
%
время
Усовершенствование
Ver.2
Ver.
1 подготовка
Отличия – радикальное
изменения и
усовершенствования:
 Время подготовки
 Количество итераций
(попыток)
 Возможность отката
 Время стабилизации
 Степень изменения
функционала
Характеристики изменения определяют стратегию
2D
3D
подготовка
Адаптация
%
время
Радикальное
Стабилизация
Радикальное
изменение
требует
длительной
подготовки
20
СОЗДАНИЕ
ОБЩЕГО
ВИДЕНИЯ
снижение
радикальности
УРОВЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ ИЗМЕНЕНИЯ
УРОВЕНЬСОПРОТИВЛЕНИЯ
Средний риск
Средний рискМалый риск
Высокий риск
РадикальноеПостепенное
Снижение риска проведения изменения
Совершенс
ствование
«Радикальное»
21
Концепция
Процесс
Результаты
22
невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо Время
Закон диффузии инноваций – стадии
Уровень
адаптации
инновации
людьми
Стадии
развития
инновации
Уровеньадаптации
23
Уровеньадаптации
Закон диффузии инноваций – группы людей
Новаторы
3%
Первые
пользователи
13.5%
Раннее
большинство
34%
Позднее
большинство
34%
Отстающие
16%
Что является
мотивирующим
фактором для
групп?
На какую
группу
должны быть
нацелены
усилия?
24
Уровеньадаптации
БАРЬЕР НА ПУТИ ИННОВАЦИИ – ГДЕ И КАК?
Новаторы
3%
Первые
пользователи
13.5%
Раннее
большинство
34%
80% усилий для 20% результата
Позднее
большинство
34%
Отстающие
16%
Прикладываемые
усилия
При наличии условий
при достижении 20%
утилизации начинается
Самостоятельное развитие
© S. Penkov
25
Инновация и ландшафт изменения
Новаторы
3%
Первые
пользователи
13.5%
Уровеньадаптации
Верования Поведение
Системы,
Правила &
Процессы
Взаимоотношения
& Культура
Почему НОВАТОРЫ
поддерживают то,
что ещё не
оправдало себя?
невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо
Раннее
большинство
34%
80% усилий для 20% результата
Результат инновации и
культура вовлекает
Первых пользователей
26
«Результат»
способствует производству
результата
«Администрирование»
способствует эффективности
получения результата
«Предпринимательство»
поиск иных способов получения
результата
«Интеграция»
способствует коллективной
работе элементов
организации
«РАПИ»–
РОЛЕВЫЕ ВИТАМИНЫ
РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
Р
А
П
И
Ролевая модель организации И. Адизеса
© И. Адизес
27
РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИИ
Новаторы
3%
Уровеньадаптации
невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо
Раннее
большинство
34%
А
П
И
Позднее
большинство
34%
Отстающие
16%
Первые
пользователи
13.5%
Р
80% усилий для 20% результата
28
РОЛИ И БАРЬЕРЫ ИННОВАЦИЯМ. ИЗМЕРЕНИЕ
ФОКУС
СТИЛЬ
ПРИОРИТЕТ
СКОРОСТЬ
ПРОЦЕСС РЕЗУЛЬТАТ
И П
РА
Медленно думает о процессе,
перескакивая с детали на деталь,
держит фокус на глобальном
Медленно думает о процессе,
методично обдумывает конкретные
детали
Быстро и структурно думает о
конкретном результате,
Быстро думает о глобальном
результате, видит будущее
сейчас
ВОЗМОЖНОСТЬ!
ПРОБЛЕМА!!!!
© И. Адизес
29
ФОКУС
СТИЛЬ
ПРИОРИТЕТ
СКОРОСТЬ
ПРОЦЕСС РЕЗУЛЬТАТ
И П
РА
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ПРОДУКТИВНОСТЬ
РОЛИ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
Долгосрочная перспектива
Краткосрочная перспектива
© И. Адизес
30
 Доминирующее «↑А» (администратор)
«Р» и «И» - зрелой организации, пониженное «↓П».
 Стиль управления позволяет проводить изменение
«сверху», однако препятствует проявлению инициативы
«снизу»;
 Внедрение инновации требует иного отношения к
проблемам. Возможен скрытый конфликт ролей «А» и «П»
«НОВОЕ НАДО ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО!!»
РИСК СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
РЕЗУЛЬТАТЫ ОБСЛЕДОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
Роли и стили руководства
31
Р А П И
Старение организации
Р А П И
Р А П И
Р А П И
Р А П И
Зрелость
расцвет
Р А П И
Средний возраст
стабильность
Пожилой возраст
Ранний аристократизм
Пенсия
Ранняя
бюрократия
Старость
бюрократия
Смерть
банкротство
Аристократизм на
грани банкротства
Стадии развития
организации
методика
д-ра И.Адизеса
1. «П» - сначала - ИДЕИ
2. «Р» - потом - РЕЗУЛЬТАТ
СТАДИИ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИИ и РОЛИ
3. «Р» - поиск
лучшего варианта
4. «А» - закрепление
лучших результатов
Идеи
«Попробуем?»
Рождение
«абы как»
Детство
Бурный рост
«Давай-давай!»
Юность
Взросление
«Делай правильно»
© И. Адизес
32
Идеи
«Попробуем?»
Р А П И
Р А П И
Рождение
«абы как»
Р А П И
Зрелость
расцвет
Р А П И
Средний возраст
стабильность
Пожилой возраст
Ранний аристократизм
Пенсия
Ранняя
бюрократия
Старость
бюрократия
Смерть
банкротство
Аристократизм на
грани банкротства
«Ловушка бюрократа» -
отказ от «идеи» на
ранней стадии до
получения
«результата»:
«ТАК И НЕ СМОГЛИ
СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО»
Развитие «А» (регламентация)
до получения «Результатов»
ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТА
РОЛЕЙ НА РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИИ
Детство
Бурный рост
«Давай-давай!»
Юность
Взросление
«Делай правильно»
НОВОЕ НАДО
«ДЕЛАТЬ
ПРАВИЛЬНО»!!!!
Прекращение
развития
инновации
Старение организации
© И. Адизес
33
ФОКУС
СТИЛЬ
ПРИОРИТЕТ
СКОРОСТЬ
ПРОЦЕСС РЕЗУЛЬТАТ
ИДЕЯ
РОЛЕВАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ
РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИИ
Долгосрочная перспектива
Краткосрочная перспектива
И П
РА РЕЗУЛЬТАТПРАВИЛА
ИНТЕГРАЦИЯ
© И. Адизес
34
Проект
Если люди не изменят порядок того, как они
выполняют работу, то не важно, какие изменения
внедрены
Перспектива Параметры Персонал
Если люди не изменят порядок того, как они
выполняют работу, то мы не достигнем
поставленных целей
© PROSCI 2013
ЛЮДИ
ЛЮДИ
ЛЮДИ
Если люди…
35
ДВА НАПРАВЛЕНИЯ ОДНОЙ
ДОРОГИ РАЗВИТИЯ
ПРОЦЕССЫ
ПЕРСОНАЛ
КУЛЬТУРА
ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
ТЕХНОЛОГИЯ
КУЛЬТУРА
Можно скопировать
технологию и
процессы
Нельзя скопировать
культуру и людей
© S. Penkov
36
ПРИМЕР УСПЕШНОЙ ИННОВАЦИИ. ПОЧЕМУ?
1963 2013
I HAVE A DREAM
37
Changemate – www.changemate.ru
Средство управления изменениями
demo
demo
Управление
через
вовлечение
Благодарю за
внимание
38
Сергей Пеньков
www.changemate.ru
Использование материалов презентации
Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований
законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учётом требований настоящего
Заявления.
Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации
для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть
презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации.
Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной
форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным
образом допускается только после получения письменного согласия авторов.

