Павел Шестопалов, profile picture
Uploaded byПавел Шестопалов
PDF, PPTX3,514 views

Международная и российская практика проектного управления

Документ рассматривает международный опыт и стандарты проектного управления в государственном секторе, подчеркивая значение проектного управления для достижения стратегических целей. Описываются основные принципы, методы и инструменты, включая роли и ответственность участников, а также важность гибкого подхода в управлении проектами для повышения эффективности. Приведен опыт применения гибких методологий в России и других странах, а также примеры успешных государственных инициатив.

Embed presentation

Download as PDF, PPTX
Международный опыт и стандарты проектного управления в государственном секторе Советник руководителя Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации Павел Шестопалов, к.т.н., PMP® (PMI), IPMA Level D®
Вспомним основные принципы проектного управления Семинар 23-24 сентября 2016г.
Роль и место проектного управления в реализации стратегических целей
Проектная деятельность – как особый вид деятельности УНИКАЛЬНОСТЬ И РИСКИ •НОВЫЙ ПРОДУКТ •НОВЫЕ УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ •НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА •ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ КОНЕЧНОСТЬ И ОГРАНИЧЕНИЯ •СРОКИ •БЮДЖЕТ •РЕСУРСЫ •ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ, ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ И Т.Д. ЗАКАЗЧИК И ЦЕЛИ •ДОСТИГАЕМЫЕ ВЫГОДЫ И ЭФФЕКТЫ •СОЗДАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ •ОТКРЫТИЕ НАПРАВЛЕНИЙ И ПР..
Проектное управление Проектное управление это способ организации деятельности, при котором выполнение важных стратегических задач структурируется на отдельные программы и проекты, и для управления ими применяется комплекс соответствующих инструментов и методов ПРОЕКТ ПРОГРАММА Имеет узкое содержание с четкими целями, границами и результатами Имеет широкое содержание, которое должно принести выгоды организации Изменения минимизируются Изменения ожидаются и используются Успех измеряется в терминах: «бюджет, сроки, соответствие спецификации» Успех измеряется в терминах: «выгоды, эффекты, стратегические показатели» Акцент на выполнении работ и достижении критериев успеха Акцент приоритетах, разрешении конфликтов, а также управлении ожиданиями заинтересованных сторон Руководитель управляет функциональными специалистами, предметниками, инженерами и т.д Руководитель управляет руководителями проектов и руководителями эксплуатирующих подразделений Создается детальный план создания продукта и достижения результатов Создается укрупненный план и обеспечиваются рекомендации руководителям проектов Отслеживаются и контролируются работы Выполняется мониторинг проектов
Основные принципы проектного управления Четкое, предварительное, определение целей, результатов, содержания, этапности и границ проекта. Новое распределение ролей и ответственности в каждом проекте. Персонифицированное закрепление ответственности. Концентрация управленческих трудозатрат на первых этапах проекта. Планирование и организация – основная задача руководителя проекта. В ходе реализации, акцент на оставшуюся часть проекта. Основной инструмент контроля – прогнозирование.
ПРОЕКТ - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений ПРОГРАММА - комплекс взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и координируемых совместно в целях повышения общей результативности и управляемости ПОРТФЕЛЬ - совокупность (перечень) проектов (программ), объединенных в целях эффективного управления для достижения стратегических целей ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ - деятельность, связанная с инициированием, подготовкой, реализацией и завершением проектов (программ) 7 Термины и определения В соответствии с Положением об организации проектной деятельности
В какой форме лучше реализовать? (проект, программа, мероприятие) 1. Строительство спортивного комплекса для тренировки пожарных расчетов 2. Замена ламп в зданиях и сооружениях МЧС на светодиодные 3. Совершенствование работы службы санитарной авиации 4. Празднование юбилея МЧС
Проверим себя Заказчик и Цель? Уникальный результат (продукт)? Когда и чем закончится? ПРОГРАММА Понятны Сложно описать. Требуется несколько результатов (продуктов) Через 3-5 лет достижением целевых показателей ПРОЕКТ Сложно описать Понятен Через 1-2 года передачей в эксплуатацию продукта МЕРОПРИЯТИЕ Однозначно определен Уникальности нет Через 1-2 месяца отчетом о выполнении
Международные стандарты и ассоциации проектного управления
Зачем нужны стандарты? Пример: «фордовский конвейер» в бангалорской больнице Narayana Hrudayalaya hospital http://www.worldcrunch.com/culture-society/in-india-henry-ford-039-s-assembly-line-inspires-the-high-tech-hospital-of-the-future/c3s5573/#.UUrCIcrrNIH Операции на открытом сердце за $2,000, минимум $20,000 в США и Европе
Способы стандартизации (координация по Henry Minzberg) 1. Прямой надзор (приказы из центра) 2. Стандартизация процессов работы (формализация поведения) 3. Стандартизация результатов 4. Стандартизация компетенций (общий тренинг) 5. Стандартизация убеждений и целей (индоктринация). 6. Взаимная подгонка (как в джазе) – в самых простых и самых сложных случаях (agile).
Проекты Люди Организации APMBoK PMBOK ® GuideISO 21500 OPM3 NVQ UK ANCSPM SAQA PMI® PM CDF P2M IPMA Competence Baseline (ICB) IPMA Competence Baseline (ICB) PRINCE2 C-PMBOK & C-NCB Международные стандарты
IPMA – Международная ассоциация управления проектами Объединяет национальные ассоциации в области управления проектами - 65 стран по всему миру. Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ» является национальной ассоциацией, представляющей Россию в IPMA с 1991-го года.
Группы компетенций в ICB
Национальные требования к компетентности НТК разработаны СОВНЕТ в соответствии с ICB IPMA, дополнены и частично переработаны, с учетом практического опыта в России. Все элементы компетентности сгруппированы в 4 группы: 1.Объекты управления и контекстуальная компетентность 2.Субъекты управления и поведенческая компетентность 3.Процессы управления и техническая компетентность 4.Общая компетентность.
Уровни сертификации специалистов IPMA (СОВНЕТ) A B C D Сертифицированный Специалист по управлению проектами (Certified Project Management Associate - CPMA) Сертифицированный Профессионал по управлению проектами (Certified Project Manager - CPM) Сертифицированный Управляющий проектами (Certified Senior Project Manager – CSPM) Сертифицированный Директор проектов (Certified Project Director - CPD)
Институт управления проектами Project Management Institute 1969 - основан 5 волонтерами 1980-е годы – создание профессиональной сертификации по УП 1987 – Первая версия PMBOK 1996 - A Guide to the Project Management Body of Knowledge 2000–е – более 125 000 членов в 140 странах, более 10 000 РМР 2000 – ANSI PMBOK® Guide 2000 2003 – Выпуск стандарта OPM3 2004 – PMBOK Guide 3-d Edition 2007 – Выпуск стандартов по управлению программами и портфелями проектов 2009 – PMBOK Guide 4-th Edition 2012 – драфт PMBOK Guide 5-th Edition Количество членов PMI 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 100000 1970 1973 1976 1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000 Динамика изменения количества членов PMI Building professionalism in Project Management. www.pmi.org
Свод знаний по управлению проектами Руководство PMBOK® - стандарт, предназначенный для управления отдельным проектом. Содержит описание процессов управления проектами, которые обычно считаются хорошей практикой.
Сертификация PMI Project Management Professional •Для профессионалов в области УП •Глобальная (одинакова по всему миру) •Компьютерный тест – 4 часа, 200 вопросов •Предварительная подготовка – 35 PDU •Формальные требования к компетенции – 3500 часов, 36 месяцев опыта в УП •Сдается в специализированных центрах •Стоимость – 555 долларов, для членов PMI – 405 (членство -119 долларов) •Переэкзаменовка – 375 ( для членов 275 долларов США)
Новый PMBOK
Agile Manifesto Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов Работающий программный продукт важнее исчерпывающей документации Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта Готовность к изменениям важнее следования первоначального плана 11 февраля 2001 г. То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева.
23 Традиционные команды Agile команды Руководитель проекта Лидер- фасилитатор самоорганизация Команды в Agile
24 Правительство будущего по версии Всемирного экономического форума • Flatter (плоское) – быть ближе к людям, в постоянном диалоге с ними. Меньше уровней властной иерархии, межведомственная командная работа. • Agile (гибкое) – способность оперативно реагировать на новые потребности общества и меняющиеся условия, гибко управлять ресурсами и приоритетами. • Streamlined (сфокусированное) – только необходимый персонал, нет избыточных функций. • Tech-enabled (Технологичное) –использование передовых технологий. https://www.weforum.org/reports/future-government/
25 Agile в государственном управлении - UK Why you must work in agile «To pass point 4 (use agile methods) of the Digital Service Standard in your service assessments, you must show how your team is using agile methods to build and run your service.» UK Government Service Design Manual All agile Discovery and Alpha work is regarded as initial research and, subject to a limit of £750,000, would normally be undertaken from departments’ DEL budgets subject only to CO controls. Agile digital and IT projects: clarification of business case guidance
26 Австралия
27 ГОС-Agile в России - ПФР Самара Организация применяет гибкие подходы SCRUM и KANBAN для реализации проектов по оптимизации процессов оказания государственных услуги и внутренних организационных проектов. Результаты: • Новый эффективный формат коммуникаций • Драматическое сокращение сроков реализации инициатив • Повышения качества оказываемых услуг • Нематериальная мотивация служащих
