Luận Văn Nâng Cao Hiệu Quả Thu Hút Ứng Viên Tại Công Ty Vinatrans.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
TÔ KHÁNH LINH
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ THU HÚT
ỨNG VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO
NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
(VINATRANS) ĐẾN NĂM 2025
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HCM,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
TÔ KHÁNH LINH
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ THU HÚT
ỨNG VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO
NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã ngành : 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Hữu Dũng
TP. HCM,

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Tô Khánh Linh, là học viên cao học Khoa Quản trị kinh doanh khóa 27
của trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ
kinh tế với đề tài: “Giải pháp nâng cao hiệu quả thu hút ứng viên tại Công Ty
Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS) đến
năm 2025.” do chính tôi thực hiện với sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS.
Nguyễn Hữu Dũng. Các thông tin, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là
trung thực, chưa từng được công bố trong bất kỳ các công trình nghiên cứu khác.
Tác giả luận văn
Tô Khánh Linh

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT LUẬN VĂN
ABSTRACT
CHƯƠNG 1: NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN
KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS) ................................... 1
1.1 Lý do chọn đề tài: ......................................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu: ......................................................... 3
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu: .................................................................................. 3
1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu: .................................................................................... 3
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ........................................................................... 3
1.4 Phương pháp nghiên cứu: ........................................................................................... 3
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu: ..................................................................................................... 4
1.6 Kết cấu đề tài: ................................................................................................................ 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH TUYỂN DỤNG THU HÚT
ỨNG VIÊN HIỆU QUẢ ÁP DỤNG ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO
NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS) ...................... 5
2.1 Một số khái niệm về tuyển dụng nhân sự ............................................................... 5
2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ...................................................................... 5
2.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 5
2.1.3 Khái niệm tuyển dụng nhân sự ............................................................... 5
2.1.4 Khái niệm tuyển dụng nhân sự hiệu quả ................................................ 6
2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự ................................................................................... 6

2.2.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự truyền thống ........................................... 6
2.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự thuê ngoài ............................................. 10
2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự trực tuyến ............................................. 11
2.3 Nguồn tuyển dụng nhân sự ....................................................................................... 11
2.3.1 Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp:......................................... 12
2.3.2 Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp: ........................................ 13
2.4 Khái niệm thu hút ứng viên ...................................................................................... 16
2.5 Vai trò thu hút ứng viên ............................................................................................ 16
2.6 Các công cụ và phương thức tìm kiếm thu hút ứng viên ................................. 16
2.6.1 Phương thức tìm kiếm thu hút ứng viên bên trong doanh nghiệp ........ 17
2.6.2 Phương thức tìm kiếm thu hút ứng viên bên ngoài doanh nghiệp ........ 17
2.7 Đặc điểm lao động trong ngành dịch vụ logistics .............................................. 19
2.7.1 Tiêu chuẩn của doanh nghiệp đối với nhân lực logistics ...................... 19
2.7.2 Đánh giá về nhân lực logistics của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay . 20
2.8 Các nghiên cứu liên quan đến hiệu quả thu hút ứng viên trong tuyển dụng.21
2.8.1 Mô hình của Sangeetha K. (2010) ....................................................... 21
2.8.2 Mô hình của Al Natsheh (2016) .......................................................... 22
2.8.3 Mô hình của Vipin Nadda và cộng sự (2017) ....................................... 23
2.8.4 Mô hình của Andranik Tumasjan và cộng sự (2019) ........................... 24
2.8.5 Mô hình của Jonathan Levi Hendricks (2019) ..................................... 25
2.9 Mô hình hiệu quả thu hút ứng viên trong tuyển dụng nhân sự phù hợp với
Công ty Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam
(VINATRANS)…………………………………………………………………..26
2.9.1 Thông tin cụ thể của tổ chức................. ................................................ 27
2.9.2 Các bối cảnh liên quan tổ chức ............................................................. 28
2.9.3 Hình ảnh tổ chức ấm áp ........................................................................ 29
2.9.4 Sự hấp dẫn của Tổ chức ........................................................................ 30
2.9.5 Ý định ứng tuyển .................................................................................. 31

CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VIỆC THU HÚT ỨNG VIÊN
TRONG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN
KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS) GIAI ĐOẠN 2013-
2018 ........................................................................................................................... 33
3.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt
Nam (VINATRANS) ............................................................................................................. 33
3.1.1 Lịch sử hình thành ................................................................................ 33
3.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty ........................................................... 34
3.1.3 Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 34
3.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ....................................... 35
3.1.5 Năng lực cạnh tranh của công ty .......................................................... 36
3.2 Tình hình nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại
Thương Việt Nam (VINATRANS) giai đoạn từ 2013-2018 ...................................... 38
3.2.1 Đặc điểm lao động theo độ tuổi ............................................................ 38
3.2.2 Đặc điểm lao động theo giới tính .......................................................... 39
3.2.3 Đặc điểm lao động theo trình độ ........................................................... 40
3.2.4 Tỷ lệ nghỉ việc giai đoạn từ năm 2013-2018 ........................................ 41
3.2.5 Tỷ lệ tuyển chọn ứng viên giai đoạn từ năm 2013-2018 ...................... 42
3.3 Thực trạng việc tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ Phần Giao Nhận Kho
Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS) .............................................................. 43
3.3.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự thực tế của công ty ............................... 43
3.3.2 Nguồn tuyển dụng và phương pháp thu hút ứng viên của công ty ....... 47
3.3.3 Chính sách tuyển dụng nhân sự của công ty ......................................... 48
3.4 Xác định thang đo việc thu hút ứng viên tại Công ty Cổ Phần Giao Nhận Kho
Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS) .............................................................. 49
3.4.1 Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 49
3.4.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo ................................................................ 50
3.4.3 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha .................................................... 57

3.5 Đánh giá thực trạng thu hút ứng viên trong tuyển dụng nhân sự tại Công ty
Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS)........... 59
3.5.1 Thông tin cụ thể của Công ty............................................................... 59
3.5.2 Các bối cảnh liên quan tổ chức ............................................................ 60
3.5.3 Hình ảnh tổ chức ấm áp........................................................................ 62
3.5.4 Sự hấp dẫn của tổ chức ........................................................................ 63
3.5.5 Ý định ứng tuyển.................................................................................. 64
3.6 Đánh giá chung về việc thu hút ứng viên trong tuyển dụng nhân sự tại Công
ty Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS) ...... 65
3.6.1 Ưu điểm................................................................................................ 65
3.6.2 Hạn chế và nguyên nhân ...................................................................... 67
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ THU HÚT ỨNG VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
(VINATRANS) ĐẾN NĂM 2025 ........................................................................... 70
4.1 Định hướng phát triển Công ty Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thương
Việt Nam (VINATRANS) đến năm 2025 ............................................................ 70
4.1.1 Xu hướng phát triển chung của thị trường logistics............................. 70
4.1.2 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2025............................... 71
4.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả thu hút ứng viên tại Công ty Cổ Phần Giao Nhận
Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS)............................................ 72
4.2.1 Xây dựng mô hình thu hút ứng viên hiệu quả của Công ty Vinatrans . 72
4.2.2 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng dài hạn............................................... 76
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN........................................................................................ 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4
PHỤ LỤC 5
PHỤ LỤC 6

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Cụm từ viết tắt Diễn giải
CMCN Cách mạng công nghiệp
CNTT Công nghệ thông tin
DN Doanh nghiệp
DTT Tổng doanh thu thuần
HRM Quản trị nguồn nhân lực
KPI Bảng tiêu chuẩn công việc
LinkedIn Dịch vụ mạng xã hội định hướng việc làm và kinh doanh
LNST Lợi nhuận sau thuế
LNTT Lợi nhuận trước thuế
LPI Chỉ số năng lực quốc gia về Logistics
RPO Quy trình tuyển dụng bên ngoài
SCM Logistics Quản lý chuỗi cung ứng
VECOM Hiệp hội thương mại điện tử Việt Nam
VINATRANS Công ty Cổ phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam
VLA Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam
VPĐD Văn phòng đại diện

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2013-2018 của công ty Vinatrans ...... 35
Bảng 3.2: Số liệu so sánh giữa Vinatrans với các đối thủ cạnh tranh năm 2018..... 35
Bảng 3.3: Số nhân sự Vinatrans theo độ tuổi từ năm 2013-2018 ............................ 38
Bảng 3.4: Tỷ lệ nhân sự Vinatrans theo độ tuổi từ năm 2013-2018........................ 38
Bảng 3.5: Số lượng nhân sự theo giới tính từ năm 2013-2018................................ 39
Bảng 3.6: Tỷ lệ nhân sự theo giới tính từ năm 2013-2018 ...................................... 39
Bảng 3.7: Số lượng nhân sự theo trình độ từ năm 2013-2018................................. 40
Bảng 3.8: Tỷ lệ nhân sự theo trình độ từ năm 2013-2018 ....................................... 40
Bảng 3.9: Số lượng nhân sự nghỉ việc của Công ty Vinatrans từ năm 2013-2018.. 41
Bảng 3.10: Tỷ lệ nhân sự nghỉ việc của Công ty Vinatrans từ năm 2013-2018...... 41
Bảng 3.11: Tỷ lệ chệnh lệch nhân sự nghỉ việc qua các năm so với năm 2013....... 41
Bảng 3.12: Số lượng tuyển chọn nhân sự từ năm 2013-2018………………………42
Bảng 3.13: Diễn đạt và mã hóa thang đo yếu tố thông tin cụ thể của tổ chức......... 51
Bảng 3.14: Diễn đạt và mã hóa thang đo yếu tố các bối cảnh liên quan tổ chức…..53
Bảng 3.15: Diễn đạt và mã hóa thang đo yếu tố hình ảnh tổ chức ấm áp ……..…..54
Bảng 3.16: Diễn đạt và mã hóa thang đo yếu tố sự hấp dẫn của tổ chức ……..…...55
Bảng 3.17: Diễn đạt và mã hóa thang đo yếu tố ý định ứng tuyển……..……..…...56
Bảng 3.18: Bảng phân tích khảo sát…………..……………………………….…...57
Bảng 3.19: Giá trị trung bình thành phần của yếu tố Thông tin chi tiết của Công ty
...................................................................................................................................59
Bảng 3.20: Giá trị trung bình thành phần của yếu tố các bối cảnh liên quan tổ chức
...................................................................................................................................61
Bảng 3.21: Giá trị trung bình thành phần của yếu tố hình ảnh tổ chức ấm áp......... 62
Bảng 3.22: Giá trị trung bình thành phần của yếu tố sự hấp dẫn của tổ chức ......... 63
Bảng 3.23: Giá trị trung bình thành phần của yếu tố ý định ứng tuyển................... 64
Bảng 4.1: Quản lý nhu cầu nhân sự theo năm………………………... ……..….....77

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Quy trình tuyển dụng ................................................................................. 7
Hình 2.2: Các yếu tố có thể làm và muốn làm trong tuyển chọn ứng viên.............. 10
Hình 2.3: Nguồn tuyển dụng nhân sự ...................................................................... 12
Hình 2.4: Tiêu chuẩn của doanh nghiệp khi tuyển dụng nhân lực logistics ............ 19
Hình 2.5: Đánh giá của doanh nghiệp về nhân lực logistics ở cấp quản trị, cấp quản
lý, chuyên gia ........................................................................................................... 20
Hình 2.6: Đánh giá của doanh nghiệp về nhân lực logistics ở cấp điều phối, giám sát
và cấp kỹ thuật, nghiệp vụ........................................................................................ 21
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của K Sangeetha (2010).......................................... 21
Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Al Natsheh (2016)............................................ 22
Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu của Vipin Nadda và cộng sự (2017)....................... 23
Hình 2.10: Mô hình nghiên cứu của Andranik Tumasjan và cộng sự (2019).......... 24
Hình 2.11: Mô hình nghiên cứu Jonathan Levi Hendricks (2019) .......................... 25
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Vinatrans…………………………………..35
Hình 3.2: Số lượng DN Logistics và thị phần hoạt động tại Việt Nam năm 2018 ..37
Hình 3.3: Số lượng nhân sự nghỉ việc của công ty Vinatrans từ năm 2013-2018…42
Hình 3.4: Quy trình tuyển dụng của công ty Vinatrans……………………………43
Hình 3.5: Quy trình nghiên cứu……………………………………………………50

TÓM TẮT LUẬN VĂN
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ THU HÚT ỨNG VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN GIAO NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
Trong bối cảnh hiện nay, áp lực cạnh tranh rất lớn từ việc hội nhập quốc tế, sự
lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như đòi hỏi ngày càng tăng từ phía
khách hàng đã và đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp
Logistics của Việt Nam trong việc khẳng định vị trí, nâng cao khả năng cạnh tranh
để mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Và lẽ tất nhiên, sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp ắt hẳn dựa trên nền tảng con người, đặc biệt việc tuyển dụng nhân sự
đóng vai trò vô cùng quan trọng, là tiền đề cơ bản góp phần vào sự phát triển thành
công của doanh nghiệp. Hiện nay, tình hình Công ty Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận
Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS) đang gặp phải rất nhiều khó khăn và trở
ngại vì thị phần ngày một giảm, việc số lượng nhân sự nghỉ ngày càng gia tăng, và
lượng ứng viên ứng tuyển thấp. Chính vì vậy, góp phần nâng cao hiệu quả tuyển
dụng nhân sự chất lượng cao để góp phần cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh
của công ty, tác giả đã thực hiện đề tài: “Giải pháp nâng cao hiệu quả thu hút ứng
viên tại Công Ty Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam
(VINATRANS) đến năm 2025”. Đề tài nhằm khảo sát và đánh giá thực trạng việc
tuyển dụng của công ty, từ đó đề xuất ra các giải pháp nâng cao hiệu quả thu hút
ứng viên trong công tác tuyển dụng này. Tác giả thông qua phương pháp nghiên
định tính từ việc thảo luận nhóm để điều chỉnh thang đo, hình thành bảng câu hỏi,
kết hợp với phương pháp định lượng khảo sát ý kiến người tìm việc. Kết quả khảo
sát và thực trạng tuyển dụng của công ty cho thấy việc thu hút ứng viên của công ty
được đánh giá rất thấp. Vì vậy, tác giả đưa ra các giải pháp cụ thể dựa theo mô hình
hình thành ấn tượng tuyển dụng nhằm cải thiện việc thu hút ứng viên của Công ty
Vinatrans đến năm 2025. Từ các giải pháp được đề xuất, tác giả sẽ xem xét tính khả
thi và tình hình tài chính của công ty để thực thi và cải thiện một cách phù hợp.
Từ khóa: hiệu quả tuyển dụng, logistics, thu hút ứng viên, ý định ứng tuyển.

ABSTRACT
In the current context, the huge competitive pressure from international integration,
the continuous growth of the market as well as the increasing demands from customers,
have been made significant challenges for the Logistics enterprises of Vietnam in
confirming their position and improving their competitiveness to bring the highest
economic efficiency. And of course, the sustainable development of the enterprise must
be based on the human foundation, especially the recruitment plays a very important
role, which is the basic premise contributing to the successful development of the
company. At present, the situation of VINATRANS – International Freight Forwarders
is facing many difficulties and obstacles due to the declining market share, the
increasing number of employees on leave and the low number of candidates applying.
Therefore, improving the efficiency of recruitment high quality personnel to contribute
to develop of the business results of the company, the author has implemented the topic:
"Solutions to improve efficiency of attracting applicants at VINATRANS –
International Freight Forwarders until 2025 ”. The thesis aims to survey and evaluate
the current recruitment of the company, thereby proposing solutions to improve the
efficiency of attracting applicants in this recruitment. The author adopts qualitative
research method from group discussion to adjust the scale, forming a questionnaire,
combined with quantitative methods to survey job seekers. Survey results and the
current recruitment of company show that the attracting applicants of the company is
underestimated. Therefore, the author offers specific solutions based on the model of
impression formation in recruitment to improve efficiency of attracting applicants of
VINATRANS until 2025. From the proposed solutions, the author will consider the
feasibility and financial position of the company to implement and improve accordingly.
Keywords: recruitment effectiveness, logistics, attracting applicants, intent to
apply.

1
CHƯƠNG 1: NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN
KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS)
1.1 Lý do chọn đề tài:
Việt Nam hiện đứng thứ 64/160 nước về mức độ phát triển logistics và đứng thứ 4
trong ASEAN sau Singapore, Malaysia và Thái Lan.Với tốc độ phát triển hàng năm đạt
từ 16 – 20%, đây là một trong những ngành dịch vụ tăng trưởng nhanh và ổn định nhất
của Việt Nam trong thời gian qua. Tuy nhiên, các DN logistics Việt Nam mới chỉ cung
cấp một số dịch vụ nhỏ trong chuỗi logistics. Và trong 30 tập đoàn giao nhận hàng đầu
thế giới, hiện đã có tới 25 tập đoàn thâm nhập thị trường Việt Nam, chiếm lĩnh 75% thị
phần, chủ yếu là các lĩnh vực mang lại giá trị gia tăng cao. Ngược lại, với khoảng 1/4
thị phần nhỏ hẹp và khó khăn còn lại, các DN logistics Việt Nam tự “trồi sụt”, “giành
giật” từng cơ hội. (Tạp chí tài chính, 2018).
Bên cạnh đó, Logistics 4.0 (Năm 2000 - Nay) Là giai đoạn phát triển mới nhất của
logistics, chủ yếu dựa trên sự phát triển của Mạng lưới vạn vật kết nối Internet (Internet of
Things - IoT) và Dữ liệu khổng lồ (Big Data). Mục đích chính của Logistics 4.0 là tiết
kiệm lao động và tiêu chuẩn hóa lực lượng lao động trong quản trị chuỗi cung ứng. Vì vậy
mà trong những năm qua, nhu cầu lao động có trình độ trong ngành Logistics đã tăng lên
đáng kể. Đây là kết quả của sự tăng trưởng của các hoạt động kinh tế, sự phân tán không
gian của sản xuất và tiêu dùng, mở rộng các công ty ở cấp độ quốc tế và toàn cầu, nhu cầu
ngày càng phức tạp và nghiêm ngặt trong chuỗi cung ứng và hậu cần. Ước tính nhu cầu lao
động trong lĩnh vực Logistics trên thế giới đang tăng với tốc độ 10-12% mỗi năm. Và đến
năm 2030, nhu cầu nhân lực của ngành logistics Việt Nam ước tính lên đến 2.2 triệu người
cho 30,000 doanh nghiệp logistics đang hoạt động. Số nhân sự hiện tại chỉ đáp ứng được
10% nhu cầu nhân sự toàn ngành, biến vấn đề này trở thành một trong những khó khăn
hàng đầu của Logistics Việt Nam. (Forbes Vietnam, 2019).
Và theo khảo sát gần đây của Viện Nghiên cứu phát triển Thành phố Hồ Chí Minh về
chất lượng nguồn nhân lực logistics, hiện ở Việt Nam có 53.3% doanh nghiệp thiếu đội
ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và kiến thức về logistics, và Công ty Cổ Phần Giao
Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS) cũng không nằm ngoài vấn đề
bức bối đó. Thực tế, trong việc tuyển dụng nhân sự tại Vinatrans còn nhiều bất cập và cần
tìm ra giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng, đặc biệt là vấn đề thu hút ứng

2
viên tại đơn vị này một cách phù hợp để có được một đội ngũ nhân sự chất lượng, đáp
ứng nhu cầu hội nhập xu hướng Logistics 4.0 và tăng thị phần hoạt động.
Những bất cập cụ thể là:
Thứ nhất, tình hình Công ty Vinatrans đang gặp phải rất nhiều khó khăn vì thị phần
có chiều hướng thu hẹp do áp lực cạnh tranh của hội nhập quốc tế và sự giành giật 25%
thị phần logistics Việt Nam từ các DN trong nước; kéo theo kết quả hoạt động kinh
doanh những năm gần đây giảm sút rõ rệt, mặc dù tỷ suất lợi nhuận sau thuế so với
doanh thu là tăng nhưng thực tế tổng doanh thu thuần giảm và vì sự cắt giảm chi phí tối
đa của Công ty.
Thứ hai, theo phòng nhân sự công ty Vinatrans cho biết, trình độ nhân sự của Công
ty chủ yếu ở mức cao đẳng và đại học nhưng không thuộc chuyên ngành Logistics
nhiều, còn số lượng trình độ chuyên môn cao ở mức cao học là rất ít khoảng 6 người
trong tổng số 210 người tính tới năm 2018.
Thứ ba, tỷ lệ nghỉ việc tại Công ty Vinatrans những năm gần đây đang có chiều
hướng gia tăng, từ 10%-12%/năm. Nguyên do của việc nghỉ này nằm đa số ở lý do
công việc không phù hợp, dẫn tới tình trạng nhảy việc nhiều diễn ra.
Thứ tư, Công ty Vintrans không có kế hoạch tuyển dụng dự trữ mà tuyển dụng khi có
yêu cầu của các phòng ban, các chi nhánh và không có cố định thời gian tuyển dụng hàng
năm nên không thể chủ động tuyển chọn ứng viên một cách kỹ càng và chất lượng.
Thứ năm, số hồ sơ ứng tuyển vào Công ty qua các năm gần đây rất thấp, dao động từ
35-53 hồ sơ/năm, tỷ lệ tuyển chọn trung bình cứ 2 ứng viên ứng tuyển thì chọn được 1 ứng
viên, có năm là cứ 3 ứng viên thì chọn được 2 ứng viên. Điều này là do số lượng ứng viên
ứng tuyển vào Công ty quá thấp, nên Công ty không có nhiều sự lựa chọn, áp lực về số
lượng cần tuyền nên phòng nhân sự vẫn phải chấp nhận những ứng viên có năng lực thấp
hơn hoặc mở thêm đợt tuyển nhân sự khác, gây tăng chi phí tuyển dụng của năm.
Những bất cập trên là lý do tác giả chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả thu
hút ứng viên tại Công Ty Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam
(VINATRANS) đến năm 2025.”

3
1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu:
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu:
Các giải pháp nâng cao hiệu quả thu hút ứng viên tại Công ty Cổ Phần Giao Nhận
Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS).
1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu:
- Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút ứng viên trong tuyển dụng nhân sự là gì?
- Các giải pháp nâng cao hiệu quả thu hút ứng viên tại Công ty Cổ Phần Giao Nhận
Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS) là gì?
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: thu hút ứng viên trong tuyển dụng nhân sự.
Đối tượng khảo sát: nhóm người đang tìm việc như sinh viên đã tốt nghiệp ra trường
hoặc những người đã đi làm đang có ý định tìm kiếm môi trường làm việc khác.
Phạm vi nghiên cứu:
 Không gian nghiên cứu: khảo sát được thực hiện tại Công ty Cổ Phần Giao Nhận
Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS) và tại Thành phố Hồ Chí Minh.

 Thời gian nghiên cứu: các giải pháp nâng cao hiệu quả thu hút ứng viên tại Công ty
Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS) được đề xuất
cho giai đoạn 2020-2025.
+Dữ liệu thứ cấp: dữ liệu sử dụng từ năm 2013 đến cuối năm 2018 qua các báo cáo
kinh doanh và công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận
Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS).
+Dữ liệu sơ cấp: đề tài thực hiện qua việc phát phiếu khảo sát và phân tích số liệu
được xử lý bằng phần mềm SPSS 23.0 để kiểm định thang đo bằng phân tích độ tin cậy
Cronbach's Alpha và thống kê mô tả từ 01/11/2019 đến 30/11/2019.
1.4 Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp định tính: thực hiện chủ yếu bằng phương pháp thảo luận nhóm gồm
Ban giám đốc, phòng nhân sự và các trưởng phòng các phòng ban khác và chuyên gia
nhằm xác định các yếu tố thu hút ứng viên trong tuyển dụng nhân sự, đồng thời điều
chỉnh thang đo, cũng như hình thành bảng câu hỏi phù hợp với thực trạng công ty.

4
Phương pháp định lượng: sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn nhóm người đang tìm
việc tại thành phố Hồ Chí Minh như sinh viên đã tốt nghiệp và những người đã đi làm
đang có ý định tìm kiếm môi trường làm việc khác; nhằm mục đích thu thập thông tin
phục vụ cho phân tích thực trạng thu hút ứng viên của công ty Vinatrans.
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu:
Nhằm xác định được thực trạng việc hút ứng viên trong tuyển dụng nhân sự tại
Công ty Vinatrans. Từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả thu hút ứng viên cho
công ty và cho các đề tài nghiên cứu tiếp theo.
1.6 Kết cấu đề tài: Luận văn gồm 05 chương:
Chương 1: Nhận diện vấn đề của Công ty Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại
Thương Việt Nam (VINATRANS)
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình tuyển dụng thu hút ứng viên hiệu quả áp dụng
đối với Công ty Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS).
Chương 3: Phân tích thực trạng về việc thu hút ứng viên trong tuyển dụng nhân sự
của Công ty Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS)
giai đoạn 2013-2018.
Chương 4: Giải pháp nâng cao hiệu quả thu hút ứng viên tại Công ty Cổ Phần Giao
Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS) đến năm 2025.
Chương 5: Kết luận
Tóm tắt Chương một: Nhìn chung, tại Chương một của luận văn, tác giả nêu lên
lý do chọn đề tài là vì nhận thấy những bất cập của công ty Vinatrans như thị phần bị
thu hẹp, chất lượng nhân sự không cao, tỷ lệ nghỉ việc nhiều, không có tuyển dụng dự
trữ, tỷ lệ ứng viên ứng tuyển thấp. Và những lý do này sẽ được diễn giải cụ thể qua
chương ba của luận văn. Bên cạnh đó, dựa vào việc xác định mục tiêu nghiên cứu là
giải pháp nâng cao hiệu quả thu hút ứng viên tại công ty Vinatrans; đối tượng nghiên
cứu là thu hút ứng viên; phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng với các
dữ liệu thứ cấp từ công ty Vinatrans và sơ cấp từ việc khảo sát nhóm người đang tìm
việc tại thành phố Hồ Chí Minh; tác giả có cơ sở tìm hiểu các lý thuyết khoa học liên
quan và mô hình phù hợp cho việc nghiên cứu đề tài của mình. Từ đó, tác giả có hướng
phân tích và có những gợi mở về các giải pháp cải thiện hiệu quả việc thu hút ứng viên
tại công ty Vinatrans một cách hợp lý, khoa học và có giá trị thực tiễn.

5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH TUYỂN DỤNG THU HÚT
ỨNG VIÊN HIỆU QUẢ ÁP DỤNG ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN
KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM (VINATRANS)
2.1 Một số khái niệm về tuyển dụng nhân sự
2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2015): “nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành
trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những
mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do
chính bản thân con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có
tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để
bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các
cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân hoặc sự tác
động của môi trường xung quanh.”
Hay “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật
chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại
một thời điểm nhất định”. (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008, trang 12).
2.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một loạt các thủ tục, phương pháp làm việc khác nhau
với những người có mục tiêu là giúp một công ty có được vị trí nổi bật trên thị trường,
với sự hỗ trợ của mọi người (Armstrong, 2010).
Sarma (2008, trang 15) định nghĩa Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là: “Cách tiếp cận
quản lý con người, dựa trên bốn nguyên tắc cơ bản. Đầu tiên, các nhà quản lý nên xem xét
rằng nguồn nhân lực là tài sản chính của một công ty. Thứ hai, thái độ và quy trình của
nhân viên nên được kết nối chặt chẽ với việc hoàn thành các mục tiêu và mục tiêu chung
của công ty. Thứ ba, môi trường tổ chức, giá trị công ty và không khí tại nơi làm việc có
ảnh hưởng lớn đến sự thành công của tập đoàn. Cuối cùng, điều rất quan trọng là nhân viên
làm việc cùng nhau với ý thức về mục đích chung và cảm nhận sự hợp tác”.
2.1.3 Khái niệm tuyển dụng nhân sự
Lewis (1985) định nghĩa tuyển dụng là: Mười Hoạt động tạo ra một nhóm ứng viên,
những người có mong muốn được tuyển dụng bởi tổ chức, từ đó những người phù hợp
có thể được lựa chọn. Nói cách khác, tuyển dụng là một quá trình thu hút ứng viên với

6
những kỹ năng, khả năng nhất định và các đặc điểm cá nhân khác cho các vị trí tuyển
dụng trong một tổ chức. “Hơn nữa, nó không chỉ là hoạt động thỏa mãn nhu cầu của
công ty, nó còn là một hành động có ảnh hưởng đến tương lai của tổ chức và sự phát
triển bền vững của tổ chức.” (Sarma, 2008, trang 87)
Theo Kneeland J. (2005) tuyển dụng nhân sự mục đích chính là xác định và thu hút
nhân viên tiềm năng. Tuyển dụng là quá trình phức tạp.
2.1.4 Khái niệm tuyển dụng nhân sự hiệu quả
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng ứng viên thông qua quảng cáo, cho thuê nhân viên
hoặc đề xuất nhân viên hiện có. Mỗi công ty phải quyết định sử dụng phương pháp nào.
Cần phải xem xét những gì thuận tiện hơn, hiệu quả bởi vì lựa chọn tuyển dụng tốt sẽ
cho phép công ty hoạt động hiệu quả (Mcguigan & Stamatelos, 2011).
Tuyển dụng thành công là thuê các ứng viên phù hợp với công việc và những người
có khả năng thành công cao nhất (Wright, E., & Domagalski, T., 2010), và hoàn thành
mục tiêu tổ chức (Bottger, 2012); điều này có thể đóng góp cho thành công kinh doanh
(Welch, J., & Welch, S., 2005).
2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự
Quy trình tuyển dụng là một quá trình quan trọng không chỉ đối với các nghiên cứu
mà còn đối với thực tiễn và được cho là một quá trình tiêu tốn phần lớn thời gian và chi
phí liên quan đến quản lý nhân sự. Tài sản nhân sự được cho là một phần không thể
thiếu trong các tổ chức làm cho quá trình tuyển dụng trở nên rất cần thiết. Để có hiệu
quả và thuê những người hoàn hảo, điều quan trọng là công ty phải phát hiện các yêu
cầu để phát triển một quy trình tuyển dụng phù hợp (Münstermann và cộng sự, 2010).
Mục đích chính của bất kỳ quy trình tuyển dụng nào ngay cả khi có thuê ngoài hay
không là tìm ứng viên phù hợp cho vị trí phù hợp và hiệu quả (Armstrong, 2010).
2.2.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự truyền thống
Theo Koubek, J. (2009) đã xử lý quy trình tuyển dụng thành 12 hoạt động, theo đó quy
trình này phải tuân theo: xác định nhu cầu tuyển dụng, mô tả và đặc tả công việc, xem xét
các lựa chọn thay thế có thể, lựa chọn các tính năng của công việc sẽ được sử dụng trong
tìm nguồn cung ứng và lựa chọn nhân viên, xác định các nguồn ứng viên tiềm năng ,lựa
chọn phương thức tuyển dụng, lựa chọn thông tin cần thu thập từ ứng viên, xây dựng đề
xuất công việc, công bố đề nghị công việc, thu thập thông tin về ứng viên và

7
làm việc với họ, sớm lựa chọn các ứng cử viên dựa trên thông tin đã nộp, thiết kế danh
sách các ứng cử viên sẽ được mời tham gia quá trình lựa chọn.
Theo Trần Kim Dung (2015) trình tự quy trình tuyển dụng trong các công ty thường
được tiến hành theo 10 bước như sau:
Hình 2.1: Quy trình tuyển dụng
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015)
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Tổ chức một hội đồng tuyển dụng có số lượng, thành phần và quyền hạn trong
tuyển dụng rõ ràng.
- Tìm hiểu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên
quan đến tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức và doanh nghiệp,
tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện
công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể sử dụng hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:

8
- Quảng cáo trên website, tivi, báo đài.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
- Thông qua trang web của công ty
Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, tập trung vào nội dung chính, chi tiết và đầy
đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng,
phẩm chất và đặc điểm cá nhân. Riêng đối với quảng cáo tuyển dụng cần lưu ý nên có
thêm nội dung sau:
- Quảng cáo về công ty và công việc, để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp
dẫn trong công việc nhằm thu hút thêm nhiều ứng cử viên.
- Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có
thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển. Để có thể tuyển chọn được
đúng người, đúng vị trí.
- Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển
- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty, vv…
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc được lưu trữ cẩn thận và có phân loại
chi tiết để tiện cho việc xử lý sau này. Hồ sơ của người xin việc phải nộp cho công ty
những giấy tờ theo mẫu của nhà nước như sau:
- Đơn xin tuyển dụng
- Bản sơ yếu lý lịch
- Giấy chứng nhận sức khỏe
- Bằng cấp liên quan
Nhằm mục đích chuyên nghiệp hóa trong hoạt động tuyển dụng, mỗi tổ chức doanh
nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng vị trí ứng viên vào các chức vụ công việc khác nhau.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin cơ bản về ứng viên:
- Học vấn, kinh nghiệm, các qúa trình làm việc
- Khả năng trình độ học vấn
- Sức khỏe, tính tình, đạo đức, vv…
Nghiên cứu hồ sơ ứng tuyển có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng
các tiêu chuẩn yêu cầu của công việc, không cần làm thêm bất cứ một thủ tục khác trong
tuyển dụng, vì vậy, có thể giảm một phần nào đó chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.

9
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay
ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt, không đạt yêu cầu hơn những ứng
viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ vẫn chưa phát hiện ra.
Bước 5: Kiểm tra và trắc nghiệm
Thông qua áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên để
nhằm chọn được những ứng viên sáng giá nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được
sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, những hiểu biết sơ bộ về công
ty, khả năng thực hành. Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng
để đánh giá ứng viên về một khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo,vv…
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn quá trình này được dùng để tìm hiểu, xem xét ứng viên về nhiều phương
tiện khác nhau như năm kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, các đặc điểm đạo đức cá
nhân, tính cách, khả năng làm việc theo nhóm và những phẩm chất cá nhân thích hợp
với tổ chức doanh nghiệp, vv…
Bước 7: Xác minh và điều tra
Xác minh điều tra là quy trình tìm hiểu them để có thể làm rõ hơn với các ứng viên
có các triển vọng tốt. Bằng cách tương tác với đồng nghiệp cũ, bạn bè, người thân, thầy
cô giáo hoặc quản lý cũ của ứng viên. Việc xác minh làm rõ ràng sẽ cho biết thêm về
khả năng trình độ, kinh nghiệm cũng như nguồn gốc lý lịch của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khỏe
Cho dù có đáp ứng đầy đủ các tiêu chí về trình độ học vấn, kinh nghiệm phẩm chất
nhưng sức khỏe không đảm đương được khối lượng công việc yêu cầu thì cũng không
nên tuyển dụng. Vì điều này không mang lại lợi ích và hiệu suất công việc cho công ty
mà còn có thể tạo ra nhiều rắc rối về vấn đề pháp lý.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Nhằm mục đích nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem
xét một cách hệ thống chính xác các thông tin về ứng viên. Các tổ chức, doanh nghiệp
thường chú trọng đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào.
Theo Sherman & Bohlander (1992) khả năng thực hiện công việc của ứng viên được thể
hiện qua hai nhóm yếu tố sau: yếu tố ảnh hưởng đến khả năng có thể làm (gồm: kiến

10
thức, kỹ năng và năng khiếu) và yếu tố ảnh hưởng đến khả năng muốn làm (gồm kích
thích động viên, sở thích và đặc điểm cá nhân).
Hình 2.2: Các yếu tố có thể làm và muốn làm trong tuyển chọn ứng viên
(Nguồn: Sherman & Bohlander, 1992)
Bước 10: Bố trí công việc
Khi ứng viên được chọn thì doanh nghiệp hoặc tổ chức sẽ tiến hành các thủ tục theo
quy định thiết yếu về ký hợp đồng lao động, thỏa thuận thời gian thử việc, mức lương,
thưởng, chế độ phúc lợi, quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên tại vị trí công việc họ
đảm nhận. Công ty cần phải hỗ trợ và đảm bảo cho nhân viên mới hiểu và làm được
việc. Đồng thời giúp cho nhân viên mới có thể sớm thích ứng và hòa nhập với môi
trường hoạt động của công ty.
2.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự thuê ngoài
Theo nghiên cứu trước đây về quy trình tuyển dụng bên ngoài (ví dụ: Budhwar và cộng
sự, 2006; Conklin, 2005) và tài liệu của học viên (ví dụ: Berkowitz, 2005; Syedain, 2008),
định nghĩa quy trình tuyển dụng bên ngoài (RPO) là thuê ngoài của bất kỳ hoạt động liên
quan đến tuyển dụng và lựa chọn. Quy trình tuyển dụng về cơ bản bao gồm bốn hoạt động
tuyển dụng chính: quảng cáo việc làm, tuyển chọn ứng viên, phỏng vấn qua điện thoại và
phỏng vấn xin việc trực tiếp (Barber, 1998). Về vấn đề này, Ordanini
& Silvestri (2008) phân biệt giữa bốn giai đoạn quy trình tuyển dụng thuê ngoài: đăng việc
và quảng cáo (19.2% chỉ thuê ngoài phần này của quy trình tuyển dụng), sàng lọc trước và
quản lý cơ sở dữ liệu (12% thuê ngoài phần này ngoài giai đoạn trước), thiết kế
quy trình lựa chọn và kiểm tra (10.7% ngoài hai giai đoạn trước), và thủ tục và lựa chọn
(9.1% tuyển dụng thuê ngoài hoàn toàn). Tương tự, Byham & Riddle (1999) mô tả năm
cấp độ khác nhau của việc tuyển dụng thuê ngoài và lựa chọn. Ở cấp độ thấp nhất, công ty
khách hàng chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động tuyển dụng và chỉ cung cấp các bộ
phận hành chính của tuyển dụng cho nhà cung cấp bên ngoài (ví dụ: quản lý quy trình

11
tuyển dụng và tuyển chọn, thiết kế các công cụ lựa chọn). Ở cấp độ cao nhất, nhà cung
cấp bên ngoài trở thành đối tác chiến lược và chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động
tuyển dụng của khách hàng trên cơ sở lâu dài (Byham & Riddle, 1999, trang 48 - 50).
2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự trực tuyến
Quy trình tuyển dụng trực tuyến là quá trình tìm nguồn cung ứng, thu hút và bắt đầu
liên hệ với các ứng viên tiềm năng thông qua việc sử dụng của các trang web mạng xã
hội (như LinkedIn, Facebook và Twitter). Ở đây cũng đáng lưu ý rằng tuyển dụng trực
tuyến là một khái niệm nhận thức chứ không phải là một kỹ thuật xác định (Kashi &
Molineux, 2013). Khái niệm nhận thức này về tuyển dụng trực tuyến có xu hướng thể
hiện đẩy và kéo các chiến lược tuyển dụng. Các chiến lược tuyển dụng của đẩy, tập
trung vào bài đăng công việc trên truyền thông và quảng cáo đại chúng trên các kênh xã
hội, trong khi các chiến lược kéo có một cách tiếp cận mục tiêu hướng tới tìm kiếm tài
năng dựa trên tổ chức tiềm năng. Người ta tin rằng việc sử dụng các công nghệ tuyển
dụng trực tuyến hiệu quả với các phương pháp tuyển dụng truyền thống (Hayes, 2012).
2.3 Nguồn tuyển dụng nhân sự
“Các nguồn tuyển dụng đề cập đến các cách làm cho các cá nhân mục tiêu nhận
thức được cơ hội việc làm” (Breaugh, 2008, trang 57). Để thuê được những nhân viên
phù hợp và tài năng nhất, điều quan trọng không chỉ là xác định các kỹ năng và đặc
điểm tốt nhất cần thiết mà còn phải chọn các nguồn phù hợp nhất nơi ứng viên có thể
tiếp cận. Do đó, điều quan trọng là phải biết các nguồn tuyển dụng và hiểu ai trong số
họ có thể mang lại những người tài năng cho công ty. Theo Wanous và cộng sự (1992),
các nguồn tuyển dụng có thể được chia thành ba nhóm đặc biệt:

Nguồn tuyển dụng nội bộ



Nguồn tuyển dụng bên ngoài



Walk-in (ví dụ: các ứng dụng trực tiếp)

Nguồn tuyển dụng là các kênh / phương tiện được sử dụng rộng rãi trong quá trình
tuyển dụng để quảng bá cho những người có kỹ năng trong tổ chức hoặc những người
có tài năng đa dạng bên ngoài các tổ chức, bao gồm báo, tạp chí, quảng bá truyền
miệng hoặc tuyển dụng trực tuyến (Sangeetha K., 2010).

12
Hiện nay, các nguồn tuyển dụng bao gồm nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài, mỗi
loại nguồn có ưu điểm và nhược điểm riêng, và quyết định chính của nhà tuyển dụng là
nên thuê bên trong hay bên ngoài nguồn tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Hình 2.3: Nguồn tuyển dụng nhân sự
(Nguồn: Rao, 2009, trang 100)
2.3.1 Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp:
Các ứng cử viên tốt nhất cho các vị trí mở có thể được tìm thấy trong một công ty. Các
nguồn nội bộ bao gồm nguồn nhân sự hiện có của công ty, nhân viên giới thiệu, cựu nhân
viên, ứng viên trước đây. Bất cứ khi nào vị trí mới phát sinh, ai đó trong tổ chức được nâng
cấp, chuyển phòng, thăng chức hoặc đôi khi bị giáng chức. Loại tuyển dụng này tìm kiếm
các ứng viên tiềm năng cho vị trí tuyển dụng trong số những người đã tham gia vào công ty
(Sarma 2008, trang 90.). Nhân viên hiện tại có thể được thông báo về một vị trí mở bằng
quảng cáo nội bộ, e-mail hoặc trực tiếp. Theo Rashmi (2010, trang 36), nguồn từ nhân viên
giới thiệu là một trong những nguồn tuyển dụng lâu đời nhất và nó có thể tiết kiệm tới 70%
chi phí cho công ty so với các nguồn khác có thể làm. Nhân viên hiện tại nhận thức rõ về
các kỹ năng, trình độ, hành vi và kinh nghiệm của bạn bè hoặc người quen của họ phù hợp
với các yêu cầu công việc. Do đó, hầu hết những người

13
nộp đơn thông qua nhân viên giới thiệu đều có cảm nhận tích cực đối với một tổ chức
và nhận thức được văn hóa tổ chức; và có khả năng sẽ là một tài sản lớn cho công ty.
(Rao, 2009, trang 104.) Những lợi thế của việc sử dụng tài nguyên nội bộ được trình
bày dưới đây (Patel và cộng sự, 2007, trang 41):
- Nhân viên có động lực hơn bởi khả năng của họ được xem xét và tạo cơ hội thăng tiến.
- Sử dụng nhân viên tốt hơn bởi công ty thường có thể sử dụng tốt hơn các khả năng
của nhân viên đó trong một công việc khác.
- Nó đáng tin cậy hơn so với tuyển dụng bên ngoài bởi một nhân viên hiện tại được biết
đến kỹ càng hơn một ứng cử viên bên ngoài.
- Nó thúc đẩy lòng trung thành bởi nhân viên nội tại có nhiều khả năng ở lại với công ty.
- Nó nhanh hơn và ít tốn kém hơn bên ngoài, và đòi hỏi ít định hướng và đào tạo.
Cân nhắc tất cả các lợi ích được đề cập, có thể nói rằng việc sử dụng các nguồn nội
bộ là một lựa chọn rất tốt cho một công ty. Tuy nhiên, cũng có một số nhược điểm. Sự
lựa chọn hạn chế của các ứng viên là nhược điểm chính, đặc biệt là đối với một công ty
có quy mô nhỏ. Hơn nữa, các nhân viên hiện tại cảm thấy thoải mái trong công ty và có
thể không nhìn thấy những viễn cảnh và ý tưởng mới trong tương lai mà một ứng viên
bên ngoài có thể mang lại. (Rashmi, 2010, trang 26.). Nói cách khác, nó thường dẫn
đến mối quan hệ họ hàng thân quen, ngăn cản tiềm năng mới vào tổ chức (Rao, 2009,
trang 101). Một điểm quan trọng khác là việc lựa chọn một ứng cử viên có thể không
công bằng dựa trên sự thích và không thích của nhà tuyển dụng, điều này có thể dẫn
đến việc không có ứng viên phù hợp nhất, dẫn đến không đủ hiệu quả và sự bất mãn
trong toàn công ty. (Sarma, 2008 và Rashmi, 2010).
2.3.2 Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp:
Nguồn tuyển dụng bên ngoài có nghĩa là các ứng cử viên được đưa từ bên ngoài, do
đó, nó cung cấp một nhóm ứng viên phù hợp. Có nhiều nguồn bên ngoài hơn nhiều so
với nội bộ; và điều quan trọng là xác định chúng. Tuyển dụng bên ngoài có thể tốn kém
và tốn thời gian; tuy nhiên, có thể giảm những nhược điểm này ở một mức độ nào đó
với một kế hoạch tốt. (Patel và cộng sự 2007, trang 41). Dưới đây có các nguồn chính
bên ngoài về đặc điểm, ưu điểm và nhược điểm:

Quảng cáo: Đây là một trong những nguồn tuyển dụng lâu đời nhất và thường
xuyên được sử dụng, nhưng nó đòi hỏi một nguồn tài chính tốt và sáng tạo. Quảng cáo


14
có thể được thực hiện trên báo in (báo, tạp chí, nguồn chuyên nghiệp) và phương tiện
điện tử (truyền hình, đài phát thanh, điện thoại, quảng cáo trực tuyến). Bằng cách chọn
phương tiện truyền thông chính xác, các ứng cử viên phù hợp có thể được tiếp cận
nhanh chóng. Lập kế hoạch cẩn thận về nội dung, địa điểm và thời gian có khả năng tạo
ra một phản ứng lan rộng và thường có kết quả tuyển dụng. Trước hết, điều quan trọng
là xác định đối tượng bạn muốn tiếp cận và nêu rõ các kỹ năng mong muốn mà ứng
viên nên có. Theo Arthur (2005, trang 35), nên áp dụng các chiến lược quảng cáo sau
đây để tăng cơ hội tìm kiếm ứng viên hạng nhất thông qua quảng cáo: 1) thu hút sự chú
ý của người tìm việc; 2) giữ sự chú ý của người tìm việc 3) thiết kế quảng cáo của bạn
để trở thành quảng cáo cuối cùng mà người tìm việc muốn đọc. Nói cách khác, điều
quan trọng là phải xem xét cẩn thận vị trí của quảng cáo, tiêu đề, vị trí của logo và thiết
kế; cung cấp vừa đủ thông tin và sử dụng ngôn ngữ phù hợp. (Arthur, 2005, trang 33-
36; Rashmi, 2010, trang 26-28).

Tuyển dụng tại trường: Các công ty khác nhau có thể tìm thấy ứng viên thiếu
kinh nghiệm từ các lĩnh vực đào tạo trong giáo dục của các tổ chức như cao đẳng và đại
học (Rao, 2009, trang102). Một số công ty đã hợp tác lâu dài với các tổ chức như vậy, đặc
biệt là khi lĩnh vực đào tạo là rất đặc thù và cần chuyên gia trong lĩnh vực đó. Thật không
may, các ứng cử viên từ nguồn đó thường chỉ có sẵn một thời điểm trong một năm và rất
nhiều trong số họ có kiến thức tương tự nhau. Tuy nhiên, có một lợi thế quan trọng


- ứng viên hầu hết không có nhiều kinh nghiệm làm việc; do đó, họ có thể được đào tạo
để phù hợp với nhu cầu của tổ chức. (Patel và cộng sự, 2007, trang 41; Rashmi, 2010,
trang 34)

Các công ty tuyển dụng: có hai loại gồm công ty tuyển dụng thường được sử
dụng cho cấp cơ sở, vị trí văn thư, tay nghề nghiệp dư; và các công ty tìm kiếm điều hành,
đang tập trung vào các cơ hội chuyên nghiệp và thường thực hiện quy trình tuyển dụng
hoàn hảo (Arthur, 2005, trang 38; Patel và cộng sự, 2007, trang 42). Nguồn tuyển dụng

bên ngoài này thường khá tốn kém và chiếm nhiều thời gian; tuy nhiên, nó giúp thâm
nhập vào một nhóm nhân lực lớn và có thể mang lại một ứng cử viên tuyệt vời nhanh
hơn một công ty tự tìm kiếm. Điều quan trọng là chọn đúng công ty để làm việc
(Arthur, 2005, trang 38-39).

15

Cổng thông tin việc làm / trang web của công ty: Với sự gia tăng số lượng
người dùng internet, ngày càng có nhiều công ty cũng như các ứng viên tương lai sử dụng
các cổng thông tin khác nhau. Loại nguồn tuyển dụng này thu hút nhiều ứng viên hơn và
rất hiệu quả cho việc tuyển dụng hàng loạt. Tuy nhiên, điều quan trọng đối với một công ty
là chọn cổng thông tin phù hợp nhất, để tìm ra những ứng viên tài năng nhất. Quá trình đó
có thể rất khó khăn đối với một nhà tuyển dụng; do đó, có một số điểm cần xem xét khi
chọn cổng thông tin việc làm: 1) số người được tuyển dụng thông qua cổng thông tin;


2) kích thước, độ mới và mức độ phù hợp của cơ sở dữ liệu; và 3) chi phí phù hợp. Liên
quan đến các trang web công ty, có thể nói rằng có một xu hướng ngày càng tăng trong
các công ty là thành lập các trang web tuyển dụng của riêng họ để thu hút các ứng cử
viên. Nhiều tập đoàn lớn khuyến khích nhân viên tiềm năng nộp đơn vào vị trí tuyển
dụng thông qua các trang web của riêng họ, vì nó tạo ra sự hiểu biết tốt hơn về văn hóa
tổ chức cũng như xây dựng thương hiệu. (Rashmi, 2010, trang 28-29)

Hội chợ việc làm/ Triển lãm: Đây là một nguồn tuyển dụng cho phép các
nhà tuyển dụng phỏng vấn khá nhiều ứng viên trong một khoảng thời gian ngắn. Các
hội chợ hoặc triển lãm như vậy thường tập trung vào một lĩnh vực chuyên ngành hoặc
một nhóm người nhất định (ví dụ: sinh viên, dân tộc thiểu số, sinh viên tốt nghiệp, phụ
nữ). Hội chợ việc làm có thể có hiệu quả không chỉ cho tuyển dụng đại chúng, mà còn
để thiết lập liên hệ mới với các tổ chức khác, vì thông thường các sự kiện này diễn ra
trong các hội trường lớn, có sự hợp tác và trao đổi thông tin lẫn nhau. (Arthur, 2005,
trang 41; Rashmi, 2010, trang 35)



Săn đầu người: Hầu hết thời gian nguồn tuyển dụng này được sử dụng cho các
vị trí điều hành cấp cao. Các ứng cử viên tốt nhất là những người thành công trong công
việc hiện tại của họ và không muốn thay đổi nó. Một người săn đầu người nhận được sự
phân công từ một công ty để tìm một ứng cử viên cụ thể với những kỹ năng nhất định và
thành công. Các ứng viên tiềm năng có thể được tìm thấy (1) trong các doanh nghiệp cạnh
tranh, (2) trong danh sách thành viên của các cơ quan chuyên môn, (3) và thông qua các
mạng săn đầu người bí mật. Có một số lợi thế của săn đầu người: giảm chi phí quảng cáo
và quản trị, tự tin về kỹ năng và trình độ của ứng viên, khả năng thu hút nhân viên tài năng
nhất, v.v. Mặt khác, có một số chỉ trích về săn đầu người, bao gồm


16
phí cao, không đáng tin cậy cơ sở dữ liệu của các ứng cử viên, tiết lộ thông tin cá nhân,
vv… (Patel và cộng sự, 2007, trang 43-44).

Những nguồn khác: Các tác giả khác nhau xác định một số nguồn tuyển
dụng bổ sung, đặc biệt là ngày nay trong thời đại hội nhập và toàn cầu hóa. Ngoài các
nguồn tuyển dụng được trình bày ở trên, có một số nguồn khác mà các tổ chức có thể
sử dụng. Ví dụ: Cơ quan chính phủ, trao đổi việc làm, hiệp hội chuyên nghiệp, ngân
hàng dữ liệu, công đoàn, v.v ... Tất cả các nguồn được đề cập có thể được sử dụng tùy
thuộc vào ứng cử viên cho một vị trí tuyển dụng cụ thể.

2.4 Khái niệm thu hút ứng viên
Thu hút ứng viên được định nghĩa là một nhận thức cá nhân về sự hấp dẫn hoặc sự
quan tâm của một tổ chức và được liên kết với mong muốn áp dụng và đạt được công
việc với một tổ chức (Allen, Mahto, & Otondo, 2007).
Thu hút ứng viên là một trong những kết quả chính mà các tổ chức hy vọng đạt
được thông qua quảng cáo tuyển dụng của họ. Hình ảnh công ty dự đoán khả năng quan
tâm của người tìm việc: Hình ảnh hoặc danh tiếng của tổ chức càng tích cực, nó sẽ càng
hấp dẫn người tìm việc (Lemmink, Schuijf & Streukins, 2003). Một nhận thức cá nhân
của một tổ chức, dựa trên thông tin họ có được về tổ chức, dự đoán sự hấp dẫn và nỗ
lực của họ trong việc theo đuổi công việc tại tổ chức đó (Highhouse, Lievens & Sinar,
2003; Jones và cộng sự, 2014).
2.5 Vai trò thu hút ứng viên
Theo Connerly, Carlson & Mecham III (2003) thu hút càng nhiều ứng viên nộp vào
công ty thì công ty sẽ có thêm nhiều sự lựa chọn và chọn lựa được nhiều ứng viên chất
lượng giúp công ty phát triển hơn nữa.
Theo P Leisink & B Steijin (2008), thu hút ứng viên là việc quan trong cho một tổ
chức và quy trình tuyển dụng đầy đủ và thủ tục lựa chọn là một yếu tố thiết yếu của
quản trị nguồn nhân lực.
2.6 Các công cụ và phương thức tìm kiếm thu hút ứng viên
Sau khi xem xét tất cả các yếu tố và nguồn tuyển dụng và xác định các nhân viên tương
lai, một nhà quản trị nhân sự phải kích thích các ứng viên nội bộ và bên ngoài ứng tuyển
vào các vị trí mở trong công ty. Nó có thể được thực hiện thông qua các phương thức tuyển
dụng khác nhau. Theo Rao (2009, trang 106), phương thức tuyển dụng là kỹ

17
năng hoặc phương tiện giúp nhà quản lý liên hệ với nhân viên tương lai hoặc cung cấp
thông tin cần thiết hoặc trao đổi ý tưởng để kích thích họ nộp đơn xin việc. Các phương
thức đó có thể được chia thành hai nhóm: phương thức truyền thống và hiện đại. Các
phương thức truyền thống bao gồm khích lệ, điều chuyển công việc hoặc quảng cáo;
các phương thức hiện đại kích thích nhân viên tương lai thông qua thăm dò, tiền lương
& quyền lợi. (Rao 2009, trang 106-108.)
Theo Dessler (2005) và Trần Kim Dung (2015) thì tuyển dụng trong một doanh
nghiệp có nhiều phương thức, tuy nhiên có thể được chia thành 2 phương thức là bên
trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp. Tùy vào vị trí tuyển dụng và tình hình công ty mà
nhà tuyển dụng có kế hoạch tuyển dụng phù hợp.
2.6.1 Phương thức tìm kiếm thu hút ứng viên bên trong doanh nghiệp
Theo Trần Kim Dung (2015): Phương thức tuyển dụng này chọn những ứng cử viên
chính là nhân viên có sẵn trong công ty hoặc dùng những người trong công ty để làm
môi giới tuyển dụng. Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:
- Thông báo tuyển dụng: đây là bảng thông báo về các vị trí cần phải tuyển dụng.
Bộ phận nhân sự có thể gửi thư cho toàn thể nhân viên trong công ty để cung cấp cho
họ thông tin chi tiết về công việc cũng như là yêu cầu của nó.
- Sự giới thiệu của nhân viên trong công ty: dựa vào mối quan hệ của đồng nghiệp
trong công ty với những ứng cử viên tiềm năng, nhà tuyển dụng có thể tìm ra những người
có khả năng phù hợp với công việc. Nhiều công ty lớn vẫn đang áp dụng quy trình
tuyển dụng này. Họ còn đưa ra chính sách ưu đãi cho những nhân viên đã có công giới
thiệu nhân tài cho công ty, điều này không những khuyến khích nguồn nhân lực mà còn
tạo động lực cho những nhân viên hiện tại cho công ty.
- Căn cứ vào thông tin nhân viên trong thư mục hồ sơ nhân viên: công ty luôn lập
một danh sách hồ sơ lưu trữ nhân viên trong phần mềm quản lý của bộ phận nhân sự.
Trong đó, có những thông tin chi tiết về người đó, chẳng hạn kỹ năng, trình độ, kinh
nghiệm nghề nghiệp và những yếu tố cần xem xét cho vị trí cần tuyển dụng.
2.6.2 Phương thức tìm kiếm thu hút ứng viên bên ngoài doanh nghiệp
Các phương pháp tuyển dụng đề cập đến các cách thiết lập liên lạc với những người
tìm việc tiềm năng. Theo Dunn và Stephen (1972), những phương pháp đó có thể được
phân loại thành ba loại: Trực tiếp, gián tiếp và bên thứ ba. Phương pháp trực tiếp được

18
sử dụng thường xuyên nhất là tại các trường học, cao đẳng, viện giáo dục và đào tạo.
Các đại diện của tổ chức được thiết lập liên lạc với các ứng cử viên tương lai. Thông
thường, các công ty hợp tác với phòng giáo dục và đào tạo hoặc liên hệ trực tiếp với
các giáo sư để thu thập thông tin về sinh viên có hồ sơ học tập xuất sắc. Phương pháp
này có chi phí thấp và thu hút nhiều ứng viên trong một khoảng thời gian ngắn. Các
phương pháp trực tiếp khác bao gồm thiết lập các cuộc triển lãm tại các hội chợ việc
làm, trung tâm mua sắm,..vv. (Sarma, 2008,trang 90-91.)
Phương pháp gián tiếp bao gồm việc sử dụng quảng cáo trên báo, tạp chí, tạp chí
chuyên môn khác nhau, trên đài phát thanh và truyền hình và các bảng thông báo khác
nhau. Như đã nêu trước đó, một quảng cáo nên ngắn gọn, lôi cuốn và toàn diện để khiến
ứng viên tiềm năng quan tâm đến vị trí tuyển dụng. Ngoài ra, một quảng cáo truyền thông
được chuẩn bị cẩn thận có thể giúp xây dựng một hình ảnh tốt đẹp của một tổ chức.
Phương pháp gián tiếp rất hữu ích khi không có ứng viên phù hợp được thăng chức trong
công ty; hướng tới việc vươn ra một phạm vi rộng lớn. (Sarma, 2008, trang 90-91.)
Phương pháp dùng bên thứ ba bao gồm việc sử dụng các công ty việc làm, tư vấn
quản lý, công đoàn, giới thiệu nhân viên, các tổ chức tự nguyện và các ngân hàng dữ
liệu khác nhau. Chúng thường được sử dụng để tuyển dụng ứng viên cho các vị trí khó
hoặc cho các ứng viên từ một lĩnh vực làm việc đặc thù. (Sarma, 2008, trang 90-91.)
Ngày nay, trong thời đại công nghệ mới, internet đóng một vai trò quan trọng trong
cuộc sống của mọi người. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi internet cũng tạo ra sự thay
đổi trong thực tiễn tuyển dụng. Xu hướng sử dụng tuyển dụng trực tuyến là phổ biến đối
với các công ty vừa và nhỏ cũng như các tập đoàn lớn, và giúp tạo ra một nhóm lớn các
ứng viên đủ điều kiện khá nhanh. Theo một nghiên cứu gần đây, các nguồn tuyển dụng phổ
biến nhất được sử dụng bởi các nhà tuyển dụng là các trang web công ty (87%) và các
trang web việc làm trực tuyến (82%), theo sau là các nguồn ít phổ biến khác (DeCenzo &
Robbins, 2009). Nhiều người xin việc cũng đang sử dụng Internet để tìm một vị trí phù
hợp. Một nghiên cứu gần đây (được thực hiện bởi một dịch vụ mạng xã hội định hướng
việc làm và kinh doanh nổi tiếng - LinkedIn) cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ về cách ứng
viên muốn được tuyển dụng cho thấy 65% ứng viên sử dụng mạng xã hội chuyên nghiệp
hoặc bảng công việc trực tuyến để tìm một vị trí mở. Cuộc khảo sát đó cho thấy tầm quan
trọng của việc tuyển dụng trực tuyến và đưa ra lời khuyên cho

19
một công ty liên quan đến việc xây dựng hình ảnh thương hiệu của mình và tạo ấn
tượng đầu tiên đúng đắn. (Agrawal và cộng sự, 2016).
2.7 Đặc điểm lao động trong ngành dịch vụ logistics
2.7.1 Tiêu chuẩn của doanh nghiệp đối với nhân lực logistics
Theo Báo cáo Logistics Việt Nam (2018), khi tuyển dụng nhân lực logistics, các doanh
nghiệp Việt Nam thường đưa ra các tiêu chuẩn về bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm thực
tế, kỹ năng nghề nghiệp, ngoại ngữ tin học, vv..Dữ liệu khảo sát cho thấy, các tiêu chuẩn
về kỹ năng nghề nghiệp và kinh nghiệm thực tế đều có độ quan trong lớn hơn 4.5 điểm
(thang điểm 5) đối với cả nhân lực ở cấp Quản trị, quản lý chuyên gia và cấp điều phối và
cấp điều phối giám sát , kỹ thuật nghiệp vụ. Tiêu chuẩn về kỹ năng ngoại ngữ, tin học cũng
cao gần 4 điểm đối với nhân sự ở cấp quản trị, quản lý chuyên gia và thấp hơn đối với nhân
sự ở cấp điều phối giám sát, kỹ thuật nghiệp vụ (dưới 3.5 điểm). Yêu cầu về bằng cấp
chuyên môn có độ quan trọng thấp nhất đối với nhân sự cấp điều phối giám sát và kỹ thuật
nghiệp vụ (dưới 3 điểm) và cao hơn 3.59 điểm đối với nhân sự ở cấp quản trị, quản lý
chuyên gia. Như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam thường nhấn mạnh đến năng lực thực tế
của ứng viên hơn là các tiêu chuẩn về bằng cấp khi tuyển dụng nhân lực logistics. Từ đó có
thể thấy rằng, các cơ sở đào tạo cần hình thành kỹ năng nghề nghiệp cho sinh viên, học
viên, tạo điều kiện để họ được tiếp cận môi trường thực tế ngay trong quá trình đào tạo. Có
như thế, sau khi tốt nghiệp, nguồn nhân lực từ các cơ sở đào tạo mới đảm bảo được những
yêu cầu, tiêu chuẩn của doanh nghiệp.
Hình 2.4: Tiêu chuẩn của doanh nghiệp khi tuyển dụng nhân lực logistics
(Nguồn: kết quả khảo sát của ban biên tập Báo cáo logistics Việt Nam 2018)

20
2.7.2 Đánh giá về nhân lực logistics của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
Theo Báo cáo Logistics Việt Nam (2018), kết quả khảo sát tại các doanh nghiệp cho
thấy, đánh giá của doanh nghiệp đối với nhân lực logistics ở cấp quản trị và cấp quản
ly, chuyên gia trên các tiêu chí về tinh thần trách nhiệm với công việc, khả năng giải
quyết các vấn đề trong doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo là tương đối tốt với tỷ lệ phần
trăm các doanh nghiệp lựa chọn ở mức tốt và rất tốt khá cao (trong khoảng từ 25% đến
63%). Tuy nhiên, khả năng sử dụng ngoại ngữ (tiếng anh) của nhân lực cấp quản trị và
quản lý, chuyên gia đang là một rào cản lớn đối với doanh nghiệp trong điều kiện mở
rộng các chuỗi cung ứng toàn cầu như hiện nay. Khả năng lập kế hoạch, thiết kế và
phát triển hệ thống logistics của nhân lực cấp quản trị, quản lý, chuyên gia cũng chưa
đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp với tỷ lệ doanh nghiệp đánh giá ở mức kém và
rất kém lên tới 56.8%. Nhân lực logistics ở cấp điều phối, giám sát và cấp kỹ thuật
nghiệp vụ, các kỹ năng giải quyết vấn đề liên quan đến tác nghiệp, kỹ năng nghề
nghiệp và kỹ năng làm việc nhóm là những hạn chế lớn nhất hiện nay với tỷ lệ doanh
nghiệp đánh giá ở mức kém và rất kém lên tới 60%. Kỹ năng giao tiếp của nhóm nhân
lực này cũng bị đánh giá ở mức trung bình (42.3%).
Hình 2.5: Đánh giá của doanh nghiệp về nhân lực logistics ở cấp
quản trị, cấp quản lý, chuyên gia
(Nguồn: Kết quả khảo sát của ban biên tập Báo cáo logistics Việt Nam 2018)

21
Hình 2.6: Đánh giá của doanh nghiệp về nhân lực logistics ở cấp điều phối, giám
sát và cấp kỹ thuật, nghiệp vụ
(Nguồn: Kết quả khảo sát của ban biên tập Báo cáo logistics Việt Nam 2018)
2.8 Các nghiên cứu liên quan đến hiệu quả thu hút ứng viên trong tuyển dụng
2.8.1 Mô hình của Sangeetha K. (2010)
Nghiên cứu của Sangeetha K. (2010) với đề tài: “Khung tuyển dụng hiệu quả”
(Effective recruitment: A framework). Nghiên cứu này để cập đến kịch bản kinh doanh
thay đổi và săn lùng tài năng mạnh mẽ, nhấn mạnh sự cần thiết của các chiến lược
tuyển dụng mới.Trong bối cảnh này, tầm quan trọng của nhân sự trong bất kỳ tổ chức
nào đã trở nên khó khăn. Tác động mạnh mẽ của nó đến lợi nhuận đầu tư và thành công
của công ty trên thị trường đã nhấn mạnh đáng kể vào hiệu quả chiến lược tuyển dụng
từ quan điểm cá nhân, tổ chức và xã hội dẫn đến tăng lợi nhuận đầu tư và khả năng kinh
tế của tổ chức. Tóm lại, chiến lược tuyển dụng hiệu quả dẫn đến việc phát triển và thu
hút một lực lượng lao động tận tụy có tài năng và quyền lực tối cao dẫn đến việc tạo ra
lợi thế cạnh tranh và thành công kinh doanh không thể so sánh trên thị trường.
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Sangeetha K. (2010)
(Nguồn: Sangeetha K, 2010)

22
2.8.2 Mô hình của Al Natsheh (2016)
Nghiên cứu của Al Natsheh (2016) với đề tài: “Tuyển dụng điện tử & hiệu quả của
các phương tiện khác nhau của internet như một nguồn tuyển dụng: một nghiên cứu ở các
khách sạn năm sao tại Qatar”. (E-recruitment & the effectiveness of the different means of
internet as a recruitment source: a case study of five stars hotels in Qatar). Nghiên cứu
này đề cập đến việc sử dụng công nghệ và internet đã tăng lên trong vài năm qua trong tất
cả các lĩnh vực. Với sự cạnh tranh cao trong thị trường lao động để thu hút nhân tài, tất cả
các tổ chức cần phải tăng cường quy trình tuyển dụng của họ. Mục đích của bài viết này là
để hiểu được hiệu quả của các phương tiện internet khác nhau và nó đo lường cách trang
web của công ty, phương tiện truyền thông xã hội và trang web tuyển dụng đang có hiệu
quả đối với các khách sạn dựa trên bốn yếu tố. Những yếu tố này là: chất lượng ứng viên,
khối lượng công việc cần thiết, hiệu quả chi phí và mức độ lan truyền địa lý. Nghiên cứu
đã áp dụng cách tiếp cận đa phương pháp kết hợp xem xét tài liệu và nghiên cứu trường
hợp sử dụng phỏng vấn bán cấu trúc. Kết quả chỉ ra rằng tất cả các khách sạn năm sao và
coi tuyển dụng điện tử là một công cụ hiệu quả. Trang web của công ty là phương pháp
được sử dụng nhiều nhất và hầu hết các khách sạn liên kết nó với một trang web tuyển
dụng. Phương tiện truyền thông xã hội không được sử dụng bởi tất cả các khách sạn, đối
với một số người trong số họ, nó không được coi là một phương pháp tuyển dụng chuyên
nghiệp. Nghiên cứu cũng bao gồm một số khuyến nghị có thể giúp các khách sạn có được
lợi ích tối đa của tuyển dụng điện tử.
Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Al Natsheh (2016)
Ý nghĩa của tuyển dụng điện tử Yếu tố
Hiệu quả về
Trang điện tử chi phí của công ty
Khối lượng
công việc
Mạng xã hội
Sự lan truyền
địa lý
Các trang
tuyển dụng
điện tử Chất lượng
của ứng viên
Hiệu quả
tuyển dụng
điện tử
(Nguồn: Al Natsheh, 2016)

23
2.8.3 Mô hình của Vipin Nadda và cộng sự (2017)
Nghiên cứu của Vipin Nadda và cộng sự (2017) với đề tài: “Hiệu quả và những thách
thức của việc thuê ngoài quy trình tuyển dụng (RPO) trong lĩnh vực khách sạn Ấn Độ”
(Effectiveness and Challenges of Recruitment process outsourcing (RPO) in the Indian
Hotel Sector). Nghiên cứu này đề cập đến việc đánh giá hiệu quả và những thách thức phải
đối mặt bằng cách áp dụng thực hành RPO trong lĩnh vực Khách sạn Ấn Độ. Các mục tiêu
nghiên cứu được hướng đến từ mục đích nghiên cứu liên quan đến các vấn đề khác biệt
liên quan đến RPO và các quan điểm khác nhau về việc sử dụng RPO. Những mục tiêu này
được hướng dẫn trong việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lý do để thuê ngoài các quy
trình tuyển dụng. Nghiên cứu được phát triển dựa trên việc xây dựng một khung lý thuyết
được chuẩn bị thông qua việc phân tích các tài liệu trước đây về thuê ngoài, và việc sử
dụng và hiệu quả của chúng trong các tổ chức. Phương pháp hỗn hợp đã được thực hiện để
phân tích với tính hợp lệ và thăm dò tốt hơn về bối cảnh liên quan đến hiệu quả của RPO
trong lĩnh vực khách sạn Ấn Độ. Những phát hiện quan trọng chỉ ra rằng văn hóa có ảnh
hưởng tích cực đến việc sử dụng RPO trong các tổ chức, về mặt áp dụng RPO trong quá
trình mở rộng địa lý và toàn cầu hóa. Ngoài ra, cơ cấu tổ chức là thách thức lớn trong việc
áp dụng các thực tiễn này cùng với việc giám sát các hoạt động thuê ngoài, thiếu giao tiếp
và thực hành nhân sự không hiệu quả.
Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu của Vipin Nadda và cộng sự (2017)
Các bước của tuyển dụng Quy trình tuyển dụng thuê ngoài
Hệ thống tuyển dụng
Yếu tố tác động đến quy
trình tuyển dụng thuê ngoài
Thông báo
Ứng tuyển và sàng lọc Hiệu quả của quy trình
tuyển dụng thuê ngoài
Lựa chọn và đánh giá
ứng viên Những thách thử phải đối
mặt của quy trình tuyển
Giai đoạn cung cấp dụng thuyê ngoài
(Nguồn: Vipin Nadda và cộng sự, 2017)

24
2.8.4 Mô hình của Andranik Tumasjan và cộng sự (2019)
Nghiên cứu của Andranik Tumasjan và cộng sự (2019) với đề tài: “ Liên kết định
hướng thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công ty: Thử nghiệm lộ trình hòa giải
kép về hiệu quả tuyển dụng và thái độ tích cực.” (Linking employer branding
orientation and firm performance: Testing a dual mediation route of recruitment
efficiency and positive affective climate). Nghiên cứu này đề cập đến việc đối mặt với
thị trường lao động cạnh tranh, các công ty ngày càng sử dụng thương hiệu nhà tuyển
dụng để xây dựng lực lượng lao động có trình độ và thu hút nhân viên của họ. Nghiên
cứu tích hợp lý thuyết tiếp thị thương hiệu với nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực
(HRM) để phát triển một mô hình giải thích cách định hướng thương hiệu nhà tuyển
dụng được liên kết với hiệu suất của công ty thông qua một lộ trình kép bằng cách tăng
cường cả hiệu quả tuyển dụng (tức là tuyến bên ngoài: ứng viên) và khí hậu tình cảm
tích cực (nghĩa là tuyến nội bộ: nhân viên đương nhiệm). Kết quả của một nghiên cứu
cho thấy định hướng thương hiệu nhà tuyển dụng có liên quan tích cực đến hiệu suất
của công ty thông qua môi trường tích cực nhưng tuyển dụng không hiệu quả. Sử dụng
cách tiếp cận thương hiệu cho HRM, kết quả chứng minh tính phổ biến của hiệu ứng
thương hiệu nhà tuyển dụng độc lập với các thuộc tính thương hiệu cụ thể và giải thích
các cơ chế trung gian vững chắc liên kết nó với hiệu suất của công ty.
Hình 2.10: Mô hình nghiên cứu của Andranik Tumasjan và cộng sự (2019)
(ảnh hưởng khách quan)
Hiệu quả
tuyển dụng
Định hướng
Hiệu suất
thương hiệu
công ty
nhà tuyển
Thái độ tích cực
của nhân viên
(ảnh hưởng khách quan)
(Nguồn: Andranik Tumasjan và cộng sự, 2019)

25
2.8.5 Mô hình của Jonathan Levi Hendricks (2019)
Nghiên cứu của Jonathan Levi Hendricks (2019) với đề tài: “Mô hình hình thành ấn
tượng trong tuyển dụng” (A Model of Impression Formation in Recruitment). Nghiên
cứu này đề cập đến ấn tượng của người nộp đơn là một tiền đề quan trọng đối với các
quyết định của người nộp đơn trong quy trình tuyển dụng. Nghiên cứu tuyển dụng đã
xem xét cách nhận thức của ứng viên, bị ảnh hưởng bởi thông tin cụ thể của tổ chức
trong một ngành nhất định. Tuy nhiên, các mô hình tuyển dụng hiện tại không mô tả
quá trình hình thành ấn tượng trong quá trình tuyển dụng, điều này cản trở sự hiểu biết
về quy trình tuyển dụng. Cụ thể, nghiên cứu đã xem xét cách ứng viên tích hợp các liên
quan đến bối cảnh của tổ chức (như nhận thức về một ngành) với các tài liệu tuyển
dụng trong việc hình thành nhận thức ban đầu về tổ chức. Qua hai nghiên cứu thử
nghiệm, tác giả tích hợp nghiên cứu nhận thức xã hội về hình thành ấn tượng vào các
mô hình tuyển dụng để phát triển mô hình hình thành ấn tượng trong tuyển dụng và đề
nghị các liên quan đến bối cảnh tổ chức ảnh hưởng đến hiệu quả của thông tin cụ thể
của tổ chức về nhận thức của người ứng tuyển. Tác giả tiếp tục rút ra lý thuyết xử lý
thông tin để đề xuất rằng các ứng viên có nhiều khả năng giảm mức suy nghĩ tiêu cực
các bối cảnh liên quan của tổ chức khi họ được cung cấp thông tin cụ thể về tổ chức
đáng tin cậy để bác bỏ các liên quan đến bối cảnh tổ chức. Những phát hiện này cho
thấy tầm quan trọng của việc khám phá thêm quá trình hình thành ấn tượng trong tuyển
dụng và chỉ ra một số hướng mới cho nghiên cứu tuyển dụng.
Hình 2.11: Mô hình nghiên cứu Jonathan Levi Hendricks (2019)
Thông tin cụ thể của
tổ chức
Các bối cảnh liên
quan tổ chức
Hình ảnh tổ chức
Sự hấp dẫn của tổ chức
Ý định ứng tuyển
(Nguồn: Jonathan Levi Hendricks, 2019)

26
2.9 Mô hình hiệu quả thu hút ứng viên trong tuyển dụng nhân sự phù hợp với
Công ty Cổ Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS)
Đề tài tuyển dụng nhân sự luôn là một đề tài khá thu hút trong lĩnh vực quản trị
nhân sự để tìm ra được bí quyết thành công trong tuyển dụng nhân sự tại công ty. Và đã
có rất nhiều nghiên cứu với cách đánh giá và quan niệm khác nhau đối với mô hình
tuyển dụng nhân sự hiệu quả, giữa các mô hình này có những yếu tố chung nhưng cũng
có những yếu tố khác biệt và mới mẻ hơn. Trong đó, đề tài: “Mô hình hình thành ấn
tượng trong tuyển dụng” của Jonathan Levi Hendricks (2019) cập nhật tuyển dụng theo
một mô tuýp mới, thang đo khá khác so với những nghiên cứu trước đó, đồng thời phù
hợp với bối cảnh phát triển ngày nay và phù hợp với thực trạng của công ty Vinatrans.
Với sự tham khảo của Ban lãnh đạo công ty Vinatrans cùng tham vấn của chuyên gia,
tác giả lựa chọn mô hình tuyển dụng của Jonathan Levi Hendricks (2019) làm mô hình
nghiên cứu trong đề tài: “Giải pháp nâng cao hiệu quả thu hút ứng viên tại Công ty Cổ
Phần Giao Nhận Kho Vận Ngoại Thương Việt Nam (VINATRANS) đến năm 2025.”
Thứ nhất, nghiên cứu của Jonathan Levi Hendricks (2019) là nghiên cứu mới nhất trong
các nghiên cứu tác giả tìm hiểu. Mô hình đưa ra các yếu tố có tính cập nhật mới
trong tình hình phát triển thời đại công nghệ 4.0 cũng như Logistics 4.0 hiện nay.
Thứ hai, đa số các yếu tố trong mô hình này phù hợp với việc nâng cao hiệu quả
thu hút ứng viên tại Vinatrans, bao gồm: yếu tố thông tin cụ thể của tổ chức và các liên
quan bối cảnh của tổ chức, xây dựng hình ảnh tổ chức ấm áp tạo sự hấp dẫn của tổ chức
và dự định ứng tuyển.
Thứ ba, mô hình này tập trung vào hiệu quả thu hút ứng viên dựa trên các yếu tố
về thông tin và hình ảnh của tổ chức, là yếu tố đóng vai trò quan trọng và được sử dụng
triệt để vì những lợi ích mang lại trong thời đại bùng nổ thông tin hiện nay.
Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mô hình thu hút ứng viên hiệu quả để nghiên cứu
trong đề tài này gồm các yếu tố như sau:

Yếu tố 1: Thông tin cụ thể của tổ chức



Yếu tố 2: Các bối cảnh liên quan tổ chức



Yếu tố 3: Hình ảnh tổ chức ấm áp



Yếu tố 4: Sự hấp dẫn của Tổ chức



Yếu tố 5: Ý định ứng tuyển


27
2.9.1 Thông tin cụ thể của tổ chức
Nguồn thông tin đầu tiên là thông tin cá nhân thuộc sở hữu của công ty, bao gồm
thông tin đến từ các nguồn thuộc sở hữu của công ty, nhưng không liên quan trực tiếp
đến cá nhân (ví dụ: quảng cáo, trang web thuộc sở hữu công ty (Allen và cộng sự,
2007; Dineen và cộng sự, 2002; Walker và cộng sự, 2011)). Nghiên cứu khám phá các
nguồn này lưu ý rằng nhiều người nộp đơn tiếp xúc với loại thông tin này và người nộp
đơn thường không xem các loại nguồn thông tin này là đáng tin cậy, bởi vì chúng
thường được xem là nguồn được cho là mô tả tổ chức theo hướng tích cực.
Loại nguồn thông tin thứ hai là thông tin cá nhân thuộc sở hữu của công ty, bao gồm
thông tin đến từ các nguồn thuộc sở hữu của công ty, nhưng liên quan đến thông tin cá
nhân hơn với tổ chức. Ví dụ, thông tin từ nhà tuyển dụng trong cuộc gặp mặt trực tiếp sẽ
cung cấp thông tin cá nhân do công ty sở hữu. Những nguồn thông tin này cung cấp thông
tin cụ thể hơn quảng cáo (Slaughter và cộng sự, 2014) và trong trường hợp xem trước công
việc thực tế, cung cấp thông tin liên quan đến công việc thuận lợi và bất lợi cho việc làm
ứng viên (Phillips, 1998, trang 673) mà ứng viên sử dụng để rút ra những suy luận về đặc
điểm tổ chức (Cable & Turban, 2001; Chapman và cộng sự, 2005; Slaughter và cộng sự,
2014). Thông tin cụ thể này có giá trị cho người nộp đơn; tuy nhiên, người nộp đơn vẫn có
thể nghi ngờ tính xác minh của thông tin này, bởi vì những người cung cấp thông tin này bị
coi là thiên vị đối với tổ chức (Van Hoye & Lievens, 2009).
Loại nguồn thông tin thứ ba là thông tin độc lập, thông tin cá nhân, không thuộc
sở hữu của tổ chức và không liên quan trực tiếp đến cá nhân. Nguồn thông tin này liên
quan đến các nguồn như tin tức hoặc chứng nhận của bên thứ ba (Dineen & Allen,
2016). Tuy nhiên, có sự hỗ trợ qua lại về mức độ mà các nguồn thông tin đó được coi là
đáng tin cậy, với một số nghiên cứu đề xuất rằng các cá nhân nhận thấy các trang web
thuộc sở hữu của công ty là đáng tin cậy hơn các trang web độc lập bởi vì những người
nhận thức nhận xét tiêu cực đến từ các nhân viên không hài lòng và các ý kiến tích cực
được cho là được chỉ định từ tổ chức (Cable & Yu, 2006). Ngoài ra, các chứng nhận từ
các bên thứ ba như nơi làm việc tốt nhất cũng liên quan tích cực đến nhận thức của tổ
chức (Dineen & Allen, 2016).
Loại nguồn thông tin cụ thể của tổ chức thứ tư là độc lập, thông tin cá nhân, không
thuộc sở hữu của tổ chức, nhưng liên quan trực tiếp đến cá nhân. Loại thông tin này có

Luận Văn Nâng Cao Hiệu Quả Thu Hút Ứng Viên Tại Công Ty Vinatrans.doc

Luận Văn Nâng Cao Hiệu Quả Thu Hút Ứng Viên Tại Công Ty Vinatrans.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Luận Văn Nâng Cao Hiệu Quả Thu Hút Ứng Viên Tại Công Ty Vinatrans.doc

Similar to Luận Văn Nâng Cao Hiệu Quả Thu Hút Ứng Viên Tại Công Ty Vinatrans.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Nâng Cao Hiệu Quả Thu Hút Ứng Viên Tại Công Ty Vinatrans.doc