More Related Content

What's hot

Trainings EXPO 2014: Управление изменениями для лидеров и участников изменений
Trainings EXPO 2014: Управление изменениями для лидеров и участников измененийTrainings EXPO 2014: Управление изменениями для лидеров и участников изменений
Trainings EXPO 2014: Управление изменениями для лидеров и участников изменений
Ksenia Semina
 
Презентация ''Управление изменениями''
Презентация ''Управление изменениями''Презентация ''Управление изменениями''
Презентация ''Управление изменениями''
CKPPK
 
ADKAR - модель процесса управления изменениями
ADKAR - модель процесса управления изменениямиADKAR - модель процесса управления изменениями
ADKAR - модель процесса управления изменениями
Sergei Penkov
 
Управление орг изменениями
Управление орг изменениямиУправление орг изменениями
Управление орг изменениями
CKPPK
 
Changemate - концепция
Changemate - концепцияChangemate - концепция
Changemate - концепция
Sergei Penkov
 
AUR 2012 Управление уровнями зрелости предприятия. Управление сопротивлением ...
AUR 2012 Управление уровнями зрелости предприятия. Управление сопротивлением ...AUR 2012 Управление уровнями зрелости предприятия. Управление сопротивлением ...
AUR 2012 Управление уровнями зрелости предприятия. Управление сопротивлением ...
Sergei Penkov
 
Управление уровнями зрелости и изменениями при внедрении ИТ решений
Управление уровнями зрелости и изменениями при внедрении ИТ решенийУправление уровнями зрелости и изменениями при внедрении ИТ решений
Управление уровнями зрелости и изменениями при внедрении ИТ решений
Sergei Penkov
 
Управление изменениями. Change management
Управление изменениями. Change managementУправление изменениями. Change management
Управление изменениями. Change management
Sergey Cherkasov
 
Теория изменений как подход к описанию пути достижения стратегических целей
Теория изменений как подход к описанию пути достижения стратегических целейТеория изменений как подход к описанию пути достижения стратегических целей
Теория изменений как подход к описанию пути достижения стратегических целей
Эволюция и Филантропия
 
Управление крупными изменениями в компании
Управление крупными изменениями в компанииУправление крупными изменениями в компании
Управление крупными изменениями в компании
Yehor Churilov
 
Модель изменений Курта Левина
Модель изменений Курта ЛевинаМодель изменений Курта Левина
Модель изменений Курта Левина
Cleverics
 
