Downloaded 20 times
Uploaded bySergei Penkov
Диффузия инноваций и модели управления изменениями
Документ рассматривает теорию диффузии инноваций, разработанную Эвереттом Роджерсом, объясняя, как и почему новые идеи и технологии распространяются в различных культурах. Основные аспекты теории включают относительные преимущества, совместимость, сложность, простоту апробации и коммуникативность инноваций. Кроме того, обсуждаются методы управления изменениями и их влияние на адаптацию сотрудников к новым условиям работы.
More Related Content
Диффузия инноваций и модели управления изменениями
- 1. Диффузия Инноваций и модели управления изменениями СергейПеньков Консультант, управление изменениями PROSCI-certified
- 2. 2 Диффузия инноваций(англ. Diffusion of innovations) — это теория, которая стремится объяснить: как, почему и с какой скоростью новые идеи и технологии распространяются через разные культуры. Данная теория была популяризована американским социологом Эвереттом Роджерсом в 1962 году, благодаря выпущенной им книге «Диффузия инноваций». Роджерс определяет «диффузию» как процесс, посредством которого инновация (например, новые идеи, процессы или товары) в течение времени передаются через определённые каналы среди членов социальных систем
- 3. 3 Относительные преимуществаинновации (relative advantage) - степень превосходства, которой располагает инновация перед другими видами продукции (процессами), зачастую выражающаяся в экономических или социальных категориях (прибыльность, экономичность, снижение затрат ручного труда и т.п.). Совместимость (compatibility) инновации - степень соответствия инновации существующей системе ценностей, прошлому опыту и потребностям реципиента. Сложность (complexity) инновации - степень простоты и легкости для понимания, использования или приспособления к инновации; предполагается, что сложность инновации негативно связана с ее восприятием. Простота апробации (trialability) инновации - возможность апробации инновации в ограниченных масштабах. Иногда эту характеристику инновации отождествляют с этапностью, делимостью инновации (divisibility) на отдельные части. Коммуникативность (communicability) инновации - возможность распространения инновации между другими реципиентами. УСЛОВИЯ ДИФФУЗИИ ИННОВАЦИИ
- 4.
- 5. 5 Ландшафт изменения: Измеряемое ине измеряемое Коллективное и индивидуальное Поведение KPI и метрики процессов Культура & Взаимоотношения Кодексы отношений, формы выражения Верования Ценности, правила, потребности Системы Правила & Процессы Измеряемые результаты внедрения проектов ИзмеряемоеНе Измеряемое
- 6. 6 ЛАНДШАФТ ИЗМЕНЕНИЯ с чегоначать? Культура Персонал Технологии Процессы
- 7. 7 С ЧЕГО НАЧАТЬ? ПРОЦЕССЫИ ПРАВИЛА ПЕРСОНАЛ КУЛЬТУРА ТЕХНОЛОГИЯ И СИСТЕМЫ ТЕХНОЛОГИЯ КУЛЬТУРА Наиболее стабильная и трудно изменяемая часть Культура «ест» стратегию на завтрак Наиболее подвижная и легко изменяемая часть
- 8. 8 Управлять можно через управление процессом Управлятьможно тем, что можно измерить Переместить фокус управления на то, как люди адаптируются к изменениям и используют внедрённые системы и процессы Основа совершенствования - процессное управление
- 9.
