Manajemen Strategik

1. Kelompok 1
RICO OCTAVIANA SAPUTRA 142200006
DANU PUTRA BACHTIAR 142200140
MUHAMAD FARHAN AZIS 142200184
PIKU DANASTRI CINTANTYA 142200220
AHMAD DAFFA 142200289

2. Tinjauan, Evaluasi, dan
Kendali Strategi

3. Pendahuluan
• Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan
cara yang paling baik sekalipun menjadi usang ketika
lingkungan eksternal dan internal perusahaan berubah.
• Sangatlah penting bagi para penyusun strategi secara
sistematis untuk menelaah, mengevaluasi, dan
mengendalikan pelaksanaan strategi.

4. Poin Pembahasan
• Karakter Evaluasi Strategi
• Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
• Balanced Scorecard
• Sumber Informasi Evaluasi Strategi Terpublikasi
• Karakteristik Sistem Evaluasi Efektif
• Perencanaan Kontingensi
• Audit
• Tantangan Abad ke-21 dalam Manajemen Strategik

5. Karakteristik Evaluasi
Strategi

6. Karakteristik Evaluasi
Strategi
Evaluasi strategi sangat penting bagi kelangsungan
organisasi. evaluasi antar waktu dapat memberikan
peringatan dini pada manajemen atas masalah potensial
sebelum situasi menjadi kritis.

7. Tiga Aktivitas Dasar
Evaluasi Strategi
1
Memeriksa Dasar
Strategi Perusahaan
2
Membandingkan hasil
yang diharapkan dengan
hasil aktual
3
Mengambil tindakan
Koreksi untuk memastian
kinerja sesuai rencana

8. Kriteria Evaluasi Strategi Menurut
Richard Rumelt
• Konsistensi, Sasaran dan kebijakan saling konsisten
• Konsonan, Mudah menyesuaikan terhadap perubahan
lingkungan
• Kelayakan, Memberikan keunggulan kompetitif
• Keuntungan, Memungkinkan dengan sumber daya yang ada

9. Hambatan Penerapan Evaluasi masa kini
1. Peningkatan yang dramatis dalam kompleksitas lingkungan
2. Peningkatan kesulitan memprediksi masa depan dengan akurat
3. Peningkatan jumlah variabel
4. Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak
relevan dan using
5. meningkatkan jumlah kejadian domestik dan dunia yang
memengaruhi organisasi

10. Proses Evaluasi Strategi
• Evaluasi strategi sebaiknya
mampu mempertanyakan
ekspektasi dan asumsi yang
dibuat oleh manajemen, memicu
timbulnya penilaian terhadap
tujuan dan nilai, serta seharusnya
menstimulasi kreativitasdalam
menghasilkan alternative dan
memfotmulasi kriteria dari
evaluasi. Disamping ukuran
organisasi, diperlukan
manajemendengan berkeliling di
seluruh tingkatan penting untuk
evaluasistrategi yang efektif
• Mengevaluasi strategi secara
terus-menerus daripada berbasis
periodik memungkinkan standar
penilaian perkembangan dapat
dibuat dan dimonitor dengan lebih
efektif. Manajer dan karyawan dari
perusahaan tersebut sebaiknya
harus menyadari perkembangan
yang terjadi dalam pencapaian
tujuan perusahaan secara terus
menerus.

11. Kerangka Kerja Evaluasi
Strategi

12. Meninjau Berdasar Strategi
• Menelaah prinsip dasar strategi organisasi dapat dilakukan dengan
melakukan revisi terhadap matriks EFE dan matriks IFE. Revisi mastriks IFE
harus berfokus pada perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, R&D, serta kekuatan dan
kelemahan system informasi manajemen. Revisi matriks EFE harus
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons peluang
dan ancaman.
• Beberapa factor eksternal dan internal dapat menghalangi perusahaan untuk
mencapai tujuan jangka panjang, dan tahunan. Secara eksternal, tindakan
para pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi, perubahan
ekonomi, perpindahan demografi, dan tindakan pemerintah dapat
menghambat pencapaian tujuan organisasi. Secara internal, strategi yang
tidak efektif mungkin dipilih atau implementasi yang buruk mungkin dilakukan.

13. Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sesungguhnya, menyelidiki deviasi dari rencana, mengevaluasi kinerja individu,
dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Para penyusun strategi menggunakan rasio untuk membuat 3
perbandingan kritis :
• Membandingkan kinerja perusahaan selama periode waktu yang berbeda
• Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing
• Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri

14. Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sesungguhnya, menyelidiki deviasi dari rencana, mengevaluasi kinerja individu,
dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Para penyusun strategi menggunakan rasio untuk membuat 3
perbandingan kritis :
• Membandingkan kinerja perusahaan selama periode waktu yang berbeda
• Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing
• Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri

15. Mengambil Tindakan Korektif
• Mengambil tindakan korektif adalah melakukan perubahan untuk
memosisikan kembali perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif untuk
masa depan. Misalnya, mengubah sebuah struktur organisasi, menggantikan
satu atau lebih individu penting, menjual sebuah divisi, atau merevisi sebuah
misi bisnis. Perubahan lain termasuk membuat atau merevisi tujuan,
membuat kebijakan baru, mengeluarkan saham untuk mendapatkan modal,
menambah tenaga penjualan, mengalokasikan sumber daya yang berbeda,
atau mengembangkan insentif kinerja baru.
• Tindakan korektif seharusnya mampu menempatkan perusahaan pada posisi
yang lebih baik sehingga dapat memanfaatkan kekuatan internal secara
penuh, mengambil keuntungan dari peluang eksternal, untuk menghindari,
mengurangi, atau menurunkan ancaman eksternal, dan untuk memperbaiki
kelemahan internal yang ada

16. Balance Scorecard

17. Balance Scorecard
Balance Scorecard adalah evaluasi strategi dan teknik kendali. Balance
Scorecard mendapatkan namanya dari kebutuhan yang dirasakan perusahaan
untuk "menyeimbangkan" pengukuran keuangan yang sering kali digunakan
secara ekslusif dalam evaluasi strategi dan mengendalikan dengan
pengukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan pelanggan.
Tujuan keseluruhan dari BSC adalah menyeimbangkan sasaran pemegang
saham dengan sasaran pelanggan dan operasional. Tentunya, serangkaian
sasaran yang saling berhubungan ini dapat menimbulkan konflik. Dasar
pemikiran BSC adalah perusahaan seharusnya menentukan sasaran dan
mengevaluasi strategi pada kriteria daripada pengukuran
keuangan.Pengukuran dan rasio keuangan sangat penting dalam perencanaan
strategis, tetapi kepentingan yang sama juga meliputi faktor-faktor seperti
layanan pelanggan, moral karyawan, kualitas produk, pengurangan populasi,
etika bisnis, tanggungjawab sosial, keterlibatan komunitas, dll.

18. Sumber Informasi
Evaluasi Strategi
Terpublikasi

19. • Sejumlah publikasi dapat dimanfaatkan untuk mengevaluasi
strategi perusahaan.
• Fortune menyusun peringkat perusahaan dengan kinerja
terbaik dan terburuk untuk berbagai faktor seperti ROI, volume
penjualan, dan profitabilitas.
• Bussinessweek, Industry Week, dan Dun's Business Month
secara periodik mempublikasikan evaluasi yang mendetail dari
berbagai bisnis dan industri di AS. Meskipun sumber publikasi
dari informasi evaluasi strategi sebagian besar mengupas
bisnis yang besar dan sering terpublikasi, rasio komparatif, dan
informasi lain yang berkaitan tetap dapat digunakan untuk
mengevaluasi bisnis kecil dan perusahaan milik pribadi.

20. Karakteristik Sistem
Evaluasi Efektif

21. Evaluasi Strategi yang efektif harus
memenuhi beberapa persyaratan dasar :
1. Aktivitas Evaluasi Strategi harus Ekonomis.
2. Memberikan gambaran yang nyata dari hal yang terjadi.
3. Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi keputusan.
4. Organisasi besar membutuhkan sistem evaluasi yang lebih detail
dan lebih terelaborasi .
5. Tidak ada sistem evaluasi strategi yang ideal.

22. Perencanaan Kontingensi

23. • Rencana kontingensi (contingensi plans) dapat didefinisikan
sebagai suatu rencana alternatif yang dapat digunakan ketika
terjadi sesuatu yang tidak diinginkan.
• Terlepas dari seberapa cermat strategi diformulasikan,
diimplementasikan, dan dievaluasi, kejadian yang luput dari
perhatian, seperti pemogokan, boikot, bencana alam,
masuknya pesaing asing, dan kebijakan pemerintah dapat
membuat sebuah strategi tidak relevan lagi.
• Untuk meminimalkan dampak dari potensi ancaman yang ada,
perusahaan harus mengembangkan rencana kontingensi
sebagai bagian dari proses evaluasi strategi mereka.

24. Audit

25. Audit
• Auditor memeriksa laporan keuangan perusahaan untuk
menentukan apakah hal tersebut telah disusun berdasarkan
prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP) dan
apakah menunjukkan aktivitas yang sebenarnya terjadi di
perusahaan.
• Era baru dari standar pelaporan keuangan internasional (IFRS)
muncul tanpa tertahankan, dan bisnis perlu untuk maju dan
bersiap dengan IFRS.
• Peralihan akuntansi dari GAAP ke IFRS di Amerika Serikat akan
membebani bisnis sebesar jutaan dolar untuk ongkos dan
pembaruan sistem perangkat lunak dan pelatihan.
• Namun, di sisi lain beberapa pihak berkata peralihan akan
membantu perusahaan Amerika Serikat menambah modal dari
luar dan melakukan bisnis dengan perusahaan luar.

26. Tantangan Abad ke-21
dalam Manajemen
Strategik

27. Tiga Tantangan
Tiga tantangan atau keputusan tertentu yang dihadapi oleh para
penyusun strategi pada saat ini adalah:
1. memutuskan apakah proses tersebut seharusnya lebih kepada
seni atau ilmu
2. memutuskan apakah strategi perlu diketahui para pemegang
kepentingan atau, sebaliknya, harus dirahasiakan
3. memutuskan apakah proses ini lebih condong dari atas ke
bawah atau dari bawah ke atas

28. Isu Seni dan Ilmu Pengetahuan
Ilmu Pengetahuan
Perspektif ini menganjurkan bahwa
perusahaan perlu secara sistematis
menilai lingkungan eksternal dan
internal mereka, melakukan penelitian,
secara berhati-hati mengevaluasi
sebab-akibat dari alternatif yang ada,
menganalisis, dan mengambil
keputusan berdasarkan alur tindakan
yang ada. (Analisis objektif)
Seni
Pengembangan strategi harus
menyatu dalam suatu di mana
pengambilan keputusan strategis
berbasis pada pemikiran holistik,
intuisi, kreativitas, dan imajinasi.
(Imajinasi subjektif)

29. Isu yang Terlihat dan Tersembunyi
Aspek menarik dari diskusi analisis bersaing adalah strategi mereka sendiri
seharusnya menjadi rahasia atau terbuka dalam perusahaan. Beberapa alasan
perlunya keterbukaan menyeluruh dalam proses strategi dan keputusan yang
mengikutinya:
• Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan lain dapat dipersiapkan
untuk berkontribusi dalam proses.
• Investor, kreditur, dan pemangku kepentingan lainnya memiliki dasar
dukungan yang lebih kuat apabila mereka mengetahui apa yang sedang
dilakukan perusahaan dan ke mana perusahaan akan melangkah.
• Keterbukaan mendorong timbulnya demokrasi sementara kerahasiaan
mendorong otokrasi.
• Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen, dan
komunikasi dalam perusahaan

30. Alasan beberapa perusahaan lebih menyukai untuk melaksanakan
perencanaan strategis secara tertutup dan menjaga strategi
tersembunyi dari semua pihak, kecuali eksekutif tingkat atas adalah:
1. Perencanaan strategi perusahaan secara bebas dapat dengan
mudah diubah menjadi intelijen persaingan oleh pesaing yang
akan mengeksploitasi informasi tersebut.
2. Kerahasiaan membatasi kritik, terkaan, dan restropeksi ke depan.
3. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih
menarik, sehingga dapat memancing minat pesaing.
4. Kerahasiaan membatasi pesaing untuk meniru atau
menduplikasi strategi perusahaan dan melemahkan perusahaan.

31. Pendekatan dari Atas-ke Bawah atau dari
Bawah-ke Atas
• Pendukung dari pendekatan atas-ke bawah (top-down approach)
berpendapat bahwa eksekutif tingkat atas adalah satu-satunya posisi
dalam perusahaan yang memiliki pengalaman kolektif, keahlian, dan
tanggung jawab yang dipercayakan untuk membuat keputusan strategi
utama.
• Sebaliknya, pendukung pendekatan dari bawah-ke atas (bottom-up
approach) berpendapat bahwa manajer tingkat bawah, tingkat menengah,
dan karyawan yang akan menerapkan strategi perlu dilibatkan secara aktif
dalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan dan
komitmen mereka.

32. Terima Kasih