Управление изменениями. Как сформировать у руководителей установку - "Я -- ли...
Управление изменениями. Как сформировать у руководителей установку - "Я -- ли...Управление изменениями. Как сформировать у руководителей установку - "Я -- ли...
Управление изменениями. Как сформировать у руководителей установку - "Я -- ли...
Training Institute - ARB Pro Group
 
Джон Коттер. Впереди перемен.
Джон Коттер. Впереди перемен.Джон Коттер. Впереди перемен.
Джон Коттер. Впереди перемен.
Oleg Afanasyev
 
Организационные изменения: модель Джона Коттера
Организационные изменения: модель Джона КоттераОрганизационные изменения: модель Джона Коттера
Организационные изменения: модель Джона Коттера
Cleverics
 
Модель организационных изменений Курта Левина
Модель организационных изменений Курта ЛевинаМодель организационных изменений Курта Левина
Модель организационных изменений Курта Левина
CKPPK
 
Обучающиеся организации
Обучающиеся организацииОбучающиеся организации
Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия
Как инициировать изменения в производственной культуре предприятияКак инициировать изменения в производственной культуре предприятия
Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия
Всеукраинский Форум "Развитие производственных систем"
 
Организационные изменения тезисы
Организационные изменения тезисыОрганизационные изменения тезисы
Организационные изменения тезисы
CKPPK
 
Джон Коттер “Впереди перемен”
Джон Коттер “Впереди перемен”Джон Коттер “Впереди перемен”
Джон Коттер “Впереди перемен”
uymaslides
 

What's hot (20)

Trainings EXPO 2014: Управление изменениями для лидеров и участников изменений
Trainings EXPO 2014: Управление изменениями для лидеров и участников измененийTrainings EXPO 2014: Управление изменениями для лидеров и участников изменений
Trainings EXPO 2014: Управление изменениями для лидеров и участников изменений
 
Презентация ''Управление изменениями''
Презентация ''Управление изменениями''Презентация ''Управление изменениями''
Презентация ''Управление изменениями''
 
ADKAR - модель процесса управления изменениями
ADKAR - модель процесса управления изменениямиADKAR - модель процесса управления изменениями
ADKAR - модель процесса управления изменениями
 
Управление орг изменениями
Управление орг изменениямиУправление орг изменениями
Управление орг изменениями
 
Changemate - концепция
Changemate - концепцияChangemate - концепция
Changemate - концепция
 
управление изменениями
управление изменениямиуправление изменениями
управление изменениями
 
AUR 2012 Управление уровнями зрелости предприятия. Управление сопротивлением ...
AUR 2012 Управление уровнями зрелости предприятия. Управление сопротивлением ...AUR 2012 Управление уровнями зрелости предприятия. Управление сопротивлением ...
AUR 2012 Управление уровнями зрелости предприятия. Управление сопротивлением ...
 
Управление уровнями зрелости и изменениями при внедрении ИТ решений
Управление уровнями зрелости и изменениями при внедрении ИТ решенийУправление уровнями зрелости и изменениями при внедрении ИТ решений
Управление уровнями зрелости и изменениями при внедрении ИТ решений
 
Управление изменениями. Change management
Управление изменениями. Change managementУправление изменениями. Change management
Управление изменениями. Change management
 
Теория изменений как подход к описанию пути достижения стратегических целей
Теория изменений как подход к описанию пути достижения стратегических целейТеория изменений как подход к описанию пути достижения стратегических целей
Теория изменений как подход к описанию пути достижения стратегических целей
 
Управление крупными изменениями в компании
Управление крупными изменениями в компанииУправление крупными изменениями в компании
Управление крупными изменениями в компании
 
Модель изменений Курта Левина
Модель изменений Курта ЛевинаМодель изменений Курта Левина
Модель изменений Курта Левина
 
Управление изменениями. Как сформировать у руководителей установку - "Я -- ли...
Управление изменениями. Как сформировать у руководителей установку - "Я -- ли...Управление изменениями. Как сформировать у руководителей установку - "Я -- ли...
Управление изменениями. Как сформировать у руководителей установку - "Я -- ли...
 
Джон Коттер. Впереди перемен.
Джон Коттер. Впереди перемен.Джон Коттер. Впереди перемен.
Джон Коттер. Впереди перемен.
 
Организационные изменения: модель Джона Коттера
Организационные изменения: модель Джона КоттераОрганизационные изменения: модель Джона Коттера
Организационные изменения: модель Джона Коттера
 
Модель организационных изменений Курта Левина
Модель организационных изменений Курта ЛевинаМодель организационных изменений Курта Левина
Модель организационных изменений Курта Левина
 
Обучающиеся организации
Обучающиеся организацииОбучающиеся организации
Обучающиеся организации
 
Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия
Как инициировать изменения в производственной культуре предприятияКак инициировать изменения в производственной культуре предприятия
Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия
 
Организационные изменения тезисы
Организационные изменения тезисыОрганизационные изменения тезисы
Организационные изменения тезисы
 
Джон Коттер “Впереди перемен”
Джон Коттер “Впереди перемен”Джон Коттер “Впереди перемен”
Джон Коттер “Впереди перемен”
 

Viewers also liked

Changemate - Engaged Change Management
Changemate - Engaged Change ManagementChangemate - Engaged Change Management
Changemate - Engaged Change Management
Sergei Penkov
 
Pact - модель культуры производственных отношений
Pact  - модель культуры производственных отношенийPact  - модель культуры производственных отношений
Pact - модель культуры производственных отношений
Sergei Penkov
 
презентация Microsoft office power point
презентация Microsoft office power pointпрезентация Microsoft office power point
презентация Microsoft office power point
ZhukovaMaria
 
Nom urj last
Nom urj lastNom urj last
Nom urj last
otgooPhh
 
Pass Presentation
Pass PresentationPass Presentation
Pass Presentation
mrjoshsantiago
 
Social Media Disclosure: Why It Matters
Social Media Disclosure: Why It Matters Social Media Disclosure: Why It Matters
Social Media Disclosure: Why It Matters
Carol Fowler
 
Udirtgal hicheel lecture 1
Udirtgal hicheel lecture 1Udirtgal hicheel lecture 1
Udirtgal hicheel lecture 1
Bbujee
 
презентация Microsoft office power point(2)
презентация Microsoft office power point(2)презентация Microsoft office power point(2)
презентация Microsoft office power point(2)
ZhukovaMaria
 
SF Giants
SF GiantsSF Giants
Tugasan 2 a
Tugasan 2 aTugasan 2 a
Tugasan 2 a
supiah hassan
 
Tickets
TicketsTickets
хөрсний морфологи сэдэв 2
хөрсний морфологи сэдэв 2хөрсний морфологи сэдэв 2
хөрсний морфологи сэдэв 2
otgooPhh
 
Udirtgal hicheel lecture 1
Udirtgal hicheel lecture 1Udirtgal hicheel lecture 1
Udirtgal hicheel lecture 1
Bbujee
 
บทที่ 3 สื่อการเรียนการสอน
บทที่ 3 สื่อการเรียนการสอนบทที่ 3 สื่อการเรียนการสอน
บทที่ 3 สื่อการเรียนการสอน
Masamune Takano
 
บทที่ 8 หนังสืออิเล็กทรอนิกส์ (e book)
บทที่ 8 หนังสืออิเล็กทรอนิกส์ (e book)บทที่ 8 หนังสืออิเล็กทรอนิกส์ (e book)
บทที่ 8 หนังสืออิเล็กทรอนิกส์ (e book)
Masamune Takano
 
хээлтэгч мал сэдэв2
хээлтэгч мал сэдэв2хээлтэгч мал сэдэв2
хээлтэгч мал сэдэв2
otgooPhh
 
Amit engineering-co
Amit engineering-coAmit engineering-co
Amit engineering-co
Amit Engineering Co.
 

Viewers also liked (20)

Changemate - Engaged Change Management
Changemate - Engaged Change ManagementChangemate - Engaged Change Management
Changemate - Engaged Change Management
 
Pact - модель культуры производственных отношений
Pact  - модель культуры производственных отношенийPact  - модель культуры производственных отношений
Pact - модель культуры производственных отношений
 
презентация Microsoft office power point
презентация Microsoft office power pointпрезентация Microsoft office power point
презентация Microsoft office power point
 
Nom urj last
Nom urj lastNom urj last
Nom urj last
 
Pass Presentation
Pass PresentationPass Presentation
Pass Presentation
 
Social Media Disclosure: Why It Matters
Social Media Disclosure: Why It Matters Social Media Disclosure: Why It Matters
Social Media Disclosure: Why It Matters
 
Udirtgal hicheel lecture 1
Udirtgal hicheel lecture 1Udirtgal hicheel lecture 1
Udirtgal hicheel lecture 1
 
лекц4
лекц4лекц4
лекц4
 
презентация Microsoft office power point(2)
презентация Microsoft office power point(2)презентация Microsoft office power point(2)
презентация Microsoft office power point(2)
 
SF Giants
SF GiantsSF Giants
SF Giants
 
Tugasan 2 a
Tugasan 2 aTugasan 2 a
Tugasan 2 a
 
Tickets
TicketsTickets
Tickets
 
хөрсний морфологи сэдэв 2
хөрсний морфологи сэдэв 2хөрсний морфологи сэдэв 2
хөрсний морфологи сэдэв 2
 
Udirtgal hicheel lecture 1
Udirtgal hicheel lecture 1Udirtgal hicheel lecture 1
Udirtgal hicheel lecture 1
 
บทที่ 3 สื่อการเรียนการสอน
บทที่ 3 สื่อการเรียนการสอนบทที่ 3 สื่อการเรียนการสอน
บทที่ 3 สื่อการเรียนการสอน
 
บทที่ 8 หนังสืออิเล็กทรอนิกส์ (e book)
บทที่ 8 หนังสืออิเล็กทรอนิกส์ (e book)บทที่ 8 หนังสืออิเล็กทรอนิกส์ (e book)
บทที่ 8 หนังสืออิเล็กทรอนิกส์ (e book)
 
лекц1
лекц1лекц1
лекц1
 
хээлтэгч мал сэдэв2
хээлтэгч мал сэдэв2хээлтэгч мал сэдэв2
хээлтэгч мал сэдэв2
 
лекц6
лекц6лекц6
лекц6
 
Amit engineering-co
Amit engineering-coAmit engineering-co
Amit engineering-co
 

Similar to Диффузия инноваций и модели управления изменениями

Changemate - Концепция конфигурации проектов изменений
Changemate - Концепция конфигурации проектов измененийChangemate - Концепция конфигурации проектов изменений
Changemate - Концепция конфигурации проектов изменений
Sergei Penkov
 
роль службы персонала в процессе управление проектами
роль службы персонала в процессе управление проектамироль службы персонала в процессе управление проектами
роль службы персонала в процессе управление проектами
hrclubug
 
Управление изменениями
Управление изменениямиУправление изменениями
Управление изменениями
CKPPK
 
Презентация мобильного приложения
Презентация мобильного приложенияПрезентация мобильного приложения
Презентация мобильного приложения
Презентациус
 
Измерение импакта и человеко-ориентированные инновации
Измерение импакта и человеко-ориентированные инновацииИзмерение импакта и человеко-ориентированные инновации
Измерение импакта и человеко-ориентированные инновации
Wonderfull
 
Презентация нового проекта
Презентация нового проектаПрезентация нового проекта
Презентация нового проекта
Презентациус
 
Оргразвитие или управление организационными изменениями
Оргразвитие или управление организационными изменениямиОргразвитие или управление организационными изменениями
Павел Потеев. Практика управления изменениями в крупных международных холдингах
Павел Потеев. Практика управления изменениями в крупных международных холдингахПавел Потеев. Практика управления изменениями в крупных международных холдингах
Павел Потеев. Практика управления изменениями в крупных международных холдингах
Адванта - онлайн система управления проектами
 
Презентация нового продукта
Презентация нового продуктаПрезентация нового продукта
Презентация нового продукта
Презентациус
 
Презентация портфолио услуг
Презентация портфолио услугПрезентация портфолио услуг
Презентация портфолио услуг
Презентациус
 
Презентация для инвесторов
Презентация для инвесторовПрезентация для инвесторов
Презентация для инвесторов
Презентациус
 
Матрица изменений в организации
Матрица изменений в организацииМатрица изменений в организации
Матрица изменений в организации
елена ильченко
 
Организационные изменения
Организационные измененияОрганизационные изменения
Организационные изменения
Cleverics
 
Максим Гапонов, Организационное развитие и участие в нем
Максим Гапонов, Организационное развитие и участие в немМаксим Гапонов, Организационное развитие и участие в нем
Максим Гапонов, Организационное развитие и участие в нем
ScrumTrek
 
тема 1 курс "Инновации в социальной сфере"
тема 1 курс "Инновации в социальной сфере"тема 1 курс "Инновации в социальной сфере"
тема 1 курс "Инновации в социальной сфере"
PlatonovM
 
Презентация стартапа
Презентация стартапаПрезентация стартапа
Презентация стартапа
Презентациус
 
Блиц-доклад "Как выбирать проектные методологии и как от них отказываться"
Блиц-доклад "Как выбирать проектные методологии и как от них отказываться"Блиц-доклад "Как выбирать проектные методологии и как от них отказываться"
Блиц-доклад "Как выбирать проектные методологии и как от них отказываться"
Ivan Selikhovkin
 
Сборник материалов тренинга "Оргразвитие: шаг за шагом"
Сборник материалов тренинга "Оргразвитие: шаг за шагом"Сборник материалов тренинга "Оргразвитие: шаг за шагом"
пути с подотчетности краткое руководство по применению
пути с подотчетности краткое руководство по применениюпути с подотчетности краткое руководство по применению
пути с подотчетности краткое руководство по применению
Эволюция и Филантропия
 

Similar to Диффузия инноваций и модели управления изменениями (20)

Changemate - Концепция конфигурации проектов изменений
Changemate - Концепция конфигурации проектов измененийChangemate - Концепция конфигурации проектов изменений
Changemate - Концепция конфигурации проектов изменений
 
роль службы персонала в процессе управление проектами
роль службы персонала в процессе управление проектамироль службы персонала в процессе управление проектами
роль службы персонала в процессе управление проектами
 
Управление изменениями
Управление изменениямиУправление изменениями
Управление изменениями
 
Презентация мобильного приложения
Презентация мобильного приложенияПрезентация мобильного приложения
Презентация мобильного приложения
 
Измерение импакта и человеко-ориентированные инновации
Измерение импакта и человеко-ориентированные инновацииИзмерение импакта и человеко-ориентированные инновации
Измерение импакта и человеко-ориентированные инновации
 
Презентация нового проекта
Презентация нового проектаПрезентация нового проекта
Презентация нового проекта
 
Оргразвитие или управление организационными изменениями
Оргразвитие или управление организационными изменениямиОргразвитие или управление организационными изменениями
Оргразвитие или управление организационными изменениями
 
Павел Потеев. Практика управления изменениями в крупных международных холдингах
Павел Потеев. Практика управления изменениями в крупных международных холдингахПавел Потеев. Практика управления изменениями в крупных международных холдингах
Павел Потеев. Практика управления изменениями в крупных международных холдингах
 