28 ГОС-Agile в России - ИАЦ Санкт-Петербург С 2009 года в ряде проектов по созданию и развитию государственных информационных систем успешно применяются гибкие подходы к управлению проектной деятельностью и ведению разработки Scrum, Kanban. За это время у организации накопился опыт применения гибких методов для реализации государственных контрактов в существующей нормативно-правовой базе. Результаты: • Кардинальное сокращение сроков создания новых продуктов • Оперативное управление изменениями и приоритетами • Экономия бюджетных средств • Повышения качества продуктов
29 ГОС-Agile в России - Тюменская область С 2016 года в ряде органов власти применяется метод Канбан для управления потоками работ и повышения эффективности реализации проектов, а также для выявления «узких мест» в рабочих процессах для их последующей оптимизации. Департамент ЖКХ Тюменской области применяет фреймворк SCRUM для реализации ИТ-проектов и метод Канбан для оптимизации распределения работ в ИТ-отдела. Результаты: • Радикальное повышение прозрачности • Новый эффективный формат коммуникаций • Ускорение сроков создания новых продуктов • Повышения качества продуктов
Описание процессов Ключевые роли и их функции Требования к компетентности Шаблоны и образцы документов Жизненный Цикл Чек-листы проверки качества 2013 Стэйси Гофф (Stacy Goff), опубликовано на сайте: www.asapm.org Ключевые признаки «Методологии» PRINCE2® - методология
31 Projects IN Controlled Environments (PRINCE2 ®) • Стандарт, предложенный правительством UK. • Конкретизация положений PMBoK® • Обязательный состав ролей • Обязательно продуктное построение разбиения работ – PBS как основа WBS • Больше похож на технологию • Про управление 1 проектом (а не программой – множество проектов одной организации). • В основе работы с графиком – метод критического пути. • Для «руководителей» -- подразумевает централизованное выполнение планов и модель термостата для их контроля.
Ключевое понятие PRINCE2® - продукт Не всегда продукт очевиден! Что будет продуктом проекта для: 1. Строительства спортивного комплекса 2. Внедрения новой системы оповещения о ЧС 3. Внедрения Риск – ориентированного подхода
PRINCE2® является зарегистрированной торговой маркой AXELOS Limited PRINCE2® Foundation PRINCE2® Practitioner PRINCE2® Professional Тест. Closed book. 1 час. 75 вопросов. 50% Тест. Open book. 2,5 часа 80 вопросов. 55% Ассессмент центр. 3 дня. Субъективная оценка. Сертификация по методу PRINCE2®
Опыт применения проектного управления Правительством Малайзии Управление по эффективности деятельности и реализации реформы PEMANDU (Performance Management and Delivery Unit)
Первый шаг: Выездные сессии правительства для определения стратегических приоритетов Премьер-министр, его заместитель, все министры кабинета стали собираться на специальных выездных рабочих встречах. Мы провели в выходные дни пять таких встреч за 4 месяца, где обсудили и расставили ключевые приоритеты для страны. Цель встреч – определить основной приоритет (истинный север) и список отраслей, развитие которых принесет наибольший вклад в цель этого приоритета с учетом бюджетныхограничений. Идрис Йала. Воспитание новой культуры государственного управления. Пример Малайзии http://pa-journal.ranepa.ru/articles/r93/3330/
Второй шаг: Фасилитационные лаборатории по планированию Были собраны наиболее компетентные, авторитетные специалисты из госслужбы и частного сектора. Мы их посадили в одном зале, закрыли этот зал и выбросили ключ, заставив серьезно поработать над анализом проблем Малайзии. Мне очень нравится песня «Отель Калифорния» группы «Иглз», и там есть такая строчка: «Вы можете выписаться в любой момент, но выехать не можете из отеля»[3]. Вот именно этот подход мы применили к нашим экспертам. 6-8 недель по 10 часов в день непрерывной работы под руководством квалифицированных модераторов (более 300 часов). Основной результат этапа: Подробные детальные планы по каждому проекту с детализацией до персонифицированного ответственного исполнителя – участника сессии (планы с высоты 1 метра).
Третий шаг: День открытых дверей По завершении работы этих лабораторий, а параллельно действовало несколько таких «мозговых» центров, мы поделились результатами, конкретными предложениями с общественностью. Для Малайзии это было необычное дело. Мы пригласили оппозиционные партии, представителей профессиональных сообществ – таксистов, учителей, священников и попросили их: «Если вы думаете, что наши идеи плохие, то дайте нам хорошие идеи. Если вы считаете, что эти идеи хорошие, поддержите их». Лидер оппозиции после этого сделал заявление: «Последние десять лет именно этого я и добивался».
Detailed Version ETP : 601 Pages GTP: 261 pages Summarised Version ETP : 55 Pages GTP: 37 pages 6 minute video Четвертый шаг: Публикация дорожных карт Мы постарались проинформировать всех о наших планах. Мы сделали наш 600-страничный документ доступным всей Малайзии, чтобы люди узнали о данных нами обещаниях. Малазийцы очень трудолюбивы, они могут читать. Тем не менее, для ленивых мы сделали выжимку страниц на тридцать. А для самых ленивых был подготовлен ролик на шесть минут. Ни у кого не осталось выбора: все были информированы о наших планах. Расширенные планы продавались! И были распроданы за неделю. Бизнес получил для себя основу стратегического планирования. За счет чего получился дополнительный синергетический эффект!
Пятый шаг: Установка KPI и их целевых значений Нам нужно было превратить все обещания в «Дорожной карте» в КПЭ (KPI) – ключевые показатели эффективности, чтобы по ним измерять потом полученные результаты. И благодаря внедрению КПЭ нужно было реализовывать данные обещания каждый день, каждую неделю.
PM / Minister Review Annual Ministry Review / Cabinet Away Day Шестой шаг: Реализация и регулярные сессии подведения итогов Начали проводиться ежемесячные заседания руководящего комитета, в ходе которых решались проблемы реализации данных в «Дорожной карте» обещаний. Мы сделали специальное приложение для iPad, все министры получили iPad, и каждую пятницу в 17.00, благодаря приложению, они могли видеть свой балл, оценку эффективности за неделю: как они отработали неделю, что они сделали. Мы шутили на этот счет: «Почему в пятницу? Потому что, если они плохо работали в течение недели, то мы испортим им выходной». Премьер-министр прокомментировал: «Если вы плохо поработали, у вас не будет выходного».
Седьмой шаг: Независимый годовой аудит достигнутых результатов В конце каждого года мы достигали каких-то результатов, мы хотели, чтобы их подтверждали на основе независимой оценки. Поэтому мы проводили аудит. Мы хотели, чтобы это были не сфальсифицированные результаты, а те, которые отражают реальное положение дел. Мы пригласили специальную компанию для проведения аудита, собрали международную комиссию, которая стала анализировать результаты нашей работы и проверять их достоверность. В этой комиссии были эксперты из МВФ, Всемирного банка.
Tell the People what we have/have not delivered Восьмой шаг: Публикация годовых отчетов Общественность была проинформирована о баллах, которые получили наши министры. Мы показали и самим министрам, и общественности, кто конкретно что сделал и кто конкретно чего не сделал. Всё это обнародовано и представлено на нашем сайте.
Масштабные, приоритетные проекты (UK) Департамент приоритетных проектов Major Projects Authority, MPA Создан приказом в 2011 г., подотчетно Офису премьер-министра Великобритании Основные функции: • Экспертная, управленческая поддержка проектов; • Формирование и развитие компетенций/знаний управления проектами и программами; • Подготовка лидеров проектов (Major Projects Leadership Academy); • Независимая оценка проектов, отчетность. Оценка эффективности на момент основания – £3-7 млрд. Аналоги:
Масштабные, приоритетные проекты (UK) Портфель приоритетных проектов правительства (Government Major Projects Portfolio (GMPP) Приоритетный проект/программа – государственное финансирование, которое требует утверждений Казначейства (HM Treasury) на протяжении жизненного цикла или представляет особый интерес для Правительства. 188 проектов, 40 лет, общий бюджет £489 млрд. • Проекты преобразований и работы правительства • Развитие инфраструктуры и строительство • Оборонные проекты • Информационные технологии
Программы преобразований, Япония Причина: риски утраты позиций на глобальном рынке вследствие обострения конкуренции. Национальные программы увеличения конкурентоспособности «новой волны». Концепция японских команд, которые формируются для выполнения определенных программных миссий лидерами или их ближайшими последователями из многих отраслей промышленности при поддержке правительства. Разработаны теории и методы управления, позволяющие осуществлять планирование и внедрение программ: • Модель управления программами P2M • Модель сбалансированные инновации • Стратегия открытых инноваций и другие.
Российская практика и государственные стандарты в сфере проектного управления Советник руководителя Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации Павел Шестопалов, к.т.н., PMP® (PMI), IPMA Level D®
Все новое – это хорошо забытое старое! График подготовки Ракетоносителя Р7
Метод сетевого планирования и управления учебный фильм 1973 г. https://www.youtube.com/watch?v=xDp6xKOVJYE
Но аргументы были другими!
Система российских ГОСТ по проектному управлению ГОСТ Р ……. Система менеджмента проектной деятельности. Общие положения. (в разработке, готовится к выходу в этом году) ГОСТ Р 54869-2011 Требования к управлению проектом ГОСТ Р ИСО 21500 – Руководство по проектному менеджменту ГОСТ Р 54871-2011 Требования к управлению программой ISO 21503 Guidance on programme management (готовится к переводу) ГОСТ Р 54870-2011 Требования к управлению портфелем проектов ISO 21504 Guidance on portfolio management (готовится к переводу)
