Luận Văn Ảnh Hưởng Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Chia Sẻ Tri Thức Của Nhân Viên.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------------------
CAO THỊ THÚY HẰNG
ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN
CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN:
TRƢỜNG HỢP NGÀNH KIỂM TOÁN NHÀ NƢỚC
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------------------
CAO THỊ THÚY HẰNG
ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN
CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN:
TRƢỜNG HỢP NGÀNH KIỂM TOÁN NHÀ NƢỚC
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. BÙI THỊ THANH

LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Cao Thị Thúy Hằng, thực hiện nghiên cứu luận văn thạc sĩ “Ảnh hƣởng
của văn hóa tổ chức đến chia sẻ tri thức của nhân viên: Trƣờng hợp ngành Kiểm toán
nhà nƣớc”. Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung của bài luận văn là kết quả nghiên cứu
của cá nhân tôi, thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của PGS. TS. Bùi Thị Thanh.
Các số liệu đƣợc nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc công bố
trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính
trung thực của đề tài nghiên cứu này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng8 năm
2018
Tác giả luận văn
Cao Thị Thúy Hằng

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC BẢNG
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU...................................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................................3
1.3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu........................................................................4
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu .........................................................................................................4
1.5. Cấu trúc luận văn......................................................................................................................5
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................................6
2.1. Cơ sở lý thuyết ...........................................................................................................................6
2.1.1. Văn hóa và văn hóa tổ chức ...........................................................................................6
2.1.2. Chia sẻ tri thức..............................................................................................................12
2.1.3. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức................................................14
2.1.4. Các nghiên cứu trước ...................................................................................................15
2.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu................................................................................................... 22
CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................................. 29
3.1. Quy trình nghiên cứu.............................................................................................................. 29
3.2. Nghiên cứu định tính............................................................................................................... 30
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính......................................................................................30
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính.......................................................................................31
3.3. Nghiên cứu định lƣợng........................................................................................................... 37
3.3.1. Chọn mẫu nghiên cứu ..................................................................................................37
3.3.2. Thiết kế bảng hỏi khảo sát............................................................................................38
3.3.3. Thu thập số liệu.............................................................................................................39
3.3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu....................................................................................40

CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................................. 44
4.1. Thống kê mô tả ........................................................................................................................ 44
4.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha.................................................................. 45
4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)....................................................................................... 47
4.3.1. Phân tích EFA các yếu tố của thang đo văn hóa tổ chức ...........................................47
4.3.2. Phân tích EFA các yếu tố của thang đo chia sẻ tri thức.............................................49
4.4. Kết quả phân tích tƣơng quan và hồi quy tuyến tính.......................................................... 51
4.4.1. Phân tích hệ số tương quan Pearson ...........................................................................51
4.4.2. Phân tích hồi quy tuyến tính bội ..................................................................................52
4.5. Kiểm định các giả thuyết .......................................................................................................... 55
4.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu.................................................................................................. 55
4.7. Kiểm định lý thuyết về phân phối chuẩn ................................................................................ 69
4.8. Kiểm định chia sẻ tri thức với các biến định tính................................................................. 71
4.8.1. Kiểm định chia sẻ tri thức giữa các nhóm nhân viên có độ tuổi khác nhau .................... 71
4.8.2. Kiểm định chia sẻ tri thức giữa các nhóm nhân viên có trình độ học vấn khác nhau .... 71
4.8.3. Kiểm định chia sẻ tri thức giữa các nhóm nhân viên có thâm niên công tác khác nhau 72
CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ............................................................ 75
5.1. Kết luận .................................................................................................................................... 75
5.2. Đề xuất hàm ý quản trị ........................................................................................................... 76
5.2.1. Về yếu tố niềm tin..........................................................................................................77
5.2.2. Về yếu tố sự tương tác...................................................................................................79
5.2.3. Về yếu tố lãnh đạo.........................................................................................................80
5.2.4. Về yếu tố hệ thống khen thưởng ..................................................................................82
5.2.5. Về yếu tố công nghệ thông tin và truyền thông ...........................................................84
5.3. Hạn chế nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu tiếp theo............................................................ 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu Diễn giải
EFA Exploratory Factor Analysis
HT Hệ thống
KMO Kaiser-Meyer-Olkin
KTNN Kiểm toán nhà nƣớc
SPSS Statistical Package for the Social Sciences
TMCP Thƣơng mại cổ phần
VHTC Văn hóa tổ chức

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Văn hóa có ảnh hƣởng đến hoạt động trong mọi khía cạnh của 6
tổ chức
Hình 2.2. Văn hóa hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, mỗi lĩnh vực 7
có một đặc điểm/giới hạn riêng
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Al-Alawi A. I và cộng sự (2007) 15
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Islam và cộng sự (2011) 18
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Jahani và cộng sự (2011) 19
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Kathiravelu và cộng sự (2014) 21
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất 28
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu 29
Hình 4.1: Mức độ đồng ý đối với yếu tố niềm tin của nhân viên KTNN 57
Hình 4.2: Mức độ đồng ý đối với yếu tố sự tƣơng tác của nhân viên KTNN 59
Hình 4.3: Mức độ đồng ý đối với yếu tố lãnh đạo của nhân viên KTNN 61
Hình 4.4: Mức độ đồng ý đối với yếu tố khen thƣởng của nhân viên KTNN 63
Hình 4.5: Mức độ đồng ý đối với yếu tố công nghệ thông tin của nhân viên 66
Kiểm toán nhà nƣớc
Hình 4.6: Mức độ đồng ý đối với yếu tố cấu trúc tổ chức của nhân viên 68
Kiểm toán nhà nƣớc
Hình 4.7: Biểu đồ tần số phần dƣ chuẩn hóa Histogram 69
Hình 4.8: Biểu đồ phần dƣ chuẩn hóa Normal P-P Plot 70
Hình 4.9: Biểu đồ phân tán Scatter Plot 70

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Tổng hợp các yếu tố văn hóa tổ chức từ các nghiên cứu trƣớc 22
Bảng 3.1: Thang đo “Niềm tin” 32
Bảng 3.2: Thang đo “Sự tƣơng tác” 33
Bảng 3.3: Thang đo “Lãnh đạo” 34
Bảng 3.4: Thang đo “Hệ thống khen thƣởng” 34
Bảng 3.5: Thang đo “Công nghệ thông tin và truyền thông” 35
Bảng 3.6: Thang đo “Cấu trúc tổ chức” 36
Bảng 3.7: Thang đo “Chia sẻ tri thức” 37
Bảng 3.8: Thang đo likert 5 mức độ 38
Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu 44
Bảng 4.2: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha của các thang đo 46
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và kiểm định Bartlett biến độc lập 48
Bảng 4.4: Kết quả Ma trận xoay các nhân tố biến độc lập 48
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và kiểm định Bartlett biến phụ thuộc 49
Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA thang đo chia sẻ tri thức 50
Bảng 4.7: Kết quả phân tích EFA các nhân tố 50
Bảng 4.8: Kết quả phân tích hệ số tƣơng quan Pearson giữa các biến 51
Bảng 4.9: Các nhân tố đƣợc đƣa vào phân tích hồi quy tuyến tính 52
Bảng 4.10: Đánh giá độ phù hợp của mô hình 53
Bảng 4.11: Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình (ANOVA) 54
Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 54

Bảng 4.13: Các đội nhóm trong hoạt động kiểm toán của KTNN 60
Bảng 4.14: Kế hoạch đào tạo năm 2018 của Kiểm toán nhà nƣớc 62
Bảng 4.15: Xếp loại thi đua – khen thƣởng theo thành tích tập thể, cá nhân 64
Bảng 4.16: Hiệu quả hoạt động kiểm toán dƣới sự hỗ trợ của công nghệ thông 67
tin và truyền thông
Bảng 4.17: Kết quả Test of Homogeneity of Variances theo độ tuổi 71
Bảng 4.18: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 71
Bảng 4.19: Kết quả Test of Homogeneity of Variances theo trình độ học vấn 72
Bảng 4.20: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn 72
Bảng 4.21: Kết quả Test of Homogeneity of Variances theo năm công tác 72
Bảng 4.22: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo số năm công tác 73
Bảng 4.23: Kết quả Test of Homogeneity of Variances theo thâm niên KTNN 73
Bảng 4.24: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thâm niên trong KTNN 74
Bảng 5.1: Thống kê mô tả các giá trị thang đo 77

1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Xu hƣớng hội nhập và toàn cầu hóa đã và đang diễn ra nhanh chóng, cùng với
nó là sự bùng nổ về công nghệ tri thức của nhân loại thời đại mới. Tri thức nhân loại
ngày càng phát triển với tốc độ chóng mặt, sự cạnh tranh diễn ra không ngừng ảnh
hƣởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của các tổ chức tƣ hay các tổ chức công.
Chúng ta không thể phát triển theo hƣớng “phát minh lại cái bánh xe đạp”, tất cả
mọi tổ chức cần phải học hỏi và chia sẻ để có thể sử dụng và phát huy những tri
thức mà nhân loại đã phát minh. Bên cạnh các yếu tố nhƣ định hƣớng thị trƣờng,
định hƣớng học hỏi, định hƣớng phát triển hay các yếu tố xuất phát tự bản thân mỗi
cá nhân thì yếu tố văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng tác động đến việc chia sẻ
tri thức trong tổ chức.
Để khẳng định vai trò của VHTC đối với việc chia sẻ tri thức trong tổ chức đó,
nhiều nghiên cứu trên thế giới đã đƣợc thực hiện: Nghiên cứu “Văn hóa tổ chức và
chia sẻ tri thức: Những nhân tố thành công chủ yếu” của Alawi và cộng sự (2007)
đã đƣa ra các yếu tố về VHTC ảnh hƣởng đến chia sẻ tri thức; nghiên cứu “Văn
hóa tổ chức và chia sẻ tri thức: Bằng chứng thực tế từ các tổ chức dịch vụ” của
Islam và cộng sự (2011) về các khía cạnh của văn hóa có tác động đến chia sẻ tri
thức; nghiên cứu của Kathiravelu và cộng sự (2014) về thực tiễn “Tại sao văn hóa tổ
chức thúc đẩy chia sẻ tri thức?” đã tổng hợp và phân tích các yếu tố thuộc VHTC
ảnh hƣởng đến chia sẻ tri thức.
Ngày nay, văn hóa tổ chức - chia sẻ tri thức là cụm từ nổi cộm và nhận đƣợc
nhiều sự quan tâm của các tổ chức, cá nhân trong cả lĩnh vực công và lĩnh vực tƣ.
Đặc biệt đối với KTNN Việt Nam là cơ quan chuyên môn do Quốc hội thành lập,
hoạt động độc lập với cả cơ quan lập pháp, cơ quan hành pháp và cơ quan tƣ pháp
của nhà nƣớc, có chức năng “Đánh giá, xác nhận, kết luận và kiến nghị đối với việc
quản lý, sử dụng tài chính công, tài sản công” đƣợc quy định tại Luật KTNN số
81/2015/QH13 do Quốc hội ban hành. Với chức năng và trọng trách đƣợc giao,