Презентация нового продукта
Презентация нового продуктаПрезентация нового продукта
Презентация нового продукта
 
Презентация портфолио услуг
Презентация портфолио услугПрезентация портфолио услуг
Презентация портфолио услуг
 
Презентация для инвесторов
Презентация для инвесторовПрезентация для инвесторов
Презентация для инвесторов
 
Матрица изменений в организации
Матрица изменений в организацииМатрица изменений в организации
Матрица изменений в организации
 
Организационные изменения
Организационные измененияОрганизационные изменения
Организационные изменения
 
Максим Гапонов, Организационное развитие и участие в нем
Максим Гапонов, Организационное развитие и участие в немМаксим Гапонов, Организационное развитие и участие в нем
Максим Гапонов, Организационное развитие и участие в нем
 
Mba Lt 05
Mba Lt 05Mba Lt 05
Mba Lt 05
 
тема 1 курс "Инновации в социальной сфере"
тема 1 курс "Инновации в социальной сфере"тема 1 курс "Инновации в социальной сфере"
тема 1 курс "Инновации в социальной сфере"
 
Презентация стартапа
Презентация стартапаПрезентация стартапа
Презентация стартапа
 
Блиц-доклад "Как выбирать проектные методологии и как от них отказываться"
Блиц-доклад "Как выбирать проектные методологии и как от них отказываться"Блиц-доклад "Как выбирать проектные методологии и как от них отказываться"
Блиц-доклад "Как выбирать проектные методологии и как от них отказываться"
 
Сборник материалов тренинга "Оргразвитие: шаг за шагом"
Сборник материалов тренинга "Оргразвитие: шаг за шагом"Сборник материалов тренинга "Оргразвитие: шаг за шагом"
Сборник материалов тренинга "Оргразвитие: шаг за шагом"
 
пути с подотчетности краткое руководство по применению
пути с подотчетности краткое руководство по применениюпути с подотчетности краткое руководство по применению
пути с подотчетности краткое руководство по применению
 