Управление отдельным проектом
ГОСТ Р 54869-2011
ПРЕДМЕТНЫЕ ГРУППЫ ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ ИНИЦИИРОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАВЕРШЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЯ 4.3.2 Разработка устава проекта 4.3.3 Разработка планов проектов 4.3.4 Непосредственная работа по проекту 4.3.5 Управление проектными работами 4.3.7 Закрытие отдельной фазы или проекта 4.3.6 Управление изменениями 4.3.8 Извлеченные уроки ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ 4.3.9 Определение заинтересованных сторон 4.3.10 Управление заинтересованными сторонами СОДЕРЖАНИЕ 4.3.11 Определение содержания проекта 4.3.14 Управление содержанием проекта 4.3.12 Создание структуры декомпозиции работ 4.3.13 Определение состава работ РЕСУРСЫ 4.3.15 Создание команды проекта 4.3.16 Оценка ресурсов 4.3.18 Развитие команды проекта 4.3.19 Управление ресурсами 4.3.17 Определение организационной структуры проекта 4.3.20 Управление командой проекта ВРЕМЯ 4.3.21 Последовательность работ 4.3.24 Управление расписанием 4.3.22 Оценка длительности работ 4.3.23 Разработать расписания СТОИМОСТЬ 4.3.25 Оценка затрат 4.3.27 Управление затратами 4.3.26 Разработка бюджета РИСКИ 4.3.28 Определение рисков 4.3.30 Отношение к рискам 4.3.31 Управление рисками 4.3.29 Оценка рисков КАЧЕСТВО 4.3.32 Плана по качеству 4.3.33 Обеспечение требований качества 4.3.34 Управление качеством ПОСТАВКИ 4.3.35 Плана поставок 4.3.36 Выбор поставщиков 4.3.37 Администрирование контрактов КОММУНИКАЦИИ 4.3.38 План коммуникаций 4.3.39 Распространение информации 4.3.40 Управление коммуникациями Процессы по ГОСТ ИСО 21500
Практики участников конкурса «Проектный Олимп»
Практика календарного планирования в ОАО «КАМАЗ» с использованием системы «Ворот качества»
Жизненный цикл проекта (программы)
Применение методов календарно-сетевого планирования и «Дорожных карт» для управления крупными проектами и программами Госкорпорации «Росатом» Карта ключевых событий Дорожная карта проекта
58 Планирование проекта Традиционное («водопад») Руководители («руками водители»): • Делят людей на работников и руководителей. • Руководители разрабатывают план, и «спускают» его выполнение для исполнения. • Обещание работников выполнить «спущенные сверху» сроки подразумевается, вместо итераций – отчеты о выполнении планов. • Пересмотр планов – необходимое зло. «Гибкое» (agile) Организаторы («организовать и уйти»): • В управлении участвуют все. • Обеспечивают сеть обязательств участников проекта в ходе итеративного коллективного планирования. • На каждой итерации добиваются явного обещания выполнить работу. • Пересмотр планов на каждой итерации подразумевается. Конкретные методы тяготеют к разным полюсам.
Признаки эффективного, рабочего календарного плана проекта • В основе календарного плана лежит структурная декомпозиция работ (WBS) • Календарный план содержит необходимое количество контрольных точек (вех) • Работы и вехи связаны между собой зависимостями (задана сетевая диаграмма) • Задачи и вехи текущего плана не имеют фиксированных ограничений • Определен критический путь проекта • Задан базовый план проекта (задающий директивные сроки) ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ • Перед ключевыми вехами проекта заданы временные буферы • На каждую задачу назначены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые) • В календарном плане отсутствуют ресурсные конфликты ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ
Снижение трудозатрат и управленческих издержек Использование математических моделей и вычислений Формирование отчетности Сбор и распространение информации Хранение и поиск информации Повышение оперативности и доступности информации Удаленное и мобильное взаимодействие Обеспечение выполнения регламентов и процедур Уведомления и напоминания Согласование документов Приемка результатов работ Учет и контроль процессов и процедур Мониторинг показателей Поддержка принятия управленческих решений Зачем нужна автоматизация в управлении проектной деятельностью?
Информационные системы в управлении проектной деятельностью ИСУП ИНФОРМАЦИОН- НЫЕ ПРОЕКТНЫЕ ПОРТАЛЫ СИСТЕМЫ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ФИНАНСОВЫЕ СИСТЕМЫ СИСТЕМЫ ДОКУМЕНТО- ОБОРОТА СИСТЕМЫ ИНВЕСТИЦИОН- НОГО АНАЛИЗА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
Хороший информационный портал по проектной деятельности ✓ Инструмент для ведения единого реестра проектов, программ, контрактов ✓ Использует заданный жизненный цикл проектов (программ, контрактов) ✓ Задает организационно-ролевую структуру проектов ✓ Включает систему планирования по вехам, контрольным точкам ✓ Включает систему сбора фактического статуса по проектам ✓ Центр оперативной информации и проектных коммуникаций ✓ Центр отчетности для всех уровней управления ✓ Хранит документы проектов и архив ✓ ИНСТРУМЕНТ ЕЖЕДНЕВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА И РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Пример информационного портала управления проектной деятельностью
ОПЫТ БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
✓ Положение об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области ✓ Формы документов по управлению проектами и методические рекомендации по их заполнению ✓ Порядок тестирования проектных специалистов на знание основных положений проекта и на определение знаний и навыков в области проектного управления ✓ Порядок определения уровня профессионального соответствия проектных специалистов ✓ Механизм формирования и использования премиальных выплат участникам разработки и реализации проекта ✓ Регламент администрирования проектов в органах исполнительной власти, государственных органах Белгородской области ✓ Порядок работы отраслевых экспертных комиссий ✓ Порядок организации и проведении проверок реализации проектов в органах власти Белгородской области Нормативная правовая база
Вертикаль управления Стратегия Портфель проектов Программа Проект Мероприятие
Мотивация команды проекта Механизм проектного управления Инициативная заявка на открытие проекта Регистрация в ПУВП РИАС «Электронное Правительство» Рассмотрение проекта на Экспертной комиссии Создание команды проекта, тестирование Мониторинг и контроль, выездная проверка Оценка эффективности реализации проекта Инициация Планирование Реализация Закрытие Утверждение паспорта и плана управления Управление рисками, внесение изменений Согласование участия области (земля, коммуникации и пр.)
Проектный офис Областной проектный офис Органы исполнительной власти области Муниципальные проектные офисы Ответственный за проектную деятельность Ответственный за проектную деятельность региональный уровень муниципальный уровень Департамент внутренней и кадровой политики области
Материальное стимулирование за участие в проекте ежеквартально в конце проекта разово, при закрытии проекта Период Основание выполнение работ в течение квартала без отклонений успешная реализация проекта Участник проекта все кроме куратора и руководителя все участники проекта
Мотивация. Нематериальное стимулирование началь- ный средний выше среднего высокий Компетенции в области проектного управления 8 ступеней развития проектных специалистов началь- ный средний выше среднего высокий Член рабочей группы проекта Руководитель проекта 4 класса Проектный специалист 3 класса 2 класса 1 класса Менеджер проекта 4 класса 3 класса 2 класса 1 класса
ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ СТАРТ
Итоги опроса на конференции Проектный Олимп Вопрос: Какой из факторов в наибольшей степени препятствуют внедрению проектного управления в органах государственной власти на первом этапе: ➢ Отсутствие у госслужащих необходимого уровня знаний и понимания проектного управления 51% ➢ Привычка к "управлению по поручениям" 24% ➢ Жесткая вертикальная организационная структура органов власти 14% ➢ Отсутствие соответствующей принципам проектного управления системы формирования и выделения бюджетных средств 10% ➢ Сложность оценивания результатов проектов, реализуемых органами власти 1%
Итоги опроса на конференции Проектный Олимп Вопрос: Какой из перечисленных инструментов позволит в наибольшей мере способствовать преодолению трудностей "первого шага" при внедрении проектного управления: ➢ Регулярная поддержка и заинтересованность руководителя органа власти в результатах внедрения проектного управления 50% ➢ Масштабное обучение государственных служащих основам проектного управления 26% ➢ Привлечение на государственную службу специалистов с большим опытом внедрения проектного управления 11% ➢ Издание необходимых нормативно – правовых актов определяющих порядок управления проектной деятельностью 8% ➢ Назначение ответственным за внедрение проектного управления заместителя руководителя органа власти 5%
Вспомним Джона Коттера Шаг 1 • Создать атмосферу срочности изменений Шаг 2 • Сформировать мощную коалицию единомышленников Шаг 3 • Определить цель и видение изменений Шаг 4 • Донести цель и видение. «Пропитка» смыслом изменений Шаг 5 • Устранить препятствия Шаг 6 • Спланировать будущие победы Шаг 7 • Закрепить первые результаты изменений Шаг 8 • Закрепить изменения в организационной культуре
Российская методика ☺
Уроки внедрения проектного управления в органах государственной власти • Упущения в организации работы с заинтересованными сторонами (нейтральные стейкхолдеры становятся противниками внедрения) • Директивные методы внедрения без поддержки, PR и достаточной просветительской и образовательной работы • Переоценка масштабов внедрения первого этапа • Переоценка сроков основных КТ и упор на приоритете сроков • Недостаточная квалификация сотрудников Проектного офиса в области проектного управления и отсутствие образовательных программ для них • Внедрение проектного управления не реализуется как проект!!!
Российская сертификация специалистов по проектному управлению на основе ГОСТ http://www.isopm.ru/
ВОПРОСЫ? Павел Шестопалов Shestopalov@ac.gov.ru

More Related Content

PDF
Выгоды и возможности применения проектного управления
byПавел Шестопалов
 
PDF
Проектное предложение: разработка стратегии развития и внедрение системы стра...
byStrategium.Space
 
PDF
Проектный офис. культура управления проектами
byЕвгений Пикулев
 
PDF
Парадигмы и парадоксы проектного менеджмента
byПавел Шестопалов
 
PPTX
Павел Шестопалов
bya-dolgih
 
PDF
Принципы проектного управления
byПавел Шестопалов
 
PPTX
Павел Шестопалов, Водопад и Agile. Альтернативы или дополняющие подходы?
byScrumTrek
 
PDF
Конспект учебного курса парадигмы и парадоксы проектнного менеджмента
byПавел Шестопалов
 
Выгоды и возможности применения проектного управления
byПавел Шестопалов
 
Проектное предложение: разработка стратегии развития и внедрение системы стра...
byStrategium.Space
 
Проектный офис. культура управления проектами
byЕвгений Пикулев
 
Парадигмы и парадоксы проектного менеджмента
byПавел Шестопалов
 
Павел Шестопалов
bya-dolgih
 
Принципы проектного управления
byПавел Шестопалов
 
Павел Шестопалов, Водопад и Agile. Альтернативы или дополняющие подходы?
byScrumTrek
 
Конспект учебного курса парадигмы и парадоксы проектнного менеджмента
byПавел Шестопалов
 

What's hot

PDF
портфель проектов как сформировать
byЕвгений Пикулев
 
PDF
Ускоренное внедрение проектного управления в Оргкомитете Сочи 2014 или«как вс...
byПроектные сервисы
 
PPTX
Внедрение офиса управления проектами (PMO)
byAnton Vityaz
 
PDF
Проектный офис. Часто задаваемые вопросы.
byProjectPractice2013
 
PDF
Андрей Бадин. Организация проектной деятельности в Правительстве Российской Ф...
byАдванта - онлайн система управления проектами
 
PDF
Подходы к созданию проектных офисов в госсекторе
byПроектные сервисы
 
PDF
Павел Алферов, Интер РАО. Стратегия развития управления проектами в организации
byАдванта - онлайн система управления проектами
 
PDF
Опыт внедрения проектного управления в Оргкомитете Сочи 2014 и Минэкономразви...
byAndrey Badin
 
PDF
Мария Романова. Развитие проектного управления с переходом к портфельному и п...
byАдванта - онлайн система управления проектами
 
PDF
Отчетность и аналитика в проектной деятельности
byProjectPractice2013
 
PDF
Тенденции развития проектного управления в России
byProjectPractice2013
 
PPT
Управление проектами в регионе. Особенности. Юрий Ким
byProjectPractice2013
 
PDF
Информационные системы управления проектами на базе продуктов Microsoft. Опыт...
byProjectPractice2013
 
PPTX
Внедрение проектного управления в Сочи-2014 и Agile
byПроектные сервисы
 
PDF
Александр Резниченко. Реализация стратегии через систему проектного управлени...
byАдванта - онлайн система управления проектами
 
PDF
Cистема оценки сервисов проектного офиса вебинар 5.03.2015
byProjectPractice2013
 
PDF
Практика внедрения проектного управления в исполнительных органах государстве...
byProjectPractice2013
 
PDF
Андрей Малахов. Сильный проектный офис
byАдванта - онлайн система управления проектами
 
PDF
Евгений Бумагин. Проектное управление в госсекторе: в поисках успешной формулы!
byАдванта - онлайн система управления проектами
 
PDF
Управление проектами в Администрации Ленинградской области
byGovernment of Leningrad Region
 
портфель проектов как сформировать
byЕвгений Пикулев
 
Ускоренное внедрение проектного управления в Оргкомитете Сочи 2014 или«как вс...
byПроектные сервисы
 
Внедрение офиса управления проектами (PMO)
byAnton Vityaz
 
Проектный офис. Часто задаваемые вопросы.
byProjectPractice2013
 
Андрей Бадин. Организация проектной деятельности в Правительстве Российской Ф...
byАдванта - онлайн система управления проектами
 
Подходы к созданию проектных офисов в госсекторе
byПроектные сервисы
 
Павел Алферов, Интер РАО. Стратегия развития управления проектами в организации
byАдванта - онлайн система управления проектами
 
Опыт внедрения проектного управления в Оргкомитете Сочи 2014 и Минэкономразви...
byAndrey Badin
 
Мария Романова. Развитие проектного управления с переходом к портфельному и п...
byАдванта - онлайн система управления проектами
 
Отчетность и аналитика в проектной деятельности
byProjectPractice2013
 
Тенденции развития проектного управления в России
byProjectPractice2013
 
Управление проектами в регионе. Особенности. Юрий Ким
byProjectPractice2013
 
Информационные системы управления проектами на базе продуктов Microsoft. Опыт...
byProjectPractice2013
 
Внедрение проектного управления в Сочи-2014 и Agile
byПроектные сервисы
 
Александр Резниченко. Реализация стратегии через систему проектного управлени...
byАдванта - онлайн система управления проектами
 
Cистема оценки сервисов проектного офиса вебинар 5.03.2015
byProjectPractice2013
 
Практика внедрения проектного управления в исполнительных органах государстве...
byProjectPractice2013
 
Андрей Малахов. Сильный проектный офис
byАдванта - онлайн система управления проектами
 
Евгений Бумагин. Проектное управление в госсекторе: в поисках успешной формулы!
byАдванта - онлайн система управления проектами
 
Управление проектами в Администрации Ленинградской области
byGovernment of Leningrad Region
 

Similar to Международная и российская практика проектного управления

PDF
Свод знаний по управлению проектами PMI PMBOK: азбука менеджера проекта
byRauf Aliev
 
PDF
Национальные особенности подготовки к сдаче экзамена PMP
byЕвгений Пикулев
 
PPT
Управление и координирование проектов
byJana Pavlenkova
 
PDF
Как стать проектным менеджером?
bypmikzchapter
 
PPT
7проектное управление
byPlekhanov Russian University of Economics
 
PDF
Введение в проектное управление
byLAZOVOY
 
PDF
управление проектами
byRauf Aliev
 
PDF
Pmo seminar bright
byGoncharov Artem
 
PDF
Управление проектами информатизации. Введение. Тема 1
byOlya Kollen, PhD
 
PPT
лекция № 16
byGulnaz Shakirova
 
PPTX
Введение в проектное управление
byPavel Saenko
 
PDF
Практические инструменты и приемы для эффективного управления проектами
byПроектные сервисы
 
PDF
Основные тренды развития УП в россии и в мире_Юрий Ким
byProjectPractice2013
 
PDF
Pmi seminar 18.08.2009_pmo_adizes
byGoncharov Artem
 
PDF
PMIufa_2014-03-20
byProject Management Institute (PMI) in Ufa
 
PDF
Short guide to PMBOK 5
byVladimir Nikulin
 
PPT
PM
byАндрей Бурдаев
 
PPT
PM
byАндрей Бурдаев
 
PPT
Project Management Анар Умурзакова
bySamson Bezmyatezhny
 
PDF
Проектный офис в стиле Agile: рекомендации и предостережения
byМВА-центр Бизнес-школы УрФУ
 
Свод знаний по управлению проектами PMI PMBOK: азбука менеджера проекта
byRauf Aliev
 
Национальные особенности подготовки к сдаче экзамена PMP
byЕвгений Пикулев
 
Управление и координирование проектов
byJana Pavlenkova
 
Как стать проектным менеджером?
bypmikzchapter
 
7проектное управление
byPlekhanov Russian University of Economics
 
Введение в проектное управление
byLAZOVOY
 
управление проектами
byRauf Aliev
 
Pmo seminar bright
byGoncharov Artem
 
Управление проектами информатизации. Введение. Тема 1
byOlya Kollen, PhD
 
лекция № 16
byGulnaz Shakirova
 
Введение в проектное управление
byPavel Saenko
 
Практические инструменты и приемы для эффективного управления проектами
byПроектные сервисы
 
Основные тренды развития УП в россии и в мире_Юрий Ким
byProjectPractice2013
 
Pmi seminar 18.08.2009_pmo_adizes
byGoncharov Artem
 
PMIufa_2014-03-20
byProject Management Institute (PMI) in Ufa
 
Short guide to PMBOK 5
byVladimir Nikulin
 
PM
byАндрей Бурдаев
 
PM
byАндрей Бурдаев
 
Project Management Анар Умурзакова
bySamson Bezmyatezhny
 
Проектный офис в стиле Agile: рекомендации и предостережения
byМВА-центр Бизнес-школы УрФУ
 

Международная и российская практика проектного управления

  • 1.
    Международный опыт истандарты проектного управления в государственном секторе Советник руководителя Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации Павел Шестопалов, к.т.н., PMP® (PMI), IPMA Level D®
  • 2.
    Вспомним основные принципы проектногоуправления Семинар 23-24 сентября 2016г.
  • 3.
    Роль и местопроектного управления в реализации стратегических целей
  • 4.
    Проектная деятельность –как особый вид деятельности УНИКАЛЬНОСТЬ И РИСКИ •НОВЫЙ ПРОДУКТ •НОВЫЕ УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ •НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА •ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ КОНЕЧНОСТЬ И ОГРАНИЧЕНИЯ •СРОКИ •БЮДЖЕТ •РЕСУРСЫ •ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ, ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ И Т.Д. ЗАКАЗЧИК И ЦЕЛИ •ДОСТИГАЕМЫЕ ВЫГОДЫ И ЭФФЕКТЫ •СОЗДАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ •ОТКРЫТИЕ НАПРАВЛЕНИЙ И ПР..
  • 5.
    Проектное управление Проектное управлениеэто способ организации деятельности, при котором выполнение важных стратегических задач структурируется на отдельные программы и проекты, и для управления ими применяется комплекс соответствующих инструментов и методов ПРОЕКТ ПРОГРАММА Имеет узкое содержание с четкими целями, границами и результатами Имеет широкое содержание, которое должно принести выгоды организации Изменения минимизируются Изменения ожидаются и используются Успех измеряется в терминах: «бюджет, сроки, соответствие спецификации» Успех измеряется в терминах: «выгоды, эффекты, стратегические показатели» Акцент на выполнении работ и достижении критериев успеха Акцент приоритетах, разрешении конфликтов, а также управлении ожиданиями заинтересованных сторон Руководитель управляет функциональными специалистами, предметниками, инженерами и т.д Руководитель управляет руководителями проектов и руководителями эксплуатирующих подразделений Создается детальный план создания продукта и достижения результатов Создается укрупненный план и обеспечиваются рекомендации руководителям проектов Отслеживаются и контролируются работы Выполняется мониторинг проектов
  • 6.
    Основные принципы проектного управления Четкое,предварительное, определение целей, результатов, содержания, этапности и границ проекта. Новое распределение ролей и ответственности в каждом проекте. Персонифицированное закрепление ответственности. Концентрация управленческих трудозатрат на первых этапах проекта. Планирование и организация – основная задача руководителя проекта. В ходе реализации, акцент на оставшуюся часть проекта. Основной инструмент контроля – прогнозирование.
  • 7.
    ПРОЕКТ - комплексвзаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений ПРОГРАММА - комплекс взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и координируемых совместно в целях повышения общей результативности и управляемости ПОРТФЕЛЬ - совокупность (перечень) проектов (программ), объединенных в целях эффективного управления для достижения стратегических целей ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ - деятельность, связанная с инициированием, подготовкой, реализацией и завершением проектов (программ) 7 Термины и определения В соответствии с Положением об организации проектной деятельности
  • 8.
    В какой формелучше реализовать? (проект, программа, мероприятие) 1. Строительство спортивного комплекса для тренировки пожарных расчетов 2. Замена ламп в зданиях и сооружениях МЧС на светодиодные 3. Совершенствование работы службы санитарной авиации 4. Празднование юбилея МЧС
  • 9.
    Проверим себя Заказчик иЦель? Уникальный результат (продукт)? Когда и чем закончится? ПРОГРАММА Понятны Сложно описать. Требуется несколько результатов (продуктов) Через 3-5 лет достижением целевых показателей ПРОЕКТ Сложно описать Понятен Через 1-2 года передачей в эксплуатацию продукта МЕРОПРИЯТИЕ Однозначно определен Уникальности нет Через 1-2 месяца отчетом о выполнении
  • 10.
  • 11.
    Зачем нужны стандарты? Пример:«фордовский конвейер» в бангалорской больнице Narayana Hrudayalaya hospital http://www.worldcrunch.com/culture-society/in-india-henry-ford-039-s-assembly-line-inspires-the-high-tech-hospital-of-the-future/c3s5573/#.UUrCIcrrNIH Операции на открытом сердце за $2,000, минимум $20,000 в США и Европе
  • 12.
    Способы стандартизации (координация поHenry Minzberg) 1. Прямой надзор (приказы из центра) 2. Стандартизация процессов работы (формализация поведения) 3. Стандартизация результатов 4. Стандартизация компетенций (общий тренинг) 5. Стандартизация убеждений и целей (индоктринация). 6. Взаимная подгонка (как в джазе) – в самых простых и самых сложных случаях (agile).
  • 13.
    Проекты Люди Организации APMBoK PMBOK ®GuideISO 21500 OPM3 NVQ UK ANCSPM SAQA PMI® PM CDF P2M IPMA Competence Baseline (ICB) IPMA Competence Baseline (ICB) PRINCE2 C-PMBOK & C-NCB Международные стандарты
  • 14.
    IPMA – Международная ассоциация управления проектами Объединяетнациональные ассоциации в области управления проектами - 65 стран по всему миру. Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ» является национальной ассоциацией, представляющей Россию в IPMA с 1991-го года.
  • 15.
  • 16.
    Национальные требования ккомпетентности НТК разработаны СОВНЕТ в соответствии с ICB IPMA, дополнены и частично переработаны, с учетом практического опыта в России. Все элементы компетентности сгруппированы в 4 группы: 1.Объекты управления и контекстуальная компетентность 2.Субъекты управления и поведенческая компетентность 3.Процессы управления и техническая компетентность 4.Общая компетентность.
  • 17.
    Уровни сертификации специалистов IPMA(СОВНЕТ) A B C D Сертифицированный Специалист по управлению проектами (Certified Project Management Associate - CPMA) Сертифицированный Профессионал по управлению проектами (Certified Project Manager - CPM) Сертифицированный Управляющий проектами (Certified Senior Project Manager – CSPM) Сертифицированный Директор проектов (Certified Project Director - CPD)
  • 18.
    Институт управления проектами ProjectManagement Institute 1969 - основан 5 волонтерами 1980-е годы – создание профессиональной сертификации по УП 1987 – Первая версия PMBOK 1996 - A Guide to the Project Management Body of Knowledge 2000–е – более 125 000 членов в 140 странах, более 10 000 РМР 2000 – ANSI PMBOK® Guide 2000 2003 – Выпуск стандарта OPM3 2004 – PMBOK Guide 3-d Edition 2007 – Выпуск стандартов по управлению программами и портфелями проектов 2009 – PMBOK Guide 4-th Edition 2012 – драфт PMBOK Guide 5-th Edition Количество членов PMI 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 100000 1970 1973 1976 1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000 Динамика изменения количества членов PMI Building professionalism in Project Management. www.pmi.org
  • 19.
    Свод знаний поуправлению проектами Руководство PMBOK® - стандарт, предназначенный для управления отдельным проектом. Содержит описание процессов управления проектами, которые обычно считаются хорошей практикой.
  • 20.
    Сертификация PMI Project ManagementProfessional •Для профессионалов в области УП •Глобальная (одинакова по всему миру) •Компьютерный тест – 4 часа, 200 вопросов •Предварительная подготовка – 35 PDU •Формальные требования к компетенции – 3500 часов, 36 месяцев опыта в УП •Сдается в специализированных центрах •Стоимость – 555 долларов, для членов PMI – 405 (членство -119 долларов) •Переэкзаменовка – 375 ( для членов 275 долларов США)
  • 21.
  • 22.
    Agile Manifesto Люди иих взаимодействие важнее процессов и инструментов Работающий программный продукт важнее исчерпывающей документации Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта Готовность к изменениям важнее следования первоначального плана 11 февраля 2001 г. То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева.
  • 23.
    23 Традиционные команды Agileкоманды Руководитель проекта Лидер- фасилитатор самоорганизация Команды в Agile
  • 24.
    24 Правительство будущего поверсии Всемирного экономического форума • Flatter (плоское) – быть ближе к людям, в постоянном диалоге с ними. Меньше уровней властной иерархии, межведомственная командная работа. • Agile (гибкое) – способность оперативно реагировать на новые потребности общества и меняющиеся условия, гибко управлять ресурсами и приоритетами. • Streamlined (сфокусированное) – только необходимый персонал, нет избыточных функций. • Tech-enabled (Технологичное) –использование передовых технологий. https://www.weforum.org/reports/future-government/
  • 25.
    25 Agile в государственномуправлении - UK Why you must work in agile «To pass point 4 (use agile methods) of the Digital Service Standard in your service assessments, you must show how your team is using agile methods to build and run your service.» UK Government Service Design Manual All agile Discovery and Alpha work is regarded as initial research and, subject to a limit of £750,000, would normally be undertaken from departments’ DEL budgets subject only to CO controls. Agile digital and IT projects: clarification of business case guidance
  • 26.
  • 27.
    27 ГОС-Agile в России- ПФР Самара Организация применяет гибкие подходы SCRUM и KANBAN для реализации проектов по оптимизации процессов оказания государственных услуги и внутренних организационных проектов. Результаты: • Новый эффективный формат коммуникаций • Драматическое сокращение сроков реализации инициатив • Повышения качества оказываемых услуг • Нематериальная мотивация служащих
  • 28.
