Документ обсуждает процесс управления изменениями в организациях, подчеркивая важность подготовки и преодоления сопротивления, используя методологию ADKAR (осведомленность, желание, знания, способности, закрепление). Он также предлагает практические решения и примеры, показывающие, как эффективно внедрять изменения, включая использование IT-систем. Основное внимание уделяется повышению готовности сотрудников к изменениям и управлению человеческим фактором.

1. CHANGE??
CHANGE!!
Процессный подход к управлению изменениями.
Решения CSoft по снижению сопротивления
при внедрении IT – модель ADKAR.
С.А. Пеньков
Процессное управление и управление зменениями
Эксперт группы компаний «СиСофт»
8 (495) 913 2222
Ноябрь 2010, Белек, Турция
www.csoft.ru

2. Управление изменениями
Преодоление сопротивления
внедрению IT
1. Изменения и управление ими – почему, зачем, как и когда?
2. ADKAR - методология и логика управления изменениями
3. Сопротивление изменениям и управление сопротивлением
4. Решения CSOFT – процесс управления изменениями

3. Эволюция решений CSOFT
Связанность решений
2010 - …
Повышенная интеграция с другими решениями
2006-2010
1998-2006
1990-1998
Управленческие
решения
Операционные
(процессное
решения
управление,
Технологические
(Workflow)
ARIS)
решения САПР
Управление
изменениями
(ADKAR)

4. Решений CSOFT
в структуре управления предприятием
Любой внутренний проект
несет изменения
2006-2010
Предлагаемые решения
влекут к изменениям на
всех уровнях организации
Можно ли остановить
изменения?
1990-1998
Стратегия
Процессное управление
Операционное управление
Управленческие
решения (процессное
управление, ARIS)
1998-2006
Технологические
решения САПР
Технологические решения
Операционные
решения (Workflow)

5. Связь между проектом и управлением изменениями
Создается
До начала
проекта
Текущее
Стратегия
изменения
Управление проектом
Промежуточное
Будущее
Управление изменениями
Изменение – процесс, а не событие
Начинается перед проектом и продолжается после окончания проекта
Организация изменяется через изменение людей
Prosci Copyright 2009.

6. Последствия игнорирования
управления изменениями
Снижение производительности;
Активное и пассивное сопротивление;
Текучесть ключевых кадров;
Потеря интереса к существующему и
будущему состояниям;
Споры о необходимости изменения;
Люди избегают работу – больничные
или другие способы;
Поиск обходных путей;
Попытки возврата к прошлому «раньше было лучше»;
Изменения – «на свалку»!
Разделене коллектива – «они» и «мы»
Prosci Copyright 2009.
МОЖНО ЛИ
ИГНОРИРОВАТЬ
УПРАВЛЕНИЕ
ИЗМЕНЕНИЯМИ?
ИЗМЕНЕНИЯМИ НАДО
УПРАВЛЯТЬ

7. Управление изменениями
Преодоление сопротивления
внедрению IT
1. Изменения и управление ими – почему, зачем, как и когда?
2. ADKAR - методология и логика управления изменениями
3. Сопротивление изменениям и управление сопротивлением
4. Решения CSOFT – процесс управления изменениями

8. Модель ADKAR
Последовательное управление изменениями
 Awareness (Осведомленность)
Осведомленность об изменениях и последствиях сохранения
существующего статуса создает...
 Desire (Желание)
участвовать в изменениях и активно поддерживать их..
 Knowledge (Знания)
интерес к знаниям о том, что и как меняется, как действовать в
измененных условиях.
 Ability (Способность)
требование навыков и способностей работать в новых
условиях..
 Reinforcement (Закрепление)
Закрепление результатов изменений
Prosci Copyright 2009.

9. Модель управления изменениями ADKAR
Область применения
 Разработка целей и содержания изменений;
 Разработка планов проведения изменений;
 Измерение параметров процесса управления
изменениями;
 Диагностика и анализ разрывов и несоответствий
(gap analysis);
 Разработка корректирующих действий;

10. ADKAR – Методология управления изменениями
Системный подход к анализу природы изменений;
Стратегии изменения и планирования действий;
Стратегии вовлечения заинтересованных лиц;
Способы оценки проекта с точки зрения изменений;
Роли участников и структура команды управления
изменениями;
Текущее
A
D
Промежуточное
K
A
Управление изменениями
Prosci Copyright 2009.
Будущее
R

11. Управление изменениями
Точки зрения
Индивидуальная:
 Как я могу успешно участвовать в изменениях?
 Что мы пытаемся достичь через предлагаемые изменения?
 Что мне от этого и что положительного я получу от изменений?
Организационная:
 Как я могу помочь другим успешно участвовать в изменениях?
 Какие действия необходимо предпринять для успеха изменений?
 Как избежать сопротивления менеджеров и рядовых сотрудников?
Prosci Copyright 2009.