Диффузия инноваций и модели управления изменениями

  • 1. Диффузия Инноваций и модели управления изменениями Сергей Пеньков Консультант, управление изменениями PROSCI-certified
  • 2. 2  Диффузия инноваций (англ. Diffusion of innovations) — это теория, которая стремится объяснить: как, почему и с какой скоростью новые идеи и технологии распространяются через разные культуры.  Данная теория была популяризована американским социологом Эвереттом Роджерсом в 1962 году, благодаря выпущенной им книге «Диффузия инноваций». Роджерс определяет «диффузию» как процесс, посредством которого инновация (например, новые идеи, процессы или товары) в течение времени передаются через определённые каналы среди членов социальных систем
  • 3. 3  Относительные преимущества инновации (relative advantage) - степень превосходства, которой располагает инновация перед другими видами продукции (процессами), зачастую выражающаяся в экономических или социальных категориях (прибыльность, экономичность, снижение затрат ручного труда и т.п.).  Совместимость (compatibility) инновации - степень соответствия инновации существующей системе ценностей, прошлому опыту и потребностям реципиента.  Сложность (complexity) инновации - степень простоты и легкости для понимания, использования или приспособления к инновации; предполагается, что сложность инновации негативно связана с ее восприятием.  Простота апробации (trialability) инновации - возможность апробации инновации в ограниченных масштабах. Иногда эту характеристику инновации отождествляют с этапностью, делимостью инновации (divisibility) на отдельные части.  Коммуникативность (communicability) инновации - возможность распространения инновации между другими реципиентами. УСЛОВИЯ ДИФФУЗИИ ИННОВАЦИИ
  • 5. 5 Ландшафт изменения: Измеряемое и не измеряемое Коллективное и индивидуальное Поведение KPI и метрики процессов Культура & Взаимоотношения Кодексы отношений, формы выражения Верования Ценности, правила, потребности Системы Правила & Процессы Измеряемые результаты внедрения проектов ИзмеряемоеНе Измеряемое
  • 6. 6 ЛАНДШАФТ ИЗМЕНЕНИЯ с чего начать? Культура Персонал Технологии Процессы
  • 7. 7 С ЧЕГО НАЧАТЬ? ПРОЦЕССЫ И ПРАВИЛА ПЕРСОНАЛ КУЛЬТУРА ТЕХНОЛОГИЯ И СИСТЕМЫ ТЕХНОЛОГИЯ КУЛЬТУРА Наиболее стабильная и трудно изменяемая часть Культура «ест» стратегию на завтрак Наиболее подвижная и легко изменяемая часть
  • 8. 8 Управлять можно через управление процессом Управлять можно тем, что можно измерить Переместить фокус управления на то, как люди адаптируются к изменениям и используют внедрённые системы и процессы Основа совершенствования - процессное управление
  • 10. 10 Проект Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то не важно, какие изменения внедрены Перспектива Параметры Персонал Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то мы не достигнем поставленных целей © PROSCI 2013 ЛЮДИ ЛЮДИ ЛЮДИ Если люди…
  • 11. ЗАЧЕМ УПРАВЛЯТЬ ИЗМЕНЕНИЯМИ Уверенность и безопасность Озабоченность и неуверенность Страх и отторжение Время Производительность © PROSCI 2009 Сегодня: сообщение Завтра: обучение Послезавтра: внедрение Управление Изменениями
  • 12. 12  Awareness (Осведомленность) Осведомленность об изменениях и последствиях сохранения существующего статуса создает...  Desire (Желание) желание участвовать в изменениях и активно поддерживать их..  Knowledge (Знания) возникает интерес к знаниям о том, что и как меняется, как действовать в измененных условиях.  Ability (Способность) появляются требование навыков и способностей работать в новых условиях..  Reinforcement (Закрепление) происходит закрепление результатов изменений после завершения преобразований. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ МОДЕЛЬ ADKAR © Prosci 2010
  • 13. 13 RAKDA А - осведомленность D - желание K - знание A – способность R - закрепление Текущее Промежуточное Будущее СВЯЗЬ ИНДИВИДУАЛЬНОГО И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ Организационное изменение Через индивидуальные изменения© Prosci 2010
  • 14. 14 СТАДИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ Изменение – процесс, а не событие Изменение затрагивает процессы, технологии и людей Культура «ест стратегию на завтрак» – для выполнения стратегии необходимы условия, чтобы люди смогли её исполнить Промежуточное Управление проектом Управление изменениями Стратегия Разработка стратегии до начала проекта Текущее Будущее © Prosci. 2010
  • 15. 15 A D A D A D A D A D A D A D A D A D K A K A K A K A K A K A K A K A K A R R R R R R R R R Время Текущее Переход Будущее  Изменение реализуется через людей.  Изменение начинается не одновременно.  Не все одинаково успевают за изменениями  Люди по-разному реагируют на изменения  В один момент времени разные группы будут находиться на разных стадиях изменения.  Необходимо управление Организационное изменение как набор индивидуальных изменений Н е в с е о д и н а к о в о © Prosci 2010
  • 16. 16 Организационное изменение © PROSCI 2013 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ Текущее Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Переход П П П П П П П П П П П П П П П Будущее Б Б Б Б Б Б Б Б Б Б Б Б Б Б Б Через индивидуальные изменения Индивидуальные изменения
  • 17. Вовлеченность людей в изменение непосредственно влияет на сроки выполнения работ по проекту. ПереходТекущее Будущее 17 Текущее Переход Будущее ?  Увеличение сроков  Перемещение по вертикали  Пересмотр планов и решений © PROSCI 2014  Неполная адаптация  Частичное использование
  • 18. 18 Фокус: Технический аспект перехода от текущего состояния в будущее Фокус: Человеческий фактор перехода из текущего состояния в будущее Процессы: • Инициализация • Планирование • Исполнение • Мониторинг • Закрытие Процессы: Организационные: • Подготовка к изменениям • Управление изменениями • Закрепление изменений Индивидуальные: • ADKAR Средства: • Отчеты о выполнении • Паспорт проекта • Деловая игра • План выполнения работ • Бюджетная оценка • Распределение ресурсов • Расписание • Отслеживание Средства: • Персональная Модель изменений • Оценка готовности • Планы коммуникаций • Диаграмма спонсоров • План коучинга • План обучения и тренировок • Управление сопротивлением • Закрепление Управление проектом и изменениями Управление проектом Управление изменениями Текущее Переход Будущее © Prosci 2010