- 10. 10 Проект Если люди неизменят порядок того, как они выполняют работу, то не важно, какие изменения внедрены Перспектива Параметры Персонал Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то мы не достигнем поставленных целей © PROSCI 2013 ЛЮДИ ЛЮДИ ЛЮДИ Если люди…
- 11. ЗАЧЕМ УПРАВЛЯТЬ ИЗМЕНЕНИЯМИ Уверенностьи безопасность Озабоченность и неуверенность Страх и отторжение Время Производительность © PROSCI 2009 Сегодня: сообщение Завтра: обучение Послезавтра: внедрение Управление Изменениями
- 12. 12 Awareness (Осведомленность) Осведомленностьоб изменениях и последствиях сохранения существующего статуса создает... Desire (Желание) желание участвовать в изменениях и активно поддерживать их.. Knowledge (Знания) возникает интерес к знаниям о том, что и как меняется, как действовать в измененных условиях. Ability (Способность) появляются требование навыков и способностей работать в новых условиях.. Reinforcement (Закрепление) происходит закрепление результатов изменений после завершения преобразований. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ МОДЕЛЬ ADKAR © Prosci 2010
- 13. 13 RAKDA А - осведомленность D- желание K - знание A – способность R - закрепление Текущее Промежуточное Будущее СВЯЗЬ ИНДИВИДУАЛЬНОГО И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ Организационное изменение Через индивидуальные изменения© Prosci 2010
- 14. 14 СТАДИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ Изменение– процесс, а не событие Изменение затрагивает процессы, технологии и людей Культура «ест стратегию на завтрак» – для выполнения стратегии необходимы условия, чтобы люди смогли её исполнить Промежуточное Управление проектом Управление изменениями Стратегия Разработка стратегии до начала проекта Текущее Будущее © Prosci. 2010
- 15. 15 A D A D AD A D A D A D A D A D A D K A K A K A K A K A K A K A K A K A R R R R R R R R R Время Текущее Переход Будущее Изменение реализуется через людей. Изменение начинается не одновременно. Не все одинаково успевают за изменениями Люди по-разному реагируют на изменения В один момент времени разные группы будут находиться на разных стадиях изменения. Необходимо управление Организационное изменение как набор индивидуальных изменений Н е в с е о д и н а к о в о © Prosci 2010
- 16. 16 Организационное изменение © PROSCI2013 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ Текущее Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Т Переход П П П П П П П П П П П П П П П Будущее Б Б Б Б Б Б Б Б Б Б Б Б Б Б Б Через индивидуальные изменения Индивидуальные изменения
- 17. Вовлеченность людей визменение непосредственно влияет на сроки выполнения работ по проекту. ПереходТекущее Будущее 17 Текущее Переход Будущее ? Увеличение сроков Перемещение по вертикали Пересмотр планов и решений © PROSCI 2014 Неполная адаптация Частичное использование
- 18. 18 Фокус: Технический аспект перехода оттекущего состояния в будущее Фокус: Человеческий фактор перехода из текущего состояния в будущее Процессы: • Инициализация • Планирование • Исполнение • Мониторинг • Закрытие Процессы: Организационные: • Подготовка к изменениям • Управление изменениями • Закрепление изменений Индивидуальные: • ADKAR Средства: • Отчеты о выполнении • Паспорт проекта • Деловая игра • План выполнения работ • Бюджетная оценка • Распределение ресурсов • Расписание • Отслеживание Средства: • Персональная Модель изменений • Оценка готовности • Планы коммуникаций • Диаграмма спонсоров • План коучинга • План обучения и тренировок • Управление сопротивлением • Закрепление Управление проектом и изменениями Управление проектом Управление изменениями Текущее Переход Будущее © Prosci 2010
- 19. 19 Адаптация % время Усовершенствование Ver.2 Ver. 1 подготовка Отличия –радикальное изменения и усовершенствования: Время подготовки Количество итераций (попыток) Возможность отката Время стабилизации Степень изменения функционала Характеристики изменения определяют стратегию 2D 3D подготовка Адаптация % время Радикальное Стабилизация Радикальное изменение требует длительной подготовки
- 20. 20 СОЗДАНИЕ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ снижение радикальности УРОВЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ ИЗМЕНЕНИЯ УРОВЕНЬСОПРОТИВЛЕНИЯ Среднийриск Средний рискМалый риск Высокий риск РадикальноеПостепенное Снижение риска проведения изменения Совершенс ствование «Радикальное»
- 21.
- 22. 22 невозможно непрактично требуемовозможно ожидаемо Время Закон диффузии инноваций – стадии Уровень адаптации инновации людьми Стадии развития инновации Уровеньадаптации
- 23. 23 Уровеньадаптации Закон диффузии инноваций– группы людей Новаторы 3% Первые пользователи 13.5% Раннее большинство 34% Позднее большинство 34% Отстающие 16% Что является мотивирующим фактором для групп? На какую группу должны быть нацелены усилия?