2
KTNN phải là một tổ chức hoạt động gồm những Kiểm toán viên có đầy đủ năng
lực, kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn để đảm bảo các hoạt động của tổ chức
đƣợc hoàn thành với chất lƣợng công việc cao.
Tuy nhiên, trong hoạt động thực tiễn KTNN còn gặp khó khăn: Đội ngũ nhân
viên trẻ mới vào nghề (chiếm khoảng 16% tổng số công chức của KTNN) chƣa có
nhiều kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn về kiểm toán cũng nhƣ về những lĩnh
vực chuyên môn có liên quan; chức năng kiểm toán bao trùm tất cả các lĩnh vực có
sử dụng ngân sách của nhà nƣớc; nhiều khu vực đặt trụ sở rải rác tại các tỉnh, thành
trên cả nƣớc (13 KTNN khu vực đặt trụ sở tại 13 tỉnh, thành); chính sách luân
chuyển cán bộ giữa các cơ quan KTNN, các bộ phận phòng ban và các lĩnh vực
kiểm toán; yêu cầu của Tổng KTNN về việc Kiểm toán viên phải là ngƣời có năng
lực và chuyên môn cao trong tất cả các lĩnh vực đƣợc kiểm toán của KTNN; còn
hiện tƣợng cùng một vấn đề đƣợc phát hiện ở những đơn vị đƣợc kiểm toán khác
nhau (do các cơ quan KTNN chuyên ngành, khu vực khác nhau thực hiện kiểm
toán) lại có những ý kiến kiểm toán, kết luận và kiến nghị xử lý khác nhau, không
đảm bảo tính thống nhất chung trong toàn ngành, gây khó khăn cho đơn vị đƣợc
kiểm toán và làm giảm uy tín hoạt động của KTNN.
Vì vậy việc thực hiện chia sẻ tri thức trong tổ chức là vô cùng quan trọng; nó
góp phần tiết kiệm thời gian, chi phí cho các hoạt động đào tạo, nghiên cứu của đội
ngũ nhân viên mới; giúp họ nhanh chóng đảm bảo kiến thức, kỹ năng và kinh
nghiệm chuyên môn cho các hoạt động của KTNN.
Mặt khác, việc chia sẻ tri thức trong nội bộ KTNN hiện nay còn nhiều hạn chế,
hàng năm KTNN có tổ chức các dự án tự đào tạo, hội thảo để các thành viên có thể chia
sẻ kiến thức, kinh nghiệm tuy nhiên chủ yếu vẫn mang tính thụ động, một chiều…
Nguyên nhân một phần do VHTC chƣa đƣợc chú trọng phát triển; hệ thống khen
thƣởng tập trung chú trọng phát triển cá nhân; chƣa ứng dụng tốt các công nghệ thông
tin và truyền thông; cấu trúc tổ chức quan liêu cùng phong cách lãnh đạo theo cơ chế
thủ trƣởng chƣa tạo ra một môi trƣờng an toàn… Vì vậy việc xây

3
dựng VHTC tốt đảm bảo tác động tích cực đến ý thức, hành vi của nhân viên trong
việc chia sẻ tri thức là vấn đề cấp thiết nhằm phát huy sức mạnh tri thức nội tại
trong các tổ chức cho sự phát triển bền vững chung của tổ chức.
Kế thừa các nghiên cứu trên thế giới, tại Việt Nam cũng đã có một số nghiên
cứu khẳng định tầm quan trọng của văn hóa tổ chức trong việc chia sẻ tri thức của
nhân viên: Nghiên cứu “Ảnh hƣởng của văn hóa tổ chức đến việc chia sẻ tri thức
của nhân viên - Nghiên cứu trƣờng hợp các ngân hàng TMCP tại tỉnh Cần Thơ” của
Huỳnh Thị Thanh Loan (2015) tiến hành khảo sát các nhân viên ngân hàng TMCP ở
Cần Thơ về sự ảnh hƣởng của VHTC đến chia sẻ tri thức; Phạm Quốc Trung và
Nguyễn Hoàng Lập (2014) tiến hành nghiên cứu “Ảnh hƣởng của văn hóa tổ chức
đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên ngành xây dựng Việt Nam” đối với nhân
viên trong ngành xây dựng; nghiên cứu “Ảnh hƣởng của văn hóa tổ chức đến việc
chia sẻ tri thức - Nghiên cứu tại các doanh nghiệp xây dựng TP. Hồ Chí Minh” của
tác giả Trần Minh Thành (2013) thực hiện khảo sát tại các doanh nghiệp xây dựng
TP. Hồ Chí Minh để xác định mức độ ảnh hƣởng của VHTC đến chia sẻ tri thức.
Tuy nhiên đến nay, vẫn chƣa có nghiên cứu nào về đề tài này trong ngành KTNN.
Từ những vấn đề nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa tổ
chức đến chia sẻ tri thức của nhân viên: Trường hợp ngành Kiểm toán nhà nước”
để giúp các nhà Lãnh đạo của KTNN xác định đƣợc các khía cạnh của VHTC có
tác động tích cực đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành KTNN.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt đƣợc các mục tiêu:
(i) Xác định các thành phần thuộc VHTC ảnh hƣởng đến chia sẻ tri thức của
nhân viên trong tổ chức.
(ii) Xác định mức độ tác động của các thành phần thuộc VHTC đến chia sẻ
tri thức của nhân viên trong ngành KTNN.

4
(iii) Đề xuất các khuyến nghị nhằm cải thiện VHTC để tăng cƣờng chia sẻ tri
thức trong tổ chức KTNN với điều kiện các nguồn lực giới hạn.
1.3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức và mối quan hệ giữa
chúng.
- Đối tƣợng khảo sát: Nhân viên KTNN tại các đơn vị:
+ Đơn vị tham mƣu: Vụ Tổng hợp;
+ Đơn vị sự nghiệp: Trƣờng Đào tạo và Bồi dƣỡng nghiệp vụ Kiểm toán;
+ Kiểm toán nhà nƣớc chuyên ngành III, chuyên ngành VI;
+ Kiểm toán nhà nƣớc khu vực I (miền Bắc), khu vực III (miền Trung), khu
vực XII (Tây Nguyên) và khu vực XIII (miền Nam).
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức trong các cơ quan, đơn vị thuộc ngành
KTNN.
+ Thời gian thực hiện nghiên cứu: Từ tháng 9/2017 đến tháng 7/2018.
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng là phƣơng pháp nghiên cứu định
lƣợng có kết hợp với nghiên cứu định tính, cụ thể là:
- Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: Thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận với 2
nhóm để điều chỉnh, bổ sung thang đo và bảng câu hỏi về các yếu tố ảnh hƣởng đến
chia sẻ tri thức để phù hợp với tình hình thực tiễn tại KTNN, cụ thể:
Nhóm thảo luận 1: Gồm 9 nhân viên đang làm việc tại KTNN, thực hiện thảo
luận trực tuyến thông qua sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và truyền thông.

5
Nhóm thảo luận 2: Gồm 7 nhà quản lý đang làm việc tại KTNN khu vực XIII,
thực hiện thảo luận trực tiếp.
- Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng: Dựa trên kết quả thu thập đƣợc từ việc
thực hiện khảo sát trực tiếp thông qua bảng câu hỏi đã đƣợc xây dựng và điều chỉnh
đối với các đơn vị thuộc KTNN nhằm xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến việc chia
sẻ tri thức trong ngành KTNN. Tác giả sử dụng kỹ thuật phân tích trên phần mềm
SPSS: Cronback’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kỹ thuật thống kê
mô tả/mô hình hồi quy để phân tích dữ liệu và tổng hợp kết quả nghiên cứu.
- Nguồn của thông tin, dữ liệu: Nguồn dữ liệu sơ cấp, thông qua thực hiện tiến
hành khảo sát và phỏng vấn. Mẫu khảo sát đƣợc lựa chọn theo phƣơng pháp chọn
mẫu thuận tiện các nhân viên đang làm việc tại đơn vị KTNN.
1.5. Cấu trúc luận văn
Kết cấu của báo cáo nghiên cứu gồm 5 chƣơng:
Chƣơng 1. Tổng quan về nghiên cứu
Chƣơng 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chƣơng 3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 4. Kết quả nghiên cứu
Chƣơng 5. Kết luận và hàm ý quản trị.
Tóm tắt: Chƣơng 1 đã trình bày tổng quan về lý do chọn đề tài của nghiên
cứu, mục tiêu và phƣơng pháp nghiên cứu làm cơ sở và định hƣớng cho những
chƣơng tiếp theo của luận văn.

6
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN
CỨU 2.1. Cơ sở lý thuyết
2.1.1. Văn hóa và văn hóa tổ chức
* Văn hóa
Văn hóa là một khái niệm mang tính tập thể, tổ chức, gồm một loạt các hành vi
ứng xử mang tính định hƣớng chung dựa trên nền tảng những suy nghĩ, ý thức, nhận
thức của một tập thể, tổ chức hay cả cộng đồng (Schein, 2006). Văn hóa là một phạm
trù đa dạng và phức tạp; có ảnh hƣởng trực tiếp tới nhận thức, hành vi của con ngƣời;
gắn liền với sự ra đời, tồn tại và phát triển của nhân loại (Smith và McKeen, 2003).
Hình 2.1. Văn hóa có ảnh hƣởng đến hoạt động trong mọi khía cạnh của tổ
chức.
Nguồn: Thẩm thấu nền văn hóa chia sẻ tri thức của Smith và McKeen (2003).
Theo mô hình nghiên cứu của Smith và McKeen (năm 2003): Văn hóa là yếu
tố mang tính bao trùm trong một tổ chức, có thể gây tác động hạn chế đến các khía
cạnh khác trong hoạt động của tổ chức cũng nhƣ giới hạn những mong muốn, định
hƣớng và thực tiễn.

7
Văn hóa đƣợc hình thành bởi các giá trị mang tính truyền thống, từ đó hình
thành ý thức hệ dẫn đến thái độ và hành vi của các cá nhân, tập thể trong cộng đồng.
Văn hóa là yếu tố phi vật chất, có vai trò vô cùng quan trọng trong các tổ chức, bởi
vì văn hóa có thể ảnh hƣởng mạnh mẽ đến nhận thức cũng nhƣ hành vi của con
ngƣời và rất khó để thay đổi nó (Smith và McKeen, 2003).
Hình 2.2. Văn hóa hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, mỗi lĩnh vực có
một đặc điểm/giới hạn riêng.
Nguồn: Thẩm thấu nền văn hóa chia sẻ tri thức của Smith và McKeen (2003).
Theo hình 2.2, VHTC không tồn tại đơn lẻ, nó đƣợc định thành bởi văn hóa xã
hội nơi mà tổ chức hoạt động. Tƣơng tự, trong khi hình thành chúng, VHTC không
hoàn toàn xác định văn hóa của các đơn vị kinh doanh hay các đơn vị chức năng
khác nhau. Kết quả là, một bộ phận nghiên cứu và phát triển có thể có văn hóa khác
biệt đáng kể so với bên bán hàng và tiếp thị. Hơn nữa, giống nhƣ văn hóa xã hội,
VHTC sẽ thay đổi trong suốt cuộc đời của tổ chức, phù hợp từng giai đoạn từ khi
thành lập, trong quá trình tồn tại và phát triển.

8
Văn hóa nên đƣợc đề cập đến nhƣ là một tập hợp của những đặc trƣng về tâm
hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm ngƣời trong xã hội
mà nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách sống, phƣơng thức chung
sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin (UNESCO, 2002).
Văn hóa không mang tính cá thể, văn hóa là một khái niệm mang tính đội
nhóm, tổ chức, bao gồm một loạt các các hành vi ứng xử mang tính định hƣớng
chung dựa trên nền tảng những suy nghĩ, ý thức, nhận thức của một nhóm ngƣời,
một tổ chức hay cả cộng đồng… (Schein, 2006).
Văn hóa chia sẻ sẽ thúc đẩy sự chia sẻ tri thức trong tổ chức, văn hóa cục bộ sẽ
là rào cản đối với sự chia sẻ đó; do vậy để thúc đẩy việc chia sẻ tri thức theo hƣớng
tích cực thì các nhà lãnh đạo tổ chức phải tạo ra đƣợc một VHTC đảm bảo môi
trƣờng hoạt động với các điều kiện an toàn để mọi thành viên sẵn sàng chia sẻ tri
thức của mình với ngƣời khác.
* Văn hóa tổ chức
- Khái niệm:
Theo Schein (2010), VHTC đƣợc hình thành thông qua một quá trình lâu dài
từ giai đoạn thành lập, phát triển, tái cấu trúc và tiếp tục phát triển bền vững. Tại
thời điểm thành lập, VHTC đƣợc định hình dựa trên niềm tin và giá trị của ngƣời
sáng lập, cùng với quá trình hình thành và phát triển, VHTC cũng có sự biến
chuyển: Thay đổi, lƣợc bớt hay củng cố thêm và tới một lúc nào đó nó đƣợc thừa
nhận trong tổ chức nhƣ một giả định bất biến, không thể đàm phán đƣợc. Hay nói
cách khác, VHTC là những giá trị riêng biệt xây dựng dựa trên niềm tin và giá trị
cốt lõi của tổ chức, là những giá trị không thể đàm phán đƣợc gọi là giả định và
VHTC tạo mối liên kết bền vững giữa các cá nhân trong tổ chức đó.
Tóm lại, văn hóa tổ chức là những giả định cơ bản chung mà các cá nhân hay
một nhóm có thể học đƣợc khi nó giải quyết những vấn đề phát sinh để thích nghi
bên ngoài và để hòa nhập với bên trong tổ chức, điều đó đƣợc thực hiện đủ tốt để

9
đƣợc xem là hợp lý. VHTC đƣợc sử dụng dể dạy cho các thành viên mới có thể
nhận thức, tƣ duy, và cảm nhận đúng đắn về các vấn đề phát sinh bên trong và bên
ngoài tổ chức (Park và cộng sự, 2004; Schein, 2006) và văn hóa của một tổ chức sẽ
ảnh hƣởng đến các sáng kiến về quản lý tri thức và sẽ dẫn dắt nhân viên hƣớng tới
các hành vi cụ thể trong việc chia sẻ kiến thức.
- Các yếu tố thuộc văn hóa tổ chức
Niềm tin: Là tập hợp những sự tin tƣởng, tin cậy của một ngƣời (ngƣời nhận
thông tin) đối với ngƣời truyền thông tin (Bakker và cộng sự, 2006); là cảm nhận,
tình cảm hoặc mong đợi về một đối tác (ngƣời ủy thác) trao đổi có đƣợc từ năng
lực chuyên môn, độ tin cậy và tính ý chí của ngƣời đó hoặc từ sự trung thực và
nhân từ của họ (Cheng và cộng sự, 2008)
Sự tƣơng tác: Là hiện tƣợng có những hoạt động giao tiếp qua lại giữa các
thành viên trong tổ chức nhằm truyền tải thông tin cần thiết đảm bảo hoàn thành
công việc và mục tiêu của tổ chức, đƣợc hỗ trợ rất nhiều bởi sự tồn tại và phát triển
của các mạng xã hội nhƣ hiện nay. Sự tƣơng tác tốt giữa các thành viên, nhóm và
phòng ban trong tổ chức là yếu tố cơ bản để khuyến khích hành vi chia sẻ tri thức
của tổ chức đó (Alawi và cộng sự, 2007)
Lãnh đạo: Là quá trình tạo ảnh hƣởng đến ngƣời khác nhằm thay đổi nhận
thức, hành vi của họ để có thể đạt đƣợc mục tiêu mong muốn chung (Jong và
Hartog, 2007); là quá trình khuyến khích, tạo động lực cho ngƣời khác làm việc
chăm chỉ để hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng, nó tạo nên sự gắn kết và niềm
đam mê lớn lao để mọi ngƣời áp dụng tài năng của họ vào việc hoàn thành các kế
hoạch, mục tiêu chung vì sự phát triển bền vững của tổ chức (Schermerhorn, 2002).
Hệ thống khen thƣởng: Là một quy trình trong đó thể hiện các mức độ khen
thƣởng tƣơng ứng để khuyến khích sự chia sẻ thông tin và sự tƣơng tác giữa các thành
viên, đội nhóm trong tổ chức. Những phần thƣởng nhƣ vậy phải dựa trên hiệu quả hoạt
động nhóm chứ không phải là thành tích cá nhân (Goh, 2002; Alawi và cộng

10
sự, 2007); một hệ thống khen thƣởng có hiệu quả trong tổ chức là điều cần thiết để
thúc đẩy nhân viên chia sẻ tri thức với nhau và giữa các phòng ban khác nhau để
cùng phát triển vì mục tiêu chung của tổ chức (Islam và cộng sự, 2011).
Công nghệ thông tin, truyền thông (ICT): ICT đƣợc sử dụng nhƣ là một
thuật ngữ chung cho tất cả các loại công nghệ cho phép ngƣời dùng tạo ra, lƣu giữ,
quản lý, truy cập và thao tác với thông tin; nhằm tạo sự tƣơng tác với nhau, hỗ trợ
cho hoạt động hàng ngày trong các tổ chức (Whitten và cộng sự, 2001)
Cấu trúc tổ chức: Đề cập đến cách thức mọi ngƣời và công việc trong một tổ
chức đƣợc sắp xếp sao cho đảm bảo công việc của tổ chức (Bách khoa toàn thƣ về
quản lý, 2000; trích trong “Quản lý tri thức trong một tổ chức công: Nghiên cứu mối
quan hệ giữa các yếu tố tổ chức và thực hiện chuyển giao kiến thức”, 2004);
- Đo lường văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là tài sản của tổ chức và động lực thúc đẩy chia sẻ tri thức của
nhân viên trong quá trình hoạt động của tổ chức. VHTC mang tính đặc trƣng, đặc thù
để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Trên thế giới hiện nay có nhiều quan điểm
khác nhau về phân loại và đo lƣờng VHTC. Theo Cameron và Freeman (1988) có 4
loại văn hóa tổ chức: Văn hóa thứ bậc (chú trọng sự ổn định, khả năng tiên đoán và
hoạt động nhịp nhàng, ăn khớp), văn hóa gia đình (chú trọng phát triển nguồn nhân
lực), văn hóa thị trƣờng (chú trọng vào lợi thế cạnh tranh và dẫn đầu thị trƣờng) và văn
hóa thích ứng (chú trọng đổi mới, tăng trƣởng và các nguồn lực mới). Mỗi một loại
VHTC tƣơng ứng với chiến lƣợc phát triển riêng của tổ chức đó.
Năm 2000, Gupta và Govindarajan tiến hành nghiên cứu “Các khía cạnh xã
hội của Quản trị tri thức: Bài học từ Nucor Steel” đã đƣa ra các yếu tố của VHTC:
Lãnh đạo, quy trình tổ chức, hệ thống khen thƣởng, cấu trúc tổ chức, công nghệ
thông tin và con ngƣời (niềm tin, động lực làm việc và sự tƣơng tác).
Theo Alawi và cộng sự (2007), VHTC đƣợc đo lƣờng bằng các yếu tố: Niềm
tin, cấu trúc tổ chức, sự tƣơng tác giữa các nhân viên trong tổ chức, hệ thống khen

11
thƣởng và công nghệ thông tin; các yếu tố này đƣợc Alawi và cộng sự đƣa ra nhằm
phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại các tổ chức khác nhau ở Bahrain từ khu vực
công và tƣ. Theo đó, niềm tin chính là sự tin cậy giữa các nhân viên trong tổ chức;
cấu trúc tổ chức vừa có thể là rào cản vừa có thể là động lực hỗ trợ việc chia sẻ tri
thức của nhân viên tùy thuộc vào đó là cấu trúc tổ chức quan liêu truyền thống hay
cấu trúc tổ chức hỗ trợ; sự tƣơng tác giữa các nhân viên trong tổ chức đề cập đến
hoạt động giao tiếp của con ngƣời thông qua các mối liên hệ hằng ngày; hệ thống
khen thƣởng đảm bảo việc chia sẻ tri thức đƣợc diễn ra dễ dàng hơn, bởi ngƣời có
tri thức cần động lực mạnh mẽ để chia sẻ tri thức, chia sẻ những gì họ mất thời gian,
công sức để có đƣợc; công nghệ thông tin là yếu tố đóng vai trò quan trọng, là yếu
tố duy nhất khả thi để kết nối nhanh và hiệu quả trong việc chia sẻ tri thức.
Theo Islam và cộng sự (2011), VHTC đƣợc đo lƣờng bằng 4 yếu tố: Niềm tin,
sự tƣơng tác, lãnh đạo và hệ thống khen thƣởng thông qua nghiên cứu “Văn hóa tổ
chức và chia sẻ tri thức: Bằng chứng thực nghiệm từ các tổ chức dịch vụ”. Trong
đó, niềm tin đƣợc thể hiện bằng sự tín nhiệm, tình cảm hoặc kỳ vọng đối với một
ngƣời thông qua mức độ tin cậy của ngƣời đó; sự tƣơng tác góp phần thúc đẩy chia
sẻ tri thức vì nó liên quan đến sự tin tƣởng lẫn nhau giữa các cá nhân trong tổ chức
hay giữa các tổ chức với nhau; lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hƣởng đến ngƣời khác
để đạt đƣợc mục tiêu mong đợi; hệ thống khen thƣởng có thể là phần thƣởng ngắn
hạn hoặc dài hạn, một tổ chức có hệ thống hiệu quả sẽ thúc đẩy hành vi chia sẻ tri
thức của con ngƣời.
Theo Jahani và cộng sự (2011), VHTC đƣợc đo lƣờng bằng 2 yếu tố: Hệ thống
khen thƣởng và lãnh đạo. Jahani và cộng sự tiến hành nghiên cứu “Hệ thống khen
thƣởng và lãnh đạo có quan trọng trong việc chia sẻ tri thức giữa các giảng viên trƣờng
đại học không?” tập trung xem xét tác động của 2 yếu tố trên đối với chia sẻ tri thức
của các giảng viên đại học. Trong đó, hệ thống khen thƣởng có thể là các khoản
khuyến khích tiền tệ hay các giải thƣởng phi tiền tệ tác động tới chia sẻ tri

12
thức của các giảng viên; lãnh đạo là sự ảnh hƣởng đến ngƣời khác để họ tự nguyện
đi theo trong việc đạt đƣợc mục tiêu của mình.
Theo Kathiravelu S.R và cộng sự (2014), VHTC đƣợc đo lƣờng bằng các yếu
tố: Niềm tin, sự tƣơng tác, lãnh đạo, cấu trúc tổ chức, hệ thống khen thƣởng và hệ
thống thông tin. Nghiên cứu “Tại sao văn hóa tổ chức có thể thúc đẩy chia sẻ tri
thức?” của Kathiravelu S.R và cộng sự tiến hành dựa trên mô hình các yếu tố
VHTC đã tổng hợp đƣợc từ các nghiên cứu trƣớc đó để tìm ra mối liên hệ giữa
VHTC và chia sẻ tri thức trong tổ chức.
2.1.2. Chia sẻ tri thức
* Tri thức
Tri thức là các sự kiện, thông tin, và các kỹ năng thu đƣợc qua kinh nghiệm
hoặc giáo dục; Sự hiểu biết lý thuyết hay thực tiễn của một chủ đề (Oxford
dictionary, American English, US).
Tri thức là những thông tin, dữ liệu, hiểu biết, kỹ năng hay kinh nghiệm… của
cá nhân, tổ chức và nhân loại đƣợc văn bản hóa trong các hồ sơ, tài liệu lƣu trữ
hoặc cất giấu trong chính bản thân của mỗi ngƣời đƣợc vận dụng trong quá trình
học tập, nghiên cứu và làm việc nhằm tạo ra giá trị mong muốn. (Ikhsan và
Rowland, 2004; Liyanage và cộng sự, 2009). Còn theo Alawi cùng các cộng sự
(2007) thì tri thức không chỉ tồn tại trong các tài liệu và kho lƣu trữ mà nó thực sự
gắn bó trong tâm trí của mọi ngƣời trong quá trình học tập, nghiên cứu, làm việc và
nó đƣợc thể hiện thông qua hành động và hành vi của họ.
Có 2 loại tri thức là tri thức hiện và tri thức ẩn (Ipe, 2003; Ikhsan và Rowland,
2004; Liyanage và cộng sự, 2009):
(i) Tri thức hiện là thông tin, dữ liệu... có thể đƣợc thể hiện trên các văn bản,
công cụ lƣu trữ (giấy tờ, hồ sơ, máy tính, ổ cứng, hệ thống mạng và các công cụ
công nghệ thông tin và truyền thông - ICT khác...) bằng hình ảnh, ngôn ngữ, âm

13
thanh… và dễ dàng để truyền tải từ ngƣời này sang ngƣời khác, hay thế hệ này
sang thế hệ khác thông qua tài liệu đã đƣợc mã hóa và lƣu trữ;
(ii) Tri thức ẩn là những hiểu biết, kỹ năng, kinh nghiệm hay các bí quyết con
ngƣời (cá nhân, tổ chức) tích lũy đƣợc thông qua quá trình làm việc, nghiên cứu đã tự
tổng hợp lại nhƣ một tài sản cá nhân đƣợc cất giấu trong bộ não con ngƣời và không
dễ dàng để lƣu trữ, chia sẻ, hay truyền lại cho cá nhân, tổ chức khác. Con ngƣời
thƣờng có xu hƣớng giữ tri thức ẩn cho riêng mình làm thế mạnh của sự cạnh tranh.
Tri thức hiện dễ đƣợc nhận biết và chia sẻ hơn tri thức ẩn (sức mạnh nội tại
mỗi cá nhân trong tổ chức).
* Chia sẻ tri thức
Chia sẻ là một hành động tự nguyện, chia sẻ tri thức ngụ ý một hành động có ý
thức của một cá nhân tham gia vào việc trao đổi kiến thức của bản thân mặc dù
không có bắt buộc phải làm nhƣ vậy (Ipe, 2003).
Chia sẻ tri thức là hành động cung cấp mối liên kết giữa cá nhân và tổ chức
bằng cách chuyển những tri thức gắn liền với các cá nhân trở thành tri thức cấp tổ
chức, nơi mà những tri thức đó có thể đƣợc chuyển đổi thành giá trị cạnh tranh cho
tổ chức (Hendriks, 1999).
Chia sẻ tri thức giữa các cá nhân trong tổ chức là một quá trình có thể đƣa tri
thức của cá nhân trở thành tri thức chung của tổ chức (Andrews và Delahaye, 2000;
Nidumolu và cộng sự, 2001).
Chia sẻ tri thức là một quá trình các thông tin, dữ liệu, hiểu biết, kỹ năng hay
kinh nghiệm (chủ yếu là tri thức hiện) đƣợc chia sẻ qua lại từ ngƣời này sang
ngƣời khác, bộ phận này sang bộ phận khác hay tổ chức này sang tổ chức khác… vì
một mục đích chung là sự phát triển bền vững của cá nhân hay tập thể (Argote và
Ingram, 2000; Major và Cordey-Hayes, 2002; Ikhsan và Rowland, 2004). Hay nói
cách khác, chia sẻ tri thức là một quá trình hợp tác bao gồm việc chuyển giao tri
thức (một chiều từ ngƣời truyền tri thức và ngƣời nhận tri thức) và chia sẻ tri thức

14
(hai chiều của việc chuyển giao tri thức - có sự trao đổi qua lại giữa ngƣời cho và
ngƣời nhận tri thức) giữa các cá nhân, các nhóm hay các phòng ban của tổ chức vì
mục tiêu chung của tập thể (Poul và cộng sự, 2016).
2.1.3. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức
Hiện nay, ngày càng nhiều tác giả thực hiện các nghiên cứu về văn hóa tổ
chức, chia sẻ tri thức và mối quan hệ giữa chúng. Văn hóa tổ chức là yếu tố quan
trọng quyết định hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên, nó vừa có thể là động lực
thúc đẩy (đóng góp tích cực) vừa có thể là rào cản (ảnh hƣởng tiêu cực) đối với quá
trình hình thành và chia sẻ tri thức trong tổ chức (Suppiah và Sandhu, 2011): VHTC
cởi mở, tạo điều kiện cho sự tƣơng tác, niềm tin giữa các nhân viên với nhau và của
nhân viên đối với tổ chức cùng hệ thống khen thƣởng phù hợp sẽ tác động tích cực
đến chia sẻ tri thức của nhân viên; VHTC thiếu sự tin tƣởng, ít cởi mở với hệ thống
phân cấp sẽ là rào cản gây trở ngại cho việc chia sẻ tri thức trong tổ chức (Nguyen
và Mohamed, 2011; Vazquez và cộng sự, 2009; Ardichvili và cộng sự, 2003).
Nhiều nghiên cứu gần đây cho thấy, các nhà quản lý đang dần quan tâm đến
việc xây dựng VHTC để tạo môi trƣờng hoạt động thuận lợi, có tác động tích cực
đến chia sẻ tri thức của nhân viên, rút ngắn quá trình tiếp thu và sử dụng tri thức để
phục vụ cho các hoạt động của tổ chức. Hầu hết các nghiên cứu đều đƣa ra kết quả
VHTC đang ngày càng có tác động tích cực đối với chia sẻ tri thức của nhân viên
trong các tổ chức (Kathiravelu và cộng sự, 2014; Alawi và cộng sự, 2007; Islam và
cộng sự, 2011).
Tóm lại, văn hóa tổ chức là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến chia sẻ tri thức
của nhân viên trong tổ chức. Một tổ chức nếu không chú trọng xây dựng một nền
văn hóa vững mạnh có thể dẫn đến việc không có sự liên kết giữa các nhân viên,
thiếu niềm tin và sự tƣơng tác để họ sẵn sàng chia sẻ tri thức với mọi ngƣời. Vì
vậy, xây dựng văn hóa tổ chức là vấn đề mấu chốt góp phần thúc đẩy chia sẻ tri thức
của nhân viên để cùng hƣớng về mục tiêu chung và góp phần cho sự phát triển bền
vững của tổ chức.

15
2.1.4. Các nghiên cứu trước
2.1.4.1. Mô hình nghiên cứu của Alawi và cộng sự (2007)
Alawi và cộng sự đã vận dụng mô hình nghiên cứu về “Các khía cạnh xã hội
của Quản trị tri thức: Bài học từ Nucor Steel” của Gupta và Govindarajan (2000) để
thực hiện nghiên cứu “Văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức: Các yếu tố quyết định
thành công”; nghiên cứu của Alawi nhằm mục đích khảo sát sự ảnh hƣởng của một
số yếu tố VHTC đến việc chia sẻ tri thức của tổ chức, từ đó xác định đƣợc các yếu
tố quyết định thành công của việc chia sẻ tri thức.
Vận dụng nghiên cứu của Gupta và Govindarajan (2000), mô hình nghiên cứu
của Alawi và cộng sự đề xuất năm yếu tố VHTC ảnh hƣởng đến chia sẻ tri thức
nhƣ sau: Niềm tin, cấu trúc tổ chức, sự tƣơng tác giữa các nhân viên trong tổ chức,
hệ thống khen thƣởng và công nghệ thông tin.
Niềm tin
Cấu trúc tổ chức
Sự tƣơng tác giữa các Chia sẻ tri thức
nhân viên trong tổ chức
Hệ thống khen thƣởng
Công nghệ thông tin
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Al-Alawi A. I và cộng sự (2007)
Nguồn “Văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức: Những nhân tố thành công chủ yếu”
của Alawi và cộng sự, 2007.

16
Trong đó:
Niềm tin: Theo Al-Alawi và cộng sự (2007), niềm tin chính là sự tin cậy giữa
các nhân viên với nhau trong tổ chức và sự tin cậy của nhân viên với tổ chức. Đây là
yếu tố vô cùng quan trọng để họ có thể sẵn sàng chia sẻ tri thức của bản thân với các
thành viên khác (Politis, 2003).
Cấu trúc tổ chức: Cấu trúc tổ chức trong các đơn vị truyền thống thƣờng đặc
trƣng với hệ thống quan liêu cùng các thủ tục, quy trình rƣờm rà sẽ làm cản trở
dòng thông tin trong việc chia sẻ tri thức giữa các cá nhân, nhóm và phòng ban
trong tổ chức (Alawi và cộng sự, 2007), tuy nhiên các nhà quản lý đã dần nhận thức
đƣợc tầm quan trọng của một cấu trúc tổ chức hỗ trợ: Sự dễ dàng của các luồng
thông tin, ít ranh giới giữa các đội nhóm (Ikhsan và Rowland, 2004); việc ra quyết
định có sự tham gia của các thành viên, nâng cao tính đồng đội và cộng đồng trong
các hoạt động (Alawi và cộng sự, 2007) đối với việc chia sẻ tri thức trong tổ chức.
Sự tƣơng tác giữa các nhân viên trong tổ chức: Sự tƣơng tác đề cập đến
hoạt động giao tiếp của con ngƣời thông qua các mối liên hệ hằng ngày, có thể
thông qua trao đổi bằng miệng hoặc sử dụng ngôn ngữ cơ thể khi giao tiếp để truyền
đạt ý tƣởng, thông tin giữa các thành viên với nhau; theo Smith và Rupp (2002) sự
tƣơng tác là yếu tố cơ bản trong việc khuyến khích chia sẻ tri thức.
Hệ thống khen thƣởng: Khen thƣởng có tác động tích cực đến chia sẻ tri
thức, bởi với mỗi nhân viên, việc tích lũy tri thức là điều không dễ dàng và nhiều
khi phải trả giá cho những tri thức mình có đƣợc, do đó họ sẽ không dễ dàng chia sẻ
tri thức mình tích lũy với ngƣời khác, họ cần một động lực khuyến khích mạnh mẽ
để sẵn sàng chia sẻ tri thức của mình (Ikhsan và Rowland, 2004), tuy nhiên hệ thống
khen thƣởng đảm bảo việc chia sẻ tri thức tốt nhất chính là dựa trên hiệu suất/việc
công việc của cả nhóm, phòng ban và toàn tổ chức để tránh sự cục bộ giữa các đơn
vị, phòng ban trong tổ chức (Gupta và Govindarajan, 2000).

17
Công nghệ thông tin: Công nghệ thông tin là yếu tố đóng vai trò trung tâm
trong quản lý tri thức, là yếu tố duy nhất khả thi để kết nối nhanh và hiệu quả trong
việc chia sẻ tri thức đặc biệt là đối với các tổ chức có nhiều trụ sở, chi nhánh thuộc
nhiều vùng địa lý khác nhau (Gupta và Govindarajan, 2000).
Alawi và cộng sự đã kết hợp cả phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng (thông qua
các cuộc điều tra định lƣợng) với thang đo gồm 17 biến quan sát của 05 yếu tố độc lập
và 05 biến quan sát của 01 yếu tố phụ thuộc. Ngoài ra, nghiên cứu còn sử dụng cách
tiếp cận định tính (thông qua các cuộc phỏng vấn) nhằm phát triển sự hiểu biết phong
phú hơn về chủ đề nghiên cứu. Kết quả điều tra với các nhân viên của các tổ chức khác
nhau ở Bahrain từ khu vực công và tƣ cho thấy: Niềm tin, cấu trúc tổ chức, sự tƣơng
tác giữa các nhân viên trong tổ chức và hệ thống khen thƣởng, có ảnh hƣởng tích cực
đến chia sẻ tri thức trong tổ chức; còn yếu tố công nghệ thông tin không có tác động
đến việc chia sẻ tri thức mà nó chỉ góp phần thúc đẩy quá trình chia sẻ tri thức diễn ra
nhanh hơn khi tổ chức có tồn tại các yếu tố đã nêu; nếu VHTC không đảm bảo cho sự
sẵn sàng chia sẻ tri thức thì công nghệ thông tin có phát triển đến đâu cũng không có
tác động tích cực đến chia sẻ tri thức của tổ chức đó.
2.1.4.2. Mô hình nghiên cứu của Islam và cộng sự (2011)
Islam và cộng sự thực hiện nghiên cứu “Văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức:
Bằng chứng thực nghiệm từ các tổ chức dịch vụ” tại bảy tổ chức dịch vụ ở
Bangladesh nhằm mục đích kiểm tra mối quan hệ giữa các yếu tố VHTC và chia sẻ
tri thức trong lĩnh vực dịch vụ.
Tác giả kế thừa kết quả của Al-Alawi và cộng sự (2007), sử dụng phƣơng
pháp nghiên cứu định lƣợng và xây dựng mô hình nghiên cứu với bốn yếu tố
VHTC tác động tới yếu tố phụ thuộc chia sẻ tri thức: Niềm tin, sự tƣơng tác, lãnh
đạo và hệ thống khen thƣởng.

18
Niềm tin
Sự tƣơng tác
Chia sẻ tri thức
Lãnh đạo
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Islam và cộng sự (2011)
Nguồn: Văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức: Bằng chứng thực tế từ
các tổ chức dịch vụ (Islam và cộng sự, 2011).
Trong đó:
Niềm tin: Niềm tin đƣợc thể hiện bằng sự tín nghiệm, tình cảm hoặc kỳ vọng
đối với một ngƣời dựa trên năng lực chuyên môn, độ tin cậy, sự trung thực hay tính
nhân từ của ngƣời đó (Cheng và cộng sự, 2008); khi niềm tin tồn tại, tức là con
ngƣời tin tƣởng lẫn nhau thì họ sẽ sẵn sàng chia sẻ tri thức cho nhau (Issa và
Haddad, 2008; Bakker và cộng sự, 2006; Tsai và Ghoshal, 1998).
Sự tƣơng tác: Sự tƣơng tác góp phần thúc đẩy chia sẻ tri thức vì nó liên quan
đến sự tin tƣởng lẫn nhau giữa các cá nhân trong tổ chức hay giữa các tổ chức với nhau
(Cheng và cộng sự, 2008; Hendriks, 1999), vì chỉ khi họ có niềm tin họ mới sẵn sàng
tƣơng tác với nhau và sự tƣơng tác góp phần thúc đẩy niềm tin dành cho nhau.
Lãnh đạo: Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hƣởng đến ngƣời khác để đạt đƣợc
mục tiêu mong đợi (Jong và Hartog, 2007), do đó các nhà lãnh đạo thông qua hành
động của mình phát triển một nền văn hóa có thể tạo ảnh hƣởng lan tỏa đối với tinh
thần học tập và sự sẵn sàng chia sẻ tri thức của các thành viên trong tổ chức (Bakker
và cộng sự, 2006).
Hệ thống khen thƣởng: Một hệ thống khen thƣởng hiệu quả là vô cùng cần
thiết để thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức của con ngƣời, phần lớn những ngƣời đƣợc

19
hỏi cho rằng phần thƣởng phi vật chất (sự đánh giá cao hay đƣợc công nhận) có sức
ảnh hƣởng lớn hơn các phần thƣởng tiền tệ trong việc chia sẻ tri thức (Oliver và
Kandadi, 2006), bên cạnh đó thì những phần thƣởng dài hạn nhƣ chia sẻ lợi nhuận
hay cổ phần cho ngƣời lao động có tác động lâu dài đến việc chia sẻ tri thức hơn là
các phần thƣởng ngắn hạn (Islam và cộng sự, 2011) và các phần thƣởng nên dựa
trên việc của một nhóm chứ không phải là đóng góp của cá nhân (Goh, 2002).
Islam và cộng sự tiến hành nghiên cứu bằng phƣơng pháp định lƣợng theo tự
nhiên, các nhà nghiên cứu tiến hành khảo sát tại 07 tổ chức dịch vụ công ở
Bangladesh nhằm điều tra mối quan hệ giữa các yếu tố VHTC và chia sẻ tri thức.
Kết quả cho thấy ngoài yếu tố hệ thống khen thƣởng không có ảnh hƣởng đến chia
sẻ tri thức trong tổ chức thì ba yếu tố còn lại: Niềm tin, sự tƣơng tác giữa nhân viên
và lãnh đạo có tác động tích cực góp phần cho sự thành công của chia sẻ tri thức
trong ngành dịch vụ ở Bangladesh.
2.1.4.3. Mô hình nghiên cứu của Jahani và cộng sự (2011)
Khác với các nghiên cứu trƣớc, nghiên cứu của Jahani và cộng sự về “Hệ thống
khen thƣởng và lãnh đạo có quan trọng trong việc chia sẻ tri thức giữa các giảng viên
trƣờng đại học không?” chỉ tập chung khám phá tác động của 2 yếu tố hệ thống khen
thƣởng và lãnh đạo đến chia sẻ tri thức giữa các học giả tại Iran; dữ liệu đƣợc thu thập
từ các giảng viên trong 10 trƣờng đại học tốt nhất ở Tehran, Shiraz, Mashahd và
Esfehan cho thấy: Lãnh đạo và hệ thống khen thƣởng đều có ảnh hƣởng tích cực đối
với việc chia sẻ tri thức ngay cả đối với lao động trình độ cao.
Lãnh đạo
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Jahani và cộng sự (2011)
Nguồn: Tầm quan trọng của hệ thống thưởng và lãnh đạo trong việc chia
sẻ tri thức giữa các nhà khoa học (Jahani và cộng sự, 2011).

20
Trong đó:
Lãnh đạo: Lãnh đạo là sự ảnh hƣởng đến ngƣời khác để họ tự nguyện đi theo
ngƣời lãnh đạo trong việc đạt đƣợc mục tiêu của lãnh đạo (Dessler, 2001), nó tạo
nên sự cam kết cũng nhƣ niềm đam mê lớn trong quá trình khuyến khích ngƣời
khác làm việc chăm chỉ, vận dụng và chia sẻ tri thức của họ để hoàn thành các mục
tiêu (Schermerhorn, 2002).
Hệ thống khen thƣởng: Hệ thống khen thƣởng có thể là các khoản khuyến
khích tiền tệ hay các giải thƣởng phi tiền tệ; theo nhận định của Islam và cộng sự
thì các khoản thƣởng bằng tiền có ảnh hƣởng trực tiếp đến động cơ chia sẻ tri thức,
tuy nhiên chất lƣợng của tri thức đƣợc chia sẻ có thể thấp hơn và họ coi tri thức là
vấn đề cá nhân chứ không phải là của tập thể; Scott (2003) đã chứng minh đƣợc
rằng các nhân viên ƣa thích khuyến khích 'mềm' giống nhƣ sự thừa nhận và phát
triển cá nhân hơn là việc tăng lƣơng.
Jahani và cộng sự tiến hành nghiên cứu định lƣợng, thông qua thông tin thu
thập đƣợc từ các cuộc khảo sát về tầm quan trọng của hệ thống khen thƣởng và
lãnh đạo trong việc chia sẻ tri thức giữa các nhà khoa học, kết quả nghiên cứu cho
thấy cả hai yếu tố: Lãnh đạo và hệ thống khen thƣởng đều có ảnh hƣởng tích cực
đối với chia sẻ tri thức trong tổ chức.
2.1.4.4. Mô hình nghiên cứu của Kathiravelu và cộng sự (2014)
Kế thừa các nghiên cứu trƣớc của Nguyen và Mohamed (2011), Vazquez và cộng
sự (2009), Riege (2005), Ardichvili và cộng sự (2003) về tác động của các khía cạnh
VHTC tới chia sẻ tri thức cho thấy: VHTC vừa có thể là yếu tố tích cực (niềm tin, sự
tƣơng tác, hệ thống khen thƣởng…), vừa có thể là rào cản (sự sợ hãi, hệ thống phân
cấp trong cơ cấu tổ chức, xung đột động cơ…) đối với quá trình chia sẻ tri thức;
Kathiravelu S.R và cộng sự đã thực hiện nghiên cứu “Tại sao văn hóa tổ chức có thể
thúc đẩy chia sẻ tri thức?” với mô hình đề xuất gồm các yếu tố: Niềm tin, sự tƣơng tác,
lãnh đạo, cấu trúc tổ chức, hệ thống khen thƣởng và hệ thống thông tin.

21
Niềm tin
Lãnh đạo
Sự tƣơng tác
Hệ thống thông tin
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Kathiravelu và cộng sự (2014)
Nguồn: Tại sao văn hóa tổ chức có thể thúc đẩy chia sẻ tri thức?
(Kathiravelu và cộng sự, 2014).
Nghiên cứu của Kathiravelu và cộng sự (2014) đề xuất thực hiện một cuộc
khảo sát theo kế hoạch hƣớng tới việc điều tra VHTC có thể dẫn đến hành vi chia
sẻ tri thức trong bối cảnh của các tổ chức ở Malaysia. Kathiravelu và cộng sự (2014)
cũng dựa trên nghiên cứu của Al-Alawi và cộng sự (2007) để tiến hành thu thập
thông tin khảo sát thực hiện nghiên cứu về việc “văn hóa tổ chức có thể thúc đẩy
chia sẻ tri thức”. Kết quả nghiên cứu tổng hợp dựa trên thông tin, dữ liệu thu thập
đƣợc từ các cuộc phỏng vấn nhân viên và các thành viên của Phòng Dịch vụ công ở
Malaysia, cùng các bằng chứng thực nghiệm từ các tài liệu liên quan, các nhà
nghiên cứu dựa vào kết quả thu đƣợc để tìm ra mối quan hệ giữa các thành phần
khác nhau của VHTC và hành vi chia sẻ tri thức trong các tổ chức đó.
Nghiên cứu khẳng định sự tác động mạnh mẽ của VHTC đến chia sẻ tri thức
thông qua các khía cạnh khác nhau của VHTC: Niềm tin, sự tƣơng tác, lãnh đạo, hệ
thống khen thƣởng, hệ thống thông tin và cấu trúc tổ chức.

22
Từ các nghiên cứu đã trình bày, tác giả đƣa ra bảng tổng hợp kết quả nghiên
cứu nhƣ sau:
Bảng 2.1. Tổng hợp các yếu tố văn hóa tổ chức từ các nghiên cứu trƣớc
Tác giả
Các yếu tố văn hóa tổ chức
Alawi
và
cộng
sự,
năm
2007
Islam
và
cộng
sự,năm2011
Jahani
và
cộng
sự,
năm
2011
Kathiravelu
vàcộngsự,2014
tác động đến chia sẻ tri thức
của nhân viên
Niềm tin x x x
Sự tƣơng tác x x x
Lãnh đạo x x x
Cấu trúc tổ chức x x
Hệ thống khen thƣởng x o x x
Công nghệ thông tin và truyền thông o x
Nguồn: Tác giả tổng hợp.
Từ kết quả tổng hợp trên cho thấy, các yếu tố văn hóa tổ chức: Niềm tin, sự
tƣơng tác, lãnh đạo và hệ thống khen thƣởng thƣờng đƣợc nghiên cứu phổ biến
nhất để đánh giá tác động của chúng đối với chia sẻ tri thức của nhân viên.
2.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở các nghiên cứu trƣớc đã giới thiệu ở trên, tác giả kế thừa mô hình
nghiên cứu của Kathiravelu và cộng sự (2014) với lý do:
- Nghiên cứu tiến hành phân tích các thông tin đƣợc thu thập từ Phòng Dịch
vụ công tại Malaysia, một quốc gia trong khu vực Đông Nam Á có nền văn hóa Á
Đông tƣơng đồng với văn hóa của Việt Nam.
- Cơ sở lý thuyết trong nghiên cứu của Kathiravelu và cộng sự (2014) đƣợc
tổng hợp từ kết quả các nghiên cứu trƣớc của tác giả: Nguyen và Mohamed (2011),
Vazquez và cộng sự (2009), Alawi và cộng sự (2007), Riege (2005), Ardichvili và

23
cộng sự (2003)… về tác động của các khía cạnh VHTC tới chia sẻ tri thức của nhân
viên trong tổ chức.
Từ những phân tích trên đây, tác giả đề xuất mô hình các yếu tố thành phần
của VHTC tác động đến chia sẻ tri thức của nhân viên gồm: Niềm tin, sự tƣơng tác,
lãnh đạo, hệ thống khen thƣởng, công nghệ thông tin và truyền thông và cuối cùng
là cấu trúc tổ chức. Trong đó:
Niềm tin: Niềm tin của ngƣời nhận thông tin đối với ngƣời ủy thác: Theo
nghiên cứu của Bakker và cộng sự (2006), niềm tin là một tập hợp những sự tin
tƣởng, tin cậy của một ngƣời (ngƣời nhận thông tin) về phía bên kia (ngƣời ủy
thác), điều này khiến một ngƣời nhận thông tin tin rằng hành động của ngƣời ủy
thác sẽ có những hậu quả tích cực cho bản thân họ. Nghiên cứu của Cheng và cộng
sự (2008) cũng đƣa ra nhận định niềm tin là cảm nhận, tình cảm hoặc mong đợi về
một đối tác trao đổi (ngƣời ủy thác) có đƣợc từ năng lực chuyên môn, độ tin cậy và
tính chính trực của ngƣời đó hoặc từ sự trung thực và nhân từ của họ.
Niềm tin của ngƣời trao thông tin đối với ngƣời nhận: Niềm tin trong tổ chức
là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng tới ý thức hệ của mỗi cá nhân từ đó có thể cải thiện
hành vi, khuyến khích các mối quan hệ tích cực thông qua sự tƣơng tác giữa các
thành viên, giảm xung đột cá nhân hay giữa các nhóm, phòng ban… và tạo ra một
môi trƣờng làm việc tốt hơn. Tri thức mà mỗi cá nhân có đƣợc đề trải qua quá trình
thử - sai - tích lũy, đôi khi họ phải trả giá cho những kinh nghiệm, khả năng đƣợc
tích tụ, do đó sẽ không dễ dàng để một cá nhân có thể chấp nhận rủi ro và sẵn sàng
chia sẻ tri thức của bản thân.
Do đó, chỉ khi các thành viên tin tƣởng lẫn nhau thì những tri thức hữu ích mới
có thể đƣợc chia sẻ, hay nói cách khác họ chỉ chia sẻ tri thức cho ngƣời mà họ tin
tƣởng (Connelly và Kelloway, 2002). Đối với một tổ chức thì việc tạo ra một môi
trƣờng làm việc hỗ trợ chia sẻ tri thức, nơi mọi thành viên có sự tin tƣởng lẫn nhau là
cần thiết, bởi niềm tin chính là nền tảng ban đầu và yếu tố quan trọng cho sự thành

24
công của chia sẻ tri thức trong tổ chức (Issa và Haddad, 2008). Do vậy có thể đề
xuất giả thuyết:
H1: Niềm tin có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức của nhân viên.
Sự tƣơng tác: Là quá trình trao đổi tƣ duy, ý tƣởng hoặc thông tin giữa các
cá nhân thông qua cuộc nói chuyện bằng lời hoặc sử dụng ngôn ngữ cơ thể khi giao
tiếp (Alawi và cộng sự, 2007) vì những mục đích khác nhau nhằm tiến tới mục tiêu
chung của tổ chức. Sự tƣơng tác tốt giữa các thành viên, nhóm và phòng ban trong
tổ chức là yếu tố cơ bản để khuyến khích hành vi chia sẻ tri thức của tổ chức đó
(Smith và Rupp, 2002; Alawi và cộng sự, 2007).
Chia sẻ tri thức là một hình thức của các tƣơng tác tích cực, sẽ không thể có
hành vi chia sẻ trong tổ chức nếu thiếu đi sự tƣơng tác giữa các thành viên, bên
cạnh đó sự tƣơng tác có mối liên hệ chặt chẽ với niềm tin trong tổ chức: Niềm tin là
cơ sở để tạo ra sự tƣơng tác và sự tƣơng tác góp phần thúc đẩy niềm tin, từ đó góp
phần làm cho quá trình chia sẻ tri thức trong tổ chức diễn ra một cách thuận tiện
hơn. Điều này cũng đã đƣợc khẳng định bởi các nghiên cứu trƣớc của Hooff và
Ridder (2004) hay Smith và Rupp (2002): Sự tƣơng tác giữa các nhân viên có tác
động tích cực đến việc cung cấp và thu thập tri thức, là yếu tố cơ bản tạo động lực
để chia sẻ tri thức thành công. Vì vậy có thể đề xuất giả thuyết:
H2: Sự tương tác có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức của nhân viên.
Lãnh đạo: Là quá trình khuyến khích, tạo động lực cho ngƣời khác làm việc
chăm chỉ để hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng, nó tạo nên sự gắn kết và niềm
đam mê lớn lao để mọi ngƣời áp dụng khả năng của họ vào việc hoàn thành các kế
hoạch, mục tiêu chung vì sự phát triển bền vững của tổ chức (Schermerhorn, 2002).
Nói cách khác, Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hƣởng đến ngƣời khác nhằm thay đổi
nhận thức, hành vi của họ để có thể đạt đƣợc mục tiêu mong muốn chung (Jong và
Hartog, 2007).

25
Những nghiên cứu trƣớc cho thấy lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong
việc tạo ra môi trƣờng hoạt động, điều kiện tốt cần thiết đảm bảo việc truyền và
chia sẻ tri thức: (1) Có thể tạo động lực thúc đẩy ngƣời khác, (2) Có thể tạo mối
quan hệ tốt giữa bản thân với tổ chức và giữa các thành viên trong tổ chức hoặc (3)
Có khả năng quản lý và phát triển nguồn lực, tạo môi trƣờng tốt khuyến khích sự
giao tiếp và chia sẻ kinh nghiệm cũng nhƣ tri thức của mọi ngƣời. Chính họ là
ngƣời đƣa ra quyết định quan trọng về VHTC, tạo ra một môi trƣờng an toàn, tin
cậy và các điều kiện hỗ trợ cần thiết cho việc sẵn sàng hợp tác và chia sẻ tri thức
của các thành viên trong tổ chức (Jahani và cộng sự, 2011). Lãnh đạo là khả năng
tạo những ảnh hƣởng hay tác động đến ngƣời khác để họ tự nguyện học tập và
cùng với nhà lãnh đạo theo đuổi mục tiêu của mình (Dessler, 2001). Ý chí của
ngƣời lãnh đạo có thể tác động trực tiếp hay gián tiếp đến văn hóa của tổ chức từ đó
có thể tạo môi trƣờng thuận lợi và điều kiện cần thiết hoặc trở thành rào cản của
việc chia sẻ tri thức; do đó khám phá vai trò của lãnh đạo là nhiệm vụ quan trọng
giúp các nhà quản lý tìm ra mối liên hệ giữa lãnh đạo và quản trị tri thức hay quá
trình học tập của tổ chức (Lakshman, 2007; Berson và cộng sự, 2006).
Nghiên cứu của Oliver và Kandadi (2006), Islam và cộng sự (2011), Jahani và
cộng sự (2011) về tầm quan trọng của lãnh đạo trong việc ảnh hƣởng đến văn hóa
chia sẻ tri thức trong các tổ chức cho thấy vai trò thiết yếu của các nhà quản lý trong
việc tạo ra một VHTC đảm bảo đầy đủ các điều kiện cần thiết và môi trƣờng an
toàn, tin cậy thúc đẩy thái độ sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, tri thức của các thành
viên trong tổ chức. Vì vậy có thể đề xuất giả thuyết:
H3: Lãnh đạo có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức của nhân viên.
Hệ thống khen thƣởng: Là một quy trình trong đó thể hiện các mức độ khen
thƣởng tƣơng ứng để khuyến khích sự chia sẻ thông tin và sự tƣơng tác giữa các
thành viên, đội nhóm trong tổ chức. Những phần thƣởng nhƣ vậy phải dựa trên
hiệu quả hoạt động nhóm chứ không phải là thành tích cá nhân (Goh, 2002; Alawi
và cộng sự, 2007);

26
Việc chia sẻ tri thức chứa đựng nhiều rủi ro nhƣ sợ mất đi quyền lực hay lợi
thế cạnh tranh với các thành viên khác (Islam và cộng sự, 2011), do đó các thành
viên đều cần một động lực mạnh mẽ để chia sẻ tri thức và không thực tế khi cho
rằng tất cả nhân viên của tổ chức sẽ sẵn sàng cung cấp kiến thức mà không cân nhắc
đến những gì họ có thể thu đƣợc hoặc sẽ mất đi do hành động này (Ikhsan và
Rowland, 2004). Vì vậy, một hệ thống khen thƣởng có hiệu quả trong tổ chức là
điều cần thiết để thúc đẩy nhân viên chia sẻ tri thức với nhau và giữa các phòng ban
khác nhau để cùng phát triển. Việc xây dựng một hệ thống khen thƣởng nhƣ thế
nào cho phù hợp với mục tiêu thúc đẩy chia sẻ tri thức trong tổ chức là một vấn đề
quan trọng: Kugel và Schostek (2004) cho rằng các khoản thƣởng bằng tiền có ảnh
hƣởng trực tiếp đến động cơ chia sẻ tri thức, nhƣng chất lƣợng của tri thức đƣợc
chia sẻ có thể không cao; bên cạnh đó nghiên cứu của Scott (2003) cho thấy các
nhân viên thích các yếu tố động lực phi vật chất (sự thừa nhận, cơ hội phát triển bản
thân) hơn là các phần thƣởng bằng tiền. Do đó có thể đề xuất giả thuyết:
H4: Hệ thống khen thưởng có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức của nhân viên.
Công nghệ thông tin và truyền thông (ICT): Bao gồm con ngƣời, dữ liệu và
các quy trình hệ thống dựa trên các thiết bị kỹ thuật - công nghệ hiện đại nhằm tạo
sự tƣơng tác với nhau, hỗ trợ cho hoạt động hàng ngày cũng nhƣ giải quyết vấn đề
và đƣa ra các quyết định quan trọng trong tổ chức (Whitten và cộng sự, 2001).
Công nghệ thông tin và truyền thông đƣợc sử dụng nhƣ là một thuật ngữ chung cho
tất cả các loại công nghệ cho phép ngƣời dùng tạo ra, lƣu giữ, quản lý, truy cập và
thao tác với thông tin.
Trong xu hƣớng phát triển hiện nay, ICT có thể giúp tăng cƣờng hoạt động
chia sẻ kiến thức bằng cách giảm bớt các rào cản về không gian và thời gian giữa
các nhân viên tri thức cũng nhƣ cải thiện việc tiếp cận thông tin về tri thức trong
các lĩnh vực khác nhau trong các tổ chức (Hendriks, 1999).
ICT đóng vai trò ngày càng quan trọng trong việc quản lý dữ liệu và thông tin
(tri thức hiện), hỗ trợ quá trình tìm kiếm, lƣu trữ và truyền tri thức, đồng thời có thể

27
giúp đẩy nhanh tốc độ truyền và chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong tổ chức
(Al-Ammary và cộng sự, 2005), đặc biệt là với KTNN - tổ chức có chi nhánh tại
nhiều địa phƣơng cách xa nhau về mặt địa lý. Theo Alawi và cộng sự (2007), khi đã
có đủ các yếu tố tác động để các thành viên trong tổ chức sẵn sàng chia sẻ tri thức
của mình thì ICT sẽ góp phần thúc đẩy quá trình đó. Nghiên cứu của Huysman và
Wulf (2006) cũng cho rằng ICT sẽ hỗ trợ thông tin liên lạc và sự hợp tác giữa các
nhân viên trong tổ chức để thuận lợi cho quá trình chia sẻ tri thức. Do vậy có thể đề
xuất giả thuyết:
H5: Công nghệ thông tin và truyền thông có tác động tích cực đến chia sẻ tri
thức của nhân viên.
Cấu trúc tổ chức: Là cách thức tổ chức và các cá nhân trong tổ chức hoạt
động theo trình tự đã đƣợc sắp xếp (cơ cấu tổ chức, mô hình của hoạt động tổ chức)
nhằm đảm bảo thực hiện các nhiệm vụ của các thành viên và sứ mạng của tổ chức
(Bách khoa toàn thƣ về quản lý, 2000).
Cấu trúc tổ chức đã đƣợc nhấn mạnh nhƣ là một thành phần văn hoá quan trọng
ảnh hƣởng đến chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức (Sharrat and Usoro, 2003).
Nghiên cứu của Al-Alawi và cộng sự (2007) cũng cho kết quả chia sẻ tri thức chịu ảnh
hƣởng tích cực bởi cấu trúc tổ chức: Việc ra quyết định có sự tham gia của nhân viên,
luồng thông tin giữa các đội nhóm và các cấp trong tổ chức diễn ra dễ dàng, và hầu hết
các nhiệm vụ cần phải có sự kết hợp giữa nhóm chức năng để đƣợc tiến hành.
Ngày nay, cùng xu hƣớng phát triển chung của xã hội, khu vực công cũng đã
ngày càng chú trọng vào sự biến đổi cấu trúc tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu chung của
ngƣời dân (khách hàng của khu vực công). Đặc biệt với đặc thù chung của ngành
KTNN : Hầu hết các nhiệm vụ cần phải có sự kết hợp giữa các cá nhân, đội nhóm đến
từ các phòng ban, đơn vị trong nội bộ ngành để hoàn thành; có nhiều đơn vị hoạt động
trên các địa bàn khác nhau của cả nƣớc và yêu cầu về sự nhất quán trong hoạt động
cũng nhƣ trong các ý kiến, kết luận và kiến nghị kiểm toán của toàn ngành; các Lãnh
đạo KTNN ngày càng quan tâm thay đổi cơ cấu tổ chức cũ vốn

28
quan liêu cùng các thủ tục, quy trình rƣờm rà làm cản trở dòng thông tin trong việc
chia sẻ tri thức giữa các cá nhân, nhóm và các phòng ban… trở thành tổ chức năng
động, phát triển; sẵn sàng hỗ trợ cho việc chia sẻ tri thức giữa các nhân viên trong
toàn ngành, ngày càng nâng cao chức năng và vai trò của ngành KTNN.
H6: Cấu trúc tổ chức có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức của nhân viên.
Từ các giả thuyết nêu trên, có thể biểu diễn mô hình nghiên cứu nhƣ sau:
Niềm tin
Sự tƣơng tác
Lãnh đạo
Công nghệ thông tin
và truyền thông
Biến nhân khẩu học:
- Giới tính
- Độ tuổi
- Trình độ học vấn
- Thâm niên công tác
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Tóm tắt: Chƣơng 2 trình bày các nội dung cơ bản về cơ sở lý thuyết của đề tài
nghiên cứu: “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến chia sẻ tri thức của nhân viên:
Trường hợp ngành Kiểm toán nhà nước ” dựa trên việc tổng hợp, kế thừa các bài
nghiên cứu trên thế giới, tác giả đƣa ra các lập luận về bốn giả thuyết từ đó xây
dựng mô hình nghiên cứu đề xuất.

29
CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Quy trình nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện với quy trình nghiên cứu sau:
Vấn đề nghiên Mục tiêu
cứu nghiên cứu
Khảo sát thử
n=100
Điều chỉnh
thang đo
Thang đo
chính thức
Nghiên cứu định lƣợng
N=269
Phân tích
Cronbah’s Alpha
Phân tích
EFA
Phân tích
hồi quy
Mô hình Thang đo sơ
nghiên cứu bộ
Điều chỉnh Nghiên cứu định tính:
thang đo Thảo luận nhóm.
 Kiểm tra hệ số Alpha để đánh
giá độ tin cậy của thang đo

 Loại biến có hệ số tƣơng

quan biến - tổng bé hơn 0,3.


 Kiểm tra giá trị thang đo

 Loại biến có trọng số EFA nhỏ.


 Kiểm định mức độ phù hợp của
mô hình
 Đánh giá mức độ tác động
của các biến độc lập (có sự
tham gia của biến kiểm soát) tới
biến phụ thuộc.
Kết luận và hàm ý quản tr ị
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu

30
3.2. Nghiên cứu định tính
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính
Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận nhóm tập
trung trực tiếp và nhóm thảo luận trực tuyến qua internet. Do sự khác biệt về văn
hóa, ngôn ngữ hay phong tục tập quán,… nghiên cứu định tính nhằm khám phá,
điều chỉnh và bổ sung thang đo từ thang đo gốc để phù hợp với môi trƣờng của Việt
Nam nói chung và ngành KTNN nói riêng. Nghiên cứu đƣợc tiến hành nhƣ sau:
Bƣớc 1: Thảo luận khám phá các yếu tố của VHTC có thể tác động đến chia
sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức
Tác giả tiến hành thảo luận với 2 nhóm đối tƣợng: Nhóm (1) gồm 09 Kiểm toán
viên đến từ các đơn vị thuộc KTNN, thực hiện thảo luận trực tuyến qua internet và
nhóm (2) gồm 07 Lãnh đạo của KTNN khu vực XIII thực hiện thảo luận trực tiếp. Đầu
tiên, nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện thông qua thảo luận nhóm theo một dàn bài
thảo luận đƣợc chuẩn bị sẵn (Phụ lục 01) gồm các câu hỏi mở có tính chất gợi ý, định
hƣớng cho việc thảo luận, phân tích và gắn liền với các câu hỏi đào sâu về những vấn
đề có liên quan đến các khái niệm nghiên cứu; khám phá xem họ nhận định thế nào về
các yếu tố VHTC và các yếu tố này tác động nhƣ thế nào đến chia sẻ tri thức của nhân
viên. Sau đó, tác giả đƣa ra mô hình lý thuyết gồm 6 yếu tố VHTC theo kết quả nghiên
cứu của Kathiravelu và cộng sự (2014), ngoài ra tác giả đƣa ra những khái niệm về các
yếu tố này tại buổi thảo luận để xem những ngƣời tham gia có hiểu rõ và nhận thức
đƣợc chúng tại nơi làm việc đƣợc hay không.
Bƣớc 2: Thảo luận thống nhất mô hình đề xuất
Trong buổi thảo luận nhóm, tác giả thực hiện thăm dò ý kiến của các thành viên
nhóm thảo luận xem những yếu tố nào trong sáu yếu tố đƣa ra có ảnh hƣởng đến chia
sẻ tri thức của nhân viên; có cần thay đổi, bổ sung hay loại bỏ yếu tố nào không để
đánh giá mức độ nhận thức của các thành viên trong tổ chức đối với từng thành phần
này nhƣ thế nào. Từ những ý kiến thăm dò của hai nhóm thảo luận, tác giả sẽ tổng

31
hợp, phân tích nếu thấy cần thiết sẽ thực hiện điều chỉnh, bổ sung và thống nhất các
yếu tố của VHTC và thống nhất lại mô hình đề xuất nghiên cứu của đề tài.
Bƣớc 3: Thảo luận thống nhất thang đo
Sau khi đã thống nhất mô hình đề xuất ở bƣớc 2, tác giả tiến hành thảo luận
với nhóm để thu thập thông tin nhằm bổ sung, điều chỉnh thang đo phù hợp với bối
cảnh nghiên cứu và văn hóa của Việt Nam. Thảo luận nhằm khảo sát mức độ hiểu
biết đúng ý nghĩa của các biến quan sát trong bảng câu hỏi phỏng vấn và điều chỉnh
lại cho phù hợp hơn nếu thấy cần thiết. Trong dàn bài thảo luận, tác giả đƣa ra gợi ý
để nhóm nhận định, đánh giá, điều chỉnh và bổ sung biến đo lƣờng đối với mỗi yếu
tố. Dựa vào kết quả của cuộc thảo luận, tác giả tiến hành phân tích, đánh giá, điều
chỉnh và tổng hợp lại thang đo về ảnh hƣởng của VHTC tới chia sẻ tri thức của
nhân viên. Sau khi tác giả hiệu chỉnh lại bảng hỏi, xây dựng bảng hỏi phỏng vấn sơ
bộ và dùng bảng câu hỏi này để tiến hành khảo sát thử 100 Kiểm toán viên đang
làm việc tại KTNN.
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả thảo luận nhóm với nhân viên và các nhà quản lý cho thấy mô hình
nghiên cứu đã đề xuất đƣợc thống nhất khá cao, gồm sáu yếu tố của VHTC ảnh
hƣởng đến chia sẻ tri thức của nhân viên: Niềm tin, sự tƣơng tác, lãnh đạo, hệ
thống khen thƣởng, công nghệ thông tin - truyền thông và yếu tố cuối cùng là cấu
trúc tổ chức.
Sau khi thống nhất mô hình nghiên cứu, nhóm thảo luận đƣa ra ý kiến điều
chỉnh một số biến quan sát của các thang đo để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu và
văn hóa của Việt Nam, cụ thể nhƣ sau:
Thang đo “Niềm tin”: đƣợc thừa kế từ thang đo của Al-Alawi và cộng sự
(2007) Kết quả thảo luận có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải cụ thể hơn:
- Điều chỉnh bỏ biến quan sát “Anh/Chị cho rằng các đồng nghiệp trong tổ

chức của mình không nên chia sẻ thông tin cá nhân” do biến này không rõ ràng, dễ

32
gây hiểu lầm.
Nhƣ vậy, kết quả sau khi tiến hành nghiên cứu định tính cùng 2 nhóm thảo luận
trong tổ chức là thang đo niềm tin gồm bốn yếu tố quan sát và đƣợc ký hiệu mã
hóa nhƣ sau:
Bảng 3.1: Thang đo “Niềm tin”
Ký hiệu mã hóa Biến quan sát
TRU1 Các đồng nghiệp là những ngƣời mà Anh/Chị biết rất rõ, đƣợc
xem là những ngƣời đáng tin cậy
TRU2 Anh/Chị tin rằng mọi ngƣời sẽ không ngần ngại tận dụng kiến
thức, kinh nghiệm của ngƣời khác cho lợi ích cá nhân
TRU3 Tổ chức của Anh/Chị tồn tại các quy tắc, quy trình có thể bảo
vệ ngƣời chia sẻ tri thức đối mặt với những ý định không tốt
của ngƣời khác
TRU4 Có một mức tin cậy đáng kể tồn tại giữa các đồng nghiệp trong
tổ chứccủa Anh/Chị.
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả
Thang đo “Sự tƣơng tác” đƣợc kế thừa từ thang đo của Al-Alawi và cộng sự
(2007) có thực hiện chỉnh sửa, bổ sung các biến quan sát nhƣ sau:
- “Ở tổ chức của Anh/Chị, luôn có sự tương tác trực tiếp giữa các đồng
nghiệp trong quá trình làm việc” thành “Ở tổ chức của Anh/Chị, hầu hết các nhiệm
vụ được thực hiện thông qua làm việc theo nhóm và hợp tác giữa các nhân viên”
- Thêm biến quan sát “Các cá nhân, đơn vị trong tổ chức của Anh/Chị luôn
thảo luận về chiến lược, kế hoạch của tổ chức.”
Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính cùng 2 nhóm thảo luận trong tổ chức,
kết quả cho thấy thang đo sự tƣơng tác gồm bốn yếu tố quan sát và đƣợc ký hiệu
mã hóa nhƣ sau:

33
Bảng 3.2: Thang đo “Sự tƣơng tác”
COM2 Anh/Chị không gặp phải vấn đề về ngôn ngữ trong giao tiếp
với các đồng nghiệp
COM1 Ở tổ chức của Anh/Chị, hầu hết các nhiệm vụ đƣợc thực hiện
thông qua làm việc theo nhóm và hợp tác giữa các nhân viên
COM3 Làm việc nhóm giúp tăng cƣờng sự tƣơng tác giữa các đồng
nghiệp trong tổ chức của Anh/Chị
COM4 Các cá nhân, đơn vị trong tổ chức của Anh/Chị luôn thảo luận
về chiến lƣợc, kế hoạch của tổ chức.
Thang đo “Lãnh đạo” đƣợc kế thừa từ thang đo của Jahani và cộng sự (2011)
có thực hiện chỉnh sửa, bổ sung các biến quan sát nhƣ sau:
- Điều chỉnh biến quan sát “Lãnh đạo của Anh/Chị luôn quan tâm và chia sẻ
với nhân viên cấp dưới” thành “Lãnh đạo của Anh/Chị luôn quan tâm, chia sẻ các
vấn đề với nhân viên cấp dưới”.
- Bỏ biến quan sát “Lãnh đạo của Anh/Chị luôn cố gắng lắng nghe các vấn
đề cá nhân của cấp dưới” vì có sự tƣơng đồng với biến quan sát “Lãnh đạo của
Anh/Chị luôn quan tâm, chia sẻ các vấn đề với nhân viên cấp dưới” đã điều chỉnh
ở trên.
- Thêm biến quan sát “Lãnh đạo của Anh/Chị thường xuyên tổ chức hội nghị
chuyên ngành để trao đổi kinh nghiệm trong hoạt động kiểm toán” nhằm thể hiện
đúng tính chất các hoạt động hƣớng đến chia sẻ tri thức trong toàn ngành mà Lãnh
đạo KTNN luôn quan tâm và chú trọng.
Sau khi nghiên cứu định tính, nhóm thảo luận cùng tác giả đi đến thống nhất
thang đo lãnh đạo gồm năm biến quan sát và đƣợc ký hiệu mã hóa nhƣ sau:

34
Bảng 3.3: Thang đo “Lãnh đạo”
LEA1 Lãnh đạo của Anh/Chị luôn khuyến khích sự tham gia ý kiến
đóng góp của mọi thành viên trong tổ chức khi ra quyết định
LEA2 Lãnh đạo của Anh/Chị luôn khuyến khích, tạo điều kiện xây
dựng các nhóm làm việc trong tổ chức
LEA3 Lãnh đạo của Anh/Chị luôn quan tâm
, chia sẻ các vấn đề với
nhân viên cấp dƣới
LEA4 Lãnh đạo của Anh/Chị thƣờng xuyên tổ chức hội nghị chuyên
ngành để trao đổi kinh nghiệm trong hoạt động kiểm toán
LEA5 Lãnh đạo của Anh/Chị thể hiện sự cam kết đối với công việc
Thang đo “Hệ thống khen thƣởng” đƣợc kế thừa từ thang đo của Al-Alawi
và cộng sự (2007), Jahani và cộng sự (2011). Sau khi nghiên cứu định tính, thang
đo hệ thống khen thƣởng gồm năm biến quan sát và đƣợc ký hiệu mã hóa nhƣ sau:
Bảng 3.4: Thang đo “Hệ thống khen thƣởng”
REW1 Tổ chức của Anh/Chị có nhiều hình thức khen thƣởng cho việc
sẵn sàng chia sẻ tri thức của các nhân viên
REW2 Hệ thống khen thƣởng ở tổ chức của Anh/Chị có hiệu quả,
khuyến khích các nhân viên chia sẻ tri thức của mình
REW3 Trong tổ chức của Anh/Chị, các thành viên sẽ đƣợc thƣởng
nhiều hơn từ hiệu quả làm việc của cả nhóm hơn là hiệu suất
của cá nhân
REW4 Anh/Chị có nhiều cơ hội thể hiện mình khi chia sẻ kiến thức
với đồng nghiệp.
REW5 Anh/Chị nhận đƣợc đánh giá cao của lãnh đạo, nhiều cơ hội
thăng tiến khi chia sẻ tri thức của mình

35
Thang đo “Công nghệ thông tin và truyền thông” đƣợc kế thừa từ thang đo
của Al-Alawi và cộng sự (2007).
Sau khi nghiên cứu định tính với nhóm thảo luận, thang đo công nghệ thông
tin và truyền thông đƣợc thống nhất là giữ nguyên gồm ba biến quan sát và đƣợc ký
hiệu mã hóa nhƣ sau:
Bảng 3.5: Thang đo “Công nghệ thông tin và truyền thông”
ICT1 Tổ chức của Anh/Chị cung cấp công cụ tạo điều kiện chia sẻ,
trao đổi tri thức (phần mềm sử dụng nội bộ, e-mail)
ICT2 Các công cụ công nghệ thông tin hiện có tại tổ chức của
Anh/Chị giúp cho việc chia sẻ kiến thức có hiệu quả hơn
ICT3 Anh/Chị cảm thấy thuận tiện hơn khi sử dụng công nghệ thông
tin và truyền thông để chia sẻ tri thức.
Thang đo “Cấu trúc tổ chức” đƣợc kế thừa từ thang đo của Al-Alawi và
cộng sự (2007) có thực hiện chỉnh sửa, bổ sung các biến quan sát nhƣ sau:
- Thay biến quan sát “Cấu trúc tổ chức của Anh/Chị giúp cho luồng thông tin
dễ dàng xuyên suốt trong quá trình vận hành của tổ chức” thành biến quan sát “Thủ
tục, quy trình, chính sách trong tổ chức của Anh/Chị giúp nhân viên có thể dễ dàng
tiếp cận với một số kiến thức, thông tin quan trọng một cách nhanh chóng” cho dễ
hiểu hơn, để giúp cho các đối tƣợng đƣợc khảo sát có thể hiểu đúng mục đích
nghiên cứu của tác giả.
- Thêm biến quan sát “Tình trạng bảo mật tài liệu gây cản trở chia sẻ tri thức
trong tổ chức của Anh/Chị” để kiểm tra xem khi tham gia khảo sát, các đối tƣợng
đƣợc hỏi có trả lời ngẫu nhiên hay không.

36
Sau khi nghiên cứu định tính, thang đo cấu trúc tổ chức gồm bốn biến quan sát
và đƣợc ký hiệu mã hóa nhƣ sau:
Bảng 3.6: Thang đo “Cấu trúc tổ chức”
ORG1 Các thành viên trong tổ chức của Anh/Chị tham gia tích cực
vào quá trình ra quyết định
ORG2 Thủ tục, quy trình, chính sách trong tổ chức của Anh/Chị giúp
nhân viên có thể dễ dàng tiếp cận với một số kiến thức, thông
tin quan trọng một cách nhanh chóng
ORG3 Trong hoạt động tại tổ chức của Anh/Chị, nhiều công việc đòi
hỏi phải thành lập một đội với các thành viên từ các phòng ban
khác nhau để đƣợc hoàn thành
ORG4 Tình trạng bảo mật tài liệu gây cản trở chia sẻ tri thức trong tổ
chức của Anh/Chị
Thang đo “Chia sẻ tri thức” đƣợc kế thừa từ thang đo của Al-Alawi và cộng
sự (2007), có thực hiện chỉnh sửa, bổ sung các biến quan sát nhƣ sau.
- Điều chỉnh biến quan sát “Trong tổ chức của Anh/Chị, một số công việc
được thực hiện thông qua làm việc theo nhóm và hợp tác giữa các nhân viên”;
thành biến quan sát “Trong tổ chức của Anh/Chị, nhiều công việc được thực hiện
cần có sự hợp tác và chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức giữa các nhân viên trong tổ
chức” để giúp các đối tƣợng hiểu rõ hơn và đúng hơn với mục tiêu nghiên cứu của
tác giả.
Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính thông qua thảo luận với 2 nhóm: Nhóm
các lãnh đạo và nhóm nhân viên cho kết quả, thang đo CHIA SẺ TRI THỨC gồm
năm biến quan sát và đƣợc ký hiệu mã hóa nhƣ sau:

Luận Văn Ảnh Hưởng Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Chia Sẻ Tri Thức Của Nhân Viên.doc

Luận Văn Ảnh Hưởng Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Chia Sẻ Tri Thức Của Nhân Viên.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Ảnh Hưởng Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Chia Sẻ Tri Thức Của Nhân Viên.doc

Similar to Luận Văn Ảnh Hưởng Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Chia Sẻ Tri Thức Của Nhân Viên.doc (9)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Ảnh Hưởng Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Chia Sẻ Tri Thức Của Nhân Viên.doc