Downloaded 29 times
More Related Content
Павел Шестопалов
- 1. Изменение, как проект. Формированиеуправленческой команды проекта внедрения лучших практик Павел Шестопалов, к.т.н., PMP (PMI), IPMA Level D Руководитель дирекции по проектному управлению
- 2. История одного проекта ЗданиеСиднейской оперы • Здание – памятник ЮНЕСКО • Открыто в 1973 году с участием королевы Елизаветы • В 2003 присуждена Притцкеровская премия • Символ Австралии •1966 – Отставка датского архитектора Йорна Утсона •1967 – новый архитектор проекта •1973 – окончание проекта •1959 – начало проекта ИТОГО: Бюджет превышен в 10 раз Сроки проекта – 14 лет •1962 – бюджет превышен в 2 раза
- 3. «Изучив 157 финансируемыхВсемирным Банком проектов, попавших в затруднительное положение, мы пришли к выводу, что наиболее распространенные причины проблем связаны с управлением проектами… …Ключевая проблема с крупными инфраструктурными проектами заключается в нечетком определении ролей Заказчика, менеджера проекта и подрядчика и отсутствии разграничения ответственности…» Из доклада А. Голана, директора Института экономического развития Всемирного банка Основные управленческие ошибки реализации крупных проектов: Нечеткое формулирование целей, результатов и границ проекта Недостаточно проработанные стратегия и план реализации проекта Неадекватная организационная структура управления проекта Дисбаланс интересов участников проекта Неэффективные коммуникации внутри проекта и с внешними организациями Основные причины проблем реализации инвестиционных проектов
- 4. Выгоды системного управления проектами Размер проекта Возможныйрост затрат проекта без системного управления Оптимальные затраты на управление Мелкие 18% 5% Средние 38% 20% Крупные 63% 33% Очень крупные 92% 37% Данные русского отделения INCOSE
- 5. Изменение как проект. Вчем выгоды проектного управления? Экономия ресурсов Исключение (минимизация) переделок Снижение управленческих издержек Минимизация влияния рисков
- 6. ИСКЛЮЧЕНИЕ ИЛИ МИНИМИЗАЦИЯ ПЕРЕДЕЛОК (подходыи инструменты)
- 7. • направлен надостижение конкретных целей; • предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий; • имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; • в определенной степени неповторим и уникален. Проект Операции Программа Высокая степень определенности и повторяемости Новизна Неопределенность Риски Договоримся о терминах. Проект – это? «Проект» от «Projectus» (лат.) – “заброшенный вперед”.
- 8. Цели, результаты исодержание проекта Этапы и работы проекта Продукт проекта Ограниченияпроекта Цели проекта Миссия и стратегические цели проекта Ограниченияпроекта Ограничения проекта Результаты и критерии успеха Предположения Ограничения •по срокам •финансам •ресурсам Риски Требования •к качеству •организационные •технологические Уровень организации Уровень проекта
- 9. Оценка продолжительн ости работ Оценка затрат Сводныйплан проекта Разработка бюджета Разработка календарного плана Определение потребности в ресурсах Последова- тельность работ Планирование целей и границ Разработка структуры проекта Определение состава работ Планирование реагирования на риски План коммуникаций План реагирования на риски План поставок План привлечения персонала Дорожная карта Матрица ответственности Процессы планирования Календарный план проекта Бюджет проекта
- 10.
- 11. СНИЖЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК (подходы иинструменты)
- 12. Внешние заинтересованные стороны и источникивлияния Команда проекта Команда управления проектом Участники проекта и заинтересованные стороны Руково- дитель проекта Куратор проекта Представляет интересы заказчика, обеспечивает ресурсы для проекта Лицо, ответственное за оперативное управление проектом Группа, которая выполняет работы по проекту Члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении проектом Project Stakeholders – физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
- 13.
- 14. Когда матричная структурабудет работать? Обязательные условия эффективной работы в матричной структуре • Понимание и поддержка первого лица организации • Понимание функциональными руководителями своей роли - менеджеров ресурсов • Осознание сотрудниками "нормальности" принципа двойного подчинения • Заблаговременное согласование загрузки сотрудников по проектам между РП и функциональными руководителями. Ресурсное планирование Желательные условия • Система финансового стимулирования проектной деятельности • Выделение РП в отдельное подразделение (проектный офис) и придание им особого статуса • Единый центр коммуникаций и обмена информацией
- 15. МИНИМИЗАЦИЯ ВЛИЯНИЯ РИСКОВ (подходыи инструменты)
- 16. Определение риска Риск –«подводная скала» (испано-португальский) В различных источниках можно встретить разные определения риска: Риск – потенциальная возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде какого-либо ущерба, связанная с неопределенностью. Риск – это степень опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их возможных последствий. Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект. PMBOK (PMI)
- 17. Какой проект наиболеерискованный? 1. Запуск коммерческого лунохода 2. Съемки блокбастера 3. Открытие нового МФЦ 4. Внедрение лучших практик из Атласа АСИ
- 18. Порядок работы срисками Идентификация рисков Оценка вероятности и последствий рисков Ранжирование реестра рисков Планирование реагирования на риски Мониторинг и контроль рисков
- 19. Методы реагирования нариски Метод Избежание Минимизация Передача Принятие Сущность метода •Полное устранение риска •Полное устранение последствий риска •Уменьшение вероятности риска •Снижение тяжести последствий риска •Нахождение третей стороны, готовой принять на себя риск и его последствия •Рассмотрение всех возможных вариантов последствий риска •Детальный анализ самого опасного варианта Варианты действий •Изменение плана проекта •Отказ от ненадежных партнеров •Отказ от рискованных проектов (решений, методов работ, технологий) •Изменение плана проекта •Уменьшение объема работ или снижение требований •Дополнительное финансирование •Увеличение количества ресурсов •Страхование •Деление риска с другими участниками •Деление риска с другими программами проектами •Осознанная готовность к риску •Разработка плана реагирования на последствия риска •Выделение средств на устранение последствий
- 20. Отчетность о ходе выполнения Общийконтроль изменений Контроль целей и содержания Контроль качества Контроль расписания Контроль рисков проекта Контроль стоимости Запросы на изменения Отчет о выполнении Поручения Архив Процессы контроля проекта
- 21. Изменение как проект. Инструментыпроектного управления • Четкое определение целей, результатов и границ проекта • Разработка необходимого количества планов • Построение эффективной системы контроля Исключение (минимизация) переделок • Определение ролей, полномочий и ответственности • Эффективное использование матричной структуры • Общие правила коммуникаций Снижение управленческих издержек • Анализ заинтересованных сторон и рисков проекта • Планирование реагирования на риски Минимизация влияния рисков
- 22. Не хочу видетьникаких сумасшедших торговцев – ты что, не видишь, что тут битва идёт!
- 23. ГОСТ Р 54869-2011– Требования к управлению проектом ГОСТ Р 54870-2011 – Требования к управлению портфелем проектов ГОСТ Р 54871-2011 – Требования к управлению программой ГОСТ Р ИСО 21500 – Руководство по проектному менеджменту International Project Management Association (IPMA), Международная ассоциация управления проектами, Швейцария Project Management International Competence Baseline – PM ICB. Российская ассоциация управления проектами – СОВНЕТ, Россия Национальные требования к компетентности - НТК Project Management Institute (PMI), Институт управления проектами США Project Management Body Of Knowledge – PMBОK Международные стандарты и ассоциации в управлении проектами
- 24. Дирекция по проектномууправлению в государственном секторе Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации Исследования в области эффективного применения методов проектного и программно-целевого управления в государственном секторе Экспертная и методическая поддержка организаций государственного сектора по внедрению и совершенствованию систем управления проектной деятельностью Создание открытой независимой площадки для общения, обмена и распространения опыта в области эффективного управления проектами между организациями государственного сектора
- 25.
Editor's Notes
- #3 Опрос: Можно ли считать Сиднейскую оперу успешным проектом? Да Нет Информации недостаточно
- #14 Проектный подход: Дорого, но быстро Функциональный подход: Долго и дорого Матричный подход: Эффективно, но сложно
- #17 Опрос: Какой из проектов вы посчитаете наиболее рискованным: Запуск лунохода Съемки блокбастера Открытие в городе VAW Внедрение 5 лучших практик из Атласа
- #21 20
- #24 В современном мире создано множество ассоциаций, объединяющих профессионалов в области управления проектами. Наиболее влиятельными являются Международная ассоциация управления проектами IPMA и Институт управления проектами США PMI. Каждая из этих ассоциаций имеет собственную систему профессиональной сертификации, основанную на соответствующих стандартах. В России более 10 лет активно работает Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ.