Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Мастер класс по бережливому производству
Similar to Мастер класс по бережливому производству (20)
Мастер класс по бережливому производству
- 2. -Для того что бы улучшение произошло… …работа должна быть увидена как процесс …процесс должен быть картирован, что-бы увидеть его поток …процесс должен быть измерен, для того что-бы увидеть потери Постоянное улучшение Основанное на процессах
- 3. Это философия, которая сокращает время между заказом клиента и доставкой конечного продукта, устраняя причины потерь Бережливое производство
- 4. Добавляющие ценность Вещи, за которые клиент готов платить деньги Не добавляющие ценность (потери) Действия, которые должны быть устранены, упрощены или уменьшены Добавляющие ценность и не добавляющие ценность
- 7. 1. Потери существуют на всех уровнях 2. Потери должны быть идентифицированы и удалены 3. Работники должны быть обучены замечать потери Три правила потерь
- 8. D-O-W-N-T-I-M-E (8 Wastes) Несоответствующие системы Напрасно затраченные ресурсы Напрасно затраченные материалы
- 9. 1. Дефект – Переделывание и ошибки (документация) D-O-W-N-T-I-M-E (8 Wastes)
- 10. –Дефекты переделывание и ошибки (Документы и оборудование) » Неточные указания » Работник не понимает работу » Недостаточное обучение » Дефекты в запчастях » Недостаючщие компоненты » , Любая работа которая нуждается в переделывании » Устаревшие данные в бизнесс системе » ( , Ввод данных двойной ввод ошибки и . .)т д » Переделывание по кругу » Неполноценные формы » Работники не понимают формы » Нехватка тренингов » Ошибочный ввод заказа » Заказ несовпадает с доставкой » ,Опечатки ошибки в словах
- 11. 2. Перепроизводство − выполнение необязательной работы, которая не была запрошена D-O-W-N-T-I-M-E (8 Wastes)
- 12. Перепроизводство » Не работая по графикам » Делать простые задачи вначале » Отчеты в нечитабельной форме » Работая на будущее » Слишком много консультантов » Распечатывание документации слишком рано » , Слишком много отчетов которые никогда не читаются
- 13. 3. Ожидание следущего шага процесса D-O-W-N-T-I-M-E (8 Wastes)
- 14. Ожидание » Несбалансированные операции » ( Оператор в ожилании в очереди ..)к принтеру » Время простоя машины » В ожидании запчастей » Недисциплинированные заседания » Несбалансированные функции » Колебание спроса клиентов » Недисциплинированные заседания » В ожидании информации или « »эксперта » Простой системы » – , Ожидание на информацию на . . заседания и т п Ожидая инструкций
- 15. 4. Невовлеченные работники − недостаточно исполуемые работники D-O-W-N-T-I-M-E (8 Wastes)
- 16. Невовлеченные работники » Нечеткое описни обязанностей » Нечеткие ожидания » Отключенные работники » Недоиспользованные работники » Работники без четкого ошушения направления » Неоднозначные цели и задачи » Специалист не используется в своем поле экспертизы
- 17. D-O-W-N-T-I-M-E (8 Wastes) 5. Транспорт − транспорт документов и оборудования
- 18. D-O-W-N-T-I-M-E (8 Wastes) 6. Инвентарь − устаревший инвентарь, излишний инвентарь и хранение частей
- 19. Инвентарь » Хранение частей (стол, машина, )склад » , Несколько заказов которые готовятся ( одновременно работа в )процессе » Несколько заказов ожидают доставки (хранение готового )инвентаря » Устаревшее оборудование » « » Сделать позже списки » Пакетная обработка» Недельные графики
- 20. 7. Движение − необязательное движение D-O-W-N-T-I-M-E (8 Wastes)
- 21. 8. Дополнительная обработка − процесс получения одобрений D-O-W-N-T-I-M-E (8 Wastes)
- 22. Дополнительная обработка » , Любая обработка ненужная заказчику » Повторный ввод данных » Излишная обработка (использование высокотехнологичного оборудования для ) простых задач » Стандарты неизвестные или нечеткие » Неопределенные запросы заказчика » Тройной просмотр результатов » Разные цели и слабая комуникация у депертаментов » Повторный ввод данных » Слишком много подписей под документами » Ненужные имэйлы
- 23. Общие принцыпы Потери – это не проблема; потери – это симптом. Для того что-бы удалить потери, надо идентифицировать основные причины Надо научится «видеть потери»
- 24. Не дайте потерям влиять на Ваши процессы, уберите их с пути » Дефекты » Перепроизводство » Ожидание » Невовлеченные работники » Транспорт » Инвентарь » Движение » Дополнительная обработка Итог 1. Потери существуют на всех уровнях 2. Потери должны быть идентифицированы и удалены 3. Сотрудники должны быть обучены «видеть потери»
- 26. Идентификация потенциальных проектов по БП Начните с вашего клиента
- 28. /Формулировка проблемы и целей задач являются самой важной частью паспорта проекта Цели и задачи проекта
- 30. Подготовка для выбора проекта Идентифицирует тридиционные потери и возжомности улучшений Идентифицирует требования клиента Применяет карту потока создания ценности Очерчивает масштаб проекта и определяет бизнес кейс
- 31. Действия по выбору проекта » Просмотр пропозиций » Выбор проектов с большим влиянием и низкими затратами » Обеспечение ресурсов » Устранение помех » Просмотр и принятие целей проекта Матрица влияния
- 32. Определение проблемы Итог » Возможности для проектов должны начинатся с клиента и партнеров. » Формулировка проекта и целей являются самыми важными » Выбирайте проекты с большим влиянием и низкими затратами
- 33. Виды показателей
- 34. Обзор видов показателей , ...Измеряйте вещи которые » Поддерживают задачи компании (стоимость, сервис, качество) » Показывают потери » Удовлетворяют потребности клиентов
- 35. Обзор видов показателей Пересматривайте когда бизнес ситуация меняется Пересматривайте когда бизнес ситуация меняется Выбирайте те, что уже используются Выбирайте те, что уже используются Установите базовые показатели Установите базовые показатели будьте гибкими Подпитывайте поведение, поддерживающее цели организации
- 36. » Показатели подпитывают поведение » Совместите показатели с целями » Отчитывайтесь честно » Поощряйте решение проблем Ключевые моменты о показателях
- 37. » Выберите меньше чем 6 » Сфокусируйтесь на потребностях и желаниях клиента » Используйте показатели постоянно » Измеряйте часто Ключевые моменты о показателях
- 39. ,Добавляющие ценность время процесса и общее время
- 40. Определяя показатели » У некоторых процессов нету данных » Определите среднее значение и отклонение базируясь на эксперной оценке » Используйте метод трех точек
- 42. Другие примеры показателей Выставление счета » Количество поправок » Затраты на поправки » Поправки как процент прибыли от продаж » Общее время выставления счета
- 43. Другие примеры показателей Планирование » Количество срочных или ускоренных заказов » Количество поздних отправок » Общее время процесса планирования
- 44. Другие примеры показателей Задолженности » Продолжительность в днях » Не оплаченные клиентами услуги, как процент от продаж » Упущенные скидки » Общее время получение платежей от клиентов
- 45. Другие примеры показателей Предложение цены и оценивание » Время оборота » Процент предложений, которые становятся заказами » Количество отправленных предложений » Общее время предложения цены и оценивания
- 46. Другие примеры показателей Закупки » Количество случаев закупок недостающих частей/товаров » Количество или процент неточных частей или товаров » Количество срочных или ускоренных заказов » Общее время процесса закупки
- 47. Другие примеры показателей Контроль инвентаря » Количество » Обрачиваемость » Процент от продаж » Общее время на контроль
- 48. Показатели должны отображать » Стратегическую цель компании » Цель проекта (устранение потерь) » Требования клиента ,Имейте точку отсчета до начала проекта Итог
- 49. SIPOC
- 50. Что такое SIPOC? Это карта самого высокого уровня при построении проекта
- 51. Шаги SIPOC
- 55. Swimlane Diagram - ,Кросс функциональная техника картирования которая визуализирует поток процесса по обязанностям
- 56. Свимлейн диаграмма Ты не узнаешь с чем ты имеешь дело, пока не увидишь большую картину. Каждый проект начинается с первых шагов.
- 57. 1. Определить проблемный процесс 2. Разработка дорожек определяя ответсвенные стороны 3. Используйте Post-it® стикеры для определения всех шагов Свимлейн диаграмма 4. Нарисуйте функциональные линии, чтобы показать переходы к следующей задаче 5. Определите точки принятия решений 6. Обдумайте возможные улучшения процесса
- 58. Swimlane with Lead Time
- 59. RACI Charting Систематическая методика для прояснения ролей и ответственности в рамках процесса ОТВЕТСТВЕННЫЙ: Делает работу. Выполняет. » Завершает задачу и несет полную ответственность. ПОДОТЧЕТНЫЙ: Принимает решение. Владелец процесса. » Индивидум, у которого есть полномочия принимать решения. КОНСУЛЬТИРОВАН: Связатся заранее. » Проконсультироватся перед принятием решений/действиями ИНФОРМИРОВАН: Должен знать, но не влияет на принятие решения. » Должен быть проинформирован после решения/действия.
- 60. RACI Charts » Проясняет роли, подотчетность и уровень вовлеченности индивидума » Подтверждает успешное выполнение действий и задач » Дополнение диаграм большей детализацией
- 61. Четкие роли и ответственность Мы должны увидеть: » Повышение продуктивности » Повышение пропускной способности » Меньше путаницы и больше командной работы » Рационализированные процессы
- 62. Итог Swimlane диаграммы помогают визуализировать процесс в свете обязаннностей - Когда - RACI чарты помогают прояснить роли и ответственности по действиям и задачам внутри процесса
- 63. Анализ причин
- 64. ?Какая ваша стратегия решения проблем
- 65. Анализ причин » Выявление причин необходимо для решения , ,проблем оптимизации процессов и увеличивать производительность » Устранение последствий это временное решение » Проблема возникнет опять, если не проанализировать причины
- 66. Самые лучшие техники анализа причин » Простые » Эффективные » Быстрые » Легко обьясняющиеся » Логические » Нацелены на причины, а не на симптомы » Улучшают комуникацию
- 67. • Разсматриваются как воможности для улучшений • Атакованы проактивно • Разсматриваются командой Культура анализа причин Ключ в создании окружения, где не ищут виновных, и культуру, когда менеджмент вовлечен в анализ и причины: Хорошим окружением анализа причин является таким, в каком люди: » Подотчетные, ответственные, и вовлечены » Спокойно говорят о проблемах » Признанные за свои вклады » Вознаграждены при достижении результатов
- 68. 5 :Почему это простой метод для » Определения основной причины » Преследования попутных причин и путей их контроля и устранения Процесс Спрашивайте вопрос «Почему» для приближения к раскрытию проблемы Начните с симптома или потенциального отказа 1 2 Повторите хотя-бы 4 раза, пока не найдете основную причину 3
- 71. Обзор диаграмм причин и последствий » Графический способ для отображения причинно- следственных связей » Используется для отбора потенциальных причин проблем Также называется Рыбий Скелет или диаграмма Ишигава
- 72. -Осмотр Причинно Следственных диаграм –Результат Поломка – (Ветка Категории 6 )М ,Категоризируйте причинные ветки чтоб ничего не упустить
- 73. Категории 6М Man- Человек (Персонал) Любая потенциальная причина относящаяся к ,людям выполняющим работу Measurement Systems - Измерения Любая ошибка в связи с измерениями или проблемы с целосностью данных Method - Метод (Инструкция) Любая потенциальная причина связана с игнструкцией или используемым методом
- 74. Категории 6М Material (Spare Parts) – Материал ( )запчасти Любая потенциальнаяпри чина имеющая отношение к ,материалам которые используются в Machine (Equipment) - Оборудование Любая потенциальная ,причина имеющая отношение к оборудованию или машине Mother Nature (Environment) – Мать природа ( )среда Неконтролируемая внешняя проблема
- 75. Преимущества диаграмм » Построение диаграмм поучительно » Показывает знания команды » Помогает активному поиску причин » Обеспечивает руководство для анализа процесса » Обеспечивает руководство для анализа в будущем
- 76. 1. Завершенная диаграмма рыбий скелет 2. Коллективное обсуждение Cause Effect 20% 80 % 3. Используйте правило 80/20 для выбора главной причины 4. Начните работу над главной причиной еШаги решения проблем Если мы приуспеем в идентификации самых важных причин и начнем их устранение, очень скоро все проблемы исчезнут безвозвратно.
- 77. Анализ посредством -причинно следственной диаграммы » Диаграммы улучшают понимание и анализ » Категоризируйте причины используя 6М Итог
- 78. Диаграмма Парето
- 79. Принцып Парето “Критическое меньшинство” и “тривиальное большинство” 20% причин дефектов = 80% общих дефектов
- 80. ( )Принцып Парето продолжение Y X
- 81. Примеры Принцыпа Парето Качество Маленький % причин вызывает 80% общего числа дефектов Стоимость Маленький % компонентов формирует большую часть цены продукта Инвентарь Маленький % видов товаров несет большую часть общей стоимости
- 82. Анализ Парето » Анализ Парето включает: » Частоту проявления » Общую стоимость » Наиболее часто проявляемый, не обязательно наиболее затратный » Фокусируйтесь сначала на проектах с низкой стоимостью и большим влиянием
- 83. Пример Парето » Расстановка данных по важности по спаданию » Газначение: Быстро идентифцировать категории с наибольшим влиянием » Определите «критическое меньшинство» » Фокусируйтесь на категориях с большим потенциалом
- 84. Углубление с помощью Парето » Углубляйтесь начиная с уровня системы » Продолжайте углублятся до того уровня, на котором можно будет действовать
- 85. Принцып Парето » Фокусируйтесь на «критическом меньшинстве» » Правило 80/20 » Выбирайте проекты с низкой стоимостью и большым влиянием Итог
- 86. Время такта
- 87. Время такта » Интенсивность спроса клиента, что базируется производственных ресурсах и времени » Совмещает ритм работы с ритмом спроса
- 88. Эффективное рабочее время за смену Количество заказов за смену = Время Такта Уравнение Времени Такта
- 89. Расчет Времени Такта (40 часовая рабочая неделя включая 10 часов планированого простоя) Доступное время = 30 часов/нед Время Такта Доступное время за неделю 30 часов/нед Спрос клиента 5 комплектов/нед == 6 /часов комплект= 6Если мы не подготавливаем один комплект за ,часов мы не удовлетворяем спрос клиента и ,сверхурочные часы неизбежны если мы хотим .следовать графику
- 90. Устанавливая скорость » Расчитайте такт, затем определите планированное время цыкла оператора » Время цыкла должно быть меньше времени такта (зачастую 80-90%), уичтывая поправку на вариации Такт Время Такта клиента требуется 5 единиц Медленнее Времени Такта Результат: сверхурочная работа для изготовления 5 единиц Быстрее Времени Такта Результат: перепроизводство=потери
- 91. Изображение Такта– ( )Канбан это визуальное напоминание » Обеспечивает мгновенной обратной связи » Поощряет понимание процесса Shell Chevron Exxon National Others Такт 2 1 1 0 3
- 93. Выбор способа балансирования /Балансируйте обьем спрос если обьем . :очень переменчив Все есть три способа ( )Балансирование обьема с помощью буфера канбан 1 Используйте дополнительные ресурсы 2 Устраните причину вариации 3
- 94. Примеры балансирования обьема « »Внедрение систем вытягивания с клиентами и договоренность выравнивания спроса балансирования спроса Планирование работы основываясь на спросе и времени такта Отслеживание показателей и сравнивание с предыдущими графиками
- 95. Обратить внимание при балансировании задач , -Важно что бызадачи разных видов были ,сбалансированы для работы в соотвествии с временем такта и поддержания постоянного ритма внутри процесса Если работник делает все самые легкие задачи ,утром мы получим ложное представление о его ритме
- 96. Итог Эффективное рабочее время за смену Количество заказов за смену = Время Такта Важно знать о балансировании
- 98. Осмотр стандартных инструкций » Инструкция для выставления счета » Процесс доставки данных » Методы расследований » Техника обучения » Электронные и бумажные процедуры Последовательные бизнес процессы Примеры включают: Преимущества стандартных инструкций » Минимизируют вариации в процесе и его результате » Упрощает приспосабливаемость, и позволяет другим выполнять эту работу » Возможность визуального менеджмента
- 100. Стандартные инструкции Процесс внедрения Определите продукт/сервис Семью продукта и время такта Шаг 1 Шаг 2 Идентифицируйте процесс для стандартной инструкции Шаг 3 Шаг 4 Создайте пакет стандартной инструкции Шаг 5 Внедрите стандартную инструкцию Step 6
- 101. /Определите продукт сервис Семья продукта и время такта Вычислите время такта для кажого определенного продукта/сервисной семьи Шаг 1
- 102. Осмотрите и картируйте процесс Анализ деятельности работников » Определите необходимые шаги и времена циклов » Определите требования к оборудованию и материалам /Анализ продукта потока информации » Уменьшите и устраните ненужные шаги » Уменьшите передвижения Практически Графически Аналитически Шаг 2
- 103. “Задержки появляются изза разницы в движении оператора и последовательности. Когда инструкция последовательности и движения четкая, работники учатся избегать переделываний или производства дефектных продуктов” ~ Taiichi Ohno Идентифицируйте процесс для стандартной инструкцииШаг 3
- 104. 1. Определите стандартуную инструкцию » Индентифицируйте задачи, очередность и время для каждого шага процесса » Включите проверки качества и безопасности » Осмотрите наблюдения и документацию вместе с сотрудниками Очень важно чтобы сотрудники были вовлечены в создание стандартных инструкций. Стандарты должны основыватся на данных. Идентифицируйте процесс для стандартной инструкцииШаг 3
- 105. 2. Определите вохможности сотрудников и оборудования »Выявите узкие места и возьмите из под контроль Идентифицируйте процесс для стандартной инструкцииШаг 3
- 106. 3. Балансируйте работу между сотрудниками и оборудованием » Анализируйте попадают ли ваши действия в такт и сблансируйте их Анализ позволяет нам балансирвоать работу между сотрудниками и скоростью работы, чтобы удовлетворить требования клиента Идентифицируйте процесс для стандартной инструкцииШаг 3
- 107. Для успешного балансирования, содержание работ должно быть уменьшено Идентифицируйте процесс для стандартной инструкцииШаг 3
- 108. :Также определяем Сценарий 1:Отсутствие оператора Сценарий 2: Рост потребительского спроса Сценарий 3: Простой оборудования Создайте стандартный рабочий лист » Визуальные средства комунникации для упрощения распределения и балансирвоания работы » Инструкции для операторов Идентифицируйте процесс для стандартной инструкцииШаг 3
- 109. Пакет стандартой инструкции включает: » Описанная стандартная инструкция » Наблюдения » Размещение оборудования » Графики загруженности » Проверки качества и количества » Инструкции для операторов Шаг 4 Создайте пакет стандартной инструкции Указания и обучаещее руководство касающееся процесса
- 110. » Связь между оператором и менеджментом » Поддержка со стороны менеджмента » Визуальная документация на рабочем месте » Дисциплина и коррекция действий если стандартная инструкция не выполняется Обьяснение или пересмотр стандартов Шаг 5 Внедрите стандартную инструкцию Внедрение стандартных инструкций напрямляет поток уменьшает потери
- 111. Наблюдайте за показателями » Визуальный контроль » Планирование » Фактический vs Прогнозированый » Общие улучшения в процессе » Выделяйте лучшие практики Шаг 6
- 112. Стандартные инструкции Итог :Последовательные бизнесс процессы достигаются посредством: Минимизации вариации в процессе Балансирования загруженности Документирвоания процесса Обучения
- 113. План Аудита и Контроля
- 114. План Аудита и контроля может быть использован: »Для контроля вариаций в процессе (контрольный чарт) »Для удержания улучшений, достигнутых методами постоянного улучшения План Аудита и Контроля
- 115. Контрольный Чарт » Верхний и нижний контрольный лимиты устанавливаются базируясь на безопасном выполнении требования клиента » Вариация процесса доспускается, пока результаты находятся в между нижним и верхним контрольным лимитами (UCL, LCL) » Корректируйте процесс только когда измерения выходят за пределы контрольных лимитов
- 116. Постоянные Улучшения План Аудита и Контроля
- 117. Зачем нужны планы контроля? Планы контроля гарантируют последовательное удовлетворение требований клиента Планы контроля гарантируют последовательное удовлетворение требований клиента Они должны обеспечивать предотвратительные действия и отладку процессов, пока они не вышли из-под контроля Они должны обеспечивать предотвратительные действия и отладку процессов, пока они не вышли из-под контроля
- 118. :Планы контроля полезные советы Раннее вовлечение и информирование всех вовлеченных сторон, заинтересованых менеджеров и сотрудников Заинтересуйте людей во время проекта; никаких сюрпризов! Poka-yoke (Пока-Йоки - невозможность ошибок) Используйте знания, накопленные во время проекта Обновите соответствующие документы для оновленого процесса Волечение и трениг каждого—определите ответственных Отображайте результаты визуально и в простом для понимания виде
- 119. Поддержание достигнутого Изменения процесса Физически измените поток процесса Внедрите 5S в ходе проекта и проверяйте периодически Разместите поток, по надобности используя оборудование, для отображения будущего сотояния Создайте визуальныеизмерения и показатели, которые мгновенно будут показывать находится ли процесс в будущем состоянии По возможности исключайте ошибки с помощью форм и рабочих листов
- 120. Аспекты контроля Используйте те методы контроля, которые обеспечивают наилучший контроль с наименьшим усилием требуемым от процесса
- 121. Итог Зачем нужны котрольные планы? » Подтверждают, что процесс последовательно удовлетворяет требования клиента » Обеспечивают предотвратительные действия и отладку процессов, пока они не вышли из-под контроля » Предотвращают потерю прогресса улучшений
- 123. Выбор проекта Влияние на обслуживание клиентов 1 2 Влияние на понижение затрат Обе категории заслуживают внимания
- 124. 1. Влияние на обслуживание клиентов Компании, внедряющие Бережливое Производство, улучшают качество сервиса и достигают высоких финансовых возвратов на свои инвестиции
- 125. 2. Влияние на понижение затрат Компании, внедряющие Бережливое Производство, достигают высоких финансовых возвратов на свои инвестиции.
- 126. « »Твердые сбережения «Твердые» сбережения могут быть могут быть напрямую измеряны и утверждены. Понижение оперативных затрат » ,Сбережения связаные с рабочей силой достигнутые методами БП » -Понижение человеко часов на конкретную ,задачу как результат улучшений » « »Понижение затрат на тушение пожаров
- 127. « »Мягкие сбережения Более эффективная культура бережливости «Мягкие» сбережения не моугт быть мгновенно подсчитаны, но вдекут за собойулучшения в рачей среде и отношениях » ,Повышенная удоволетворенность клиентов что ведет у новым заказам »Возросшее доверие и верность клиентов »Улучшеная рабочая среда »Высокий моральный дух команды » « »Меньшее число пожаротушений
- 128. Возврат на инвестиции ROI это показатель, который используется для оценки эффективности конкретной инвестиции или для сравнения нескольких инвестиций %ROI = (Выгода от инвестиции– Размер инвестиции) (Размер инвестиции) Для обчисления ROI, прибыль (возврат) от инвестиции делится на размер инвестиции Если инвестиция не имеет позитивного ROI, или существуют другие возможности инвестирования с более высокм ROI – изначальная возможность должна быть отклонена
- 129. Пример - ROI ROI может быть использован для сравнения вовзратов от соревнующихся инвестиций, когда сложно оценить количество потеряных или приобретенных денег используя цыфровые значения $1,000 инвестиции зарабатывает $50 5% ROI $100 инвестици зарабатывает $20 20% ROI Больше наличных Лучший возврат 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 20 20 20 20 20 5 месяцев на возврат 20 месяцев на возврат
- 130. Итог Вычичсление преимуществ/ ценности проекта Оцените ROI для потенциальных ,проектов и выберите те у ,которых самый высокий возврат ,или те которые окажут влияние на клиентов в первую очередь Если инвестиция не имеет позитивного ROI, или существуют другие возможности инвестирования с более высокм ROI – изначальная возможность должна быть отклонена
Editor's Notes
- Хотя многие считают, что концепция БП была разработана в TOYOTA , человеком, который впервые интегрировал производственный процесс, был Генри Форд. Используя движущуюся производственную платформу, он положил начало концепции, которая будет принята многими и усовершенствована дальше. Его концепция понизила цену на автомобили Форд с 850 до 345 долларов, одновременно продажи выросли с 4 до 270 миллионов доллларов. В 1916-м прибыли выросли в 57 раз по сравнению с 1908-м. Форд лично конролировал все операции на своем заводе Ford River Rouge, где сырье превращалось в автомбтль всего за три дня. Форд оптимизировал поток, но у него полностью отсутствовала разнообразность продукции. В 1930-х, с ростом автомобильной промышленности, производство стало более сложным. С этим пришли трудности связаные с пропускной способностью процессов, большим количеством инвентаря и громадным оборудованием. Для разрешения этих проблем, в 1950-х лидеры TOYOTA начали улучшать идею серийного производства Генри Форда. Главной модификацей было внедрение системы вытягивания, по которой клиент вытягивал тот продукт который ему нужен, вместо систем проталкивания, когда производство производилось большими партиями с низкими затратами, но конечный продукт не всегда нужными клиенту вообще. Понижение количества дефектов и культура не допускания дефектов на следующий шаг процесса внедрялась на всех стадиях производства. Множество методик БП распостранились по всей корпорации TOYOTA и TOYOTA начали 35-ти летнее, до сих пор продолжающееся обучение поставщиков, чтобы обучить их своей производственной системе. Идея БП продолжала развиватся такими философами как Э.Деминг. В 1990-х, она была подробно расписана в книгах и распостранена за пределами не автомобильной индустрии. Motorola, в 1980-х, инициировала новый стандард и создала методологию для измерения дефектов одной из своих плат, качество которых они хотели повысить. Эту методологию назвали Шестю Сигм. БП и 6С взаимодополняют друг друга. В 2000-х две культуры мышления обьединились и сфокусировались на построении совершенных процессов.
- В процессе опеределния, добавляет ли данная задача к ценности, следует спросить себя... «Готов ли покупатель платить за это?» Главная вещь, которую надо понять про ценность – это то что она определяется точкой зрения клиента. Вообщем, клиенты ищут нужный товар, по правильной цене, в нужное время. Есть много вещей, за которые они не собираются платить. В дополнение к готовности клиента платить за действия которые добавляют ценность продукта, они они должны трансформировать продукт или сервис. Последним условием для определения, является ли деятельность добавляющей к ценности – это была, ли задача выполнена успешно с первого раза. Иногда, это является самой сложной вещью для определения. Например, справочная спрашивает ваше имя три раза и переключает вас от оператора к оператору, где вы должны обьяснять суть проблемы снова и снова. Дуплирование информации, которую вы должны предоставить – не добавляет Если клиент готов платить за деятельность, если она трансформирует продукт или сервис и сделана успешно с первого раза, тогда она добавляет ценность. Потери или не добавляющие стоимость действия, определяются как все кроме правльного количества оборудования, материалов, частей, места или времени которые являются критически важными для добавления ценности к продукту.
- Так как теперь мы знаем какие процессы не добавляют ценность, мы принимаем во внимание третюю категорию, которая включает в себя не добавляющие ценность, но нужные процессы (иногда называются добавляющими ценность к бизнесу). Некоторые действия нужны в свете определенного законодательства, коммерционных или бизнес потребностей, или нынешних технологий. Эти процессы не могут быть устранены, без изменений в тепрешней бизнес ситуации. Они нужны для того, что-бы создать ценность для клиента. В большинстве бизнесов, около 90% всех действий являются не добавлящими ценность (NVA) (либо не добавляющими ценность, но нужными, либо тотальные потери), в то время как меньше чем 10% добавляют ценность. Существует множество методик по устранению не добавляющих ценность действий. Если уменьшить не добавляющие ценность дейсвтвия на половину – Вы улучшить большую часть процесса. Много людей пытаются улучшить добавляющие ценность действия, но они составляюь меньше 10% всего процесса, потому влияние на процес слишком малое. Улучшая 50% тех 10% процентов – не так убедительно, как улучшение 50% от 90%. Лучше начать с устранения потерь или недобавляющих ценность действий.
- Welcome to Module 4, Value & Waste.
- Второе правило потерь гласит, что что потери должны быть идентифицированы и удалены. Для того чтобы идентифицировать потери, надо понмниить и понимать главных восемь: Дефекты Перепроизводство Ожидание Невовлеченные работники Транспорт Инвентарь Движение Дополнительная обработка В дополнение к восьми типам потерь мы также добавляем три новых: несоответствуюзие системы (слишком высокотехнологичные IT системы); напрасно затраченные ресурсы (оставить включенный компьютер или свет на ночь, утечка воды); напрасно затраченные материалы (приобретен пакет с 10ю частями, когда тебе нужна только одна, канцтовары, которые не используются)
- Дефекты – это первый вид потерь и включает в себя все что не было сделано правильно с первого раза и нуждается в проверке и переделывании для того, чтобы соответствовать изначальным требованиям. Переделывания, трюкии или ошибки – все это является причиной дефектов. Характеризуется упущеной информацией, упущеными отправлениями или доставками, или надежде на проверку, что-бы достичь качества. Что-бы увидеть дефекты в повседневной работе, надо задать простой вопрос – «Приходит ли работа к тебе завершенной и акуратной?». Если ответ «нет», то дефект существует. В многих бизнесах, проверки считаются шагом, что придает ценность. На самом деле это не так. Вместо того что-бы фокусироватся на проверке, надо фокусироватся на успешном завершении задачи с первого раза, каждый раз.
- Дефекты, наверное, являются самым очевидным видом потерь. Причинами переделываний могут быть: неотлаженные процессы, недостаточное обучение, неполноценные инструменты. Причинами переделываний в офисе могуть быть: любые переделывания по кругу конкретного процесса, неполноценные формы, нехватка или отсутствие тренингов, ошибки во время ввода данных. Дефекты могут быть найдены везде на рабочем месте и иногда даже воспринимаются как положено. Мы должны идентифицыровать эти дефекты и найти путь их улучшения. Обычно, есть корень проблемы, который вызывает симптомный дефект. Для его устранения, эта проблема должна быть идентифицирована и решена.
- Под перепроизводством понимается выполнение любой незапрошеной необязательной работы, а также выполнение работы раньше или быстрее, чем нужно пользователю. Нам хотелось бы чтобы наши ресурсы или обрудование, инвентарь и люди соответсвовали уровню нашей теперешьней активности. Все что в избытке, нуждается в отслеживании, обслуживании и збережении. Все эти действия стоят денег. Каждый раз когда мы работаем по прогнозам, предсказаниям активности, или для нашего удобства, мы производим потери. Перепроизводство является наихудшим из потерь, потому что оно приводт к семи остальным.
- Перепроизводство зарактеризуется работой в опережение графиков, заказывание излишнего оборудования или товаров, и несблансированный поток материалов. Причинами, которые ведут к перепроизводству являются недееспособные или непостоянные процессы и нехватка постоянных графиков. Примеры включают: дополнительное оборудование, без планов на него, обилие запасных частей на складе, а также печать ненужных документов и отчетов.
- Примеры того, как ввещи замедляются и как потери ожидания возникают: Несбалансированные операции могут существовать, когда одни люди делают больше задач, чем остальные. Они могут стать барьером, когда приходится ждать на одобрение менеджера. В ожидании остальных членов команды, для того чтобы начать заседание Остановление работы в ожидании дальнейших инструкций
- Любая неудача в ипользовании времени и талантов своих сотрудников является расстрачиванием интелекта или невовлеченными работниками. Есть два вида расстрачивания интелекта: отсуствие участия сотрудников и микроменеджмент. Отсутствие участия сотрудников включает в себя людей в организации, которые не заинтересованы и не помогают решить проблемы бизнеса. Еще одной формой отсутствия участия сотрундиков является неспособность менеджмента полностью использовать возможности и знания человека. В большинстве организаций есть избыток неиспользованного потенциала, который ждет своего времени. В микроменеджменте, интеллект работников не получает вызовов и работники часто полагаются на менеджмент в каждом решении.
- Также вызывает нехватку подотчетности. (см. Swimlane&RACI)
- Транспорт - это лишнее передвижение в процессе. Оно может влиять на продукцию, материалы, документы и даже информацию. Многократное передвижение обрудования по помещению может вызвать большие потери и вовлекать оборудование и человеческие ресурсы. В офисе, как правило, информация перемещается вручную или в электронном виде. Поставки материалов, содержащих информацию или любой вид рассылок - это большая часть транспорта в офисе. Когда информация передается в электронном виде и мгновенно, любое время транспортировки, как правило, устраненяется. Тем не менее, могут существовать и другие виды отходов, присущих процессу.
- Любые поставки сверх требований заказчика, необходимые для производства товаров или услуг "точно в срок" считается отходами запасов. Инвентарь и дефекты являются наиболее видимыми потерями. Некоторые из характеристик этой категории отходов включают медленное реагирование на изменения потребностей клиентов, низкие обороты инвентаря, или материалы с устаревшим сроком хранения. Инвентарь замораживает капитал, который может быть испольхован на другие вещи. Капитал – это всего лишь часть расходов, что входит расходы на инвентарь. Дополнительными расходами являются – устаревание, расходы на передвижение. Это не редкость, когда 20-30% от инвентарной стоимости, это деньги на содержание инвентаря. Вот почему запасы всегда были в дискуссиях, когда мы смотрим на сокращение затрат и повышение эффективности.
- Причиной излишнего инвентаря является слабое планирование, несколько точек зранения, нет плана устарения (в результате на руках остаются неколько поколений оборудования или запчастей) и излишние покупки. Инвентарь – это главная причина длинного оборотного времени. В трасакционной среде, временная очередь является результатом инвентаря. Очередь может быть сформирована даже из электронных процессов, таких как непрочитанные имэйлы в папке входящие. Очередь в этом виде может быть не настолько видима, как в случае с обычными письмами, но негативное влияние на процес такое же. Для того чтобы удалить инвентарь, мы дожлны идентифицировать причину, почему инвентарь есть. Этот слайд показывает некоторые другие специфические причны инвентаря.
- Любое движение людей или оборудования, которое не придает ценности к созданию продукта или сервиса является потерями движения. Некоторые характеристики включают поиск информации или канцтоваров. Этот вид потерь нельзя недооценивать. Коненчо, вы можете усердно работать, время потраченное на поиск вещей не добавляет никакой ценности. Мы иногда путаем производительность (максимум продукции с минимумом зартрат) с деланием правильных вещей. Также можно разсматривать клики мышкой для доступа к информации или любое время вы тратите на получение чего-то, что не трансформирует продукт или сервис.
- Потери надмерной доплнительной обработки могут быть опередлены как улучшения, видимые пользователям, или работа, которая может быть обьединенная с другой работой. Некоторыми характеристиками потерь дополнительной обработки являются бесконечные уточнения. Выполнение процессов, о проведении которых клиент не заботится, или следование более жестким спецификациям чем требуется системой, является примером дополнительной обработки.
- Большиснтво Береждивого Проиводства – это идентификация потерь в системе. Часто это называют «виденьем потерь». С ростом опытности практика БП, он или она будут видеть то, что является потерями, но осталось бы незамеченым в прошлом. Даже после идентификации потерь, мы должны помнить, что потери – это всего лишь симптом другой проблемы в процессе. Основная причина потерь должна быть идентифицирована и исправлена.
- In summary, there are three basic rules in the pursuit of waste elimination through Lean. The first rule is waste exists at all levels of the organization. The second rule is that waste must be identified as NVA necessary or NVA and can be targeted for elimination or reduction. The third requirement is that all employees must be trained to recognize waste. Always remember D-0-W-N-T-I-M-E to help you recognize the eight forms of waste. Process efficiency will be improved by reducing waste. This process improvement guide is for you and has to be followed by you. You can see the waste in your process, since you know the process better than anyone else. You have lived with the waste and have been anxious to remove it. Now is your chance. This concludes Module 4.
- Welcome to Module 2, Problem Definition/Project Scope.
- Для определения возможных проектов, надо брать во внимание проекты, которые повлияют на возможность выполнять требования клиента. Клиенты – это те кто оплачивают сервис или продукт. Партнеры – следующее звено в процессе или процесс который принимает вашу работу.
- Проекты бывают реактивными и проактивными. Реактивные проекты начинаются в результате недовольства клиентов. Реактивные проекты могут быть дорогостоящими и проводится тогда, когда это нужно клиенту, а не в запланированное время. Их можно сравнить с тушением пожара, а это сложно назвать настоящим проектом БП. Очевидно что лучше всего быть проактивным и исправить проблемы в процессе до того, как они превращаются в недовольство клиентов.
- Формулировка проблемы и целей являются наиболее важной частью пасорта проекта. Хорошо сформулированая проблема – уже наполовину решена. Если мы хорошо потрудимся над фломулировкой проблеммы и постановкой задач в самом начале, мы получим хороший фундамент для успешного выполнения проекта.
- Формулировка проблемы, должна описывать ее, устанавливать строки для изменений, а также идентифицировать недостатки процесса и финансовое влияние.
- В общем, проект должен идентифицировать традиционные потери и вохможности для улучшений, требования клиента, очерчивает масштаб проекта и определять бизнес кейс, а также испольлзовать карту потока создания ценности.
- Действия по выбору проекта включают просмотр пропозиций, выбор проектов с большим влиянием и низкими затратами в первую очередь, обеспечение ресурсов для проекта, устранение помех, а также просмотр и принятие целей проекта.
- Для подведения итогов фазы формулировки проблемы, надо помнить следующее: В ходе фазы формулировки проблеммы, важно идентифицировать возможности, начиная с ваших клиентов и партнеров. Планы проекта должны быть использованы для четкого определения масштабов проекта и их требований. Формулировка проблемы и целей являются самой важной частью определения проекта. А также проект должн иметь большое влияние и низкие затраты. They should be SMART (specific, measurable, attainable, relevant, and time bound).
- В компаниях, внедрение БП должно помочь не только повишению производительности, но и достижению конкретных корпоративных и бизнес целей. Со временем, БП окажет позитивное влияние на культуру и изменит способ ведения бизнеса. Так как показатели влияют на поведение людей, мы должны тщательно выбирать те из них, которые приведены в соответствие с нашими бизнес целями, и стратегиями по стоимости, сервису и качеству. Вы получаете то, что вы измеряете. Например, те показатели, что выделяют уменьшение время доставки, затрат или процессов будут поддерживать наши задачи по устранению потерь.
- Есть несколько вещей, которые надо знать о показателях, для их эффективного использования в целях поддержания бизнес целей компании. Показатели должны быть гибкими, так чтоб их можно было пересмотреть, если поменяется бизнес ситуация или структура организации. Развивая новые стратегии, мы должны модифицировать наши показатели, начиная с базовых, для того чтобы подпитывать поведение, поддерживающее цели организации. Команда должна начинать с показателей, которые уже используются и подстраивать их под сови проекты. Установите базовые показатели. Проектная команда должна знать базовые показатели до начала проекта для того, что-бы делать какие-нибудь улучшения. Если базовые показатели отсутствуют, команда не сможет измерить улчшения, соответственно не будет доказательств тому, что процес был улучшен.
- Будьте очень осторожны с выбором показателей, которые будут подпитывать развитие поведения, которое совмещается с корпоративными целями. Не упустите из виду цели, гонясь за показателями. Неправвильные показатели, воспитывают неправильное поведение. Люди очень умны. Они научатся давать вам именно тот результат, которые вам нужен. Используйте показатели, для обеспечения данных, которые вознаграждают решение проблем и указывают на возможности улучшения процесса.
- Показатели могут помочь нам принимать самые лучшие решения для организации. Много организаций делают скачок от отсутвсия каких либо показателей, до измерения всего на свете, но они не используют эти данные для управления организацией. Намного продуктивнее сфокусироватся на некольких основных показателях. Выбирая конкретные показатели, всегда будьте сосредоточены на клиенте. Внутренние потребности должны вести нас к удовлетворению требований клиента. Постоянное использование стандартных показателей во всей организации позволяет нам сравнивать разные ее части. Если вы собираете данные ежедневно и используете их для принятия каждодневных решений, у вас намного больше шансов быть успешными в последствии.
- Типичные показатели БП нацелены либо на производительность либо на качество. Показатели производительности включают время обработки, время подготовки, доступное время, время на выполнение задачи (заказа). Показатели качества включают качество выполнения задачи (с первого раза), переделки и пересмотр, процент готовой и точной продукции (результатов). Когда мы ращсматриваем показатели производительности, как правило мы берем несколько измерений времени, таких как время обработки, время ханения товара, или время товара в очереди, время на выполнение заказа, или время оборота. Мы комбинируем и анализируем эти измерения с другими и получаем показатели эффективности. Например, время обработки разделенное на время выполнения заказа даест нам производительность или стпень бережливости. Простой оценивается сравнением времени когда процес доступен и времени когда работа исполнялась на самом деле.
- Очень важно понимать разделение времени внутри процесса и потока создания ценности. Время процесса – это время, которое требуется для выполнения какого-нибудь действия. Часто, некоторые не добавляющие ценность действия находятся между процессами (потери движения, дополнительная обработка, дефекты). Время ожидания – это время, которое работа проводит в очереди, из-за наличия инвентаря, задержек, или потому, что ответственный за процесс работник, занят чем-то другим. Общее время – это сумма времени процесса и времени ожидания. Разсмотрев серию процессов внутри потока создания ценности, мы можем получить общее время потока создания ценности для всех процессов. Степень бережливости – это сумма времени процессов, разделена на общее время потока создания ценности. Чаще всего, это будет однозначная цыфра в процентах, или меньше. Ничего необычного в том, что только 1% времени или меньше, затрачиваются на работу. Этот 1% должен платить счета для всех остальных 99% времени, затраченого организацией. 99% представляют потери потока создания ценности. БП показывает блестящие результаты в уменьшении всех видов потерь между процессами, а также в уменьшении общего времени потока создания ценности.
- Для принятия правильных решений, нам нужны данные, но сначала надо понять назначение измерений, а потом уже думать об их точности и качестве. В противном случае, мы може так увлечься получением точных данных, что очутимся парализоваными анализом. Это утверждение особо применимо к организациям, которые не являются традиционными производителями деталей, с большими обьемами и множеством доступных данных. Нам надо сосредоточится на тех данных, которые обеспечивают стратегическое направление для наших инициатив постоянного улучшения; затем, когда процессы укрепляются, и есть такая необходимость, можно улучшать точность и качество данных. Когда в организации нет опыта сбора данных, мы можем приближенно определить их значения, базируясь на экспертных оценках среднего значения и отклонения. Таким способом, мы можем получить данные там, где они отсутствуют, а также сосредоточится на важных для нас задачах. Этот метод приближенного определения называется Методом Трех Точек. Это методика со статистической основой, и была взята из Проектного Менеджмента. Как правило она используется для опредления времени, но впринцыпе может быть использована для любих показателей.
- Для того, чтобы документировать влияние проектов БП, надо измерять те же показатели до и после любых проектов. Таблица слайде показывает типичные улучшения, достигнутые внедрением БП. Совсем нормальным считается получить 50-90% улучшение по некоторым базовым показателям в ходе внедрения БП. Как показано в примере, в многих случаях, мы не делаем больших изменений во времени, добавляющем ценность, так как БП больше фокусируется на устранении потерь между процессами, создающими ценность. Мы видим ощутимые изменения в общем времени. Большая разница заметна в общем времени, количестве передач, и других традиционных показателях БП. Любой выбраный показатель должен быть измерян до и после действий постоянного улучшения, для предоставления улучшения и документирования влияния изминений. Типичные улучшения показаны в таблице.
- Здесь привидены некоторые стандартные показатели из финансового сектора. Все должны выставлять счета. Типичными показателями являются: количество раз, когда вам приходилось вносить поправки в счета вручную, затраты на исправления, исправления как процент придыли от продаж, и общее время выставления счета.
- Показатели для планирования могут включать количество срочных или ускоренных заказов, количество поздгтх отправок, общее время заказов и отправок.
- Accounts receivable metrics could include days outstanding, bad debt as a percentage of sales, the percentage of match exceptions that cause the system to bog down, missed discounts for not paying on time, and the lead time in the accounts receivable process.
- Quoting and estimating metrics for consideration include turnaround time, the “hit rate” percentage of quotes that become actual orders, the number of full-time equivalents in the process, how many quotes are actually being gotten out, and the lead time for the quoting and estimating process.
- Показатели закупок включают в себя: количество случаев закупок недостающих частей или товара, количество или процент заказов неточных частей или товаров, количество срочных или ускоренных заказов, и общее время процесса закупки.
- Metrics for inventory control include inventory levels, inventory turns, inventory as percentage of sales, cycle count accuracy, and process lead time.
- Всего существует 3 главных показателя, которые должны быть в каждом проекте: стратегическая цель компании, цель проекта и требования клиента. И помните, надо иметь точку отсчета, до начала проекта.
- Welcome to Module 3, SIPOC.
- Suppliers – Поставщики Input – Снабжатели Requirements – Требования Process – Процесс Outputs – Результаты (продукт) Requirements – Требования Customers – Клиент
- Для построения САЙПОК (SIPOC) карты, мы начинаем с Процесса (1), как центра всего. На этом этапе есть не более трех коробочек: с сего он начинается, что происходит в процессе, и чем он заканчивается. Потом записываются Результаты Процесса (2). На самом деле, это конечный продукт, то, что мы как правило пытаемся исправить с помощью данного проекта. Очень важно записать результаты самого процесса, и не влезать в детали, записывая промежуточные результаты отдельных шагов процесса. Надо думать о процессе как о коробочке. Результаты – это все что выходит из этой коробочки. Далее, записываются Клиенты процесса (или результатов) (3). Имейте ввиду, что может быть более одного клиента, и он может быть как внутренним, так и внешним. Далее, записываются специфические Требования (4) к каждному результату. Далее, записываются Снабжатели процесса (или ввод) (5). Аналочиные коментарии относятся и к снаюжателям – перечислите все, что необходимо, для того что бы коробочка в целом Процесса заработала (но не отдельные шаги!). Снабжатели Процесса могут быть не только физическими. Полезно записать и такие как програмное обеспечение, инструкции и т.п. Далее, записываются Поставщики (6) для кажлого снабжателя. И последнее – это Требования (7) ко всем снабжателям.
- Первый шаг – это Процесс Ремонта оборудования.Начало процесса – инженер делает рапорт по поводу поломки, потом механик ремонтирует поломку, и заверщение – инженер проверят работу. Запомните – только общая картина. Никаких деталей процесса. Второй шаг – это определение Результатов процесса. В результате процесса, мы хотим чтобы оборудование было отремонтировано, и отремонтировано в конкретные строки. Третий шаг – определение клиента. В данном примере, клиентом является сам инженер, а также еще один внешний клиент. Инженер заказывает работу у механика, и сам же принимает ее. Четвертый шаг – определение требований к результатам. После того как вы определили клиента, вернитесь к результатам и определите Характеристики Эффективности для того клиента. В этом примере такими Характеристиками будут: Оборудование должно пройти все тесты Исключена поломка той же детали Ремонт сделан вовремя Теперь время преейти к левой части карты. Пятым шагом является определине Снабжателей (ввода). В этом примере ими будут – инженер, механик, инструкции по ремонту, запчасти, график, ресурсы. Шестой шаг – это определение поставщика, который будет влиять на снабжетелей. Например, программа тренинга в компани может повлиять на компетентность инженера и механика. Бюро, которое написало ремнтные инструкции, и зав-склада, который влияет на поставку запчастей.Менеджер будет влиять на временные рамки ресурсы проекта. Седьмой шаг и последний шаг – это определение требований к снабжателям. В данном случае, инженер должен быть достаточно опытным или иметь нужные знания для того чтобы выявить поломку и механик должен уметь отремонтировать поломку. Ремнтные инструкции должны быть ясными и четкими, и запчасти должны быть на руках. Менеджер должен выделить нужное количество времени и ресурсов для того чтобы механик сделал работу.
- Свимлейн диаграмма (плавальные дорожки) – это кросс-функциональная техника картирования, которая визуализирует поток создания ценности. Функции или обязанности, указываются в дорожках, а поток процесса отображается слева направо, пересекая соответствующие дорожки когда выполняется передача обязанностей между функиями. Свимлейн является картой потока, и это карта высокого уровня, похожая на VSM (карта потока создания ценности). Это упрощенный вариант карты потока создания ценности, так как она не показаывает, что происходит между процессами. Тем не менее, свимлейн диаграмма очень эффективная техника для визуализации потерь в процессе, и иногда разсматривается как главная альтернатива VSM, особенно в случае тех потоков создания ценности, которые не были подвержены значительному количеству инициатив постоянного улучшения в прошлом. Свимлейн идеален для документирования передач обязанностей между функциями, и показывает это в виде стрелок которые пересекают дорожки. Времена процессов, могут быть добавлены в свимлейн, дозволяя показать время потраченное на каждую задачу.
- В случае со свимлейнами, как и с остальынми картами, уровень детализации может варьироватся. В идеале, уровень детализации должен бить на таком уровне, что-бы улучшение потока создания ценности было воможным. Если вы начнете рассматривать проблеммы, которые вы пытаетесь улучшить со слишком близкого расстояния, вы рискуете принять неэффективные решения. Лучше всего начать большой картины, и затем углублятся в детали, что-бы понимать с чем вы имеете дело, и для проведения улучшений, которые решат конкретные проблеммы. Свимлейн диаграмма часто используется как первый шаг картирования процесса. Думайте о свимлейна диаграммах, как об упрощенной альтернативе картам потока создания ценности, которая применяется на менее зрелые процесах. Плюсом свимлейнов является то, что они могут быть сделаны внутриорганизационными ресурсами, не прибегая к помощи экспертов. «Низко висящие плоды» как правило достаются при помощи свимлейнов. Во многих случаях, собрание правильных людей вместе в комнате, и обсуждение процесса на правльном уровне детализации, принесете много идей по улучшению.
- Создавая свимлейн, сперва идентифицируйте процес, который неблагоприятно влияет на ваш бизнес. Затем, перечислите поставщиков, снабжателей, результаты и клиентов. Все это может быть проделано при помощи САЙПОК карты. Затем идентифицируйте все функции, которые задействованы в процессе, учитывая клиентов, поставщиков и т.д. Далее, соберите вместе кросс-функциональную команду улучшений. Очень важно, что-бы каждая функция, действие или обтветственность были представлены. Затем, разверните большой рулон бумаги и прикрепите его на стену. Прорисуйте горищонтальные линии (плавальные дорожки), что-бы показать все вовлеченные стороны. Как команда, используя разноцветные стикеры, расположите шаги процесса в определенном порядке, в опредленной дорожке. Эта фаза может быть проделана с наибольшим успехом, если начать с клиента, и двигатся вниз к началу. Движение с конца в начало, исключит возможность упущения каких-либо шагов. Мы используем стикеры, потому-что как правило построение карт вызывает большие дискуссии и передвижение стикеров по карте. В многих случаях, это будет первым случаем, когда представители, собранные со всего потока создания ценности встретятся вместе. После того, как шаги размещены, и все с этим согласны, линии потока могут быть прорисованы, для соединения процесса. Следующим шагом будем рассчет общего времени для процесса. Время в очереди, время ожидания, и другие задержки должны быть учтены в общем времени. Затем вы можете идентифицировать возможности улучшений, смотря на слишком длинные времена шагов или процессов, очевидная дупликация, ненужная сложность, запутанные потоки, и другие очевидные потери. Каждый раз, когда линия потока пересекает дорожку - это передача, которая одновременнно является возможностью для появления ошибки. Затем, создайте план действий для внедрения улучшений и проектов. Если в этом есть необходимость, перенесите свимлейн в один из програмных пакетов, что-бы диаграмму можно было распостранить, обновить или изменить. Само картирование должно быть проделано на стене, а не на ПК, так что-б каждый мог брать участь в процессе и видеть общую картину. Идентифицируйте и отметьте места принятия решений в процессе. Имея на руках полность детализированный процесс планирования, свимлейн диаграмма может быть использована для мозгового штурма для глобальных улучшений в проекте.
- Это пример свимлейна, в котором внесены все времена, а также процент верно проделанной работы. Времема процессов (отображены как P/T, Process Time), являются временами для осуществления действий. Общее время (отображено как L/T, Lead Time), включает времена ожиданий, в очереди, задержки и другие времена, которые являются частью любого процесса. Общее время очень красноречиво, так как оно привлекает внимание к тем местам в процессе, у которых высокие времена, а соответственно и много потерь. Некоторые организации делят время процесса на общее время и полчают степень бережливости. Совсем нормальным считается получать менее 10% в результате такого деления. Говоря по-другому, это значит, что менее 10% действий оплачивают весь поток создания ценности.
- R-A-C-I чарт, произносится как РА-СИ, это систематическая методика для прояснения ролей и ответственности в рамках процесса. R-A-C-I – это сокращение от Responsible (Ответственный), Accountable (Подотчетный), Consult (Консультирован), and Inform (Информирован). Эффективный изменения нуждаются в учпстии большого количества людей. Определение ролей и ответственностей каждого участника процесса в РАСИ чарте, будет способствовать обеспечению надлежащей вовлеченности. РАСИ также может быть использован в фазе Котроль (Control из DMAIC) проекта постоянного улучшения, чтобы гарантировать, сто проект эффективно передан владельцам процесса для поддрежания результатов.
- В любой организации, четкость ролей является главным фактором для достижения успеха. РАСИ чарт должен прояснять роли, также обспечивать подотчетность и уровни вовлеченности индивидумов. РАСИ чарт также уточняет ответственность по заданиям. Думайте о РАСИ чартах как о следующем уровне детализации после свимлейн диграммы.
- РАСИ чарт обычно делают в виде матрицы, записывая действия в строках, и функции в столбцах.
- Перед началом осуждения этой темы, давайте ответим на простой вопрос. Как вы решаете проблемы? Выберите человека в той позиции, которая наилучшим образом подходит под вашу стратегию реешения проблем. 1. Вы отбрасываете или перенаправляете проблемы к другим сотрудникам умывая руки? Отбрасывание проблем не решает ничего. Это неправильное отнношение, оно неприемлемо на рабочем месте. Выберите другую стратегию. Быстрое решение проблем не является правильным, так как они будут возвращатся рано или поздно. Вы просто пропускаете проблемы. Выберите другую стратегию. Вы приделяете время для того, чтобы найти причину и решить проблему? Это правльное решение. Вы должны приделить время для выявления причины и решения проблемы, чтобы убедится, что эта проблема больше не возникнет. Такой же сценарий можно применить к устранению сорняков в вашем саду.
- Выявление причин необходимо для того, чтобы решить проблемы раз и навсегда, оптимизировать процессы, и повышать производительность. Исторически, люди чаще всего фокусировались на симптомах, чем на причинах. Это порождает менталитет пожарника, при каком решения всего лишь временные. Недостаток менталитета пожарника состоит в том, что проблеммы всегда возвращаются, часто в более серьезной форме и большем количестве. Только анализ причин предотврашает появление проблем в будущем. Используя эти методики позволит идентифицировать и устранить причины.
- Существует несколько методик анализа причин. Вы должны выбрать именно методы, сопоставимые со сложностью проблемы, которую вы пытаетесь решить. Вы напрасно потратите время, если будуте использовать слишком сложные методики для решения простых проблем. Практическое применение анализа причин должно быть простым, эффективным, быстрым, легко обьяснимым и логическим. Важно чтобы анализ был нацелен на причины, а не на симптомы. Последнее, но настолько же важное – процес и результаты анализа должны быть доставлены всем заинтересованым лицам в организации.
- Создание окружения, в котором не ищут виновных, и где анализ причин разсматривается как возможность для улучшения. Если люди внутри организации боятся приносить плохие новости, проблемы будут захоронены и будут продолжать гноится, пока не переростут в критические вопросы. Мы должны создать культуру, в которой проблемы атакованы в зародыше, посредством проактивного подхода, и никто не ждет пока решение проблем придется проводить по факту.
- 5 почему это простой, но эфективный метод для выявления основной причины и ее исправления. Процесс 5-ти поему подразумевает продвижение от симптома или потенциального отказа, задавая вопрос «почему», пока основная причина не будет найдена.
- Слайд показывает пример применения 5-ти Почему. Важно подметить, что вам не нужно именно 5 вопросов почему. Их может быть и больше. В этом примере, видео конференция была задержана на 1 час. Можно начать справшивать, почему была задержка. Ответ будет следующим – оборудование для видео конференции не работает. Почему оборудование не работает? Потому-что мы как правило полгаемся на удаленную службу, которая настраивает все для нас. Почему мы должны использовать удаленную службу? Потому-что никто не знает как настраивать оборудование. Почему никто не знает? Потому-что у нас нету инструкций. Почему нету инструкций? Потому-что система новая и никто за нее не отвечает. Используя эти вопросы и примеры, команда по расследыванию, может получить список действий. Например: Иметь в наявности запасную систему Обучить персонал настройке оборудования Назначить ответственного за проверку оборудования перед началом встречи Заказать тренинг по настройке оборудования Создать простую инструкцию по использованию оборудования и устранению неисправностей Назначить когото полностью ответственного за оборудование
- Диаграмма причин и последствий, также называется Рыбий Скелет или диграмма Ишигава, это графический метод для отображения причинно-следственных связей. Это очень важная методика для организации и описания всех потенциальных причин или критических вводимых данных связанных с конкретным последствием или результатом. Часто, эта методика используется самой первой в расширенном поиске решений проблем.
- Причинно-следственная диаграмма называется рыбьим скелетом, изза того, что будучи нарисованной, она напоминает по своей структуре рыбу. Следствие или результат проблемы указывается на месте головы рыбы. Затем развивается костная структура рыбы потенциальными причинами или под-проблемами. Причины первого уровня указываются в главных ветках структуры. Для того, чтобы не упустить никакие из основных причин, ветки могут быть категоризированы в 6М ветки. 6М на английском означают man - человек, method – метод, machine - оборудование, material - материал, measurement - измерение, and mother nature – мать природа. Каждая причина разсматривается более пристально, для выявления под-причин в соответственных ответветвлениях несущей ветки. Под-причины как правило называют причинами первого уровня, второго уровня и т.д. Для создания эффективного разсмотрения соответственных главных причин, рыбий скелет часто используется в связке с процессом 5 Почему. Каждый ответ на вопрос «почему» становится следующей веткой гланвной причины. Стоит помнить, что задачей причинно следственной диаграммы является описание всех возможных причин и вводов конкретной проблеммы. Анализ причин пока еще не стоит делать. Мы не хотим ничего устранять на данном этапе. Последующие методики будут использоватся для оценки причин и их устранения в процессе решения проблеммы. Но на данном этапе, мы проводим мозговой штурм для включения каждой возможной причины, которая может быть предложена командой. Много попыток решения проблем проваливаются из-за того, что потенциальные причины отбрасываются на этом этапе преждевременно.
- Как указано выше, в качестве основных категорий причин часто используют 6М, что позволяет удостоверится в том, что ничего не упущено. Человек (или персонал) имеет дело с любыми потенциальными причинами связаными с работником внутри процесса. Любое влияние, которое люди имеют на процес, должно быть записано, в независимости от возможности его влияния на последствие. Так каклюди являются большой частью многих процессов, эта причина как правило заполнена. Например: отсутствие тренинга, отношение, и т.д. Метод, также называют инструкцией. Он раскроет любую потенциальную причину относящуюся к инструкции, процедуре, стандарту, или способу исполнения процесса. Это может исходить либо их документированых, либо недокументированых инструкций. Например: отсутствие инструкций, инструкция нечеткая, и т.д. Измерения связаны с достоверностью данныъ или информации внутри процесса. Здесь можно говорить о человечеких ошибках, или механических/электрических проблеммах, связаных с любыми измерениями, которые влияют на достоверность данных. Например: отсутствие резервного копирования данных, показатели не сопоставимы з целями, и т.д.
- Машины или оборудование – это лююбая потенциальная проблема, имеюзая отношение к оборудованию в процессе. Эта категория как правило относится к операциям. Примером может быть неполадка конвеер. Она также может включать любое оборудование внутри процесса. Например, офисное оборудование включает компьютеры и принтеры, которые могут быть неисправными и делать свой вклад в эту категорию. Материалы, части от поставшиков, и любой вводной материал включают потенциальные проблемы, имеющие отношение к процессу. Это может быть все от прямых или непрямых материалов и асоциироватся с преднамеренным или непреднамеренным использованем. Примеры включают: повреженная прокладка, баг в программе, и т.д. Мать природа или окружающая среда, асоциируются с неконтролируемыми проблемами, вытекающими из среды других похожих механизмов. Например: вода, коррозия, температура, и т.д.
- Причинно-следственная диаграмма обладает множеством преимуществ, помимо своей главной функции описания всех потенциальных причин или ввводов для последствия или проблемы. Развитие причинно-следственной диараммы кросс-функциональной командой очень поучительно. Это организованый способ вытягивать информацию с команды, демонстрируя ее членам их же знания. Она также позволяет всем в команде улучшать качество поданой информации путем коллективного обсуждения. Хорошо продуманная диаграмма обеспечит руководство для анализа в будущем. Она также укладывает фундамент для последующих более аналитических методик, которые будут использоватся для сужения потенциальных причин или вводов проблемы.
- Какие шаги являются последующими после завершения диграммы рыбий скелет? На этом этапе, вы должны иметь завершенную диаграмму, со всеми вохможными причинами. Обсудите коллективом, для понимания возможных причин и определения главной причины или причин Выделите главную причину или причины, которая влияет на последствие. Используя правило 80/20, вы как правило обнаружите, что несколько причин (20%) влияют на большую часть (80%) всех проблем. Для начала работайте над исправлением 20% главных причин. Если мы удачно определим самые важные причины, и начнем их устранение, очень скоро проблемы пропадут навсегда.
- Причинно-следственная диаграмма – это превосходная методика для раскрытия всех возможных причин и вводных параметров используя 6М. Она создает базу для последующих попыток и методик решения проблем.
- Давайте используем пример из жизни чтобы обьяснить Принцып Парето. Вы носите любимую одежду, которая составляет гдето 20% от всей одежды что у вас есть, 80% времени! Попросту говоря, вы носите буквально несколько одежек, большинство времени. Принцып Парето также известен как правило 80-20 или Закон Критического Меньшинства. Он говорит нам о том, что для многих случаев, грубо 80% результатов призодит от 20% причин. Принцып был назван в честь интальянского экономиста Вильфредо Парето, который заметил, что 80% всей земли в Италии принадлежала 20% населения. Феномен стал хорошо известен, после того как начал применятся к многим бизнес ситуациям и повседневной жизни. Сегодня этот принцып используется как общее правило в бизнесе. Например, 80% ваших продаж приходят от 20% клиентов. В решениее проблем и постоянном улучшении мы очень сильно полагаемся на Принцып Парето.
- В ходе решения проблем мы пытаемся выявить 20% причин, которые влияют 80% результатов. В постоянном улучшении мы ищем 20% переменных или Иксов, которые влияют на 80% вариаций результата или Y. Мы должны фокусироватся на переменных с наибольшим влиянием на результат, так как у нас нету ресурсов для рассмотрения всех причин или принять меры к всем Иксам (переменным). Принцып Парето советует, что в большинстве ситуаций, у нас есть «критическое меньшинство» и «тривиальное большинство». Критическое меньшиство позволяет сфокусировать решение проблем и действия постоянному улучшению.
- Существует много разных примеров применения идеи 80-20 для улучшения нашей организации. Специфический пример Принцыпа Парето в качестве значит, что маленький процент дефектов или их причин вытекает в большой процент общего числа дефектов. Это позволяет искать критическое меньшинство причин и всеравно производить большое воздействие на количество дефектов. Примером стоимости есть то, что маленький процент компонентов формирует большую часть цены продукта. Фокусируясь на этих компонентах, мы мы можем уменьшить стоимость. Все еще думая в ключе Принцыпа Парето – если вы посмотрите на инвентарть, то увидите, что наибольшее количество инвентаря и долларового эквивалента сидит в немногих видах продукции.
- Принцып Парето и Анализ Парето также может быть использован на стадии выбора проекта. Парето – это мощный метод, помогающий идентифицировать приоритетность проекта. Мы може проанализировать частоту проявления и сравнить общую стоимость для выбора конкретного проекта. Важно помнить, что наиболее часто проявляющее событие может не быть самым затратным. Для принятия такого решения, мы создадим матрицу 2х2, стоимость в сравнении с влиянием. Стоимость проекта – это стоимость внедрения решения. (Стоимость иногда замещается усилием или легкостью внедрения, или временем). Влияние как правило это сбереженная сумма денег. Впринцыпе, это может любой бизнесс показатель, такой как прибыль или удовлетворение клиента. В многих случаях существует приодное распределение проектов между квабратами матрицы. В матрице стоимости и влияния, мы в первую очередь ищем проекты с большим влиянием, но с низкими затратами по внедрению. Надо сначала завершить все проекты в этом квадтранте до того, как переходить на какой-либо проект из другого квадранта.
- Графика Парето – это графическое представление Принцыпа Парето. Для построения графика Парето причины, воодные даные, или категории дефектов отображаются по порядку частоты проявления в виде столбиков по оси Х. Ось Y в свою очередь отображает либо количетсво либо процент от частоты проявления. Часто, мы добавляем график, измеряющий суммарный вклад каждой категории. Критическое меньшинство изображено первыми несколькими категориями с высокими столбцами. В изображенном на слайде примере, график Парето показывает разные категории дефектов в процентах. Если мы сосредоточимся на первых категориях с большим потенциалом, мы можем атаковать большинство дефектов, в этом случае 60 и 80%.
- Принцып Парето также можно использовать для углубления и поиска основных причин. Для углубления после построения графика Парето первого уровня, основная категория становится обьектом анализа, для определения специфических причин. Этот процес повторяется пока вы не достигаете уровня, на котором проблемы достаточно очевидны для предпринимания действий по их решению. Слайд показывает процесс, в котором оборудование типа А выходит из строя чаще всего на графике Парето первого уровня. Потом мы углубляемся в следующий уровень, который показывает номер платы, которая выходит из строя чаще всего. В этом случае – это H123455. Следующий уровень показывает период времени, когда плата выходит из строя чаще всего. Это пример показывает, что плата выходит из строя больше всего на 5-м году. В этот момент, мы уже можем предпринимать действия базируясь на данных. Если решение не является очевидным, вам следует двигатся дальше, к следующему уровню Парето.
- Принцып Парето позволяет нам фокусироватся на «критическом меньшинстве» или причинах, которые представляют большинство проблем. Это критически важная техника для наших стараний по решению проблем и постоянного улучшения. Это принцып также дает возможность фокусироватся на действительно важных категориях. Принцып парето также помогает в процессе выбора проектов с низкой стоимостью и большим влиянием.
- Время такта – это интенсивность спроса клиента, что базируется на ваших производственных ресурсах и времени. Слово происходит от немецкого, означая темп или ритм клиента. Думайте о такте, как о вашем сердцебиении. Оно должно быть ровным и последовательным. Когда спрос возрастает, ваше сердцебиение также дожно возрастать. Вы должны иметь возможность увеличивать ритм вашего производства в отношении потребительского спроса. Если у вашего производства нету сердцебиения, каждый в потоке создания ценности будет старатся производить со своим собственным ритмом. Это в конце конов создаст недостатотк инвентаря, его переизбыток, или незапланированное производтсво.
- Слайд показывает уравнение времени такта. В числитель записывается эффективное рабочее время за смену в часах или днях, и базируется на плане, установленном менеджементом. Смена может быть длиной в один рабочий день, тоесть 8 часов = 1 смена. В знаменатель записывается требование клиента за смену. Мы можем получить эту информацию из заказов, или исторических данных. Спрос как правило рассчитывается в единицах за неделю, месяц и потом переводится в единицы за смену. Время такта чаще всего измеряется в секундах или минутах на единицу продукции, а также в часах на единицу продукции, в случае небольших оборотов. Заметьте, что формула не учитывает общее время, время процесса или что-либо связанное с результатами. Время такта напрямую соответствует спросу, и не имеет ничего общего с нашей производительностью – это просто напросто ритм клиентского спроса.
- Пример показывает рассчет доступного времени. Здесь, менеджмент принял решение работать 40 часов включая 10 часов плаированого простоя. Это то как они решили организовать свой процесс. Заметьте, что доступное время не включает в себя потерь времени по типу незапланированного простоя. Доступное время в числе 30-ти часов в неделю, разделяется на спрос клиента, 5 комплектов в неделю, и в результате мы получеам время такта – 6 часов на комплект. Если мы не подготавливаем один комплект за 6 часов, мы не удовлетворяем спрос клиента и сверхурочные часы неизбежны, если мы хотим следовать графику.
- Темп ваших процессов не всегда равен темпу клиента. В иделаьном мире, где нету времени переналадки, простоя, вариации операторов и т.д., вы могли бы создать процесс для производства в темпе клиента. К сожалению, мы не живем в идеальном мире. Мы должны учитывать эти каждодневные проблемы. Планированное время цыкла, это время, чуть меньшее чем время такта. Если у вас есть исторические данные процесса данные для определения планированного времени цыкла, вы можете расчитать необходимое время такта, для того чтобы определить необходимое время цыкла. Если у вас таковых данных нету, либо для существующего процесса, либо для нового, 85% такта – это хорошее начало для типичного процесса. По ходу времени, когда процесс стабилизируется, вы сможете более точно определить необходимое время цыкла. Если вы работаете с более быстрой скоростью чем время такта, вы перепроизводите и создаете ненужный инвентарь. Если вы поддерживаете процессы на уровне такта клиента, вариации от переналадки, простоя, или других потерь могут загнать вас в сверхурочную работу. Для определения времени такта вы можете варьировать количество едениц продукции в работе, количество команд и доступное рабочее время.
- Изображение такта – это постоянное напоминание о требованиях клиента, для поддержания нужного темпа. Путем обеспечения обратной связи и поощрения понимания процесса, оно дает операторам процесса понимание того, работают ли они в такт. Самые лучшие изображения такта очень просты, очевидны и встроены в процесс. Примером визульного напоминания можно считать требование извготовления конкретного количества единиц продукции в соотвествии с временем такта к концу каждой смены. Эта продукция должна быть изготовлена, и показана на доске статуса или такта, которая отображает результаты и Доска такта является примером визуального напоминания, позволяя каждому знать, что обоим Shell и Chevron, не хватает по одному комплекту оборудования. Даже люди, не вовлеченные в подготовку оборудования для этих клиентов, буду знать статус заказа. (Визуальное напоминание с использование времени такта и рещультатов – известно как канбан (kanban)).
- Балансирование – это еще одна очень важная тема. В работе нас больше всего интересуют балансирование обьема и балансирование задач. Процессы дожлны быть четко сбалансированы с временем такта. Люди не должны работать наплывами, очень быстро в одно время, и замедляясь в другое. Для достижения этого, мы дожлны балансировать и устранять вариации в обьеме или задачах. Балансирование обьема атакует вариации в спросе клиента. Балансирование задач атакует разнообразие задач, которые составляют процесс.
- Существует три способа для балансирования обьема процесса. Первый способ – это балансирование временем. В этом случае, операции продолжаются в соответсвии с временем такта, но у нас есть еще буфер инвентаря или очередь, которая принимает на себя вариации спроса, одновременно, уровень ресурсов удерживается постоянным. По мере роста спроса, буфер инвентаря или очередь также вырастает. Когда спрос падает, буфер, в свою очередь, также уменьшается. Рост и уменьшение буфера происходит, когда процесс работает по времени такта. Мы знаем, что если мы продолжым работать по времени такта, то в долгострочной перспективе, вариации уменьшатся. Чем больше вариаций, тем больше дожлен быть буфер, что-бы поглотить их. Второй способ – это балансирование ресурсов. Как правило, это означает большо людей, больше оборудования или больше мощности. В этом случае буфер остается неизменным, но с ростом спроса, мы инициируем сигнал для привличения дополнительных ресурсов. Рабочее время остается неизменным. Чем больше спрос, тем большее количество ресурсов нам понадобится. Дополнительные ресурсы выводятся из системы, когда спрос падает. Последний, и наиболее желаемый способ – идентификация и устранение причины колебаний обьема. Как правило это включает в себя связь с клиентом и демонстрацию влияния вариаций на вашу способность их удовлетворять, а также идентификацию причин вариаций. В многих случаях, вариации могут быть сущесственно уменьшены с ииспользованием «систем вытягивания» между поставщиком и клиентом. Мы также с удивлением иногда узнаем, что вариации обьема могут быть вызваны нашими собственными процессами.
- Здесь приведены некоторые примеры балансирования обьема. Внедряйте «системы вытягивания» с вашими клиентами и договаривайтесь с ними о балансировании спроса. Планируйте работу основываясь на спросе клиентов и времени такта и атакуйте основные причины вариаций. Другие примеры включают отслеживание показателей и сравнивание их с предыдущими графиками.
- Для балансирования задач, очень важно балансировать задачи разных видов, для работы в соостветствии с временем такта и поддержания постоянного ритма внутри процесса. Разнообразие, так же как и обьем, могут причинять непостоянство ритма внутри процесса по отношению к такту. Например, если работник делает все самые легкие задачи утром, мы получим ложное представление о его производительности и ритме. В идеальном положении, мы бы работали над небольшими партиями с разнообразной сложностью внутри партий. Проблема здесь заключается в том, что переналадка или кривая обучения между выполнением разных задач может понизить производительность, тем самым перевешивая все возможные улучшения от работы с маленькими партиями. Главной задачей становится работа над как можно меншими партиями, а также балансирование между потерей производительности, возникающией при переналадке. Долгострочная цель – работа над способами переналадки, для умемньшения затрат времени и появлении возможности работать над как можно меньшими партиями.
- Вычисление времени такта и использование его для балансирования нашего процесса является критически важным компонентом «бережливого мышления». Балансирование обьема и задач также позволяют убедится в постоянном и последовательном ритме внутри процесса. Если разнообразие задач (легко/сложно, долго/быстро, и вариации в спросе клиентов) влияет на поток вашей системы, менеджмент должен план балансирования. Постоянный, но сбалансированый и последовательный ритм также уменьшит стресс и цыкличность работы.
- По-простому, стандартизированные инструкции – это более последовательный, документированый и хорошо отлаженый способ выполнения работы. Люди недооценивают количество повторений в процессе до того момента, когда мы начинаем налаживать процесс и понимать, что повторения, это большая часть нашей работы. Стандартные инструкции уменьшают вариации в процессе и его результатах.Упрощает приспосабливаемость и позволяет другим выполнять эту работу, а также делает визуальный менеджмент процесса возможным. Они также показывают взаимозависимость между временем такта и временм цикла. Инструкция документирует процесс, иногда очень детально, в плане последовательности шагов и их выполнения. Также обеспечивается тренинг для всех новых операторов, и также является способом сделать процесс более последовательным среди разных операторов или смен, одновременно уменьшая вариции в процессе. Вариации могут проявлятся в качестве результатов процесса, или количестве продукции, в зависимости от метода работы, использованого данным сотрудником.
- Здесь представлен осмотр шагов, необходимых для создания стандартной инструкции. Этот закрытый круг состоит из: Документирование процесса и задачи, Трениг для всех работников, вовлеченных в процессе Устранение вариации в процессе и Балансирование нагрузок
- The detailed standardized work implementation process includes the following steps: Determining the Product/Service Family Groupings and takt time Observe and map the process: it can be accomplished by discussing or video taping the process Identifying Standard Work Processes Developing a Standard Work Package Implementing Standard Work Practices Monitor Work Performance KPI
- Для завершения первого шага, определите продукт или сервисную семью, путем создания соответствующей матрицы. Для созднания матрицы, шаги процесса записываются в столбцах вверху, а разные продукты или сервисы в строках слева. Отметьте на матрице через какие шаги проходят те или иные продукты или сервисы. Выделите специфические группы или семьи продуктов или сервисов, которые проходят через похожие шаги процесса. Эти группы называются сеьями продуктов или сервисов. Обчислите время такта, используя определение такта каждой группы продуктов или сервисов, как описано в ХХХХХ.
- Следующим шагом будет наблюдение за процессом. В анализе любого процесса мы хотим быть практичными, графическими и аналитическими. Графическая сторона подразумевает карты и спагетти диаграммы наших процессов. Аналитическая сторона включает в себя численные измерения и анализ времени такта, времени процесса, и производительности. Практическая сторона подразумевает наблюдение за процессом. Во время анализа активности работников, наблюдение помогает определить необходимые шаги и времена циклов, а также требования к обородованию и расходных материалов. В ходе анализа процесса и потока ценности, очень полезным будет уменьшение и устранение ненужных шагов и передвижений. В производстве, полезным может быть даже видеосьемка процесса. Вы можете вернутся назад и пересмотреть процесс, для более глубокого понимания вещей, которые могут не быть очевидными в графическом или аналитическом анализе.
- Identifying the standard work process is critical in efficiency and quality as indicated by Taiichi Ohno’s quote, “Delay is generated by differences in operator motion and sequence. When instruction in sequence and key motions is clear, workers learn to avoid redoing a job or producing defective parts.” Идентификация процесса для стандартной инструкции, критически важна для производительности и качества.
- In developing the details behind defining the standard work you need to; identify tasks, sequence, and time of each process step, incorporate safety and quality checks, and review observations and documentation with employees. All of this information is documented. An example of a standard job sheet is pictured on this slide. Remember, it is vital for the employees to be involved in establishing the standard work. The standards must be developed based on data.
- Вычислите возможности сотрудников и оборудования. Это поможет вам увидеть и справится с узкими местами в процессе. Документируйте информацию используя стандартную рабочую форму, показаную на слайде.
- Во время сбора деталей по балансированию работы, подготовьте график загрузки оператора. Этот график поможет сбалансирвоать работу между сотрудниками и оборудованием. Он также поможет проанализировать попадают ли ваше действия в такт. Время сотрудников и оборудования должно быть сбалансировано приблизительно на 80-90% времени такта, что даст вам возможность справится с какими-нибудь непредсказуемыми обстоятельствами в процессе.
- График «теперешьнего состояния» слева представляет операторов на линии сборки, и также показывает время цыкла каждого работника в сравнении с временум такта. Первое, что надо сделать – это уменьшение (по возможности) потерь в самой работе. Этого можно достичь упрощением рабочего места или оборудования, устранения очевидных потерь и уменьшении нужных потерь. Затем, сбалансируйте работу среди операторов и нарисуйте график «будущего состояния» балансирования работы. Тем не менее, некоторые операторы все еще превышают время такта. Для решения этой проблемы, мы разсматриваем каждого оператора, и ищем те действия, которые могут быть сделаны кемто другим. Мы хотим перераспределить порции работы между менее загружеными работниками. Вот почему очень важно разделить работу на сугубо специфические и стандарные компоненты. В этом случае, мы може поровну распределить работу между 4-мя работниками таким образом, что оператор номер 5 освободится для других додавляющих ценность действий. В среде Бережливого Производства освобожденные ресурсы могут быть использованы для других проектов, внедрения 5S и т.д.
- Частью шага 3, мы собираем всю предыдущую информацию и создаем стандартный рабочий лист. Эти листы используются в качестве визуальной комуникации для упрощения распредления работы, ее балансирования и служат как инструкции для операторов. Они обеспечивают собрание оабочих инструкций с обьяснениями того, как как нужно делать работу при увеличении потребительского спроса. Эти инструкции могут быть раширены и включать такие ситуации как отсутствие оператора на работе, роста потребительского спроса, и простой оборудования.
- Этот пакет используется как указания по поводу выполнения работы, а также как учебный материал.
- Самая главная часть стандартных инструкций – это их внедрение. Разработка самой лучшей системы ничего не будет значить, если она не будет внедрена. Для того, чтобы убедится что стандартные инструкции внедрены, надо удостоверится в следующем: Связь между операторами и менеджментом Поддержка персонала и менеджемента в каждодневных операциях Визуальная документация на рабочем месте Дициплина и коррекция действий, если станартная инструкция не выполняется
- Наконец, пакет стандартной инструкции может быть использован для наблюдений за показателями, используя визуальный контроль (например, планирование, графики загруженности, фактически vs планированный, общие улучшения в процессе, выделение лучших практик).
- В завершение, стандртные инструкции – это наличие более последовательного, документированого и утонченного процесса. Это устраненные вариации в процессе, сбалансированная нагрузка и тренинг работников. Преимуществом стандартных инструкций является последовательное качество посредством планирвания и документирвания процесса, и меньшая зависимость от некоторых работников. Минимизирует вариации в процессе и результат процесса. Упрощает приспосабливаемость, и позволяет другим выполнять эту работу Возможность визуального менеджмента
- The audit and control plan can be used to control process variation or to sustain gains achieved though the continuous improvement process.
- Здесь приведен пример контрольного чарта: Верхний и нижний контрольный лимиты устанавливаются базируясь на безопасном выполнении требований клиента. Делая это, у вас появляется буфер для удостоверенния того, что ошибка захвачивается до попадания продукта в руки клиенту. Это позволит вам отладить процесс до отказа клиента. Вариация процесса разрешается, пока результаты находятся между нижним LCL (lower control limit) и верхним UCL (upper control limit) контрольными лимитами. Корректируйте процесс только когда измерения выходят за пределы контрольных лимитов
- После воплощения улучшений, они должны быть защищены. Встроенный в систему измерения качества план контроля, является клинком, который останавливает организацию от возвращения к старым привычкам. Он предотвращает буксования улучшений процессов и служит новым фундаментом для постоянных улучшений в нашем шествии к безупречности.
- План контроля – это критически важная часть любого процесса или операции. Он гарантирует последовательное удовлетворение требований пользователя. Планы должны включать предотвратительные действия и отладку процессов, до того, как они выйдут из-под контроля. Они являются путеводительной картой, которая документирует результаты проекта и очерчивает самое важное в процессе. Без них нам было бы очень сложно поддерживать рост и обеспечивать сохранение любых позитивных результатов.
- Планы котроля – это проверка принятия изменений. Вовлеките ВСЕХ, на кого могут повлиять изменения, которые вы собираетесь внедрить. Дополнительные полезные советы показаны на слайде.
- Для поддержания достигнутых успехов в процессе – самым эффективным способом является изменение потока. Разместите поток, по надобности используя новое оборудование, для отображения будущего состояния. 5S должно быть внедрено и проверятся периодически. Визуальныые показатели будут показывать вам, находится ли процесс в будущем состоянии. Полезно также использование исключения ошибок Пока-Йоки везде, где это возможно.
- Разсматривая влиятельность механизмов контроля, подумайте о количестве усилий, затраченых процессом. Например, пытатся контролировать важный ввод в процесс, написав рабочую инструкцию, тренируя оператора или назначения его менеджера для проверки не является эффективным в долгосторочной перспективе. После первоначального воодушевления от улучшений, оператору и менеджеру будет, скорее всего, все сложнее и сложнее соблюдать требуемую дисциплину для уержания улучшений. Однако, при использовании «пока-йоки» (poka-yoke), очень малое количество усилий процесса и людей потребуется для удержания улучшений. Нам хотелось бы внедрять побольше таких механизмов контроля везде, где это возможно.
- Контрольные планы слежат нескольким целям. Три главные цели – подтверждение того, что процесс последовательно удовлетворяет требования клиента, обеспечивают предотвратительные действия, так чтоб корректировки можно было делать до того, как процес выйшел из-под контроля, и предотвращают потерю прогресса улучшений.
- Обслуживание клиентов может быть использовано как приоритетные проекты БП. Работайте над проектами, которые имеют наивысшее потенциальное позитивное влияние на ваших клиентов. Для утверждения сбережений, полученых в результате проекта, можно использовать количество сбереженных «красных» денег, снижения уровня инвентаря (возвратов) и т.д. Все эти показатели должны быть сравнены с теперешними значениями и подтверждены менеджментом и финансовым контролером. Мягкие сбережения, такие как «зеленые» деньги, избежание затрат –сложно выразить цыфрами. Однако, они должны быть оценены как можно лучше, как один из индикаторов пользы проекта, а также повышенной удовлетворенности клиентов. Выберите проект, который будет атаковать низкий уровень сервиса или сделает большое влияние на клиента. После завершения проекта, обчислите улучшение по данной проблеме. Подсчитайте конкретные сбережения «красных» денег в сравнении с предыдущим уровнем. Соберите «мягкие» сбережения («зеленые» деньги), которые не могут быть монетизированы мгновенно, но приведут к повышенной удовлетворенности клиентов.
- ROI (Return On Investment – Возврат на инвестиции) может также быть использован как факторо для приоритизации проектов БП. Работайте над теми, которые дадут наибольший возврат, в первую очередь. Для утверждения сбережений, после завершения проекта, как правило проводится финансовый аудит для сравнения наявного возврата с ожидаемым. Если что-то не сходится, проект пересматривается. Часто, третяя сторона утверждает «твердые» сбережения, для удостоверения точности публичных данных (в случае когда эти цыфры интересуюют совет директоров или инвесторов). «Мягкие» сбережения, такие как избежание затрат, сложно выразить цыфрами. Однако, они должны быть оценены как можно лучше, как один из индикаторов пользы проекта, а также позитивного влияния на рабочую среду. Оцените ROI для потенциальных проектов и выберите те, у которых возврат самый высокий, в первую очередь. После завершения проекта, сравните наявный ROI с ожидаемым. Если они не сходятся, выясните основные причины. Подсчитайте конкретные «твердые» сбережения, утвержденные третьей стороной. Соберите «мягкие» сбережения («зеленые» деньги), которые не могут быть монетизированы мгновенно, но позитивно повлияют на рабочую среду.
- «Твердые» сбережения, которые возникают в результате проектов БП могут быть напрямую измеряны, утверждены и разсматриватся в контескте уменьшения оперативных затрат. Затраты, связанные с этими факторами: Сбережения связаные с рабочей силой, достигнутые методами БП Понижение человеко-часов на конкретную задачу, как результат улучшений Понижение затрат на «тушение пожаров»
- «Мягкие» сбережения не могут быть мгновенно подсчитаны, но влияют на результаты проекта путем улучшених условий и отношений. Примеры включают: Повышенная удоволетворенность клиентов, что ведет у новым заказам Возросшее доверие и верность клиентов Улучшеная рабочая среда Высокий моральный дух команды Меньшее число «пожаротушений»
- Возврат на инвестиции или ROI – это показатель, который используется для оценки эффективности конкретной инвестиции или для сравнения эффективности нескольких инвестиций. Обчисляется ROI делением разницы между выгодой от инвестиции и размером инвестиции, на размер инвестиции, и умножением на 100. Выгода от инвестиции минус размер инвестиции – это возврат, или прибыль. Эту разницу в знаменателе часто используют как возврат на инвестицию, на месяц. Если инвестиция не имеет позитивного ROI или существуют другие возможности для инвестирования с более высоки м возвратом – изначальная возможность должна быть отклонена.
- ROI может быть использован для сравнения возвратов от соревнующихся инвестиций, когда сложно оценить количество потеряных или приобретенных денег просто используя цыфровые значения. Вы можете увидеть в примерах, что даже когда возврат $20 на $100 инвестиции значительно меньшая сумма, нежели $50 на $1000 инвестиции, но ROI этой инвестиции выше. 20% в сравнении с всего лишь 5%. Если б у вас было несколько возможностей инивестирования с 20%-ным возвратом, вы бы продолжали инвестировать, пока эти возможности не иссякнут. В этом случае, понадобится 20 месяцев для возврата изначальной инвестции в $1000, в сравнении с 5 месяцами для другого проекта.