Luận Văn Tác Động Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Hoạt Động Trao Quyền.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
BÙI MẠNH HẢI
TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN
HOẠT ĐỘNG TRAO QUYỀN: NGHIÊN CỨU
TRƯỜNG HỢP CÔNG CHỨC GIỮ CHỨC VỤ
LÃNH ĐẠO TẠI CÁC SỞ THUỘC ỦY BAN NHÂN
DÂN TỈNH BÌNH PHƯỚC
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
.
BÙI MẠNH HẢI
TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN
HOẠT ĐỘNG TRAO QUYỀN: NGHIÊN CỨU
TRƯỜNG HỢP CÔNG CHỨC GIỮ CHỨC VỤ
LÃNH ĐẠO TẠI CÁC SỞ THUỘC ỦY BAN NHÂN
DÂN TỈNH BÌNH PHƯỚC
Chuyên ngành : Quản lý công
Mã số : 60340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. VÕ SÁNG XUÂN LAN

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Bùi Mạnh Hải, thực hiện nghiên cứu luận văn thạc sĩ “Tác động
của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền: nghiên cứu trường hợp công chức
giữ chức vụ lãnh đạo tại các sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước”.
Tôi xin cam đoan đây là luận văn do chính tôi nghiên cứu và được sự hướng
dẫn khoa học của TS. Võ Sáng Xuân Lan. Các số liệu được chính tác giả thu thập từ
các nguồn khác nhau. Các nội dung nghiên cứu, kết quả nghiên cứu được trình bày
trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố bằng bất kỳ hình thức nào
trước đây./.
TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2018
Người cam đoan
Bùi Mạnh Hải

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn được thực hiện để nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức đến
hoạt động trao quyền: nghiên cứu trường hợp công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại
các sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước.
Trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và mô hình gốc của Çakar, N. D., &
Ertürk, A. (2010), tác giả đã thực hiện xây dựng giả thuyết, thang đo và mô hình
nghiên cứu với 04 biến độc lập và 01 biến phụ thuộc. Sử dụng công cụ SPSS 20, tác
giả đã phân tích số liệu thu thập được bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Từ đó
tác giả đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá và phân tích
hồi quy.
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra: ngoại trừ yếu tố khoảng cách quyền lực có tác
động chưa rõ thì có 3 trong số 4 yếu tố của văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến
hoạt động trao quyền của công chức, đó là tính tập thể, sự quyết đoán và tránh mạo
hiểm. Trong đó, yếu tố yếu tố sự quyết đoán (ASF) có tác động mạnh nhất với β =
0,325; kế đến là yếu tố tính tập thể (COL) với β = 0,303; Và cuối cùng là yếu tố
tránh mạo hiểm (UNA) với β = 0,300.
Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất 04 khuyến nghị đến cấp thẩm quyền để góp
phần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động trao quyền của công chức và đề xuất hướng
nghiên cứu tiếp theo./.

MỤC LỤC
Trang bìa
Lời cam đoan
Tóm tắt luận văn
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU.........................................................................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................................1
1.2. Bối cảnh nghiên cứu .................................................................................................................3
1.2.1. Vài nét sơ lược về tỉnh Bình Phước.........................................................................3
1.2.2. Giới thiệu về các Sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước ..................4
1.3. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................................4
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................................4
1.5. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................................5
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài...................................................................................................5
1.7. Bố cục của đề tài.........................................................................................................................5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU..................7
2.1. Các khái niệm ..............................................................................................................................7
2.1.1. Văn hóa tổ chức...............................................................................................................7
2.1.1.1. Khoảng cách quyền lực (Power distance).................................................8
2.1.1.2. Tránh mạo hiểm (Uncertainty avoidance)................................................8
2.1.1.3. Tính tập thể (collectivism)................................................................................8
2.1.1.4. Sự quyết đoán (assertiveness focus) ............................................................9
2.1.2. Trao quyền (Empowerment).......................................................................................9
2.2. Một số nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây ................................................... 11
2.3. Lập luận giả thuyết.................................................................................................................. 15
2.3.1. Tác động của khoảng cách quyền lực đến trao quyền.................................. 15

2.3.2. Tác động của tránh mạo hiểm đến trao quyền................................................. 16
2.3.3. Tác động của tính tập thể đến trao quyền.......................................................... 17
2.3.4. Tác động của sự quyết đoán đến trao quyền..................................................... 17
2.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu ............................................................................................... 19
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................... 20
3.1. Thiết kế nghiên cứu................................................................................................................. 20
3.2. Cách chọn mẫu.......................................................................................................................... 20
3.3. Xây dựng thang đo .................................................................................................................. 21
3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu........................................................................................... 24
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................ 26
4.1. Thống kê mô tả mẫu ............................................................................................................... 26
4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo................................................................................... 28
4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA).................................................................................. 29
4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá các yếu tố của thang đo văn hóa tổ chức 30
4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá thang đo trao quyền.......................................... 34
4.4. Phân tích hồi quy...................................................................................................................... 36
4.4.1. Kiểm định hệ số tương quan..................................................................................... 36
4.4.2. Kết quả phân tích hồi quy và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu
tố...................................................................................................................................................................... 38
4.4.2.1. Đánh giá sự phù hợp của mô hình 38
4.4.2.2. Kiểm định độ phù hợp của mô hình 39
4.4.2.3. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội39
4.4.2.4. Kiểm định các giả thuyết thống kê 40
4.4.2.5. Kiểm định lý thuyết về phân phối chuẩn 42
4.5. Kiểm định trao quyền với các biến định tính............................................................... 44
4.5.1. Kiểm định trao quyền với biến định tính giới tính.......................................... 44
4.5.2. Kiểm định trao quyền với biến định tính độ tuổi............................................. 45
4.5.3. Kiểm định trao quyền với biến định tính trình độ học vấn ......................... 46
4.5.5. Kiểm định trao quyền với biến định tính chức vụ........................................... 47

4.5.6. Kiểm định trao quyền với biến định tính thâm niên....................................... 48
CHƯƠNG 5: TÓM TẮT VÀ KHUYẾN NGHỊ............................................................. 51
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ................................................................................................. 51
5.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu.............................................................................................. 52
5.2.1. Thảo luận về mức độ tác động các yếu tố của văn hóa tổ chức đến hoạt
động trao quyền......................................................................................................................................... 52
5.2.2. Thảo luận về sự khác biệt giữa các nhóm thuộc tính của đối tượng
được khảo sát đến hoạt động tao quyền ......................................................................................... 54
5.3. Đề xuất khuyến nghị............................................................................................................... 55
5.4. Hạn chế nghiên cứu................................................................................................................. 58
5.5. Hướng nghiên cứu tiếp theo................................................................................................ 58
KẾT LUẬN ........................................................................................................................................ 60
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu, chữ viết tắt Diễn giải
UBND tỉnh Ủy ban nhân dân tỉnh

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1 Thang đo “Khoảng cách quyền lực”..................................................................... 22
Bảng 3.2 Thang đo “Tránh mạo hiểm”.................................................................................... 22
Bảng 3.3 Thang đo “Tính tập thể”............................................................................................. 23
Bảng 3.4 Thang đo “Sự quyết đoán”........................................................................................ 23
Bảng 3.5 Thang đo “Trao quyền”.............................................................................................. 24
Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu khảo sát................................................................................. 26
Bảng 4.2: Bảng kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các biến ................ 28
Bảng 4.3: Các biến quan sát được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá
(EFA) đối với các yếu tố của văn hóa tổ chức ............................................................................ 30
Bảng 4.4: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s................................................................ 32
Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA thang đo các yếu tố của văn hóa tổ chức .......... 33
Bảng 4.6: Các biến quan sát được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá
(EFA) đối với trao quyền...................................................................................................................... 34
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s................................................................ 34
Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA thang đo trao quyền.................................................... 35
Bảng 4.9: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến.................................................... 37
Bảng 4.10: Đánh giá độ phù hợp của mô hình..................................................................... 38
Bảng 4.11: Kiểm định độ phù hợp của mô hình.................................................................. 39
Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội........................................................ 39
Bảng 4.13: Tổng hợp việc kiểm định các giả thuyết thống kê...................................... 40
Bảng 4.14: Kết quả Test of Homogeneity of Variances .................................................. 45
Bảng 4.15: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính.............................................. 45
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm tuổi.................................. 46
Bảng 4.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn.............................. 47

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm chức vụ.......................... 48
Bảng 4.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm thâm niên...................... 48
Bảng 4.24: Kết quả kiểm định Post-Hoc Test sự khác biệt theo các nhóm thâm
niên ................................................................................................................................................................. 49
Bảng 5.1: Thống kê mô tả các giá trị thang đo .................................................................... 53

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa Histogram......................................... 42
Hình 4.2: Biểu đồ P-P Plot............................................................................................................ 43
Hình 4.3: Biểu đồ Scatterplot ...................................................................................................... 44

1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh hiện nay, khi khoa học công nghệ đang phát triển mạnh như
vũ bão, kinh tế - xã hội Việt Nam đang rất cần sự thay đổi mang tính đột phá để tạo
động lực phát triển, để có thể sớm rút ngắn khoảng cách phát triển so với các nước
trong Khu vực và trên Thế giới. Sự đột phá trước hết phải được thực hiện ở nền
hành chính quốc gia.
Công chức là một trong những yếu tố cấu thành của nền hành chính quốc gia,
là những người thực thi chính sách, pháp luật của nhà nước, phải là những người
tiên phong để tạo nên sự đột phá.
Tuy nhiên, theo TS.Tạ Ngọc Hải (2017) thì một bộ phận công chức ở nước ta
vẫn còn chưa chú trọng đúng mức tới chất lượng, hiệu quả công việc được giao,
chưa thực sự say mê, tinh thần trách nhiệm chưa cao, vẫn còn hiện tượng né tránh,
thoái thác công việc khi có thể.
Theo Denison và Mishra (1995), văn hoá có thể được nghiên cứu như là một
phần không tách rời của quá trình thích ứng của các tổ chức và những đặc điểm văn
hoá cụ thể có thể là những yếu tố tiên đoán hữu ích về hiệu suất và hiệu suất.
Trong số các yếu tố ngoại sinh khác (như: chính trị xã hội, luật pháp, lịch
sử), bối cảnh xã hội văn hoá đóng một vai trò quan trọng trong sự khác biệt quan sát
được giữa các phương pháp và thực tiễn ra quyết định có sự tham gia giữa các quốc
gia. Tương tự, các nền văn hoá và văn hoá tổ chức có thể ảnh hưởng đến việc ra
quyết định có sự tham gia trong các quốc gia (Sagie và Aycan, 2003).
Mặt khác, trao quyền có thể được hiểu rõ như là một quá trình liên quan đến
một tập hợp các thực hành quản lý (chia sẻ quyền, nguồn lực, thông tin và phần
thưởng) ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên (hiệu quả, động lực, sự hài lòng
công việc), do đó ảnh hưởng đến hiệu suất (nỗ lực, năng suất) (Thomas và
Velthouse, 1990, Spreitzer, 1995, 1996, Bowen và Lawler, 1992, 1995).

2
Để kích thích động lực làm việc của công chức, nâng cao năng suất công
việc của công chức, của tổ chức, đơn vị thì việc trao quyền cho công chức khi thực
thi nhiệm vụ là rất cần thiết.
Trao quyền cho công chức trong thực thi nhiệm vụ có ý nghĩa cực kỳ quan
trọng nhưng chúng ta chưa thực hiện tốt. Thật vậy, Nghị quyết Hội nghị lần thứ sáu
Ban chấp hành Trung ương khóa XII một số vấn đề về tiếp tục đổi mới, sắp xếp tổ
chức bộ máy của hệ thống chính trị tinh gọn, hoạt động hiệu lực, hiệu quả (Nghị
quyết số 18-NQ/TW ngày 25/10/2017 của Ban chấp hành Trung ương) đã nêu:
“Việc phân công, phân cấp, phân quyền giữa các ngành, các cấp và trong từng cơ
quan, tổ chức chưa hợp lý, mạnh mẽ và đồng bộ; còn tình trạng bao biện, làm thay
hoặc bỏ sót nhiệm vụ.”.
Nhiều đầu việc được giao cụ thể cả địa chỉ, thời gian vẫn không được
thực thi nghiêm túc. Thậm chí, nhiều nơi đang vin vào nguyên tắc công chức
chỉ được làm những gì pháp luật quy định để từ chối trách nhiệm tìm kiếm, đề
xuất những cách thức làm việc hiệu quả hơn, tốt hơn (Bảo Duy, 2016).
Cụ thể đối với tỉnh Bình Phước là một tỉnh thuộc vùng Đông Nam bộ và
vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, cửa ngõ từ các tỉnh Tây Nguyên về Thành phố
Hồ Chí Minh; Tiếp giáp với tỉnh Bình Dương và gần thành phố Hồ Chí Minh, trung
tâm kinh tế lớn của đất nước; có 260 km đường biên giới giáp với vương quốc
Campuchia và là một trong những tỉnh có diện tích cao su, điều lớn nhất cả nước;
đất đai màu mỡ. Mặc dù đã có bước tiến đáng kể, nhưng đến nay Bình Phước vẫn là
tỉnh nghèo. Quy mô kinh tế còn nhỏ. Quy mô sản xuất công nghiệp còn nhỏ, chủ
yếu là sơ chế, giá trị gia tăng thấp; Chưa phát huy được thế mạnh của địa phương về
nguồn nguyên liệu. Thu nhập bình quân đầu người còn thấp so với các tỉnh trong
khu vực; Cơ sở hạ tầng, nhất là giao thông kết nối với thành phố Hồ Chí Minh và
vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, khu vực Tây Nguyên chưa hoàn chỉnh và thiếu
đồng bộ (Văn kiện Đại hội đại biểu Đảng bộ tỉnh Bình Phước lần thứ X, nhiệm kỳ
2015 – 2020). Kết quả trên xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên
nhân từ cơ chế phân cấp chưa thực sự rành mạch, rõ ràng.

3
Như Báo cáo kết quả thực hiện Nghị quyết Đại hội lần thứ IX của Đảng bộ
tỉnh Bình Phước đã chỉ ra: “Cơ chế phân cấp chưa thực sự rành mạch, sự phối hợp
giữa các ngành, địa phương chưa tốt; còn hạn chế trong việc huy động, sử dụng các
nguồn lực và trong quản lý tài sản công, đầu tư, đô thị.” (Văn kiện Đại hội đại biểu
Đảng bộ tỉnh lần thứ X, nhiệm kỳ 2015 – 2020).
Vì vậy, để có đánh giá cụ thể về hoạt động trao quyền đối với công chức cơ
quan hành chính hiện nay, qua đó góp phần khuyến nghị cấp Lãnh đạo giải pháp
kích thích hoạt động trao quyền đối với công chức cơ quan hành chính, từ đó nâng
cao chất lượng xử lý công việc, từng bước xây dựng tỉnh nhà nói riêng và đất nước
nói chung ngày càng phát triển, hiện đại, tác giả quyết định chọn nghiên cứu đề tài:
“Tác động của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền: nghiên cứu trường hợp
công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình
Phước”.
Sau đây, tác giả sử dụng cụm từ “công chức” để nói đến công chức vụ giữ
chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước.
1.2. Bối cảnh nghiên cứu
1.2.1. Vài nét sơ lược về tỉnh Bình Phước
Bình Phước là tỉnh thuộc vùng Đông Nam bộ và vùng kinh tế trọng điểm
phía Nam, cửa ngõ từ các tỉnh Tây Nguyên về Thành phố Hồ Chí Minh; là một
trong những tỉnh có diện tích cao su, điều lớn nhất cả nước; đất đai màu mỡ; có diện
tích 6.871,5 km², dân số 905.300 người, mật độ dân số đạt 132 người/km², có
260,433 km đường biên giới giáp với vương quốc Campuchia.
Thế mạnh của tỉnh là cây công nghiệp, trong đó cây điều và cao su đóng vai
trò thủ phủ của cả nước. Tính đến thời điểm hiện nay, toàn Tỉnh có 18 khu công
nghiệp với tổng diện tích hơn 28.300 ha.
Có thể nói, Bình Phước với nhiều tiềm năng, đang là điểm đến lý tưởng và
là môi trường đầu tư hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nước, với hàng
loạt chính sách mở, ưu đãi và thông thoáng. Bên cạnh đó, tỉnh có nguồn tài nguyên
phong phú, quỹ đất sạch dồi dào, giao thông thuận tiện, nguồn nhân công giá rẻ, ….

4
1.2.2. Sơ lược về các sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước
Hiện nay, tỉnh Bình Phước có 16 sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước, gồm: Sở
Nội vụ, Sở Tư pháp, Sở Kế hoạch và Đầu tư, Sở Tài chính, Sở Công thương, Sở
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Sở Giao thông vận tải, Sở Xây dựng, Sở Tài
nguyên và Môi trường, Sở Thông tin và truyền thông, Sở Lao động Thương binh và
Xã hội, Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch, Sở Khoa học và công nghệ, Sở Giáo dục
và Đào tạo, Sở Y tế, Sở Ngoại vụ.
Theo quy định tại Nghị định số 24/2014/NĐ-CP ngày 04/4/2014 của Chính
phủ, Sở là cơ quan thuộc UBND tỉnh; thực hiện chức năng tham mưu, giúp UBND
tỉnh quản lý nhà nước về ngành, lĩnh vực ở địa phương theo quy định của pháp luật
và theo phân công hoặc ủy quyền của UBND tỉnh, Chủ tịch UBND tỉnh.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
Bài nghiên cứu tập trung đánh giá tác động của một số yếu tố văn hóa (như
khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán, tránh mạo hiểm) đến hoạt động
trao quyền của công chức. Từ đó đề xuất một số giải pháp để khuyến khích hoạt
động trao quyền của công chức.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhằm:
+ Xác định các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến hoạt động trao
quyền của công chức.
+ Khảo sát mối quan hệ giữa các yếu tố của văn hóa tổ chức với hoạt động
trao quyền của công chức.
+ Đề xuất một số khuyến nghị đến cấp thẩm quyền để tăng cường hơn nữa
hoạt động trao quyền của công chức, để qua đó góp phần nâng cao hơn nữa năng
lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính tỉnh nhà.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: một số yếu tố của văn hóa tổ chức, trao quyền của
công chức giữ chức vụ lãnh đạo và mối quan hệ giữa chúng.