12. Методология ADKAR
ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ
Awareness (осведомленность) о необходимости изменений:
 В чем суть изменений?
A w areness
D esire
 Почему происходят изменения?
K now ledge
A bility
 А если ничего не менять, будет ли хуже?
R einforcem ent
 Зачем это лично мне? В чем моя выгода?
Осведомленность в организации:
 Осознает ценность быстрого и эффективного ответа на
изменения.
 Понимает ценность умения изменяться и последствия
игнорирования изменений.
 Все группы внутри организации понимают смысл и движушие
мотивы предлагаемых изменений, изменений культуры,
ценностей и навыков.
Prosci Copyright 2009.

13. Методология ADKAR
ЖЕЛАНИЕ
Desire (желание и готовность) поддерживать
изменения и участвовать в них:
 Какова персональная мотивация
поддерживать изменения?
 Какова мотивация участвовать в
изменениях?
A w areness
D esire
K now ledge
A bility
R einforcem ent
 Как видят сотрудники содержание
изменений в организации?
Желание изменяться в организации:
 Все группы на всех уровнях понимают, что способность
изменяться – необходимое качество организации;
 Люди готовы и хотят развивать компетентность в управлении
изменениями;
Prosci Copyright 2009.

14. Методология ADKAR
ЗНАНИЯ
Knowledge (знания) о том, как изменяться:
 Четкое, конкретное знание о том, что должно меняться.
 Как именно предстоит изменяться.
 Какие инструменты необходимы для изменений.
A w areness
 Как освоить необходимые инструменты
D esire
K now ledge
A bility
Знания об изменении организации:
R einforcem ent
 Четкое понимание того, какой должна быть организация,
способная изменяться;
 Какие навыки и ценности требуются для этого;
 Понимание теории и практики управления изменениями;
 Все группы понимают свою роль в управлении изменениями
Prosci Copyright 2009.

15. Методология ADKAR
СПОСОБНОСТИ
Ability (способность) применить новые знания и навыки:
 Осуществимы ли изменения?
 Реалистичны ли изменения?
 Возможны ли изменения?
A w areness
D esire
K now ledge
A bility
R einforcem ent
 Обладают ли сотрудники навыками и способами поведения
или их надо приобретать?
Способность организации работать в измененной среде:
 Имеет и эффективно использует средства и процессы для
управления изменениями;
 Руководители, специалисты по изменениям и рядовые
сотрудники способны применять на практике знания по
управлению изменениями;
 Определены и устранены препятствующие барьеры;
Prosci Copyright 2009.

16. Методология ADKAR
ЗАКРЕПЛЕНИЕ изменений
Reinforcement (закрепление) – устойчивы и стабильны ли
изменения:
 Какова индивидуальная значимость изменений?
 Есть ли отрицательные последствия изменений?
 Какова система отчетности о проведенных изменениях?
Закрепление изменений в организации:
 Культура организация приветствует и вознаграждает
успешные изменения;
 Культура организации поддерживает и закрепляет
компетенции в управлении изменениями;
A w areness
 Определены причины сопротивления и
действия по устранению сопротивления
D esire
K now ledge
A bility
R einforcem ent
Prosci Copyright 2009.

17. ADKAR и управление проектом
Две стороны одной медали
Управление проектом
Решение разработано,
доставлено и внедрено
(Технический фактор)
Текущее
Промежуточное
Управление изменениями
Будущее
+
Решение подхвачено,
адаптировано и
утилизировано
(Человеческий фактор)
= УСПЕХ
Prosci Copyright 2009.

18. Управление проектом и изменениями
Фокус:
Технический аспект перехода
от текущего состояния в
будущее
Управление проектами
Текущее
Current
Промежуточное
Transition
Процессы:
Средства:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Инициализация
Планирование
Исполнение
Мониторинг
Закрытие
Отчеты о выполнении
Статус проекта
Деловая игра
План выполнения работ
Бюджетная оценка
Распределение ресурсов
Расписание
Отслеживание
Будущее
Future
Процессы:
Управление изменениями
Prosci copyright 2009.
Фокус:
Человеческий фактор
перехода из текущего
состояния в будущее
Средства:
Организационные:
• Подготовка к изменениям
• Управление изменениями
• Закрепление изменений
•
•
•
•
•
•
•
•
Индивидуальные:
• ADKAR
Персональная Модель изменений
Оценка готовности
Планы коммуникаций
Диаграмма спонсоров
План коучинга
План обучения и тренировок
Управление сопротивлением
Закрепление
Prosci Copyright 2009.

19. Управление изменениями
Преодоление сопротивления
внедрению IT
1. Изменения и управление ими – почему, зачем, как и когда?
2. ADKAR - методология и логика управления изменениями
3. Сопротивление изменениям и управление сопротивлением
4. Решения CSOFT – процесс управления изменениями

20. Внутренний проект:
Пример из практики:
Производственные потери
сопротивление внедрению IT
Передача заданий – в бумажном виде;
Фиксация передачи - в журнале (бумага);
Задача – электронный документооборот – сократить время передачи
ПОЧЕМУ?
заданий, учет и контроль сроков передачи;
Результаты: осведомленность о текущем состоянии
Слабая
Пассивное сопротивление на разных уровнях
Задания передаются – электронно с регистрацией передачи;
Недостаточная активность руководства
Продолжительное использование бумажных журналов передачи
Слабое вовлечение представителей бизнеса
заданий;
Не предусмотрена система управления изменениями
Производственные потери – время на ручную подпись в журнале
(сотни часов в год – время на переходы между зданиями
организацим);
Технологические потери – увеличены сроки внедрения,
неэффективное использование IT

21. Внутренний проект:
Пример из практики:
Производственные потери
сопротивление внедрению IT
Передача заданий – в бумажном виде;
Фиксация передачи - в журнале (бумага);
Задача – электронный документооборот – сократить время передачи
заданий, учет и контроль сроков передачи;
Результаты:
Задания передаются – электронно с регистрацией передачи;
Продолжительное использование бумажных журналов передачи
заданий;
Производственные потери – время на ручную подпись в журнале
(сотни часов в год – время на переходы между зданиями
организацим);
Технологические потери – увеличены сроки внедрения,
неэффективное использование IT

22. Пример из практики:
Применение управления изменениями.
Успешное управление сопротивлением.
Организация внедряет внутреннюю IT систему по инициативе IT;
Слабое вовлечение представителей бизнеса;
Отсутствие четкого определения целей изменений;
Срыв сроков разработки и внедрения, растущее сопротивление,
производственные и личностные конфликты.
Решение:
Создана экспертная группа (управление изменениями),
процессное управление – основа внедрения;
Построены модели изменений – осведомленность участников;
Построены и согласованы модели процессов – представители
бизнеса были услышаны и вовлечены в процесс;
Разработаны инструкции и приказы, закрепляющие изменения;
Внедрена IT система, принята к эксплуатации, последовательно
совершенствуется, исчезли конфликты.

23. Пример из практики:
Применение управления изменениями.
Успешное управление сопротивлением.
Организация внедряет внутреннюю IT систему по инициативе IT;
Слабое вовлечение представителей бизнеса;
Отсутствие четкого определения целей изменений;
ПОЧЕМУ?
Создана разработки и внедрения, растущее сопротивление,
Срыв сроков команда управления изменениями
производственные и личностные конфликты.
Четкая и видимая роль лидеров организации
Активное
Решение:
вовлечение представителей бизнеса
Учет человеческого фактора при внедрении
Создана экспертная группа (управление изменениями),
Явно выраженный процесс закрепления
процессное управление – основа внедрения;
Видимая система управления изменениями
Построены модели изменений – осведомленность участников;
Построены и согласованы модели процессов – представители
бизнеса были услышаны и вовлечены в процесс;
Разработаны инструкции и приказы, закрепляющие изменения;
Внедрена IT система, принята к эксплуатации, последовательно
совершенствуется, исчезли конфликты.

24. Психология изменений причины сопротивления изменениям
Недостаток осведомленности о необходимости изменений;
Непосредственное влияние изменений на существующую роль и
обязанности;
История успеха и неудач при проведения изменений в
организации;
Недостаток видимой поддержки и вклада со стороны
менеджеров;
Боязнь потери работы;
Боязнь дополнительных обязанностей при дефиците времени;
СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ
ЕСТЕСТВЕННО И ОЖИДАЕМО

25. Общие причины
неудовлетворенности
Дизайн решения?
Отсутствие видения?
Отсутствие понимания рынка?
Отсутствие понимания внедряемых решений?
А может быть:
Недостаточная поддержка руководства?
Стратегия
Критика менеджеров?
Скрытое и открытое сопротивление?
Процессное управление
Потеря интереса со стороны людей?
Уход ключевых людей?
Операционное управление
Технологические решения

26. Неудовлетворенность от изменений
Общие причины неудовлетворенности:
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР - ЛЮДИ
НЕДОСТАТОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
В ПОВЕДЕНИИ ЛЮДЕЙ

27. ADKAR
Управление изменениями –
эмоциональное состояние людей
Эмоциональное состояние
Активное
Управление
изменениями
Озлобление
Принятие
Стабильность
Поиск компромисса
Тестирование
Отказ
Пассивное
Текущее
A
БЕЗ
Управления
изменениями
Депрессия
Шок
D
Промежуточное
K
Время
A
Время
Будущее
R

28. ADKAR
Управление изменениями
эмоциональное состояние и производительность
Уверенность и безопасность
Производительность
Управление
изменениями
Озабоченность и неуверенность
БЕЗ
Управления
изменениями
Страх и отторжение
Текущее
Промежуточное
Будущее
Время
Prosci Copyright 2009.
A
D
K
A
R

29. Пессимизм
Сопротивление и пессимизм
Осведомленный
пессимизм
Неосведомленный
пессимизм
Обнадеживающий
реализм
Выход из
игры
Осведомленный
пессимизм
Завершение
Время
29

30. Психология изменений кто и почему сопротивляется
Руководители
КТО?
Линейные менеджеры
Не видят связи со стратегией,
финансовыми показателями или
компенсацией
Боязнь потери власти/контроля
или получения дополнительных
обязанностей
Наиболее сопротивляющиеся
Недостаточная осведомленность о
необходимости изменений, «что
мне от этого?»
Рядовые сотрудники
Привычный комфорт
существующего порядка вещей и
боязнь неизвестного
Prosci Copyright 2009.

31. Мировая практика можно ли избежать сопротивление?
Более 40% опрошенных отмечают, что можно избежать более
половины сопротивления менеджеров.
Более 40% опрошенных отмечают, что можно избежать более
половины сопротивления сотрудников
СОПРОТИВЛЕНИЕ
МОЖНО
ИЗБЕЖАТЬ

32. Психология изменений 10 способов управления сопротивлением
Слушать и понимать возражения;
Фокусировка на «что» вместо на «как»;
Определение и устранение барьеров;
Простой и ясный выбор и последствия выбора;
Дать надежду;
Показать осязаемые преимущества изменений;
Персональное обращение;
Убеждение принципиальных оппонентов;
Поиск компромиссов;
«Кнут» и «Пряник»;
Prosci Copyright 2009.

33. Управление сопротивлением ADKAR модель
Не хотят
Закрепление
Способность
Не могут
Не верят
Не знают
Знания
Желание
Осведомленность
Prosci Copyright 2009.

34. Стратегии управления сопротивлением ADKAR модель
Закрепление
Управление кадрами
Способность
Организационное
проектирование
Знания
Переобучение
Желание
Поддержка лидеров
Осведомленность
Коммуникации
Prosci Copyright 2009.

35. Управление изменениями
Преодоление сопротивления
внедрению IT
1. Изменения и управление ими – почему, зачем, как и когда?
2. ADKAR - методология и логика управления изменениями
3. Сопротивление изменениям и управление сопротивлением
4. Решения CSOFT – процесс управления изменениями

36. Процесс управления изменениями
Подготовка
Выбор стратегии
Подготовка команды
Вход:
Изменение того,
как организация
функционирует и
выполняет работу
Модель поддержки
Управление
Планы изменений
Действия по плану
Закрепление
Анализ откликов
Управление сопротивлением
Prosci Copyright 2009.
Коррекция действий
Выход:
Сотрудники
реализующие
изменения того, как
они работают – от их
собственного
начального до
будущего состояния
Реализованные
преимущества
организации

37. Методология ADKAR в решениях CSOFT
Управление
ADKAR
ИНДИВИДУАЛЬНЫМИ и ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ
изменениями
Стратегия
Процессное управление
Управленческие
решения (процессное
управление, ARIS)
Операционное управление
Технологические решения
Технологические
решения САПР
Операционные
решения (Workflow)

38. Решение CSOFT –
процесс управления изменениями
Методология ADKAR – обучение, адаптация, разработка
корпоративной культуры управления изменениями.
Процесс управления изменениями, разработанный в ARIS
и интегрированный в систему процессного управления
предприятия.
Методические материалы – шаблоны отчетов и модели
процессов – «кто»- «когда» - «сколько»
Обучающие материалы – ADKAR-пилот для корпоративного
портала;
РЕШЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ
ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
И РЯДОВЫХ СОТРУДНИКОВ
ПРЕДПРИЯТИЯ

39. Решение CSOFT –
достигаемые цели
Связь меодологии управления изменениями с
методологиями улучшения бизнес процессов;
Построение способности организации понимать природу
изменений и управлять ими;
Развитие компетенции организации по управлению
индивидуальными изменениями;
Повышение эффективности внедряемых IT решений;
Соблюдение плановых показателей внедрения решений –
бюджет, сроки;
Управление сопротивлением внедрению IT;
Чтобы увидеть проблему – нужно воображение.
Чтобы решить проблему – нужны навыки.

40. Благодарю за внимание!
Использование материалов презентации
Сергей Александрович Пеньков
Sergei.penkov@gmail.com
Директор
Отдел управленческого консалтинга
группа компаний «СиСофт»
+7 (495) 913 2222
www.csoft.ru
Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об
авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления.
Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного
некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью
или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в
другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в
другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия
авторов.