- 24. 24 Уровеньадаптации БАРЬЕР НА ПУТИИННОВАЦИИ – ГДЕ И КАК? Новаторы 3% Первые пользователи 13.5% Раннее большинство 34% 80% усилий для 20% результата Позднее большинство 34% Отстающие 16% Прикладываемые усилия При наличии условий при достижении 20% утилизации начинается Самостоятельное развитие © S. Penkov
- 25. 25 Инновация и ландшафтизменения Новаторы 3% Первые пользователи 13.5% Уровеньадаптации Верования Поведение Системы, Правила & Процессы Взаимоотношения & Культура Почему НОВАТОРЫ поддерживают то, что ещё не оправдало себя? невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо Раннее большинство 34% 80% усилий для 20% результата Результат инновации и культура вовлекает Первых пользователей
- 26. 26 «Результат» способствует производству результата «Администрирование» способствует эффективности получениярезультата «Предпринимательство» поиск иных способов получения результата «Интеграция» способствует коллективной работе элементов организации «РАПИ»– РОЛЕВЫЕ ВИТАМИНЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Р А П И Ролевая модель организации И. Адизеса © И. Адизес
- 27. 27 РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯИННОВАЦИИ Новаторы 3% Уровеньадаптации невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо Раннее большинство 34% А П И Позднее большинство 34% Отстающие 16% Первые пользователи 13.5% Р 80% усилий для 20% результата
- 28. 28 РОЛИ И БАРЬЕРЫИННОВАЦИЯМ. ИЗМЕРЕНИЕ ФОКУС СТИЛЬ ПРИОРИТЕТ СКОРОСТЬ ПРОЦЕСС РЕЗУЛЬТАТ И П РА Медленно думает о процессе, перескакивая с детали на деталь, держит фокус на глобальном Медленно думает о процессе, методично обдумывает конкретные детали Быстро и структурно думает о конкретном результате, Быстро думает о глобальном результате, видит будущее сейчас ВОЗМОЖНОСТЬ! ПРОБЛЕМА!!!! © И. Адизес
- 29. 29 ФОКУС СТИЛЬ ПРИОРИТЕТ СКОРОСТЬ ПРОЦЕСС РЕЗУЛЬТАТ И П РА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДУКТИВНОСТЬ РОЛИИ ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ Долгосрочная перспектива Краткосрочная перспектива © И. Адизес
- 30. 30 Доминирующее «↑А»(администратор) «Р» и «И» - зрелой организации, пониженное «↓П». Стиль управления позволяет проводить изменение «сверху», однако препятствует проявлению инициативы «снизу»; Внедрение инновации требует иного отношения к проблемам. Возможен скрытый конфликт ролей «А» и «П» «НОВОЕ НАДО ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО!!» РИСК СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТЫ ОБСЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Роли и стили руководства
- 31. 31 Р А ПИ Старение организации Р А П И Р А П И Р А П И Р А П И Зрелость расцвет Р А П И Средний возраст стабильность Пожилой возраст Ранний аристократизм Пенсия Ранняя бюрократия Старость бюрократия Смерть банкротство Аристократизм на грани банкротства Стадии развития организации методика д-ра И.Адизеса 1. «П» - сначала - ИДЕИ 2. «Р» - потом - РЕЗУЛЬТАТ СТАДИИ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИИ и РОЛИ 3. «Р» - поиск лучшего варианта 4. «А» - закрепление лучших результатов Идеи «Попробуем?» Рождение «абы как» Детство Бурный рост «Давай-давай!» Юность Взросление «Делай правильно» © И. Адизес
- 32. 32 Идеи «Попробуем?» Р А ПИ Р А П И Рождение «абы как» Р А П И Зрелость расцвет Р А П И Средний возраст стабильность Пожилой возраст Ранний аристократизм Пенсия Ранняя бюрократия Старость бюрократия Смерть банкротство Аристократизм на грани банкротства «Ловушка бюрократа» - отказ от «идеи» на ранней стадии до получения «результата»: «ТАК И НЕ СМОГЛИ СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО» Развитие «А» (регламентация) до получения «Результатов» ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТА РОЛЕЙ НА РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИИ Детство Бурный рост «Давай-давай!» Юность Взросление «Делай правильно» НОВОЕ НАДО «ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО»!!!! Прекращение развития инновации Старение организации © И. Адизес
- 33. 33 ФОКУС СТИЛЬ ПРИОРИТЕТ СКОРОСТЬ ПРОЦЕСС РЕЗУЛЬТАТ ИДЕЯ РОЛЕВАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗВИТИЯИННОВАЦИИ Долгосрочная перспектива Краткосрочная перспектива И П РА РЕЗУЛЬТАТПРАВИЛА ИНТЕГРАЦИЯ © И. Адизес
- 34. 34 Проект Если люди неизменят порядок того, как они выполняют работу, то не важно, какие изменения внедрены Перспектива Параметры Персонал Если люди не изменят порядок того, как они выполняют работу, то мы не достигнем поставленных целей © PROSCI 2013 ЛЮДИ ЛЮДИ ЛЮДИ Если люди…
- 35. 35 ДВА НАПРАВЛЕНИЯ ОДНОЙ ДОРОГИРАЗВИТИЯ ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ КУЛЬТУРА ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЯ КУЛЬТУРА Можно скопировать технологию и процессы Нельзя скопировать культуру и людей © S. Penkov
- 36. 36 ПРИМЕР УСПЕШНОЙ ИННОВАЦИИ.ПОЧЕМУ? 1963 2013 I HAVE A DREAM
- 37. 37 Changemate – www.changemate.ru Средствоуправления изменениями demo demo Управление через вовлечение
- 38. Благодарю за внимание 38 Сергей Пеньков www.changemate.ru Использованиематериалов презентации Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учётом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов.