Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Trong Lĩnh Vực Chuyển Phát Hàng Không.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LƯU NGUYỄN MINH HUY
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG
KHÔNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
HÀNG KHÔNG PHÚC VIỆT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LƯU NGUYỄN MINH HUY
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG KHÔNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG
PHÚC VIỆT
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. Hoàng Lệ Chi

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết luận văn”Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực
chuyển phát hàng không tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt”
là đề tài nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS.Hoàng Lệ
Chi và sự hỗ trợ của tập thể cán bộ, nhân viên Công ty Cổ phần dịch vụ hàng
không Phúc Việt. Tôi xin cam kết các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu và nội
dung trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu này chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 10 năm 2018
Tác giả luận văn
Lưu Nguyễn Minh Huy

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................1
Lí do chọn đề tài.................................................................................................1
Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................................2
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................2
Phương pháp nghiên cứu....................................................................................3
Kết cấu của Luận văn.........................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH ...................................................................................5
1.1 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ................................................5
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh .........................................................................5
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..............................................5
1.1.3 Các mô hình phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp ..................................................................................6
1.1.4 Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững........................... 16
1.2 Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh...................................... 19
1.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp............................................................................................................... 20
1.3.1 Môi trường vĩ mô. ............................................................................ 20

1.3.2 Môi trường ngành. ........................................................................... 23
1.3.3 Môi trường nội bộ (Doanh nghiệp). ................................................. 26
1.4 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh..................................... 30
1.4.1 Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố ngoại vi): .................................... 30
1.4.2 Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ): ........................................ 31
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................ 32
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................ 33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG KHÔNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DVHK PHÚC VIỆT...................................................... 34
2.1 Sơ lược về công ty CPDVHK Phúc Việt ................................................ 34
2.1.1 Giới thiệu chung .............................................................................. 34
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh .......................................................................... 34
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ................................................................................. 34
2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh, sản xuất và dịch vụ: ...................................... 36
2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần DVHK
Phúc Việt .......................................................................................................... 41
2.2.1 Các yếu tố vĩ mô .............................................................................. 41
2.2.1.2 Các yếu tố chính trị - Luật pháp. .................................................... 43
2.2.2 Các yếu tố vi mô .............................................................................. 47
2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài: .......................................................... 53
2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty.............................................. 55
2.3.1 Xác định các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Phúc
Việt 55
2.3.2 Xác định trọng số của các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp chuyển phát hàng không ........................................................ 59

2.3.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt................................ 61
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh tranh của Phúc
Việt và các đối thủ........................................................................................ 69
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................ 74
CHƯƠNG 3 :GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH ..............................................................................................75
3.1 Định hướng phát triển của Phúc Việt...................................................... 75
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Phúc Việt ......................... 75
3.2.1 Giải pháp cải thiện và nâng cao năng lực tiếp thị ............................ 76
3.2.2 Giải pháp cải thiện năng lực sản xuất .............................................. 79
3.2.3 Nâng cao năng lực quản trị .............................................................. 81
3.2.4 Nâng cao năng lực tài chính............................................................. 83
3.2.5 Nâng cao năng lực đổi mới .............................................................. 84
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................ 86
KẾT LUẬN...............................................................................................87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
SCA: Lợi thế cạnh tranh bền vững
NHNN: Ngân hàng Nhà nước
VNA: Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam
Vietjet: Công ty Cổ phần Hàng không VietJet
Jetstar: Công ty Cổ phần Hàng không Jetstar Pacific Airlines
Ma trận EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation
Matrix)
Ma trận IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation
Matrix)
Phúc Việt: Công ty Cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt
Netco: Công ty Cổ Phần Thương mại và Chuyển phát nhanh Nội Bài
Jitt: Công Ty Cổ Phần Jitt
Queen: Công Ty TNHH Thương Mại - Dịch Vụ Nữ Hoàng Thái Bình Dương
VCBS: Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Công thương Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các lợi thế cạnh tranh bền vững..........................................................18
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Phúc Việt năm 2017......................38
Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ lao động của Phúc Việt...............................................40
Bảng 2.3 Cơ cấu độ tuổi lao động của Phúc Việt ................................................40
Bảng 2.4: So sánh các hình thức vận tải phổ biến ...............................................53
Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty Phúc Việt.............54
Bảng 2.6: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành chuyển phát hàng
không....................................................................................................................55
Bảng 2.7 Tiêu chí năng lực sản xuất ....................................................................56
Bảng 2.8 Tiêu chí năng lực tiếp thị ......................................................................57
Bảng 2.9 Tiêu chí năng lực đổi mới.....................................................................57
Bảng 2.10 Tiêu chí năng lực tài chính .................................................................58
Bảng 2.11 Tiêu chí năng lực quản trị...................................................................58
Bảng 2.12 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành chuyển phát hàng
không....................................................................................................................59
Bảng 2.13: Trọng số của các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành
chuyển phát hàng không.......................................................................................60
Bảng 2.14 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Phúc Việt........................................70

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Chuỗi giá trị tổng quát.............................................................................8
Hình 1.2 Hoạt động chuyên biệt trong chuỗi giá trị............................................. 11
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách
hàng ...................................................................................................................... 13
Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh ........................................................... 24
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phúc Việt ........................................................... 35
Hình 2.2: Doanh thu và lợi nhuận Phúc Việt giai đoạn 2013-2017..................... 39

1
1 PHẦN MỞ ĐẦU
Lí do chọn đề tài
Trong thời gian qua, ngành hàng không phát triển với tốc độ tăng trưởng cao.
Trong giai đoạn 2010-2017, thị trường vận tải hàng không Việt Nam đạt
16,64%/năm về hành khách, 14%/năm về hàng hoá. Tổng sản lượng thông qua các
cảng hàng không đạt 16,91%/năm về hành khách, 13%/năm về hàng hóa. Sản lượng
vận chuyển của các hãng hàng không Việt Nam đạt 17,3%/năm về hành khách,
8%/năm về hàng hóa.(Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Công thương, Báo
cáo cập nhật năm 2017 Ngành Hàng Không Việt Nam).
Ngành hàng không phát triển nhanh, đi cùng với đó là thị trường ngành
chuyển phát hàng không – các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ của hãng hàng
không để vận chuyển hàng hóa trở thành một thị trường đầy tiềm năng và hứa
hẹn, dẫn đến sự ra đời ồ ạt của các công ty chuyển phát hàng không, các doanh
nghiệp này có lợi thế về quy mô, tài chính và lợi thế từ các hãng hàng không giá
rẻ, ngoài ra còn được các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực mạnh hỗ trợ.
Điều này khiến các doanh nghiệp chuyển phát hàng không gặp càng nhiều khó
khăn khi cùng lúc phải cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành, và các doanh
nghiệp nước ngoài cùng lĩnh vực đang chuẩn bị gia nhập thị trường.
Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt là doanh nghiệp cung cấp các
dịch vụ chuyển phát hàng hóa bằng đường hàng không trên địa bàn TP. Hồ Chí
Minh, qua hơn 10 năm thành lập và phát triển, công ty đã tạo dựng được uy tín và
vị trí trên thị trường, được sự tín nhiệm của khách hàng, và trở thành một trong
những công ty đứng đầu tại một số tuyến đường trọng yếu như TP.HCM – Vinh,
TP.HCM – Thanh Hóa, TP.HCM – Hà Nội.
Hiện tại, các doanh nghiệp đối thủ đang cạnh tranh gay gắt với Phúc Việt trên
tuyến TP. Hồ Chí Minh – Hà Nội và một số tuyến khác. Điều này ảnh hưởng trực
tiếp đến thị phần và hoạt động của Phúc Việt. Phúc Việt đang đối mặt với việc sụt
giảm doanh thu trên các tuyến chính TP.Hồ Chí Minh – Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh

2
– Vinh và TP. Hồ Chí Minh – Thọ Xuân, với tốc độ tăng trưởng năm 2018 dự kiến
thấp hơn con số 17% của năm 2017, và phải cắt giảm số chuyến bay nhập hàng trong
ngày từ bình quân 16 chuyến/ngày xuống còn 10 chuyến/ngày, cùng sản lượng hàng
hóa có chiếu hướng đi xuống – quý 3 năm 2018 sản lượng kém 11 tấn so với quý 2
2018 và 9 tấn so với cùng ký năm 2017 (theo báo cáo sản lượng hàng hóa công ty
Phúc Việt). Bên cạnh đó, việc các hãng hàng không liên tục tăng giá vận chuyển
(Vietnam Airlines điều chỉnh giá ba lần trong năm 2017) gây rất nhiều khó khăn cho
công ty Phúc Việt, vì giá vận chuyển này chiếm đến 80% chi phí sản xuất của công
ty. Để chống chọi và trụ vững trong môi trường hiện nay buộc Ban lãnh đạo công ty
phải không ngừng tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp, giúp công ty ổn định và phát triển trong môi trường ngày càng
khắc nghiệt này.
Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn cấp bách đó, tác giả lựa chọn thực hiện đề tài
“Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát hàng không tại Công
ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt” nhằm giúp công ty nâng cao năng lực
cạnh tranh để đối phó với các khó khăn hiện tại, tạo điều kiện cho sự phát triển
trong giai đoạn tới năm 2025.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty
cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt đến năm 2025.
Mục tiêu cụ thể:
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt trong lĩnh
vực chuyển phát hàng hóa bằng đường hàng không.
- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt đến
năm 2025.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt và các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt trên thị trường chuyển

3
phát hàng không tại TP.HCM đến năm 2025.
Phạm vi của nghiên cứu này được áp dụng tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng
không Phúc Việt.
Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 2013 – 2017.
Thời gian đề xuất giải pháp: Giai đoạn đến năm 2025.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được thực hiện trong luận văn này là phương pháp
định tính kết hợp với định lượng:
 Nguồn dữ liệu

- Dữ liệu thứ cấp: Các số liệu nội bộ về hoạt động sản xuất kinh doanh và
các tài liệu liên quan trong công ty.
- Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn chuyên gia và khảo sát KH của công ty.
 Phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia am hiểu về lĩnh vực hoạt động,
môi trường hoạt động, am hiểu về ngành chuyển phát hàng hóa bằng đường hàng
không, cũng như các đối thủ cạnh tranh của công ty.

- Mục đích : Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố cấu thành năng
lực cạnh tranh đặc trưng cho lĩnh vực chuyển phát hàng không . Xác định
trọng số cho các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Các chuyên gia gồm: Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý trong Công ty cổ
phần dịch vụ hàng không Phúc Việt, những người có kinh nghiệm, am
hiểu về ngành và các đối thủ cạnh tranh.
- Cách thức thực hiện: Phỏng vấn, khảo sát chuyên gia bằng phiếu câu
hỏi được thiết kế sẵn.
 Khảo sát khách hàng có biết đến Phúc Việt và các đối thủ cạnh tranh:

4
- Mục đích: Thu thập đánh giá của khách hàng về các yếu tố tác động
đến năng lực cạnh tranh của Phúc Việt so với các đối thủ cạnh tranh.
- Đối tượng khảo sát: khách hàng của Phúc Việt và các đối thủ cạnh
tranh của Phúc Việt.
- Cách thức thực hiện: khảo sát thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn.
Kết cấu của Luận văn
Bố cục của luận văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Tác giả chủ yếu hệ thống hóa những lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các
yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
từ các giáo trình liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và ở một số
trang thông tin.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt.
Trình bày thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt, sơ lược về công ty,
tình hình hoạt động. Đưa ra các kết quả khảo sát và nhận xét về các điểm mạnh,
điểm yếu của công ty trên thị trường.
Chương 3: Giải pháp đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của Phúc Việt
trong ngành chuyển phát hàng không.
Dựa vào kết quả thu nhập từ chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt.

5
1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH
1.1 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà
phân phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo
nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay
các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một
số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp.Tuy nhiên, bản
chất cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải
tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối
thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. Theo Michael
Porter (1985) thì cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm
lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang
có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều
hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.
Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và các
ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng.
Hệ thống doanh nghiệp tự do đảm bảo cho các ngành có thể tự mình đưa ra các
quyết định về mặt hàng cần sản xuất, phương thức sản xuất, và tự định giá cho sản
phẩm hay dịch vụ. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với
nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất
muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với
giá thấp. Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với
các đối thủ trong cùng một ngành…
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh (sức cạnh tranh) được xem là khả năng của doanh nghiệp có
thể hiện thực hoá các khả năng thành các lợi thế cạnh tranh (Bùi Thị Thanh và Nguyễn

6
Xuân Hiệp, 2012). Là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi
nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong,
bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại
và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp
và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ
được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh
nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản
phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
gắn với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp
với hiệu quả sản xuất kinh doanh…
Ở cấp độ doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có thể được định nghĩa là khả năng
của doanh nghiệp trong việc thiết kế, sản xuất hoặc thị trường hoá những sản phẩm
vượt trội so với những gì mà đối thủ cạnh tranh cung cấp cho thị trường, trong sự tương
quan về giá cả và các khía cạnh phi giá cả khác (D’Cruz,1992, trích từ Ambasth
& Momaya, 2004 )
Có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh
trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có
hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển
kinh tế bền vững.
1.1.3 Các mô hình phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp
1.1.3.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Chuỗi giá trị được hiểu là sự nối tiếp của việc hình thành nên giá trị của sản
phẩm qua các công đoạn. Sản phẩm đi qua tất cả các công đoạn của cả chuỗi theo thứ
tự và tại mỗi công đoạn sản phẩm lại nhận được thêm một số giá trị gia tăng nào đó.

7
Lũy kế giá trị gia tăng của sản phẩm khi thông qua chuỗi các công đoạn sẽ tạo ra giá
trị gia tăng của sản phẩm.
Khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm
ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác. Michael Porter (1985) đưa
ra khái niệm “Chuỗi giá trị” để phân tích quy trình tạo ra giá trị trong doanh nghiệp.
Khái niệm giá trị gia tăng trong chuỗi giá trị có thể được sử dụng để phát triển lợi
thế cạnh tranh bền vững của một tổ chức trong lĩnh vực kinh doanh ở thế kỷ 21.
Trong tất cả các tổ chức, đều tồn tại các công đoạn liên kết với nhau để phát triển
giá trị của doanh nghiệp, và các công đoạn này tạo thành chuỗi giá trị của tổ chức.
Chuỗi giá trị đã được sử dụng như một công cụ phân tích hiệu quả. Mục đích của
các công đoạn trong chuỗi giá trị nhằm tạo ra giá trị tối đa thông qua việc giảm
thiểu chi phí. Doanh nghiệp muốn nâng cao hiệu quả cần thực hiện tốt tất cả các
công đoạn này. Việc thực hiện hiệu quả các công đoạn trong chuỗi giá trị sẽ quyết
định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, khái niệm về chuỗi giá trị được sử dụng để giúp các doanh
nghiệp có thể tìm thấy một lợi thế cạnh tranh (thực tế và tiềm năng) của mình. Porter
cho rằng, nếu chúng ta nhìn vào một doanh nghiệp như một toàn bộ các hoạt động, quá
trình khó khăn, thậm chí không thể, để tìm ra chính xác những lợi thế cạnh tranh của
họ. Nhưng điều này có thể được thực hiện dễ dàng khi tách thành các hoạt động bên
trong. Bằng cách đó, Porter phân biệt giữa các hoạt động cơ bản hoặc các hoạt động
chính mà trực tiếp góp phần làm tăng giá trị sản xuất hàng hoá (hoặc dịch vụ) và các
hoạt động hỗ trợ có tác động gián tiếp giá trị cuối cùng của sản phẩm.

8
Hình 1.1 Chuỗi giá trị tổng quát
(Nguồn : M.Porter, 1985)
Những hoạt động giá trị được phân chia theo 2 dạng lớn : hoạt động sơ cấp (primarry
activities) và những hoạt động bổ trợ (support activities) được mô tả trong hình 1.2 :
* Các hoạt động sơ cấp là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến
việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác
hỗ trợ sau bán hàng. Trong mọi doanh nghiệp, hoạt động sơ cấp có thể chia thành
năm loại tổng quát:
 Logistics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối
các đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho
và quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả
cho nhà cung cấp

 Vận hành: Các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình
thái sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì
thiết bị, kiểm tra, in ấn và các hoạt động tiện ích khác.

 Logistics đầu ra: Các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối
thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm,
quản lý các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt
hàng và xây dựng lịch làm việc

9
 Marketing và bán hàng : Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương
tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ
như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối,
quan hệ giữa các kênh phân phối và làm giá .

 Dịch vụ : Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng
cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, chẳng hạn lắp đặt, sửa chữa,
huấn luyện, cung cấp phụ tùng, và điều chỉnh sản phẩm.

* Các hoạt động hỗ trợ : Các hoạt động hỗ trợ sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp
và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công
nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp. Các đường đứt
nét thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực có thể kết
hợp với các hoạt động sơ cấp riêng biệt cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi. Cơ sở hạ
tầng của doanh nghiệp thì không liên kết với một hoạt động sơ cấp riêng biệt nào mà
chỉ hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị. Các hoạt động tạo giá trị mang tính hỗ trợ cho việc
cạnh tranh trong mọi ngành có thể được phân chia thành bốn nhóm tổng quát như trong
hình 1.2. Cũng như các hoạt động sơ cấp, các loại hình của hoạt động hỗ trợ có thể
được chia thành nhiều hoạt động giá trị khác nhau mang tính đặc thù của
ngành.
 Thu mua : Nói đến thu mua là nói đến chức năng của công tác thu gom các
đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, chứ không chỉ đơn
thuần nói về các yếu tố đầu vào đó. Công tác thu mua đầu vào bao gồm
nguyên vật liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác
cũng như các tài sản: máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà
xưởng. Cho dù những hạng mục thu mua đầu vào này thường liên kết với các
hoạt động sơ cấp, nhưng chúng xuất hiện trong mọi hoạt động giá trị và cả
những hoạt động hỗ trợ.

 Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện rộng
thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Phát triển công nghệ có
thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào hiện diện trong các hoạt động giá

10
trị, và không những chỉ áp dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp với
sản phẩm sau cùng mà nó còn xuất hiện dưới nhiều hình thức khác, từ nghiên
cứu cơ bản và thiết kế sản phẩm đến nghiên cứu truyền thông, thiết kế quy
trình thiết bị, các thủ tục phục vụ. Phát triển công nghệ liên quan đến sản
phẩm và các đặc trưng của sản phẩm sẽ hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị, trong khi
những loại hình khác của nó chỉ liên kết với các hoạt động sơ cấp hoặc hoạt
động hỗ trợ đặc trưng. Phát triển công nghệ rất quan trọng đối với lợi thế
cạnh tranh trong mọi ngành, thậm chí giữ vai trò quyết định trong vài ngành.
 Quản trị nguồn nhân lực : Bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng,
thuê lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân
sự. Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động sơ cấp, hoạt động hỗ trợ
đơn lẻ (ví dụ thuê kỹ sư) và toàn bộ chuỗi giá trị (chẳng hạn như thương lượng
với người lao động). Hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cũng như các hoạt
động hỗ trợ khác, xuất hiện trong nhiều khâu khác nhau của doanh nghiệp, và sự
phân tán của các hoạt động này có thể đưa đến những mâu thuẫn trong chính
sách của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh
tranh trong mọi doanh nghiệp, thông qua vai trò của nó trong việc quyết định kỹ
năng, động lực của người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.

 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp : Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng
quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ quan nhà
nước, và quản trị chất lượng. Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở
hạ tầng thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt
động riêng lẻ nào.
Trong mỗi loại hoạt động sơ cấp hoặc hỗ trợ đều có 3 loại hình đóng vai trò khác
nhau trong vấn đề lợi thế cạnh tranh:
 Trực tiếp: những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra các giá trị cho
người mua, đó là lắp ráp, phụ tùng máy móc, nghiệp vụ bán hàng, quảng cáo,
thiết kế sản phẩm, tuyển dụng, v…v…

11
 Gián tiếp: những hoạt động cho phép các hoạt động trực tiếp nói trên được

thực hiện liên tục: chẳng hạn như bảo trì, lập lịch trình làm việc, vận hành
các tiện ích, công tác hành chính trong việc bán hàng và nghiên cứu, bảo
quản các hồ sơ của bên môi giới thương mại v…v …

 Đảm bảo chất lượng: những hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng của các hoạt
động khác như giám sát, kiểm tra, thử nghiệm, đánh giá lại, điều chỉnh và tái
vận hành. Đảm bảo chất lượng không đồng nghĩa với quản trị chất lượng bởi
có nhiều hoạt động giá trị đóng góp vào chất lượng.
Để phân tích lợi thế cạnh tranh, việc định nghĩa chuỗi giá trị của một doanh nghiệp
là cần thiết để có thể cạnh tranh trong một ngành riêng biệt. Bắt đầu bằng chuỗi
tổng quát, những hoạt động giá trị đơn lẻ được xác định trong mỗi doanh nghiệp.
Mỗi trường hợp tổng quát có thể được phân chia thành những hoạt động riêng như
minh họa trong hình 1.3:
Hình 1.2 Hoạt động chuyên biệt trong chuỗi giá trị
(Nguồn: M.Porter, 1985)
Dựa vào chuỗi giá trị tổng quát và cá hoạt động chuyên biệt trong chuỗi giá trị cho
ngành chuyển phát hàng không:
 Trong các hoạt động giá trị sơ cấp thì các hoạt động logistic đầu vào và đầu ra
có ảnh hưởng thấp đến tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Mặt khác,

12
các hoạt động vận hành, tiếp thị bán hàng và dịch vụ lại có tác động mạnh
đến việc tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong ngành, bằng cách tạo
ra sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ, thương hiệu doanh nghiệp.
 Trong các hoạt động bổ trợ thì hầu hết hoạt động đều có tầm quan trọng góp
phần tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong ngành.
1.1.3.2 Phân tích nguồn lực
Để xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh, sự đầu tư phải tập trung vào những
nguồn lực thỏa mãn các tiêu chí:
 Nguồn lực tạo ra được giá trị khách hàng

 Nguồn lực là hiếm có

 Nguồn lực là khó bắt chước

 Nguồn lực là khó thay thế
Nhận dạng nguồn lực nào cần được xây dựng hoặc duy trì theo một quá trình,
bao gồm các bước như sau:
 Bước 1: Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

 Bước 2: Xác định các nguồn lực tạo giá trị khách hàng là hiếm có

 Bước 3: Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách
và được coi là hiếm
Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Bước đầu tiên trong quá trình xác định nguồn lực nào cần xây dựng hoặc duy trì
trong toàn bộ hệ thống của doanh nghiệp, là nhận dạng các nguồn lực giữ vai trò
chủ yếu trong việc tạo ra giá trị khách hàng (Grunig and Kuhn, 2002).
Vì vậy việc xác định các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
có thể phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter
Xác định hệ thống giá trị, chuỗi giá trị và hoạt động giá trị của doanh nghiệp
Để phân tích lợi thế cạnh tranh trong một ngành riêng biệt, việc định nghĩa chính
xác chuỗi giá trị của doanh nghiệp là rất quan trọng. Trong mỗi doanh nghiệp, những
hoạt động giá trị đơn lẻ được xác định thông qua chuỗi tổng quát. Tính công nghệ và
riêng biệt là hai yếu tố cần để xác định đúng các hoạt động giá trị. Ngoài ra nó còn

13
phụ thuộc vào mục đích của việc phân tích chuỗi giá trị và mặt lợi ích kinh tế của
các hoạt động. Sự phân chia phù hợp dựa trên các nguyên tắc: sự khác nhau về mặt
kinh tế; có tiềm năng ảnh hưởng lớn đến việc tạo ra sự khác biệt hóa; hoặc chiếm
phần đáng kể hay phần đang gia tăng về chi phí.
Hoạt động giá trị trực tiếp, gián tiếp và đảm bảo chất lượng luôn hiện diện trong
mỗi doanh nghiệp. Cả ba hoạt động này nằm bên trong tất cả các hoạt động chủ yếu
hoặc hỗ trợ. Ý nghĩa của các hoạt động sẽ thay đổi phụ thuộc vào lĩnh vực mà doanh
nghiệp kinh doanh, từng ngành nghề khác nhau. Khi nhận dạng, xác định chuỗi giá trị
của doanh nghiệp thì một việc rất quan trong đó là quan tâm tới các liên kết bên trong
chuỗi giá trị. Điều này là quan trọng vì lợi thế cạnh tranh thường xuất phát từ những
liên kết giữa các hoạt động giá trị cũng như từ chính những hoạt động riêng lẻ đó. Sự
liên kết giữa nhiều hoạt động giá trị với nhau trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ là
cở sở cho lợi thế cạnh tranh bền vững và khó bị bắt chước.
Phân tích chuỗi giá trị
Thông qua việc phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter giúp nhận dạng các
lợi thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức của thị trường, đây là một
công cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách
hàng
(Nguồn: Grunig- Kuhn, 2002)
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002) thì đây là quá trình phân tích ngược

14
để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Bắt đầu tại A, ở bên phải sơ đồ, thể
hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường. Kế đến, tạo ra một danh sách các
hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục
tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên
cách tốt nhất là bắt đầu xem xét các hoạt động này. Đây là vị trí B1 trên sơ đồ. Sau đó,
các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể được nhận dạng và đánh giá theo sự đóng
góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát
các nguồn lực cần cho các hoạt động giá trị này xảy ra (C1 và C2).
Sẽ có ích hơn nếu có một sự hiểu biết rõ ràng, và cụ thể các yếu tố nguồn lực
đặc thù cần để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Khi các ưu thế
nguồn lực cần thiết đã sẵn sàng thì các biện pháp được dụng trong suốt giai đoạn
triển khai chiến lược sẽ nhằm bảo đảm rằng các ưu thế này sẽ được duy trì thích
đáng (Grunig and Kuhn, 2002).
Xác định các nguồn lực tạo giá trị khách hàng là hiếm có
Từ kết quả có được từ việc phân tích chuỗi giá trị của công ty, bước thứ hai là
xác định các nguồn lực thuộc vào các nhóm mà chỉ có một vài công ty sở hữu, hoặc
chỉ có một công ty duy nhất sở hữu. Bằng cách loại bỏ các nguồn lực khác để lập ra
một danh sách ngắn gọn về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng, vừa
hiếm.Việc chọn lựa này rất quan trọng bởi vì các nguồn lực không khan hiếm thì
hoặc là đối thủ cạnh tranh cũng đã có, hoặc có thể đạt được dễ dàng.
Xác định các nguồn lực phụ thuộc vào các nhóm mà chỉ có một số ít công ty sở
hữu, hoặc chỉ có duy nhất một công ty sở hữu là rất quan trọng. Để lập ra một danh
sách về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng và vừa hiếm cần phải loại bỏ
những nguồn lực khác. Những nguồn lực không khan hiếm thì hoặc là đối thủ cũng
sở hữu hoặc cũng có thể đạt được một cách dễ dàng. Tuy các nguồn lực không khan
hiếm có đóng góp ít nhiều vào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng chúng
không thể làm nên tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững. Để giữ các lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp thì trong số các nguồn lực khác nhau, phải nhận dạng các
nguồn lực không sẵn có và nỗ lực tập trung vào việc xây dựng các nguồn lực này.

15
Tính hiếm có được xem xét dựa trên hai yếu tố là: (1) khả năng có thể mua
trong các thị trường yếu tố hay không;(2) có được tích hợp chặt chẽ vào công ty hay
không. Vậy khi áp dụng phân tích trong thực tiễn cần tiến hành khảo sát lần lượt tất
cả các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và dùng hai tiêu chuẩn trên để đánh giá
tính hiếm có của chúng.
Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách và được coi là
hiếm
Kết quả quá trình mô tả ở trên, đưa ra một danh sách các nguồn lực đáp ứng
được hai điều kiện là tạo ra giá trị khách hàng và khan hiếm. Xét ở mức độ nguồn
lực, thì các nguồn lực này có thể thiết lập nên những lợi thế cạnh tranh. Bước tiếp
theo trong quá trình là tiến hành đánh giá tính tính bền vững của các lợi thế nguồn
lực này. Đây là việc quan trọng vì công ty sẽ chủ yếu đầu tư vào các lợi thế cạnh
tranh có thể chống lại sự bắt chước và sự thay thế. Chỉ có các nguồn lực bền vững là
có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh lâu dài (Grunig and Kuhn, 2002).
1.1.3.3 Mô hình David Aaker
Aaker (2001), đã chỉ ra năm lĩnh vực biểu thị năng lực của các đối thủ cạnh tranh
trong một ngành kinh doanh: (1) Năng lực đổi mới; (2) Năng lực sản xuất; (3) Năng
lực tài chính; (4) Năng lực quản trị; và (5) Năng lực marketing.
Theo Aaker, đây là năm lĩnh vực thể hiện một cách toàn diện khả năng tồn tại
và phát triển bền vững, cũng như chống chọi với đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp. Các năng lực trên được biểu hiện qua một số yếu tố như sau:
 Năng lực đổi mới: Khả năng đổi mới của doanh nghiệp là nhân tố sống còn
trong môi trường kinh doanh. Trong ngành chuyển phát hàng không, khả
năng đổi mới được thể hiện qua khả năng nghiên cứu phát triển, ứng dụng
công nghệ và đầu tư nhằm không ngừng tạo ra những sản phẩm dịch vụ đa
dạng, ưu việt và đi trước các đối thủ, đáp ứng nhu cầu của thị trường.

 Năng lực sản xuất: Khả năng sản xuất nói lên năng lực mà doanh nghiệp chuyển
phát hàng không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thông qua khả năng kỹ
thuật, hệ thống chi nhánh, trung tâm khai thác và năng lực vận chuyển

16
của nhà cung ứng (các hãng hàng không).
 Năng lực tài chính: Với một ngành kinh doanh có giá trị hàng hoá vận chuyển
hàng ngày rất lớn, thì năng lực tài chính và khả năng tiếp cận các nguồn vốn,
khả năng thanh toán nhanh chóng là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp trong
ngành vượt qua các rào cản về tài chính để tập trung đầu tư, phát triển hệ thống
phục vụ khách hàng và phần nào đó là vượt lên các đối thủ cạnh tranh.

 Năng lực quản trị: Năng lực quản trị thể hiện qua sự am hiểu về ngành nghề
kinh doanh, tư duy đột phá, khả năng hoạch định chiến lược, cũng như chất
lượng của các nhà quản trị trong tổ chức.

 Năng lực tiếp thị: Hoạt động tiếp thị là một trong năm hoạt động giá trị cơ bản
tạo nên lợi nhuận doanh nghiệp trong chuỗi giá trị (Porter, 1998). Năng lực tiếp
thị thể hiện qua khả năng quản trị tiếp thị, quảng cáo, giữ gìn và nâng cao hình
ảnh doanh nghiệp, cũng như đảm bảo tính hiệu quả của đội ngũ bán hàng.
1.1.4 Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững
Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi
là lợi thế cạnh tranh. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh
nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi
thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính
vĩ mô (ở cấp quốc gia). Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay
các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng Doanh nghiệp tạo ra
một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.
- Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược
phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng
cách giảm chi phí sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi
thế này tạo cho Doanh nghiệp "Quyền lực thị trường".
- Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của Doanh nghiệp
trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất
bằng cách tạo ra cho Doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với người
cạnh tranh chủ yếu.

17
Lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA):
Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải
liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh
nào có thể cung cấp được. Giáo sư Michael Porter, cho rằng, các công ty để tạo ra
được lợi thế cạnh tranh bền vững cần tạo ra sự khác biệt với các đối thủ về mặt vị
thế trên thị trường và duy trì được điều đó.
Doanh nghiệp chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ
cạnh tranh thất bại trong các nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của công ty.
Như vậy trong một khoảng thời gian nhất định công ty có thể thu được một lợi thế
cạnh tranh bởi việc sử dụng các khả năng đáng giá, hiếm và khó bắt chước. Khoảng
thời gian đó dài hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chước thành công của đối thủ.
Lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn cả bốn tiêu chuẩn, mà theo David
A.Aker (1998), có bốn yếu tố then chốt để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững: cạnh
tranh như thế nào, căn bản của cạnh tranh: tài sản và năng lực; cạnh tranh ở đâu và
cạnh tranh với ai.
- Căn bản của cạnh tranh: tài sản và năng lực: không có sự hỗ trợ của tài
sản và năng lực thì không thể có SCA. Chiến lược nào cũng có thể bị bắt
chước, cái khó bắt chước là chất lượng cao, nghĩa là cần có tài sản và năng
lực chuyên biệt.
- Cạnh tranh ở đâu: Có chiến lược tốt và một cơ sở tài sản – năng lực thích
hợp cũng chữa đủ để thành công, nếu không được dùng vào cái mà thị trường
đánh giá cao.
- Cạnh tranh với ai: Cần phải xác định đúng đối thủ mà mình có SCA với họ.
Mục tiêu là nhắm vào những điểm mạnh của mình mà đối thủ cụ thể không
có.
Ngoài ba đặc điểm chính trên, SCA còn cần có các đặc điểm bổ sung sau:
- Đủ lớn để tạo ra sự khác biệt. Chỉ nhỉnh hơn một chút thì không thể tác động
đến thị trường được.
- Đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của

18
đối thủ. Nếu một chiến lược gặp phải những đối thủ có khả năng hóa giải
hoặc vượt lên về tài sản và năng lực thì chiến lược đó không còn lợi thế bền
vững nữa.
- Trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng
đến khách hàng. Phải kết nối SCA với sự xác định vị thế của doanh nghiệp
trong lòng khách hàng.
David A.Aaker (1998) từ ý kiến của 248 doanh nghiệp nổi tiếng trong ngành
dịch vụ và công nghệ cao cũng như một số ngành khác, đã xác định một số SCA
tiêu biểu như sau:
Bảng 1.1: Các lợi thế cạnh tranh bền vững
STT SCA
1 Nổi tiếng về chất lượng
2 Dịch vụ khách hàng
3 Tên tuổi/hình ảnh doanh nghiệp
4 Đội ngũ quản trị giỏi
5 Giá thành sản xuất thấp
6 Tiềm lực tài chính
7 Hướng đến khách hàng/nghiên cứu thị trường
STT SCA
8 Đa dạng sản phẩm
9 Vượt trội kỹ thuật
10 Có sẵn cơ sở khách hàng
11 Phân khúc/tập trung
12 Đặc điểm sản phẩm/sự khác biệt sản phẩm
13 Không ngừng đổi mới sản phẩm
14 Thị phần
15 Kích thước/ hệ thống phân phối

19
16 Giá hạ/cung ứng giá trị cao
17 Hiểu biết trong kinh doanh
18 Tiên phong/lão làng trong ngành
19 Sản xuất hữu hiệu và linh động
20 Lực lượng bán hàng hữu hiệu
21 Khéo tiếp thị
22 Chung tầm nhìn/chung nền văn hóa
23 Có mục tiêu chiến lược
24 Có công ty mẹ nổi tiếng và hùng mạnh
25 Địa điểm
26 Quảng cáo hữu hiệu/hình ảnh tốt
27 Mạnh dạn/có óc kinh doanh
28 Khả năng thanh toán
29 Nghiên cứu và phát triển công nghệ
30 Có kế hoạch ngắn hạn
31 Quan hệ tốt với nhà phân phối
32 Khác
(Nguồn: David A.aaker, 1998)
1.2 Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi. Quá trình cạnh
tranh sẽ đào thải các doanh nghiệp không đủ năng lực cạnh tranh để đứng vững trên thị
trường , mặt khác cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng trong
hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển . Với xu thế
toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện ngay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công
nghệ đang phát triển nhanh, nhiều công trình khoa học công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra
các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu mọi mặt của khách hàng, việc nâng cao năng lực
cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống
còn của doanh nghiệp. Vì mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực

20
cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một chiến lược không thể thiếu trong
định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Về mặt vĩ mô, nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là
đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và
cả quốc gia.
1.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp
1.3.1 Môi trường vĩ mô.
Môi trường vĩ mô chính là môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều nhân tố phức tạp ảnh hưởng đến
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường đó chính là tổng thể các nhân tố
cơ bản : Nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị và pháp luật, nhan tố xã hội , nhân tố tự
nhiên, nhân tố công nghệ. Mỗi hnhân tố này tác động và chi phối mạnh mẽ đến các
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chúng có thể là cơ hội hoặc thách thức đối
với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải có sự am hiểu về các nhân tố trên và đưa
ra cách ứng xử cho phù họp đối với những đòi hỏi; những biến động của chúng đối với
những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế thì vấn đề này cần được coi trọng.
1.3.1.1 Nhân tố kinh tế.
Đây là nhân tố ảnh hưởng rất to lớn với doanh nghiệp và là nhân tố quan
trọng nhất trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, Một nền kinh tế tăng
trưởng sẽ tạo đà cho doanh nghiệp phát triển, nhu cầu dân cư sẽ tăng lên đồng nghĩa
với một tương lai sáng sủa, điều này cũng có nghĩa là tốc dộ tích luỹ vốn đầu tư
trong nền kinh tế cũng tăng lên , mức độ hấp dẫn đầu tư và ngoài cũng sẽ tăng lên
cao, sự cạnh tranh cũng ngày càng gay gắt. Thị trường được mở rộng đây chính là
cơ hội tố cho những doanh nghiệp biết tận dụng thời cơ, biết tự hoàn thiện mình,
không ngừng vươn lên chiếm lĩnh thị trường. Nhưng nó cũng chính là thách thức
đối với những doanh nghiệp không có mục tiêu rõ ràng, không có chiến lược hợp lý.
Chạy đua không khoan nhượng đối với tất cả các doanh nghiệp dù là doanh
nghiệp nước ngoài cũng như doanh nghiệp ở trong nước dù là doanh nghiệp đó đang

21
hoạt động ở thị trường nội địa hay thị trường nước ngoài. Và ngược lại khi nền kinh
tế bị suy thoái, bất ổn định , tâm lý người dân hoang mang, sức mua của người dân
giảm sút , các doanh nghiệp phải giảm sản lượng phải tìm mọi cách để giữ khách
hàng, lợi nhuận doanh số cũng sẽ giảm theo trong lúc đó sự cạnh tranh trên thị
trường lại càng trở nên khốc liệt hơn.
Các yếu tố của nhân tố kinh tế như tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát tỷ giá hối đoái...
cũng tác động mạnh mẽ và có khả năng chi phối các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần xác định các yếu tố nào có ảnh hưởng lớn
nhắt đối với mình nhằm nắm bắt những cơ hội, biến đổi của thị trường và giảm
thiểu rủi o trong hoạt động kinh doanh.
1.3.1.2 Nhân tố chính trị và pháp luật.
Chính trị và pháp luật có tác dụng rất lớn đến sự phát triển của bất cứ doanh
nghiệp nào, nhất là đối với những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Chính trị và
pháp luật là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng như là cơ sở pháp lý cho các
doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở bất cứ thị trường nào dù là trong
nước hay nước ngoài.
Không có sự ổn định về chính trị thì sẽ không có một nền kinh tế ổn định,
phát triển thực sự lâu dài và lành mạnh. Luật pháp tác động điều chỉnh trực tiếp đến
hoạt động của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế. Mỗi thị trường đều có hệ thống
pháp luật riêng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng. Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn
định là môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp. Đặc
biệt đối với từng doanh nghiệp tham gia vào hoạt động xuất khẩu chịu ảnh hưởng
của quan hệ giữa các chính phủ, các hiệp định kinh tế quốc tế ... Các doanh nghiệp
này cũng đặc biệt quan tâm tới sự khác biệt về pháp luật giữa các quốc gia. Sự khác
biệt này có thể sẽ làm tăng hoặc giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp những
đièu này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động, chính sách kế hoạch chiến lược
phát triển, loại hình sản phẩm danh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường.
Vì vậy, các doanh nghiệp luôn luôn cần một nền kinh tế ổn định một môi
trường pháp luật chặt chẽ, rõ ràng, bảo vệ lợi ích cho các doanh nghiệp, cá nhân, tổ

22
chức ... trong nền kinh tế. Khuyến khích phát triển, tham gia khả năng cạnh tranh.
1.3.1.3 Nhân tố xã hội :
Nhân tố xã hội thường biến đổi hoặc thay đổi dần dần theo thời gian nên đôi khi
khó nhận biết nhưng lại qui định các đặc tính của thị trường mà bất cứ doanh nghiệp
nào cũng phải tính đến khi tham gia vào thị trường đó cho dù có muốn sống hay
không. Nhân tố xã hội có thể bao gồm.
- Lối sống, phong tục, tập quán.
- Thái độ tiêu dùng.
- Trình độ dân trí.
- Ngôn ngữ.
- Tôn giáo.
- Thẩm mỹ...
Chúng quyết định hành vi của người tiêu dùng, quan điểm của họ về sản phẩm,
dịch vụ, chúng là những điều mà không ai có thể đi ngược lại được nếu muốn tồn tại
trong thị trường đó. Sự khác biệt về xã hội sẽ dẫn đến việc liệu sản phẩm của Doanh
nghiệp khi xuất sang thị trường nước ngoài đó có được thị trường đó chấp nhận hay
không cũng như việc liệu doanh nghiệp đó có đủ khả năng đáp được yêu cầu của thị
trường mới hay không. Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm hiểu nghiên cứu kỹ các
yếu tố xã hội tại thị trường mới cũng như thị trường truyền thống để từ đó tiến hành
phân đoạn thị trường, đưa ra được những giải pháp riêng. Đáp ứng thị trường tốt
nhất yêu cầu của thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.1.4 Nhân tố tự nhiên.
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, tài nguyên
đất đai, sông ngòi, tài nguyên khoáng sản, môi trường nước, không khí ..vv.. Điều kiện
tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh
nghiệp trong việc cạnh tranh vị trí địa lý thuận lợi ở trung tâm công nghiệp hay gần
nhất nguồn nguyên liệu, nhân lực trình độ cao, lành nghề hay các trục đường giao
thông quan trọng ... sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển, giảm được chi phí.
Các vấn đề ô nhiểm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên

23
nhiên, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho xã
hội cũng như các doanh nghiệp phải thay đôỉ quyết định và các biện pháp hoạt động
liên quan. Điều kiện tự nhiên trong một số trường hợp trở thành một yếu tố rất quan
trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ, từ đó tạo nên lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.3.1.5 Nhân tố công nghệ.
Khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán bất kỳ một sản phẩm nào được
sản xuất ra cũng đều phải gắn với một công nghệ nhất định. Công nghệ sản xuất đó
sẽ quyết định chất lượng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá biệt của từng
doanh nghiệp từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp.
Khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp các doanh nghiệp xử lý thông tin một cách
chính xác và có hiệu quả nhất trong thời đại hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào
muốn thành công cũng cần có một hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền phát
thông tin một cách chính xác, đầy đú nhanh chóng hiệu quả về thị trường và đối thủ
cạnh tranh. Bên cạnh đó, khó học công nghệ tiên tiến sẽ tạo ra một hệ thống cơ sở
vật chất kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như thị trường
doanh nghiệp nói riêng. Vì vậy, có thể nói rằng khoa học công nghệ là tiền đề cho
các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
1.3.2 Môi trường ngành.
Môi trường ngành là môi trường bao gồm các doanh nghiệp trong cùng tham
gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường ngành còn được hiểu là môi trường
cạnh tranh của doanh nghiệp sự tác động của môi trường ngành ảnh hưởng tới khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp là điều không thể phủ nhận.
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới
hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa
các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động
của năm lực lượng cạnh tranh.

24
1.3.2.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực
cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị
trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh
hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh
(Nguồn: M.Porter, 1985)
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô ,
sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp
các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…. ) sẽ có rất ít quyền lực đàm
phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ
chức. Ngược lại những nhà cung ứng lớn có thể gây sức ép với daonh nghiệp bằng
nhiều cách, như tăng gía bán hay giảm nguồn cung. Vì vậy doanh nghiệp cần thiết
lập mối quan hệ bền vững và lâu dài với nhà cung ứng đểnhanh chóng thích nghi
với sự biến đổi của các yếu tốt đầu vào.
1.3.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp, là một áp lực cạnh tranh có thể
ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

25
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
- Khách hàng lẻ
- Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng. Để đạt được hiệu quả trong kinh doanh thì doanh nghiệp cần
thiết lập mối quan hệ nhằm giữ chân khách hàng, và thu được lợi nhiều hơn trong
mối quan hệ này.
1.3.2.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
 Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

 Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn kém hơn .
1.3.2.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn
nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu
cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất
lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ
ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
1.3.2.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một
ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:
 Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh
tranh…

26
 Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

o Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh
nghiệp còn lại

o Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ
vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

 Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào
cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở
nên khó khăn :
o Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
o Ràng buộc với người lao động
o Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
o Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
Việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp tập trung vào việc nhận biết đối thủ,
nắm được mục tiêu và chiến lược hiện tại của họ, điểm mạnh cũng như điểm yếu, từ
đó đề ra chiến lược kinh doanh, biện pháp nhằm đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp mà không gặp phải đối thủ cạnh tranh nguy hiểm.
1.3.3 Môi trường nội bộ (Doanh nghiệp).
Aaker (2001), đã chỉ ra năm lĩnh vực biểu thị năng lực của các đối thủ cạnh
tranh trong một ngành kinh doanh: (1) Năng lực đổi mới; (2) Năng lực sản xuất; (3)
Năng lực tài chính; (4) Năng lực quản trị; và (5) Năng lực marketing.
Theo Aaker, đây là năm lĩnh vực thể hiện một cách toàn diện khả năng tồn tại
và phát triển bền vững, cũng như chống chọi với đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp. Các năng lực trên được biểu hiện qua một số yếu tố như sau:
 Năng lực đổi mới: Khả năng đổi mới của doanh nghiệp là nhân tố sống còn
trong môi trường kinh doanh. Trong ngành chuyển phát hàng không, khả
năng đổi mới được thể hiện qua khả năng nghiên cứu phát triển, ứng dụng
công nghệ và đầu tư nhằm không ngừng tạo ra những sản phẩm dịch vụ đa
dạng, ưu việt và đi trước các đối thủ, đáp ứng nhu cầu của thị trường.

27
 Năng lực sản xuất: Khả năng sản xuất nói lên năng lực mà doanh nghiệp
chuyển phát hàng không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thông qua
khả năng kỹ thuật, hệ thống chi nhánh, trung tâm khai thác và năng lực vận
chuyển của nhà cung ứng (các hãng hàng không).

 Năng lực tài chính: Với một ngành kinh doanh có giá trị hàng hoá vận
chuyển hàng ngày rất lớn, thì năng lực tài chính và khả năng tiếp cận các
nguồn vốn, khả năng thanh toán nhanh chóng là nhân tố quan trọng giúp
doanh nghiệp trong ngành vượt qua các rào cản về tài chính để tập trung đầu
tư, phát triển hệ thống phục vụ khách hàng và phần nào đó là vượt lên các
đối thủ cạnh tranh.

 Năng lực quản trị: Năng lực quản trị thể hiện qua sự am hiểu về ngành nghề
kinh doanh, tư duy đột phá, khả năng hoạch định chiến lược, cũng như chất
lượng của các nhà quản trị trong tổ chức.

 Năng lực tiếp thị: Hoạt động tiếp thị là một trong năm hoạt động giá trị cơ bản
tạo nên lợi nhuận doanh nghiệp trong chuỗi giá trị (Porter, 1998). Năng lực
tiếp thị thể hiện qua khả năng quản trị tiếp thị, quảng cáo, giữ gìn và nâng cao
hình ảnh doanh nghiệp, cũng như đảm bảo tính hiệu quả của đội ngũ bán hàng.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng hợp sức mạnh từ các nguồn lực
hiện có và có thể huy động được với doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp được thể hiện chủ yếu qua nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực tài
chính, tổ chức, kinh nghiệm.
1.3.3.1 Nguồn nhân lực.
Ngày nay thông thường khi đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, người
ta thường đánh giá trước tiên nguồn nhân lực của doanh nghiệp:
Yếu tố nhân lực được coi là tài sản vô cùng quý báu cho sự phát triển thành công
của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp.
Với một đội ngũ nhân lực tốt, doanh nghiệp có thể được làm đựợc tốt tất cả những
gì như mong muốn, đội ngũ nhân lực này sẽ làm tăng các nguồn lực khác cho doanh

28
nghiệp khác lên một cách nhanh chóng, trí tuệ chất xám là những thứ vô cùng quý
giá. Nó tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, ưu viêt hơn với giá thành thấp nhất,
đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng, đưa doanh nghiệp vượt lên trên các đối thủ
cạnh tranh. Một đội ngũ công nghiệp lãnh đạo, quản lý giàu kinh nghiệm, trình độ
cao, năng động, linh hoạt và hiểu biết... sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ là
lợi ích trước nmắt như tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà cả uy tín của doanh
nghiệp. Họ sẽ đưa ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo phù hợp với sự phát triển và
trưởng thành của doanh nghiệp cũng như phù hợp với sự thay đổi của thị trường.
Bên cạnh đó nguồn nhân lực của một doanh nghiệp phải đồng bộ sự đồng bộ này
không chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ công nghiệp của doanh nghiệp là từ những
nhóm người khác nhau mà còn xuất phát từ năng lực tổng hợp riêng thu được từ
việc kết hợp nguồn nhân lực về mặt vật chất, tổ chức trình độ tay nghề, ý thức kỹ
luật, lòng hăng say lao động sẽ là nhân tố quan trọng đảm bảo tăng năng suất lao
động, nâng cao chất lượng sản phẩm.
1.3.3.2 Nguồn lực vật chất.
Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với một công nghệ tiên tiến phù
hợp với qui mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ nâng cao năng lực sản xuất,
làm tăng khả năng của doanh nghiệp lên rất nhiều với một cơ sở vật chất tốt , chất
lượng sản phẩm sẽ được nâng lên cao hơn cùng với việc hạ giá thành sản phẩm kéo
theo sự giảm giá bán trên thị trường. Khả năng chiến thắng trong cạnh tranh của
doanh nghiệp sẽ rất lớn, ngược lại không một doanh nghiệp nào lại có khả năng
cạnh tranh cao khi mà công nghề sản xuất lạc hậu, maúy móc thiết bị cũ kỹ sẽ làm
giảm chất lượng sản phẩm, tăng chi phí sản xuất. Nguồn lực vật chất có thể là:
- Tình trạng trình độ máy móc công nghệ , khả năng áp dụng công nghệ mối tác
động đến chất lượng, kiểu dáng, hình thức giá thành sản phẩm.
- Mạng lưới phân phối: Phương tiện vận tải, cách thức tiếp cận khách hàng .
- Nguồn cung cấp: ảnh hưởng đến chi phí lâu dài và đầu ra trong việc đảm bảo cho
sản xuất được liên tục, ổn định.
- Vị trí địa lý của doanh nghiệp cũng có thể tác động đến chi phí sản xuất, (đất đai,

29
nhà cửa, lao động,...) nguồn nguyên liệu, sự thuận tiện của khách hàng.
1.3.3.3 Nguồn lực tài chính.
Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng trong quyết định khả năng sản xuất cũng
như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá qui mô của doanh nghiệp.
Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị , nguyên liệu hay phân phối, quảng
cáo cho sản phẩm ... đều phải được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh
nghiệp, một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh mẽ sẽ có khả năng trang bị công
nghệ máy móc hiện đại, Bởi vì bất có một hoạt động đầu tư mua sắm trang thiết bị nào
cũng phải được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp. doanh nghiệp
nào có tiềm lực tài chính hùng mạnh sẽ có khả năng trang bị dây chuyền công nghệ sản
xuất hiện đại, đảm bảo chất lượng, hạ giáthành sản phẩm, giá bán sản phẩm tổ chức các
hoạt động quảng cáo khuyến mại mạnh mẽ nâng cao sức cạnh tranh. Ngoài ra, với một
khả năng tài chính hùng mạnh, doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời
gian ngắn để hạ giá thành sản phẩm nhằm giữ vững và mở rộng thị phần cho doanh
nghiệp để tăng giá, thu lợi nhuận nhiều hơn.
Vì vậy vấn đề tài chính luôn luôn là vấn đề gây nhiều trăn trở cho nhà quản lý.
Không chỉ vậy trong nền kinh tế thị trường, nguồn tài chính vững chắc sẽ là chỗ dựa
cho các doanh nghiệp dành được sự tin cậy, đầu tư từ phía khách hàng lẫn nhà đầu
tư nước ngoài.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp gồm vốn chủ sở hữu hay vốn tự có và các nguồn
vốn khác có thể huy động được. Tài chính không chỉ gồm các tài sản lưu động và tài
sản cố định của doanh nghiệp, mà gồm cả các khoản vay, khoản nhập sẽ có trong tương
lai và cả giá trị uy tín của doanh nghiệp đó trên thị trường. Vốn tự có có thể do các
thành viên sáng lập đóng góp hoặc do một phần lợi nhuận được để lại từ đầu tư, hoặc
vốn góp thêm của các cổ đông sau này. Vốn vay có thể được huy động từ ngân hàng
các tổ chức tài chính các đơn vị quen biết. Thiếu nguồn tài chính cần thiết , doanh
nghiệp có thể bị phá sản, sụp đỗ bất cứ lúc nào. Tài chính được coi là phương tiện chủ
yếu vũ khí sắc bén để tấn công, đánh thắng các đối thủ cạnh tranh .
Doanh nghiệp nào không đủ khả năng tài chính sẽ bị thôn tính bới các đối thủ hùng

30
mạnh hơn hoặc tự rút lui khỏi thị trường.
1.3.3.4 Tổ chức.
Mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức định hướng cho phần lớn các công
việc trong doanh nghiệp.
Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm
của họ đối với các chiến lược và điều kiện của doanh nghiệp. Cơ cấu nề nếp tổ chức
có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạt động thực hiện chiến lược hoặc thúc
đẩy các hoạt động đó không phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên
trong doanh nghiệp. doanh nghiệp nào có cơ cấu tổ chức hợp lý, năng động sẽ có
nhiều cơ hội thành công hơn các doanh nghiệp khác.
1.3.3.5 Kinh nghiệm.
Kinh nghiệm sản xuất kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán chính xác nhu cầu
trên thị trường trong từng thời kỳ, từ đó giúp doanh nghiệp chủ động trong việc sản
xuất kinh doanh không bị ứ đọng vốn, tồn kho qúa nhiều sản phẩm tiết kiệm được
nhiều chi phí khác.
Vì vậy, có thể nói, kinh nghiệm là thứ vô cùng quí giá đối với sự hoạt động thành
công của mỗi doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động chức năng khác của doanh nghiệp
có khả năng thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của người
lãnh đạo doanh nghiệp, của các cán bộ quản lý bộ phận
1.4 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh
1.4.1 Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố ngoại vi):
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định
về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây
dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

31
 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng
chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan
trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành
nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm
quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

 Bước 3: Xác định điểm phân loại từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, điểm của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5
là phản ứng tốt nhất, 4 là phản ứng trên trung bình, 3 là phản ứng trung bình,
2 là phản ứng dưới trung bình và 1 là phản ứng yếu.

 Bước 4: Nhân điểm phân loại của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1
- Nếu tổng số điểm là 5 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội
và nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 4 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ
hội và nguy cơ
- Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ
hội và nguy cơ .
1.4.2 Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ):
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản
trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và
nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh
để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra

32
những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có
ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp dã
đề ra.

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định điểm phân loại cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 5,
trong đó trong đó 5 là phản ứng tốt nhất, 4 là phản ứng trên trung bình, 3 là
phản ứng trung bình, 2 là phản ứng dưới trung bình và 1 là phản ứng yếu.

 Bước 4: Nhân điểm phân loại của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố .

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số ddierm ma
trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 5, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
- Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm ,công ty yếu về những yếu tố nội bộ
- Nếu tổng số diểm trên 3 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) là một công cụ so sánh
các công ty của mình và các đối thủ của nó. Qua đó cho nhà quản trị nhìn nhận được
những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh
tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục, từ đó đưa ra chiến lược phù
hợp nhất. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua
5 bước:
 Bước 1: Lập một danh sách các yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến
khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

33
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong
ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định điểm phân loại từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, điểm phân loại
của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là
rất tốt, 4 là tốt, 3 là trung bình, 2 là yếu, 1 là rất yếu.

 Bước 4: Nhân tầm điểm phân loại của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm đánh giá của các yếu tố .

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận

 Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã đưa ra những cơ sở lí thuyết về năng lực cạnh
tranh, lợi thế cạnh tranh bền vững và các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trên cơ sở này, tác giả sẽ tiến hành phân tích và đánh giá cụ thể năng lực
cạnh tranh của Phúc Việt và các đối thủ cạnh tranh trong chương 2, từ đó đưa ra các
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Phúc Việt trong chương 3.

34
2 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG KHÔNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DVHK PHÚC VIỆT
2.1 Sơ lược về công ty CPDVHK Phúc Việt
2.1.1 Giới thiệu chung
 Tên công ty: Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt

 Địa chỉ đăng ký kinh doanh: A75/20 Bạch Đằng, P.2, Q.Tân Bình

 Điện thoại: 0283 848 6663

Website: www.Phucviet.com.vn
Email: Support@phucviet.com.vn
 Giấy phép đăng ký kinh doanh số 0313822897 do Sở Kế Hoạch & Đầu Tư
TP. Hồ Chí Minh cấp

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh

2.1.2.1 Tầm nhìn

Công ty Phúc Việt muốn trở thành doanh nghiệp nằm trong top 5 nhà cung
ứng dịch vụ chuyển phát bằng đường hàng không lớn nhất cả nước.

2.1.2.2 Sứ mệnh

Sứ mệnh của công ty Phúc Việt là cung cấp dịch vụ cung ứng mà khách hàng
có thể luôn tin tưởng, thỏa mãn tất cả các nhu cầu về vận chuyển hàng hóa cho các
doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân bằng cách cung cấp các dịch vụ chất lượng nhất.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức

35
Hội đồng quản trị
Giám đốc
Phó Giám
đốc
Phó Giám
đốc
Phòng
hàng hóa
Phòng kế
toán
Bộ phận
kho vận
Phòng kinh
doanh
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phúc Việt
(Nguồn: Công ty Phúc Việt)
2.1.3.2 Chức năng – nhiệm vụ từng đơn vị
 Ban giám đốc:

- Gồm Giám Đốc và các Phó Giám Đốc phụ trách lĩnh vực chuyên trách
- Quản lý và điều hành các hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty
- Thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị, kế hoạch kinh doanh
và kế hoạch đầu tư được Hội đồng quản trị thông qua.
- Thực hiện các công việc theo yêu cầu của Hội đồng quản trị
 Phòng kế toán

- Hoạch định, tổ chức thực hiện các hoạt động nghiệp vụ kế toán theo
quy định của pháp luật
- Tổ chức thực hiện việc đối soát, thu hồi công nợ
- Lên kế hoạch sử dụng nguồn vốn của công ty, tham mưu và đề xuất ban

36
giám đốc phê duyệt.
- Kiểm tra giám sát hoạt động tài chính tại các bộ phận khác và đề xuất
cải tiến các hoạt động trong phạm vi công việc.
 Phòng kinh doanh

- Quản lý các khách hàng hiện tại, hoạch định, tổ chức tìm kiếm khách
hàng mới và khách hàng tiềm năng.
- Phụ trách các hoạt động quảng bá, nghiên cứu thị trường của công ty
- Đề xuất các kế hoạch kinh doanh mới cho ban giám đốc.
- Kết hợp với phòng kế toán để xây dựng bảng giá, chiết khấu cho mỗi
đối tượng khách hàng cụ thể.
 Phòng hàng hóa

- Tiến hành các hoạt động chuyên môn về hàng hóa tại các trung tâm
khai thác
- Kiểm tra, giám sát hàng hóa đi và đến, các loại hàng hóa nguy hiểm
- Hoạch định, lên kế hoạch nhập hàng theo lịch bay của hãng hàng không
- Kiểm soát vận đơn hàng hóa, đề xuất cải tiến các haotj động nhằm
giảm thiểu thất thoát, hư hỏng.
 Bộ phận kho vận:

- Trực tiếp thực hiện khâu bốc dỡ, nhập hàng tại các sân bay
- Kiểm đếm, đảm bảo không có thất thoát, hao hụt
- Báo cáo sản lượng hàng ngày về phòng hàng hóa và phòng kế toán
- Đôn đốc, kiểm tra và kịp thời báo cáo các tình huống phát sinh cho
ban giám đốc và các phòng chuyên môn
2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh, sản xuất và dịch vụ:
Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt tiền thân là công ty cổ phần bến
Việt, là một doanh nghiệp đã hoạt động trong lĩnh vực chuyển phát bằng đường hàng
không từ hơn 15 năm qua trên thị trường TP. Hồ Chí Minh. Có văn phòng dại diện và
đối tác tại các thành phố lớn, có sân bay trọng điểm trên cả nước như Hà Nội, TP.

Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Trong Lĩnh Vực Chuyển Phát Hàng Không.doc

Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Trong Lĩnh Vực Chuyển Phát Hàng Không.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Trong Lĩnh Vực Chuyển Phát Hàng Không.doc

Similar to Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Trong Lĩnh Vực Chuyển Phát Hàng Không.doc (19)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Trong Lĩnh Vực Chuyển Phát Hàng Không.doc