  • 19. 19 Адаптация % время Усовершенствование Ver.2 Ver. 1 подготовка Отличия – радикальное изменения и усовершенствования:  Время подготовки  Количество итераций (попыток)  Возможность отката  Время стабилизации  Степень изменения функционала Характеристики изменения определяют стратегию 2D 3D подготовка Адаптация % время Радикальное Стабилизация Радикальное изменение требует длительной подготовки
  • 20. 20 СОЗДАНИЕ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ снижение радикальности УРОВЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ ИЗМЕНЕНИЯ УРОВЕНЬСОПРОТИВЛЕНИЯ Средний риск Средний рискМалый риск Высокий риск РадикальноеПостепенное Снижение риска проведения изменения Совершенс ствование «Радикальное»
  • 22. 22 невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо Время Закон диффузии инноваций – стадии Уровень адаптации инновации людьми Стадии развития инновации Уровеньадаптации
  • 23. 23 Уровеньадаптации Закон диффузии инноваций – группы людей Новаторы 3% Первые пользователи 13.5% Раннее большинство 34% Позднее большинство 34% Отстающие 16% Что является мотивирующим фактором для групп? На какую группу должны быть нацелены усилия?
  • 24. 24 Уровеньадаптации БАРЬЕР НА ПУТИ ИННОВАЦИИ – ГДЕ И КАК? Новаторы 3% Первые пользователи 13.5% Раннее большинство 34% 80% усилий для 20% результата Позднее большинство 34% Отстающие 16% Прикладываемые усилия При наличии условий при достижении 20% утилизации начинается Самостоятельное развитие © S. Penkov
  • 25. 25 Инновация и ландшафт изменения Новаторы 3% Первые пользователи 13.5% Уровеньадаптации Верования Поведение Системы, Правила & Процессы Взаимоотношения & Культура Почему НОВАТОРЫ поддерживают то, что ещё не оправдало себя? невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо Раннее большинство 34% 80% усилий для 20% результата Результат инновации и культура вовлекает Первых пользователей
  • 26. 26 «Результат» способствует производству результата «Администрирование» способствует эффективности получения результата «Предпринимательство» поиск иных способов получения результата «Интеграция» способствует коллективной работе элементов организации «РАПИ»– РОЛЕВЫЕ ВИТАМИНЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Р А П И Ролевая модель организации И. Адизеса © И. Адизес
  • 27. 27 РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИИ Новаторы 3% Уровеньадаптации невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо Раннее большинство 34% А П И Позднее большинство 34% Отстающие 16% Первые пользователи 13.5% Р 80% усилий для 20% результата
  • 28. 28 РОЛИ И БАРЬЕРЫ ИННОВАЦИЯМ. ИЗМЕРЕНИЕ ФОКУС СТИЛЬ ПРИОРИТЕТ СКОРОСТЬ ПРОЦЕСС РЕЗУЛЬТАТ И П РА Медленно думает о процессе, перескакивая с детали на деталь, держит фокус на глобальном Медленно думает о процессе, методично обдумывает конкретные детали Быстро и структурно думает о конкретном результате, Быстро думает о глобальном результате, видит будущее сейчас ВОЗМОЖНОСТЬ! ПРОБЛЕМА!!!! © И. Адизес
  • 29. 29 ФОКУС СТИЛЬ ПРИОРИТЕТ СКОРОСТЬ ПРОЦЕСС РЕЗУЛЬТАТ И П РА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДУКТИВНОСТЬ РОЛИ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ Долгосрочная перспектива Краткосрочная перспектива © И. Адизес
  • 30. 30  Доминирующее «↑А» (администратор) «Р» и «И» - зрелой организации, пониженное «↓П».  Стиль управления позволяет проводить изменение «сверху», однако препятствует проявлению инициативы «снизу»;  Внедрение инновации требует иного отношения к проблемам. Возможен скрытый конфликт ролей «А» и «П» «НОВОЕ НАДО ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО!!» РИСК СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТЫ ОБСЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Роли и стили руководства
  • 31. 31 Р А П И Старение организации Р А П И Р А П И Р А П И Р А П И Зрелость расцвет Р А П И Средний возраст стабильность Пожилой возраст Ранний аристократизм Пенсия Ранняя бюрократия Старость бюрократия Смерть банкротство Аристократизм на грани банкротства Стадии развития организации методика д-ра И.Адизеса 1. «П» - сначала - ИДЕИ 2. «Р» - потом - РЕЗУЛЬТАТ СТАДИИ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИИ и РОЛИ 3. «Р» - поиск лучшего варианта 4. «А» - закрепление лучших результатов Идеи «Попробуем?» Рождение «абы как» Детство Бурный рост «Давай-давай!» Юность Взросление «Делай правильно» © И. Адизес
  • 32. 32 Идеи «Попробуем?» Р А П И Р А П И Рождение «абы как» Р А П И Зрелость расцвет Р А П И Средний возраст стабильность Пожилой возраст Ранний аристократизм Пенсия Ранняя бюрократия Старость бюрократия Смерть банкротство Аристократизм на грани банкротства «Ловушка бюрократа» - отказ от «идеи» на ранней стадии до получения «результата»: «ТАК И НЕ СМОГЛИ СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО» Развитие «А» (регламентация) до получения «Результатов» ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТА РОЛЕЙ НА РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИИ Детство Бурный рост «Давай-давай!» Юность Взросление «Делай правильно» НОВОЕ НАДО «ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО»!!!! Прекращение развития инновации Старение организации © И. Адизес
  • 33. 33 ФОКУС СТИЛЬ ПРИОРИТЕТ СКОРОСТЬ ПРОЦЕСС РЕЗУЛЬТАТ ИДЕЯ РОЛЕВАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИИ Долгосрочная перспектива Краткосрочная перспектива И П РА РЕЗУЛЬТАТПРАВИЛА ИНТЕГРАЦИЯ © И. Адизес
  • 34. 34 Проект Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то не важно, какие изменения внедрены Перспектива Параметры Персонал Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то мы не достигнем поставленных целей © PROSCI 2013 ЛЮДИ ЛЮДИ ЛЮДИ Если люди…
  • 35. 35 ДВА НАПРАВЛЕНИЯ ОДНОЙ ДОРОГИ РАЗВИТИЯ ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ КУЛЬТУРА ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЯ КУЛЬТУРА Можно скопировать технологию и процессы Нельзя скопировать культуру и людей © S. Penkov
  • 36. 36 ПРИМЕР УСПЕШНОЙ ИННОВАЦИИ. ПОЧЕМУ? 1963 2013 I HAVE A DREAM
  • 37. 37 Changemate – www.changemate.ru Средство управления изменениями demo demo Управление через вовлечение
  • 38. Благодарю за внимание 38 Сергей Пеньков www.changemate.ru Использование материалов презентации Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учётом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов.