Прэзентацыя падрыхтаваная да трэнінга "Аргразвіццё: крок за крокам", арганізаванага Міжнароднай арганізацыяй па міграцыі, Мінск, 10-11 сакавіка 2016 г.
Change management Change management is an approach to transitioning individuals, teams, and organizations to a desired future state. [1] In a project management context, change management may refer to a project management process wherein changes to the scope of a project are formally introduced and approved[2] or the definition of change management defined on this page [3] Управление изменениями . Управление организационными изменениями
Прэзентацыя падрыхтаваная да трэнінга "Аргразвіццё: крок за крокам", арганізаванага Міжнароднай арганізацыяй па міграцыі, Мінск, 10-11 сакавіка 2016 г.
Change management Change management is an approach to transitioning individuals, teams, and organizations to a desired future state. [1] In a project management context, change management may refer to a project management process wherein changes to the scope of a project are formally introduced and approved[2] or the definition of change management defined on this page [3] Управление изменениями . Управление организационными изменениями
Ведущие: Анна Грибанова, тренер-консультант ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про" и Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про", Нина Рыжова, консультант ГК «Институт Тренинга -- АРБ Про»
В Вашей Компании что-то меняется?
Как сформировать у руководителей установку - "Я -- лидер изменений"?
Данные исследований о роли руководителей всех уровней во внедрении изменений.
Фасилитационные инструменты вовлечения руководителей.
70 вопросов для исследования организации (ф.лалу)Сергей Калинин
70 вопросов для стратегического исследования организации из книги Ф.Лалу "Открывая организации будущего" (о развитии организаций до бирюзового уровня в спиральной динамике).
Максим Цепков, Действуй, опираясь на ценности, а не просто применяй инструменты!ScrumTrek
Scrum, Kanban, популярная сегодня холакратия... Все это — лишь инструменты, которые можно использовать для достижения разных целей. Все понимают, что систему премий можно применять для поощрения успехов сотрудников, а можно сделать механизмом, посредством которого им не доплачивают. Так и Scrum может использоваться для той цели, под которую был разработан, — для создания самоорганизующихся развивающихся команд, а может — для введения системы непрерывного «подпинывания» персонала, о таких вариантах тоже известно. Цели, для достижения которых будут использоваться инструменты, определяются ценностями топ-менеджмента компании.
Многие уверены, что о ценностях можно говорить, только рассматривая конкретные случаи. В действительности существуют достаточно проработанные описания уровней систем ценностей, о которых я расскажу в соотнесении с развитием Agile в IT. Используя их, можно научиться различать цели, для которых используются организационные фреймворки, и соотносить с ценностями реальные действия. Основная сложность заключается в том, что на всех уровнях используют одни и те же слова — «влиться в коллектив», «построить отношения с заказчиком», «эффективно работать», «хорошо сделать проект», — но вкладывают в них совершенно разный смысл.
Особое внимание в докладе будет обращено на старшие уровни, поскольку ценности Agile-манифеста соответствуют именно этим уровням. Scrum, Kanban и другие фреймворки были разработаны как инструмент их реализации, хотя с тех пор классический менеджмент, которому соответствуют предыдущие уровни, научился применять эти инструменты и для своих целей. Холакратия же является способом построения новой организации, изначально ориентированным на старшие уровни.
Доклад является развитием моих выступлений по системам ценностей Спиральной динамики на AgileDays и SQA Days в 2013 году и дополнен материалами из недавно переведенной книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».
1. История и область применения модели
2. Содержание и особенности подхода к организационным изменениям
3. Применение модели Курта Левина в практике управления ИТ-организацией
Ведущие: Анна Грибанова, тренер-консультант ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про" и Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про", Нина Рыжова, консультант ГК «Институт Тренинга -- АРБ Про»
В Вашей Компании что-то меняется?
Как сформировать у руководителей установку - "Я -- лидер изменений"?
Данные исследований о роли руководителей всех уровней во внедрении изменений.
Фасилитационные инструменты вовлечения руководителей.
70 вопросов для исследования организации (ф.лалу)Сергей Калинин
70 вопросов для стратегического исследования организации из книги Ф.Лалу "Открывая организации будущего" (о развитии организаций до бирюзового уровня в спиральной динамике).
Максим Цепков, Действуй, опираясь на ценности, а не просто применяй инструменты!ScrumTrek
Scrum, Kanban, популярная сегодня холакратия... Все это — лишь инструменты, которые можно использовать для достижения разных целей. Все понимают, что систему премий можно применять для поощрения успехов сотрудников, а можно сделать механизмом, посредством которого им не доплачивают. Так и Scrum может использоваться для той цели, под которую был разработан, — для создания самоорганизующихся развивающихся команд, а может — для введения системы непрерывного «подпинывания» персонала, о таких вариантах тоже известно. Цели, для достижения которых будут использоваться инструменты, определяются ценностями топ-менеджмента компании.
Многие уверены, что о ценностях можно говорить, только рассматривая конкретные случаи. В действительности существуют достаточно проработанные описания уровней систем ценностей, о которых я расскажу в соотнесении с развитием Agile в IT. Используя их, можно научиться различать цели, для которых используются организационные фреймворки, и соотносить с ценностями реальные действия. Основная сложность заключается в том, что на всех уровнях используют одни и те же слова — «влиться в коллектив», «построить отношения с заказчиком», «эффективно работать», «хорошо сделать проект», — но вкладывают в них совершенно разный смысл.
Особое внимание в докладе будет обращено на старшие уровни, поскольку ценности Agile-манифеста соответствуют именно этим уровням. Scrum, Kanban и другие фреймворки были разработаны как инструмент их реализации, хотя с тех пор классический менеджмент, которому соответствуют предыдущие уровни, научился применять эти инструменты и для своих целей. Холакратия же является способом построения новой организации, изначально ориентированным на старшие уровни.
Доклад является развитием моих выступлений по системам ценностей Спиральной динамики на AgileDays и SQA Days в 2013 году и дополнен материалами из недавно переведенной книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».
1. История и область применения модели
2. Содержание и особенности подхода к организационным изменениям
3. Применение модели Курта Левина в практике управления ИТ-организацией
Обзор требований ISO 9001:2015 от ведущего органа по сертификации!
http://www.rr-info.ru/
Подписывайтесь на нашу полезную рассылку и получайте самые свежие материалы в области сертификации!
Открытые линии, онлайн-чат на сайт, CRM-формы, счета онлайн, Email-трекер, 1С-трекер, Омниканальная CRM, Мультиворонки в CRM, учет занятости сотрудников по задачам и многое другое!
Краткое описание методики:
• Предлагает структурный подход к управлению внедрением инноваций для достижения целей в заданные сроки и бюджеты;
• Основана на мировом опыте проведения изменений и законе диффузии инновации;
• Состоит из методик управления изменениями, различных моделей организации;
• Описывает задачи, стадии, роли и действия (процессы) для преодоления сопротивления изменения и достижения заданных целей и уровня утилизации инновации;
Many companies are trying to come up with strong strategy in order to get better financial or organizational results in future, frequently they're invite expensive consultants to help them create nice strategy paper full of slogans. How to get really strong strategy for your organization? What do you need to implement the strategy and not to let it "die on the shelf"? How to engage as many people as possible in implementation of your strategy? Let's sort it out!
Организационные изменения: этапы развития командыCleverics
1. Инерция рабочего коллектива: сопротивление как образ жизни
2. Этапы групповой динамики Тукмана и процессы развития команды Левина
3. Управление штормом
Успех в бизнесе и успех в жизни определяются сходными принципами
Деятельность - это процесс, и он может быть начат с любого этапа.
Главное - чтобы последовательность этапов была правильной, и чтобы человек не начинал следующий этап, пока полностью не проживет предыдущий.
Практика показывает, что в любой деятельности нужно пройти это кольцо от 3-х до 7-ми раз, чтобы получить опыт, это сделает деятельность эффективной и рациональной.
РИТ++ 2017, Aletheia Business Conf
Зал Калининград, 6 июня, 16:00
Тезисы:
http://conf.aletheia.business/2017/abstracts/2813.html
Мы рассмотрим простую и мощную модель лидерства, дающую возможность серией точных касаний придавать ускорение развитию как человека, так и команды и организации в целом.
Что это за точки приложения:
- работа на уровне смыслов и развитие метанавыков,
- целеполагание и мотивация,
- обучение и наставничество,
- преодоление прокрастинации и производительность труда.
...
Узнайте, как подготовиться к работе в новой должности, 4 типичные задачи нового руководителя и что является самым важным в первые дни в новой должности. Мы рассмотрим кейс 32-го президента США Франклина Рузвельта. Презентация будет интересна всем, кто готовится или только что вступил в новую должность.
Воркшоп по управлению командой проекта в Академии ПВТAliaksei Minkevich
Наша презентация с ВОРКШОПА ПО УПРАВЛЕНИЮ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА 29 января в 19.00
Лидеры компании Juno поделятся с вами собственным опытом по следующим темам:
Как набирать и развивать команду проекта
Какие шаги проходит группа людей во время создания команды
Инструмент “Устав Команды”
Управление командой проекта
Обратная связь
Урегулирование конфликтов
Решение проблем
Принятие решений
Делегирование
Максим Гапонов, Организационное развитие и участие в немScrumTrek
Ок, мы внутри, что теперь? Этот вопрос посещает каждого трансформатора, который попадает в новый проект. Кто-то ищет ответ на него в опыте прошлых проектов, кто-то пытается найти подсказки в исследовании нового окружения, кто-то собирает ожидания заинтересованных лиц и пытается как-то состыковать их с реальностью Это непросто, часто страшно, порой стыдно, а еще вас почти все время в чем-то обвиняют :) Хочется определенности, ответов на незаданные вопросы, готовых сценариев. Но правда такова, что их нет. И не будет. В этот раз я хочу поговорить с вами о том, как развиваются компании, какими бывают модели участия трансфморатора в этом развитии, способах исследования организационной среды, а также о навыках самоподдержки. Теория, цитаты, шутки, байки из склепа, вот это вот все. Если вы Agile-коуч, Scrum-мастер, менеджер или просто работаете в компании, которая активно развивается приходите, будет интересно!
Тренинг "Категория ответственности в бизнесе" направлен на повышение уровня ответственности топ-персонала, осознание способов избегания ответственности.
1. Матрица изменений в организации
Изменения происходят всегда.
В одну и ту же реку
невозможно дважды войти.
Мы боимся тех изменений,
которые внезапны и
неконтролируемы, даже если
желанны.
Изменения могут дать
нужный результат в том
случае, если мы включены в
процесс и понимаем его
закономерности.
www.elena-kigo.blogspot.com
2. Факторы, диагностирующие
потребность в изменениях
- Недовольство настоящим
(скука, апатия, отсутствие
инициативы);
- Чрезмерная активность,
хаотичность
(растерянность,
бесцельность
деятельности);
- Самоуспокоенность,
самоуверенность ( чувство
собственного величия и
неуязвимости).
www.elena-kigo.blogspot.com
3. Вы готовы к изменениям, если:
• Вы хотите изменить
настоящее;
• У Вас есть представление
о будущем, которое
вдохновляет;
• У Вас есть знания и умения
для достижения Вашей
цели, сильная команда
изменений;
• Вы знаете, как Вы будете
идти к цели и знаете
критерии ее достижения.
www.elena-kigo.blogspot.com
4. Модели изменений
• Теория поля Курта Левина.
• Теория парадоксального изменения
А. Бейссера.
• Транзиционная модель Уильяма
Бриджеса.
• Модель Джеймса Прохазка и Карло
Ди Клементе.
• Модель Д.Д. Дак
www.elena-kigo.blogspot.com
5. Теория поля Курта Левина.
Изменения Факторы, Что делать ,
возможны, влияющие на чтобы
когда изменения изменения
произошли
движущие новый персонал, Наработка новых
силы смена рынка, идей, изменение
новая стратегии
нарастают
технология,
новое
законодательство
сдерживающие страх лидера перед Проработка страхов
неудачей, инерция (коучинг), улучшить
силы организации внутрикорпоративную
уменьшаются коммуникацию,
внутренний PR
6. Теория парадоксального
изменения
Парадокс в том, что как только ты
перестаешь хотеть быть тем, кем ты не
являешься, начинаются изменения.
Для организации теория парадоксального
изменения работает так же: изменения
начинаются тогда, когда организация
(первые лица) принимают и определяют
уникальность организации (миссия,
ценности, убеждения).
www.elena-kigo.blogspot.com
7. Всякая перемена, даже перемена к лучшему, всегда
сопряжена с неудобствами.
Ричард Хукер
Единственным способом общения
с непредсказуемым будущим
является создание очень гибкой
организации. Как только в вашу
категорию приходят изменения,
вам необходимо быть готовыми к
изменениям и меняться так
быстро, как только возможно
для того, чтобы в будущем
выжить.
Джек Траут
www.elena-kigo.blogspot.com
8. Модели изменений
Транзиционная модель Модель Джеймса Прохазка и
Бриджеса Карло Ди Клементе
1. Стадия размышления, когда
Окончание – характеризуется: возникают мысли об изменении. Хотим
Стабильный порядок что-то изменить и одновременно
становится изменчивым оставить все, как есть.
Возможно возникновение 2. Переходим на стадию
чувства горя и утраты подготовки. Здесь мы принимаем
Нейтральная зона – характеризуется: решение об изменении того, что нам
Царит неразбериха надоело остаются колебания и
Состояние ожидания, сомнения.
состояние неопределенности 3. На стадии действия мы
Старые правила уже не начинаем предпринимать реальные
действуют шаги.
Новые начала – новый порядок. 4. Стадия поддержания, когда
Риск и неизвестность реальные действия закрепляются.
Возможность неудачи 5. Рецидив наступает, когда вы
перестаете совершать те действия,
Сильное волнение благодаря которым осуществляется
Ожидание и предвосхищение изменение. Главное здесь знать, что
рецидив – это нормальная
составляющая изменения.
9. Основные этапы работы с изменениями в
рамках процессуального консультирования
организации
1 этап. «Вход в систему. Изучение текущей ситуации».
Для изучения текущей ситуации необходимо:
1. Документация (организационная структура предприятия,
система оплаты труда, должностные инструкции и др.);
2. Предоставление возможности для встреч и бесед с
персоналом;
3. Для проведения анкетирования и собеседований список
сотрудников (определенное количество сотрудников разных
иерархических уровней и подразделений);
5. Предоставление возможности посещения совещаний,
планерок и др.
www.elena-kigo.blogspot.com
10. Основные этапы работы с изменениями в
рамках процессуального консультирования
организации
2 этап. «Концептуализация диагноза»
Для работы на этом этапе необходимо::
1. Анализ и оценка актуальной ситуации, постановка
диагноза, идентификация сильных сторон и основных проблем,
обмен информацией с топ-менеджментом компании для создания
и осмысления общего видения желаемого будущего.
1. Формирование рабочих групп и их проведение для
проработки и получения единого видения по текущей ситуации в
организации, поддержания будущих изменений с использованием
необходимых ресурсов, включенности каждого сотрудника в
будущий процесс изменений.
2. Организация встреч руководства организации с
сотрудниками для формирования единого видения на текущий
процесс и предстоящие изменения.
www.elena-kigo.blogspot.com
11. Основные этапы работы с изменениями в
рамках процессуального консультирования
организации
3 этап. «Планирование»
Для работы на этом этапе необходимо:
1. В работе с персоналом поддерживать идеи и предложения,
определять различия взглядов, выявлять конфликты и
конкурирующие интересы, формировать возможные решения,
расставлять приоритеты.
2. Формирование рабочих групп (из представителей всех
иерархических уровней организации) и их проведение для
тщательной выработки критериев по достижению намеченной
цели.
3. Организация встреч руководства организации с
сотрудниками для формирования единого видения на
предложенные критерии оценки достижения цели.
12. Основные этапы работы с изменениями в
рамках процессуального консультирования
организации
4 этап. «Действие».
Для работы на этом этапе необходимо:
1. Наработка способов и приемов эффективного достижения
цели представителями команды изменений в формате рабочих
групп.
2. Работа проводится с помощью разнообразных вариантов
метода «мозгового штурма». На этом этапе могут работать 3-4
группы из разных представителей подразделений и уровней
организации.
www.elena-kigo.blogspot.com
13. Основные этапы работы с изменениями в
рамках процессуального консультирования
организации
5 этап. «Достижение общей цели».
Для работы на этом этапе необходимо:
1. Интеграция наиболее эффективных способов достижения
цели в организационную систему в целом.
2. В процессе внедрения новых способов достижения цели
проходят встречи в формате разных групп.
3. Ведется постоянная коммуникация с персоналом компании о
достижениях и ошибках в процессе внедрения изменений.
www.elena-kigo.blogspot.com
14. Основные этапы работы с изменениями в
рамках процессуального консультирования
организации
6 этап. «Завершение. Мониторинг».
Для работы на этом этапе необходимо:
1. Подведение итогов, оценка, осмысление процесса
изменений.
2. В формате разных групп проводится обсуждение того, что
организации удалось достигнуть, что пока не удалось, чему
организация научилась.
www.elena-kigo.blogspot.com
15. Модель организационных изменений
Д.Д. Дак
1 этап. Застой. Проявления:
Может быть обусловлен - уверенность в собственной
факторами: стабильности, самоуспокоенность
- слабость стратегии - руководство понимает, что нужны
- отсутствие лидера изменения, но не знает, что менять
- изменения на рынке - организация подавлена или
- провал продукта чрезмерно активна
- отсутствие новых товаров
- ограниченность ресурсов
- устаревшие технологии и Важно:
процессы Выходу из застоя могут
- невыполнение планов содействовать только лица,
обладающие авторитетом и
- отсутствие идей
властью.
- оторванность от потребителей
www.elena-kigo.blogspot.com
16. Модель организационных изменений
Д.Д. Дак
2 этап. Подготовка. Опасность:
Необходимые действия: образование фракций и
- стратегия группировок при отсутствии
- цель единодушия.
- планирование Важно:
- ответственность Единство в рядах лидеров,
- контроль если его нет – провал
- согласованность перемен.
- механизмы обмена информацией
- информированность персонала
При ясном видении перемен и
преобразований, план находит
понимание в коллективе
www.elena-kigo.blogspot.com
17. Модель организационных изменений
Д.Д. Дак
3 этап. Реализация. Модели внедрения
Необходимые действия: изменений.
- руководство объявляет план и 1. Пилотный проект и
конкретные задания внедрение.
- руководство разъясняет цели и 2. Одна задача – участвуют
план преобразований все.
- руководство вселяет веру, что 3. «Звезды» и «экзекуция» -
план сработает популярный лидер и увольнение.
- разработка стимулов и 4. Обращение в веру –
поощрений реализация изменений в одном
- контроль и ответственность за подразделении
сроки внедрения преобразований 5. Перенос опыта – обучение
других руководителей на примере
одного подразделения
www.elena-kigo.blogspot.com
18. Модель организационных изменений
Д.Д. Дак
4 этап. Проверка на Необходимые действия:
прочность. - максимальный контакт с
Реальность происходящего: людьми на всех уровнях
- конфликты - информирование о динамике
- разногласия происходящего ( и об успехах и
- промахи и ошибки о неудачах и промахах)
- маленькие успехи - контроль и отслеживание
прогресса, даже самого
- преобладающие переживания маленького
– обесценивание, апатия и
депрессия - совместные встречи
директоров
- яркая выраженность
сопротивления переменам
www.elena-kigo.blogspot.com
19. Модель организационных изменений
Д.Д. Дак
5 Этап. Достижение цели. Важно:
1. Новый подход не может быть
Необходимые действия: правильным всегда.
- празднование 2. Не отрывайтесь от внешней
среды.
- анализ
3. Поддерживайте общение с
организацией, прислушивайтесь
к ней.
4. Привлекайте свежие силы.
5. Поддерживайте
энтузиастов.
6. Развивайте навыки
самоконтроля, знакомьте людей с
особенностями внедрения перемен в
организации.
www.elena-kigo.blogspot.com
20. Три кита управления изменениями:
1. Стратегия: горячая вера в конечную цель
преобразований. Стратегия должна быть разумной, а
обязательства нерушимыми.
2. Реализация: надежная система управления. Для
перехода организации в новое качество потребуются те же
управленческие методы. Однако в период радикальных
изменений потребность в надежной системе управления
становится абсолютной.
3. Повышенное внимание к проблемам эмоционального и
поведенческого плана, неотделимым от процесса
организационных изменений, а также желание решать их.
Джини Дак «Монстр перемен»
www.elena-kigo.blogspot.com
21. Слагаемые успешных изменений – это лидерство,
цель, ответственность и коммуникация.
Что важно помнить, если ваша организация испытывает
потребность в изменениях?
1) Принять решение о старте изменений в компании могут только
первые лица организации.
2) В реализации изменений главное – ясная цель,
последовательный план, распределение ответственности,
контроль и согласованность действий.
3) Максимальная коммуникация с персоналом организации
делает процесс изменений управляемым.