    28 ГОС-Agile в России- ИАЦ Санкт-Петербург С 2009 года в ряде проектов по созданию и развитию государственных информационных систем успешно применяются гибкие подходы к управлению проектной деятельностью и ведению разработки Scrum, Kanban. За это время у организации накопился опыт применения гибких методов для реализации государственных контрактов в существующей нормативно-правовой базе. Результаты: • Кардинальное сокращение сроков создания новых продуктов • Оперативное управление изменениями и приоритетами • Экономия бюджетных средств • Повышения качества продуктов
  • 29.
    29 ГОС-Agile в России- Тюменская область С 2016 года в ряде органов власти применяется метод Канбан для управления потоками работ и повышения эффективности реализации проектов, а также для выявления «узких мест» в рабочих процессах для их последующей оптимизации. Департамент ЖКХ Тюменской области применяет фреймворк SCRUM для реализации ИТ-проектов и метод Канбан для оптимизации распределения работ в ИТ-отдела. Результаты: • Радикальное повышение прозрачности • Новый эффективный формат коммуникаций • Ускорение сроков создания новых продуктов • Повышения качества продуктов
  • 30.
    Описание процессов Ключевые роли и их функции Требованияк компетентности Шаблоны и образцы документов Жизненный Цикл Чек-листы проверки качества 2013 Стэйси Гофф (Stacy Goff), опубликовано на сайте: www.asapm.org Ключевые признаки «Методологии» PRINCE2® - методология
  • 31.
    31 Projects IN ControlledEnvironments (PRINCE2 ®) • Стандарт, предложенный правительством UK. • Конкретизация положений PMBoK® • Обязательный состав ролей • Обязательно продуктное построение разбиения работ – PBS как основа WBS • Больше похож на технологию • Про управление 1 проектом (а не программой – множество проектов одной организации). • В основе работы с графиком – метод критического пути. • Для «руководителей» -- подразумевает централизованное выполнение планов и модель термостата для их контроля.
  • 32.
    Ключевое понятие PRINCE2®- продукт Не всегда продукт очевиден! Что будет продуктом проекта для: 1. Строительства спортивного комплекса 2. Внедрения новой системы оповещения о ЧС 3. Внедрения Риск – ориентированного подхода
  • 33.
    PRINCE2® является зарегистрированнойторговой маркой AXELOS Limited PRINCE2® Foundation PRINCE2® Practitioner PRINCE2® Professional Тест. Closed book. 1 час. 75 вопросов. 50% Тест. Open book. 2,5 часа 80 вопросов. 55% Ассессмент центр. 3 дня. Субъективная оценка. Сертификация по методу PRINCE2®
  • 34.
    Опыт применения проектногоуправления Правительством Малайзии Управление по эффективности деятельности и реализации реформы PEMANDU (Performance Management and Delivery Unit)
  • 35.
    Первый шаг: Выездныесессии правительства для определения стратегических приоритетов Премьер-министр, его заместитель, все министры кабинета стали собираться на специальных выездных рабочих встречах. Мы провели в выходные дни пять таких встреч за 4 месяца, где обсудили и расставили ключевые приоритеты для страны. Цель встреч – определить основной приоритет (истинный север) и список отраслей, развитие которых принесет наибольший вклад в цель этого приоритета с учетом бюджетныхограничений. Идрис Йала. Воспитание новой культуры государственного управления. Пример Малайзии http://pa-journal.ranepa.ru/articles/r93/3330/
  • 36.
    Второй шаг: Фасилитационныелаборатории по планированию Были собраны наиболее компетентные, авторитетные специалисты из госслужбы и частного сектора. Мы их посадили в одном зале, закрыли этот зал и выбросили ключ, заставив серьезно поработать над анализом проблем Малайзии. Мне очень нравится песня «Отель Калифорния» группы «Иглз», и там есть такая строчка: «Вы можете выписаться в любой момент, но выехать не можете из отеля»[3]. Вот именно этот подход мы применили к нашим экспертам. 6-8 недель по 10 часов в день непрерывной работы под руководством квалифицированных модераторов (более 300 часов). Основной результат этапа: Подробные детальные планы по каждому проекту с детализацией до персонифицированного ответственного исполнителя – участника сессии (планы с высоты 1 метра).
  • 37.
    Третий шаг: Деньоткрытых дверей По завершении работы этих лабораторий, а параллельно действовало несколько таких «мозговых» центров, мы поделились результатами, конкретными предложениями с общественностью. Для Малайзии это было необычное дело. Мы пригласили оппозиционные партии, представителей профессиональных сообществ – таксистов, учителей, священников и попросили их: «Если вы думаете, что наши идеи плохие, то дайте нам хорошие идеи. Если вы считаете, что эти идеи хорошие, поддержите их». Лидер оппозиции после этого сделал заявление: «Последние десять лет именно этого я и добивался».
  • 38.
    Detailed Version ETP :601 Pages GTP: 261 pages Summarised Version ETP : 55 Pages GTP: 37 pages 6 minute video Четвертый шаг: Публикация дорожных карт Мы постарались проинформировать всех о наших планах. Мы сделали наш 600-страничный документ доступным всей Малайзии, чтобы люди узнали о данных нами обещаниях. Малазийцы очень трудолюбивы, они могут читать. Тем не менее, для ленивых мы сделали выжимку страниц на тридцать. А для самых ленивых был подготовлен ролик на шесть минут. Ни у кого не осталось выбора: все были информированы о наших планах. Расширенные планы продавались! И были распроданы за неделю. Бизнес получил для себя основу стратегического планирования. За счет чего получился дополнительный синергетический эффект!
  • 39.
    Пятый шаг: УстановкаKPI и их целевых значений Нам нужно было превратить все обещания в «Дорожной карте» в КПЭ (KPI) – ключевые показатели эффективности, чтобы по ним измерять потом полученные результаты. И благодаря внедрению КПЭ нужно было реализовывать данные обещания каждый день, каждую неделю.
  • 40.
    PM / Minister Review AnnualMinistry Review / Cabinet Away Day Шестой шаг: Реализация и регулярные сессии подведения итогов Начали проводиться ежемесячные заседания руководящего комитета, в ходе которых решались проблемы реализации данных в «Дорожной карте» обещаний. Мы сделали специальное приложение для iPad, все министры получили iPad, и каждую пятницу в 17.00, благодаря приложению, они могли видеть свой балл, оценку эффективности за неделю: как они отработали неделю, что они сделали. Мы шутили на этот счет: «Почему в пятницу? Потому что, если они плохо работали в течение недели, то мы испортим им выходной». Премьер-министр прокомментировал: «Если вы плохо поработали, у вас не будет выходного».
  • 41.
    Седьмой шаг: Независимыйгодовой аудит достигнутых результатов В конце каждого года мы достигали каких-то результатов, мы хотели, чтобы их подтверждали на основе независимой оценки. Поэтому мы проводили аудит. Мы хотели, чтобы это были не сфальсифицированные результаты, а те, которые отражают реальное положение дел. Мы пригласили специальную компанию для проведения аудита, собрали международную комиссию, которая стала анализировать результаты нашей работы и проверять их достоверность. В этой комиссии были эксперты из МВФ, Всемирного банка.
  • 42.
    Tell the Peoplewhat we have/have not delivered Восьмой шаг: Публикация годовых отчетов Общественность была проинформирована о баллах, которые получили наши министры. Мы показали и самим министрам, и общественности, кто конкретно что сделал и кто конкретно чего не сделал. Всё это обнародовано и представлено на нашем сайте.
  • 43.
    Масштабные, приоритетные проекты(UK) Департамент приоритетных проектов Major Projects Authority, MPA Создан приказом в 2011 г., подотчетно Офису премьер-министра Великобритании Основные функции: • Экспертная, управленческая поддержка проектов; • Формирование и развитие компетенций/знаний управления проектами и программами; • Подготовка лидеров проектов (Major Projects Leadership Academy); • Независимая оценка проектов, отчетность. Оценка эффективности на момент основания – £3-7 млрд. Аналоги:
  • 44.
    Масштабные, приоритетные проекты(UK) Портфель приоритетных проектов правительства (Government Major Projects Portfolio (GMPP) Приоритетный проект/программа – государственное финансирование, которое требует утверждений Казначейства (HM Treasury) на протяжении жизненного цикла или представляет особый интерес для Правительства. 188 проектов, 40 лет, общий бюджет £489 млрд. • Проекты преобразований и работы правительства • Развитие инфраструктуры и строительство • Оборонные проекты • Информационные технологии
  • 45.
    Программы преобразований, Япония Причина:риски утраты позиций на глобальном рынке вследствие обострения конкуренции. Национальные программы увеличения конкурентоспособности «новой волны». Концепция японских команд, которые формируются для выполнения определенных программных миссий лидерами или их ближайшими последователями из многих отраслей промышленности при поддержке правительства. Разработаны теории и методы управления, позволяющие осуществлять планирование и внедрение программ: • Модель управления программами P2M • Модель сбалансированные инновации • Стратегия открытых инноваций и другие.
  • 46.
    Российская практика и государственныестандарты в сфере проектного управления Советник руководителя Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации Павел Шестопалов, к.т.н., PMP® (PMI), IPMA Level D®
  • 47.
    Все новое –это хорошо забытое старое! График подготовки Ракетоносителя Р7
  • 48.
    Метод сетевого планированияи управления учебный фильм 1973 г. https://www.youtube.com/watch?v=xDp6xKOVJYE
  • 49.
  • 50.
    Система российских ГОСТпо проектному управлению ГОСТ Р ……. Система менеджмента проектной деятельности. Общие положения. (в разработке, готовится к выходу в этом году) ГОСТ Р 54869-2011 Требования к управлению проектом ГОСТ Р ИСО 21500 – Руководство по проектному менеджменту ГОСТ Р 54871-2011 Требования к управлению программой ISO 21503 Guidance on programme management (готовится к переводу) ГОСТ Р 54870-2011 Требования к управлению портфелем проектов ISO 21504 Guidance on portfolio management (готовится к переводу)
  • 51.
  • 52.
  • 53.
    ПРЕДМЕТНЫЕ ГРУППЫ ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ ИНИЦИИРОВАНИЕПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАВЕРШЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЯ 4.3.2 Разработка устава проекта 4.3.3 Разработка планов проектов 4.3.4 Непосредственная работа по проекту 4.3.5 Управление проектными работами 4.3.7 Закрытие отдельной фазы или проекта 4.3.6 Управление изменениями 4.3.8 Извлеченные уроки ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ 4.3.9 Определение заинтересованных сторон 4.3.10 Управление заинтересованными сторонами СОДЕРЖАНИЕ 4.3.11 Определение содержания проекта 4.3.14 Управление содержанием проекта 4.3.12 Создание структуры декомпозиции работ 4.3.13 Определение состава работ РЕСУРСЫ 4.3.15 Создание команды проекта 4.3.16 Оценка ресурсов 4.3.18 Развитие команды проекта 4.3.19 Управление ресурсами 4.3.17 Определение организационной структуры проекта 4.3.20 Управление командой проекта ВРЕМЯ 4.3.21 Последовательность работ 4.3.24 Управление расписанием 4.3.22 Оценка длительности работ 4.3.23 Разработать расписания СТОИМОСТЬ 4.3.25 Оценка затрат 4.3.27 Управление затратами 4.3.26 Разработка бюджета РИСКИ 4.3.28 Определение рисков 4.3.30 Отношение к рискам 4.3.31 Управление рисками 4.3.29 Оценка рисков КАЧЕСТВО 4.3.32 Плана по качеству 4.3.33 Обеспечение требований качества 4.3.34 Управление качеством ПОСТАВКИ 4.3.35 Плана поставок 4.3.36 Выбор поставщиков 4.3.37 Администрирование контрактов КОММУНИКАЦИИ 4.3.38 План коммуникаций 4.3.39 Распространение информации 4.3.40 Управление коммуникациями Процессы по ГОСТ ИСО 21500
  • 54.
  • 55.
    Практика календарного планированияв ОАО «КАМАЗ» с использованием системы «Ворот качества»
  • 56.
  • 57.
    Применение методов календарно-сетевогопланирования и «Дорожных карт» для управления крупными проектами и программами Госкорпорации «Росатом» Карта ключевых событий Дорожная карта проекта
  • 58.
    58 Планирование проекта Традиционное («водопад») Руководители(«руками водители»): • Делят людей на работников и руководителей. • Руководители разрабатывают план, и «спускают» его выполнение для исполнения. • Обещание работников выполнить «спущенные сверху» сроки подразумевается, вместо итераций – отчеты о выполнении планов. • Пересмотр планов – необходимое зло. «Гибкое» (agile) Организаторы («организовать и уйти»): • В управлении участвуют все. • Обеспечивают сеть обязательств участников проекта в ходе итеративного коллективного планирования. • На каждой итерации добиваются явного обещания выполнить работу. • Пересмотр планов на каждой итерации подразумевается. Конкретные методы тяготеют к разным полюсам.
  • 59.
    Признаки эффективного, рабочего календарногоплана проекта • В основе календарного плана лежит структурная декомпозиция работ (WBS) • Календарный план содержит необходимое количество контрольных точек (вех) • Работы и вехи связаны между собой зависимостями (задана сетевая диаграмма) • Задачи и вехи текущего плана не имеют фиксированных ограничений • Определен критический путь проекта • Задан базовый план проекта (задающий директивные сроки) ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ • Перед ключевыми вехами проекта заданы временные буферы • На каждую задачу назначены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые) • В календарном плане отсутствуют ресурсные конфликты ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ
  • 60.
    Снижение трудозатрат и управленческих издержек Использованиематематических моделей и вычислений Формирование отчетности Сбор и распространение информации Хранение и поиск информации Повышение оперативности и доступности информации Удаленное и мобильное взаимодействие Обеспечение выполнения регламентов и процедур Уведомления и напоминания Согласование документов Приемка результатов работ Учет и контроль процессов и процедур Мониторинг показателей Поддержка принятия управленческих решений Зачем нужна автоматизация в управлении проектной деятельностью?
  • 61.
    Информационные системы вуправлении проектной деятельностью ИСУП ИНФОРМАЦИОН- НЫЕ ПРОЕКТНЫЕ ПОРТАЛЫ СИСТЕМЫ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ФИНАНСОВЫЕ СИСТЕМЫ СИСТЕМЫ ДОКУМЕНТО- ОБОРОТА СИСТЕМЫ ИНВЕСТИЦИОН- НОГО АНАЛИЗА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
  • 62.
    Хороший информационный порталпо проектной деятельности ✓ Инструмент для ведения единого реестра проектов, программ, контрактов ✓ Использует заданный жизненный цикл проектов (программ, контрактов) ✓ Задает организационно-ролевую структуру проектов ✓ Включает систему планирования по вехам, контрольным точкам ✓ Включает систему сбора фактического статуса по проектам ✓ Центр оперативной информации и проектных коммуникаций ✓ Центр отчетности для всех уровней управления ✓ Хранит документы проектов и архив ✓ ИНСТРУМЕНТ ЕЖЕДНЕВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА И РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  • 63.
    Пример информационного порталауправления проектной деятельностью
  • 64.
    ОПЫТ БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  • 65.
    ✓ Положение обуправлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области ✓ Формы документов по управлению проектами и методические рекомендации по их заполнению ✓ Порядок тестирования проектных специалистов на знание основных положений проекта и на определение знаний и навыков в области проектного управления ✓ Порядок определения уровня профессионального соответствия проектных специалистов ✓ Механизм формирования и использования премиальных выплат участникам разработки и реализации проекта ✓ Регламент администрирования проектов в органах исполнительной власти, государственных органах Белгородской области ✓ Порядок работы отраслевых экспертных комиссий ✓ Порядок организации и проведении проверок реализации проектов в органах власти Белгородской области Нормативная правовая база
  • 66.
  • 67.
    Мотивация команды проекта Механизмпроектного управления Инициативная заявка на открытие проекта Регистрация в ПУВП РИАС «Электронное Правительство» Рассмотрение проекта на Экспертной комиссии Создание команды проекта, тестирование Мониторинг и контроль, выездная проверка Оценка эффективности реализации проекта Инициация Планирование Реализация Закрытие Утверждение паспорта и плана управления Управление рисками, внесение изменений Согласование участия области (земля, коммуникации и пр.)
  • 68.
    Проектный офис Областной проектный офис Органы исполнительной властиобласти Муниципальные проектные офисы Ответственный за проектную деятельность Ответственный за проектную деятельность региональный уровень муниципальный уровень Департамент внутренней и кадровой политики области
  • 69.
    Материальное стимулирование за участиев проекте ежеквартально в конце проекта разово, при закрытии проекта Период Основание выполнение работ в течение квартала без отклонений успешная реализация проекта Участник проекта все кроме куратора и руководителя все участники проекта
  • 70.
    Мотивация. Нематериальное стимулирование началь- ный средний выше среднего высокий Компетенциив области проектного управления 8 ступеней развития проектных специалистов началь- ный средний выше среднего высокий Член рабочей группы проекта Руководитель проекта 4 класса Проектный специалист 3 класса 2 класса 1 класса Менеджер проекта 4 класса 3 класса 2 класса 1 класса
  • 71.
  • 72.
    Итоги опроса наконференции Проектный Олимп Вопрос: Какой из факторов в наибольшей степени препятствуют внедрению проектного управления в органах государственной власти на первом этапе: ➢ Отсутствие у госслужащих необходимого уровня знаний и понимания проектного управления 51% ➢ Привычка к "управлению по поручениям" 24% ➢ Жесткая вертикальная организационная структура органов власти 14% ➢ Отсутствие соответствующей принципам проектного управления системы формирования и выделения бюджетных средств 10% ➢ Сложность оценивания результатов проектов, реализуемых органами власти 1%
  • 73.
    Итоги опроса наконференции Проектный Олимп Вопрос: Какой из перечисленных инструментов позволит в наибольшей мере способствовать преодолению трудностей "первого шага" при внедрении проектного управления: ➢ Регулярная поддержка и заинтересованность руководителя органа власти в результатах внедрения проектного управления 50% ➢ Масштабное обучение государственных служащих основам проектного управления 26% ➢ Привлечение на государственную службу специалистов с большим опытом внедрения проектного управления 11% ➢ Издание необходимых нормативно – правовых актов определяющих порядок управления проектной деятельностью 8% ➢ Назначение ответственным за внедрение проектного управления заместителя руководителя органа власти 5%
  • 74.
    Вспомним Джона Коттера Шаг1 • Создать атмосферу срочности изменений Шаг 2 • Сформировать мощную коалицию единомышленников Шаг 3 • Определить цель и видение изменений Шаг 4 • Донести цель и видение. «Пропитка» смыслом изменений Шаг 5 • Устранить препятствия Шаг 6 • Спланировать будущие победы Шаг 7 • Закрепить первые результаты изменений Шаг 8 • Закрепить изменения в организационной культуре
  • 75.
  • 76.
    Уроки внедрения проектногоуправления в органах государственной власти • Упущения в организации работы с заинтересованными сторонами (нейтральные стейкхолдеры становятся противниками внедрения) • Директивные методы внедрения без поддержки, PR и достаточной просветительской и образовательной работы • Переоценка масштабов внедрения первого этапа • Переоценка сроков основных КТ и упор на приоритете сроков • Недостаточная квалификация сотрудников Проектного офиса в области проектного управления и отсутствие образовательных программ для них • Внедрение проектного управления не реализуется как проект!!!
  • 77.
    Российская сертификация специалистовпо проектному управлению на основе ГОСТ http://www.isopm.ru/
  • 78.