5
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và
trao quyền của công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND tỉnh Bình
Phước.
Đối tượng khảo sát: công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND
tỉnh Bình Phước.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức.
Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ
Ở bước này, tác giả sử dụng phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên
cứu trước đây trong nước và ngoài nước, các tài liệu liên quan về tác động của một
số yếu tố của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền trong tổ chức công. Bên
cạnh đó, tác giả thực hiện tham vấn ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên
cứu để rà soát, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên
cứu chính thức.
Bước 2: Nghiên cứu chính thức
Ở bước này, tác giả sử dụng phương pháp định lượng trên cơ sở số liệu thu
thập được từ việc phát phiếu khảo sát ý kiến. Mẫu khảo sát gồm 168 công chức. Số
liệu khảo sát thu thập được được tiến hành tổng hợp, phân tích bằng phần mềm
SPSS 20.
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Từ số liệu thu thập được, tác giả thực hiện tổng hợp, phân tích và đánh giá
thực trạng về hoạt động trao quyền của công chức. Từ đó, tác giả phân tích nguyên
nhân và đề xuất khuyến nghị đến cấp thẩm quyền để tăng cường hơn nữa hoạt động
trao quyền của công chức, góp phần nâng cao hơn nữa năng lực, hiệu quả hoạt động
của bộ máy hành chính tỉnh nhà.
1.7. Bố cục của đề tài
Đề tài gồm 5 chương, cụ thể:
Chương 1: Giới thiệu

6
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu
Chương 5: Tóm tắt và khuyến nghị
Kết luận

7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Ở chương này, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết của nghiên cứu, gồm: Các
khái niệm về văn hóa tổ chức, về trao quyền; Một số nghiên cứu trong và ngoài
nước trước đây; Lập luận giả thuyết; Đề xuất mô hình nghiên cứu.
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Văn hóa tổ chức
Khái niệm về văn hóa tổ chức của các nhà nghiên cứu trước đây được tổng
hợp theo bảng sau:
Tác giả Khái niệm
Văn hóa tổ chức được hiểu là những giá trị và
Schein (1990) những giả định được chia sẻ để hướng dẫn
hành vi trong một tổ chức.
Doney, Cannon, and Mullen
Văn hóa tổ chức mang lại lợi thế cạnh tranh.
Nó ảnh hưởng đáng kể đến việc phát triển mối
(1998); Kotter and Heskett (1992)
quan hệ giữa nhân viên và người quản lý.
Trong phạm vi nghiên cứu này thì văn hóa tổ chức được hiểu là những giá trị
được chia sẻ để hướng dẫn công chức thực hiện hoạt động trao quyền.
Theo Waarts and van Everdingen (2005); Van Everdingen and Waarts
(2003); Sivakumar and Nakata (2001), để vận hành văn hóa tổ chức, khung văn hóa
của Hofstede (2001) thường được sử dụng bởi vì nó đã thu hút được nhiều sự chú ý
nhất từ các nhà nghiên cứu quản trị trong những năm gần đây và đã được thiết lập
tốt, ứng dụng rộng rãi trong nghiên cứu quản trị và tổ chức.
Vì vậy, tác giả quyết định sử dụng khung phân tích gốc của Hofstede (2001)
để mô tả về văn hóa tổ chức trong nghiên cứu này của mình.

8
Khung phân tích gốc của Hofstede (2001) về văn hóa tổ chức gồm bốn thước
đo, là: khoảng cách quyền lực, tránh mạo hiểm, tính tập thể, và sự quyết đoán.
2.1.1.1. Khoảng cách quyền lực (Power distance)
Khoảng cách quyền lực cho thấy mức độ mà các thành viên trong tổ chức
cảm thấy thoải mái khi tương tác qua lại giữa các cấp bậc trong tổ chức đó. Trong
những tổ chức có khoảng cách quyền lực cao, nhân viên không tham gia vào quá
trình ra quyết định. Các quyết định đều được đưa ra bởi người quản lý. Trong những
tổ chức có khoảng cách quyền lực thấp, nhân viên có thể tham gia vào quá trình ra
quyết định.
Trong phạm vi nghiên cứu này, khoảng cách quyền lực được hiểu là mức độ
tham gia vào quá trình ra quyết định của công chức cấp dưới. Ở những tổ chức mà
công chức cấp dưới tham gia nhiều vào quá trình ra quyết định thì tổ chức đó có
khoảng cách quyền lực thấp. Ngược lại, những tổ chức mà công chức cấp dưới ít
tham gia vào quá trình ra quyết định thì tổ chức đó có khoảng cách quyền lực cao.
2.1.1.2. Tránh mạo hiểm (Uncertainty avoidance)
Tránh mạo hiểm đề cập đến mức độ mà các thành viên trong tổ chức muốn
tránh sự mơ hồ, sự không chắc chắn và ủng hộ những mục tiêu, những chỉ dẫn hoạt
động rõ ràng.
Trong phạm vi nghiên cứu này, tránh mạo hiểm được hiểu là mức độ mà
công chức cấp dưới mong muốn được cấp trên phân công nhiệm vụ cụ thể, giao
nhiệm vụ với mục tiêu rõ ràng và chia sẻ thông tin một cách rõ ràng, đầy đủ.
2.1.1.3. Tính tập thể (collectivism)
Tính cá nhân/ Tính tập thể cho thấy phạm vi mà người ta thích được đối xử
như những cá thể duy nhất hơn là một phần của nhóm.
Trong những tổ chức với nền văn hóa tập thể, người ta cảm thấy sự thoải mái
và sự hứng khởi trong công việc khi làm việc trong môi trường nhóm.
Trong những tổ chức với nền văn hóa cá nhân, người ta muốn cá nhân họ
được nổi trội và không muốn bị nhóm kìm hãm lại.

9
Trong phạm vi nghiên cứu này, tính tập thể được hiểu là mức độ mà công
chức trong tập thể sẵn sàng chia sẻ nguồn lực, ý tưởng và tham gia vào quá trình ra
quyết định.
2.1.1.4. Sự quyết đoán (assertiveness focus)
Hofstede (2001) cho rằng sự quyết đoán cho thấy mức độ mà người ta tập
trung vào kết quả công việc nhiều hơn và không bị cảm xúc chi phối.
Do đó, trong những tổ chức với nền văn hóa có tính quyết đoán cao, nhân
viên có xu hướng đề cao kết quả công việc hơn và không quan tâm nhiều đến các
vấn đề khác.
Trong khi đó, ở những tổ chức với nền văn hóa có tính quyết đoán thấp, nhân
viên có xu hướng ít đề cao kết quả công việc. Họ đề cao nhu cầu cá nhân hơn nhu
cầu công việc và mong muốn có mối quan hệ tốt đẹp ở cơ quan.
Trong phạm vi nghiên cứu này, sự quyết đoán được hiểu là mức độ mà công
chức cấp dưới tập trung vào kết quả thực hiện nhiệm vụ, và mục tiêu được phân
công.
2.1.2. Trao quyền (Empowerment)
Khái niệm về trao quyền của các nhà nghiên cứu đây, được tổng hợp
như sau:
Tác giả Khái niệm về trao quyền
Việc trao quyền cho nhân viên là một cấu trúc quan hệ mô
Conger và Kanungo tả cách những người có quyền lực trong các tổ chức (tức
(1988) là các nhà quản lý) chia sẻ quyền lực và thẩm quyền chính
thức với những người thiếu nó (tức là nhân viên).
Trao quyền bao gồm việc ủy thác quyền ra quyết định đối
Paktinat (2008)
với cấp dưới, như một tập hợp những nhóm các hành vi,
chia sẻ độc lập, những người trong việc xác định nghề
nghiệp và như một kế hoạch tổ chức, cung cấp lực lượng

10
lao động có nhiều cơ hội tự do, cải thiện và sử dụng kỹ
năng, tiềm năng của nó hơn cho họ và cho tổ chức của họ.
Savery và Laucks Trao quyền có nghĩa là nhân viên có thể nắm bắt được các
(2001) chức năng của họ tốt trước khi nói họ phải làm gì.
Trao quyền như là một "cách tiếp cận để cung cấp dịch
vụ" đòi hỏi phải thực hiện các hoạt động quản lý khác
nhau nhằm chia sẻ bốn "thành phần" tổ chức với nhân
Bowen và Lawler viên trực tiếp: “(1) thông tin về hoạt động của tổ chức, (2)
(1992) phần thưởng dựa trên thành quả của tổ chức; 3) kiến thức
cho phép nhân viên hiểu và đóng góp vào hiệu quả tổ
chức, và (4) quyền quyết định ảnh hưởng đến định hướng
và hiệu quả của tổ chức”.
Thomas và
Trao quyền có thể được hiểu rõ như là một quá trình liên
quan đến một tập hợp các thực hành quản lý (chia sẻ
Velthouse (1990),
quyền, nguồn lực, thông tin và phần thưởng) ảnh hưởng
Spreitzer (1995, 1996),
đến nhận thức của nhân viên (hiệu quả, động lực, sự hài
Bowen và Lawler
lòng công việc), do đó ảnh hưởng đến hiệu suất (nỗ lực,
(1992, 1995)
năng suất).
Trao quyền tập trung vào hoạt động quản trị, được thiết kế
Bowen and Lawler theo kiểu chia sẻ quyền lực, như: phân quyền ra quyết
(1992) định, tăng cường khả năng tiếp cận thông tin và các nguồn
lực cho những nhân viên dưới quyền trong tổ chức.
Trao quyền như một quá trình quyền lực, phát triển theo
Eylon (1997)
cảm nhận về lòng tin và về khả năng kiểm soát công việc
của một cá nhân trong tổ chức để những kết quả đầu ra
được cải thiện về hiệu quả và hiệu suất.
Spreitzer (1996); Quá trình này được hình thành theo tình hình thực tế và

11
Conger và Kanungo
(1988)
mối quan hệ giữa các yêu tố: lượng và chất của thông tin
được chia sẻ, mức độ nhận thức về trách nhiệm và việc
tham gia vào quá trình ra quyết định. Đó cũng là những
yếu tố cơ bản trong hầu hết các nghiên cứu về trao quyền.
Trong phạm vi của nghiên cứu này thì trao quyền được hiểu là công chức cấp
trên phân quyền ra quyết định và tăng cường khả năng tiếp cận thông tin cho những
công chức dưới quyền trong cơ quan.
2.2. Một số nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây
Kết quả lược khảo đề tài cho thấy: chưa có nghiên cứu của các tác giả trong
nước liên quan đến đề tài nghiên cứu. Trong khi đó, có nhiều nghiên cứu của các tác
giả ngoài nước liên quan nhưng tất cả đều thực hiện đối với tổ chức tư, là doanh
nghiệp. Cụ thể:
+ Có nhiều nghiên cứu về văn hóa tổ chức được thực hiện đối với tổ chức tư
(là doanh nghiệp), không có nghiên cứu về văn hóa tổ chức được thực hiện đối với
tổ chức công.
Bằng nghiên cứu về văn hoá tổ chức và hiệu quả, Denison và Mishra (1995)
đã kết luận rằng: văn hoá có thể được nghiên cứu như là một phần không tách rời
của quá trình thích ứng của các tổ chức và những đặc điểm văn hoá cụ thể có thể là
những yếu tố tiên đoán hữu ích về hiệu suất.
Và với nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa quốc gia đối với sự phát triển
của niềm tin, Doney, Cannon, and Mullen (1998) đã chỉ ra: các quy tắc và giá trị xã
hội ảnh hưởng đến việc áp dụng các quy trình xây dựng lòng tin.
Kế đến, Pool (2000) kết luận rằng: một nền văn hoá xây dựng sẽ làm giảm
đáng kể những căng thẳng trong vai trò, do đó giảm sự căng thẳng trong công việc
và tăng sự hài lòng trong công việc, nỗ lực khai thác văn hoá của doanh nghiệp là
niềm tin và triết lý của tổ chức trong cách tiến hành kinh doanh.
Tiếp theo, Sørensen, J. B. (2002) lại cho rằng: các công ty có văn hóa mạnh
hoạt động hiệu quả hơn trong các môi trường tương đối ổn định. Tuy nhiên, trong

12
những môi trường bất ổn, những lợi ích đáng tin cậy của nền văn hóa mạnh không
xuất hiện.
Với việc sử dụng năm khía cạnh văn hoá quốc gia của Hofstede và các
phương thức quản lý tương tự, Newman và Nollan (1996) đã phát hiện ra: hiệu suất
tài chính của đơn vị làm việc cao hơn khi các thực tiễn quản lý trong đơn vị công
việc phù hợp với văn hoá quốc gia.
Trong khi đó, Sagie và Aycan (2003) lại tranh luận rằng: Trong số các yếu tố
ngoại sinh khác (như: chính trị xã hội, luật pháp, lịch sử), bối cảnh xã hội văn hoá
đóng một vai trò quan trọng trong sự khác biệt quan sát được giữa các phương pháp
và thực tiễn ra quyết định có sự tham gia giữa các quốc gia. Tương tự, các nền văn
hoá và văn hoá tổ chức có thể ảnh hưởng đến việc ra quyết định có sự tham gia
trong các quốc gia.
Ahmed (1998) Kết luận rằng các công ty sáng tạo nhất trong tương lai sẽ là
những công ty tạo ra nền văn hoá và môi trường phù hợp.
+ Có nhiều nghiên cứu về trao quyền được thực hiện đối với tổ chức tư (là
doanh nghiệp), không có nghiên cứu về trao quyền được thực hiện đối với tổ chức
công.
Randolph và Sashkin (2002) kết luận rằng: việc trao quyền lực trở nên sống
động và có tác động tích cực đến hiệu suất và hiệu quả khi các nhà quản lý sử dụng
ba khóa liên quan đến nhau gồm chia sẻ thông tin một cách chính xác, tạo sự tự chủ
thông qua các ranh giới và thay thế tư duy bậc cao với các đội tự quản.
Trong các nghiên cứu của mình, Schin & McClomb (1998); Van de Ven
(1986) đã cho rằng: các phong cách quản trị hỗ trợ, tham gia, có tầm nhìn, dân chủ
và hợp tác rất có hiệu quả trong việc khuyến khích sự đổi mới.
Jung, Chow & Wu (2003) chỉ ra rằng: lãnh đạo biến đổi có mối quan hệ quan
trọng và tích cực với cả sự trao quyền và môi trường tổ chức hỗ trợ đổi mới.
Thêm vào đó, Jung, Chow & Wu (2003) cho rằng: Trao quyền hỗ trợ tích
cực cho sự đổi mới, trong khi trao quyền và đổi mới tổ chức có mối quan hệ âm.

13
Ngoài ra, Spreitzer (1995); Amabile & Brykiewicz (1989) cũng có những
nhận xét khi cho rằng: có một số hoạt động cụ thể nhằm xây dựng các hành vi sáng
tạo, trong đó có trao quyền và sự tham gia. Đối với hoạt động trao quyền, cần làm
cho mọi người cảm thấy: họ có được một mức độ tự chủ nhất định, có quyền lực
nhất định trong việc đưa ra quyết định, ít bị ràng buộc bởi các quy tắc và tự tin trong
thực thi nhiệm vụ được giao.
Hơn nữa, Ford và Randolph (1992) đã chỉ ra rằng: trao quyền đóng vai trò
quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất đổi mới.
Ahmed (1998) lại có ý kiến rằng: các thuộc tính chính của việc trao quyền
(như: giao tiếp cởi mở, chia sẻ thông tin, tham gia vào các quá trình ra quyết định,
có tầm nhìn và định hướng chung) cũng là các yếu tố cốt lõi trong việc thúc đẩy đổi
mới.
Hơn nữa, Brunetto và Farr-Wharton (2007) cũng khẳng định: kết quả quan
trọng của việc trao quyền như sự tin tưởng lẫn nhau, sự gia tăng hợp tác cũng là các
yếu tố quan trọng cho đổi mới.
Các kết quả nghiên cứu của Spreitzer, Kizilos, and Nason (1997) đã chỉ ra
rằng: các cá nhân được trao quyền đã thể hiện được mình có cách tiếp cận chủ động
hơn để định hình và tác động vào môi trường làm việc của họ.
Kết quả nghiên cứu của Luoh, H. F., Tsaur, S. H., & Tang, Y. Y. (2014) cho
thấy: việc chuẩn hoá trong công việc có ảnh hưởng tiêu cực đến hành vi đổi mới của
nhân viên. Ngoài ra, việc trao quyền tâm lý nhân viên đã làm trung gian tác động
của việc chuẩn hóa trong công việc đến hành vi đổi mới.
+ Tuy nhiên, không có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ
chức và trao quyền.
Kết quả lược khảo cho thấy chỉ có hai: nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn
hóa tổ chức và trao quyền nhưng cả hai nghiên cứu này đều được thực hiện đối với
tổ chức tư (là doanh nghiệp), không có nghiên cứu được thực hiện đối với tổ chức
công.

14
Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010) đã thực hiện nghiên cứu để phân tích tác
động của văn hóa tổ chức và trao quyền vào khả năng đổi mới và kiểm tra tính đặc
thù của những yếu tố này. Các giả thuyết của nghiên cứu này được kiểm tra bằng
cách áp dụng cả phân tích ở cấp độ cá nhân và doanh nghiệp tới dữ liệu khảo sát thu
thập được từ 743 nhân viên của 93 doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Turkey. Nghiên cứu
giúp làm rõ vai trò quan trọng của khía cạnh văn hóa trong quá trình chia sẻ quyền
lực và đổi mới môi trường làm việc. Các phát hiện cũng cho thấy rằng các nhà quản
lý nên tập trung vào sự tham gia thực hành quản lý để thúc đẩy khả năng đổi mới
của các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Ertürk, A. (2012) cũng cho ra kết quả tương tự khi thực hiện nghiên cứu khả
năng đổi mới trong những công ty công nghệ cao: khám phá vai trò của văn hóa tổ
chức và trao quyền.
Như vậy, chỉ có hai nghiên cứu của Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010) và
Ertürk, A. (2012) là xem xét mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức đối với trao quyền.
Nhưng cả hai nghiên cứu này đều được nghiên cứu trong tổ chức tư (là các doanh
nghiệp) và cũng chưa xét đến mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức đối với trao quyền
trong tổ chức công.
Mô hình nghiên cứu gốc của Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010), như sau:
Khoảng cách quyền lực
H1a(-)
Power Distance
H2a(-)
Tránh mạo hiểm H1c(-)
Uncertainty Avoidance H2c(+) H3a(+)
Trao quyền Khả năng đổi mới
Empowerment Innovation Capability
Tính tập thể
H2d(+)
Collectivism H1d(+)
H2b(+)
Sự quyết đoán H1b(-)
Assertiveness Focus

15
2.3. Lập luận giả thuyết
Nhiều thảo luận về ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với văn hóa tổ
chức đã được thực hiện. Hầu hết đều cho rằng: các chiến lược và quy trình quản trị
có nguồn gốc từ văn hóa tổ chức.
Cụ thể, Pool (2000) cho rằng văn hóa tổ chức cung cấp nền tảng cho hệ
thống quản trị của tổ chức, còn theo Denison (1990) thì hành vi quản trị củng cố các
nguyên tắc của văn hóa. Trong khi đó thì Aycan et al.(2000) có kết luận rằng: sự
thật, văn hóa tổ chức là một sự kết hợp của niềm tin, các giá trị, và các giả định định
hình phong cách và quy trình quản trị trong tổ chức.
Thêm vào đó, kết quả nghiên cứu của Newman và Nollan (1996) lại cho
thấy: trong những tổ chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao thì hoạt
động trao quyền sẽ không hiệu quả.
2.3.1. Tác động của khoảng cách quyền lực đến trao quyền
Khoảng cách quyền lực được hiểu là mức độ tham gia vào quá trình ra quyết
định của công chức cấp dưới. Ở những tổ chức mà công chức cấp dưới tham gia
nhiều vào quá trình ra quyết định thì tổ chức đó có khoảng cách quyền lực thấp.
Ngược lại, những tổ chức mà công chức cấp dưới ít tham gia vào quá trình ra quyết
định thì tổ chức đó có khoảng cách quyền lực cao.
Thật vậy, những tổ chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao thiên
về phong cách quản trị độc đoán. Kỹ thuật quản trị thực hành như trao quyền không
tồn tại trong những nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao (Sagie và Aycan
2003; Denison và Mishra 1995).
Theo Randolph và Sashkin (2002), khoảng cách quyền lực cao có thể ngăn
cản việc chia sẻ thông tin giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Theo họ, trong những tổ
chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao, nhân viên tham gia vào việc
quản trị với sự sợ hãi, thiếu niềm tin và sự tôn trọng. Họ chờ đợi những người lãnh
đạo của họ kiểm soát thông tin, đưa ra quyết định, và chỉ đạo họ thực hiện công
việc. Nhân viên khó có thể tham gia vào quá trình ra quyết định. Do đó, tổ chức đó
khó có được sự trao quyền.

16
Trong khi đó, trong những tổ chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền
lực thấp, nhân viên có thể tham gia vào quá trình ra quyết định một cách dễ dàng và
vì vậy, tổ chức đó có được sự trao quyền.
Như vậy, những tổ chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền lực càng cao
thì càng khó có được sự trao quyền và ngược lại, những tổ chức với nền văn hóa có
khoảng cách quyền lực càng thấp thì càng có được sự trao quyền.
Từ đó, ta có giả thuyết H1a: khoảng cách quyền lực sẽ có tác động âm đến
trao quyền.
2.3.2. Tác động của tránh mạo hiểm đến trao quyền
Tránh mạo hiểm được hiểu là mức độ mà công chức cấp dưới mong muốn
được cấp trên phân công nhiệm vụ cụ thể, giao nhiệm vụ với mục tiêu rõ ràng và
chia sẻ thông tin một cách rõ ràng, đầy đủ.
Thật vậy, Randolph và Sashkin (2002) cho rằng: khi tránh mạo hiểm ở mức
cao thì người ta mong muốn những vị lãnh đạo của họ chia sẻ thông tin để họ có thể
làm rõ và xác định những tình huống, những mục tiêu, chính sách và thủ tục trước
khi đưa ra quyết định.
Nếu tránh mạo hiểm ở mức thấp, người ta có xu hướng dễ dàng đưa ra những
quyết định (kể cả việc đưa ra những quyết định quan trọng) với những thông tin
không đầy đủ. Nó tiềm ẩn nhiều rủi ro.
Do đó, trong những tổ chức với nền văn hóa có tránh mạo hiểm ở mức cao,
nhân viên cảm thấy được thoải mái hơn khi thực hiện những hành vi của mình. Vì ở
đó, họ được lãnh đạo của họ chia sẻ thông tin và cung cấp những mục tiêu, vai trò
và định hướng rõ ràng.
Điều này đúng với khẳng định của Randolph và Sashkin (2002), rằng: trong
những tổ chức với nền văn hoá có tránh mạo hiểm ở mức cao và lòng khoan dung
đối với sự mơ hồ ở mức thấp thì trao quyền sẽ đạt được dễ dàng hơn.
Như vậy, những tổ chức với nền văn hoá có tránh mạo hiểm ở mức càng cao
thì trao quyền đạt được sẽ càng dễ dàng hơn và ngược lại, những tổ chức với nền

17
văn hoá có tránh mạo hiểm ở mức càng thấp thì trao quyền đạt được sẽ càng khó
khăn hơn.
Từ đó, ta có giả thuyết H1b: Tránh mạo hiểm sẽ có mối quan hệ dương với
trao quyền.
2.3.3. Tác động của tính tập thể đến trao quyền
Tính tập thể được hiểu là mức độ mà công chức trong tập thể sẵn sàng chia
sẻ nguồn lực, ý tưởng và tham gia vào quá trình ra quyết định. Trong khi đó, trao
quyền tập trung vào công việc trong một môi trường hợp tác nên tính tập thể cũng
rất quan trọng đối với trao quyền.
Randolph Và Sashkin (2002) đã cho rằng: Trong những tổ chức với nền văn
hoá có tính cá nhân mạnh, cá nhân sẽ rất khó khăn trong việc thay đổi bản thân để
làm việc có trách nhiệm hơn trong một tập thể. Khi đó tinh thần tập thể, trách nhiệm
của tập thể sẽ rất khó được thể hiện, mà trách nhiệm của tập thể lại rất cần thiết đối
với trao quyền.
Thêm vào đó, Sagie và Aycan (2003); Hofstede (1991) cũng đã khẳng định:
nhân viên trong những tổ chức với nền văn hóa tập thể thường chia sẻ những nguồn
lực, những ý tưởng và sẵn sàng để tham gia quản lý những lợi ích của tập thể. Trong
những tổ chức với nền văn hóa có tính cá nhân cao, nhân viên thường thích chia sẻ
những thông tin có liên quan trực tiếp đến công việc của họ, đặc biệt là những thông
tin về kết quả thực hiện nhiệm vụ mà họ là người chịu trách nhiệm chính.
Như vậy, những tổ chức với nền văn hoá có tính tập thể ở mức càng cao thì
trao quyền đạt được sẽ càng dễ dàng hơn và ngược lại, những tổ chức với nền văn
hoá có tính tập thể ở mức càng thấp thì trao quyền đạt được sẽ càng khó khăn hơn.
Từ đó ta có giả thuyết H1c: Tính tập thể sẽ có mối quan hệ dương với trao
quyền.
2.3.4. Tác động của sự quyết đoán đến trao quyền
Sự quyết đoán được hiểu là mức độ mà công chức cấp dưới tập trung vào kết
quả thực hiện nhiệm vụ, và mục tiêu được phân công.

18
Randolph and Sashkin (2002) đã nhận xét: mặc dù sự quyết đoán mô tả mức
độ mà người ta muốn tập trung vào kết quả thực hiện nhiệm vụ nhưng tác động của
nó đối với trao quyền sẽ không mạnh như tác động của các nhân tố văn hóa khác đối
với trao quyền.
Trong những tổ chức có nền văn hóa với sự quyết đoán cao, nhân viên
thường mong muốn tập trung vào việc đạt kết quả để có thể có được phần thưởng
xứng đáng cũng như có được sự thăng tiến trong sự nghiệp. Do đó, họ muốn làm
việc theo nhóm để có thể đạt được kết quả tốt nhất. Họ thường mong muốn lãnh đạo
của mình phân công nhiệm vụ cụ thể với mục tiêu rõ ràng, chia sẻ thông tin đầy đủ
và đánh giá kết quả công việc một cách công khai.
Randolph (2000) khẳng định: các nghiên cứu gần đây đề xuất rằng những
người có sự quyết đoán cao sẽ hoan nghênh việc chia sẻ thông tin về thực tiễn quản
lý có sự tham gia và sự trao quyền.
Như vậy, những tổ chức với nền văn hoá có sự quyết đoán ở mức càng cao
thì trao quyền đạt được sẽ càng dễ dàng hơn và ngược lại, những tổ chức với nền
văn hoá có sự quyết đoán ở mức càng thấp thì trao quyền đạt được sẽ càng khó khăn
hơn.
Vì vậy, ta có giả thuyết H1d: Sự quyết đoán có mối quan hệ dương với trao
quyền.

19
2.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở mô hình gốc của Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010), và từ những
lập luận giả thuyết như trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:
Văn hóa tổ chức
Khoảng cách quyền lực
Power Distance
Tránh mạo hiểm
Uncertainty Avoidance
Tính tập thể
Collectivism
Sự quyết đoán
Assertiveness Focus
Tóm tắt chương 2:
H1a(-)
H1b(+)
Trao quyền
Empowerment
H1c(+)
H1d(+)
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu một số khái niệm như văn hóa tổ chức
(gồm các yếu tố: khoảng cách quyền lực, tránh mạo hiểm, tính tập thể, sự quyết
đoán) và trao quyền; Bên cạnh đó, tác giả trình bày một số nghiên cứu của các tác
giả nước ngoài. Từ đó, xây dựng giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên
cứu.

20
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 3 được thực hiện để trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu,
xây dựng thang đo cho các biến và trình bày phương pháp phân tích số liệu.
3.1. Thiết kế nghiên cứu
+ Xây dựng bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được xây dựng với thang đo Likert 5
mức độ, được dùng để khảo sát, thu thập số liệu cần thiết để phân tích tác động của
văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền của công chức.
+ Phương pháp chọn mẫu: Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương
pháp chọn mẫu phi xác suất.
+ Để gạn lọc các khái niệm dùng trong nghiên cứu, tác giả sử dụng công cụ:
hệ số tin cậy cronbach’s Alpha, kiểm định tương quan và phân tích phương sai
(ANOVA).
+ Xử lý dữ liệu bằng phần mềm thống kê SPSS-20.
+ Tác giả sử dụng phép hồi quy tuyến tính để tìm ra tác động giữa các yếu tố
và nghiên cứu được thực hiện cắt ngang thời gian.
3.2. Cách chọn mẫu
+ Xác định phương pháp chọn mẫu
Có nhiều phương pháp chọn mẫu khác nhau. Tuy nhiên có thể nhóm chúng
lại thành hai nhóm phương pháp chính, đó là:
(1) Nhóm phương pháp thứ nhất: Phương pháp chọn mẫu theo xác suất
hay còn gọi là chọn mẫu ngẫu nhiên.
(2) Nhóm phương pháp thứ hai: Phương pháp chọn mẫu không theo xác
suất hay còn gọi là phi xác suất hay không ngẫu nhiên.
Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất
với hình thức chọn mẫu thuận tiện để thực hiện nghiên cứu, do phương pháp này
cho phép tác giả tìm được đối tượng cần khảo sát một cách dễ dàng. Nhưng người
được hỏi sẵn lòng trả lời nên chất lượng thông tin thu thập được rất cao. Bên cạnh

21
đó, tác giả cũng có thể sớm hoàn thành bước khảo sát ý kiến và do đó cũng giảm
bớt được chi phí để thu thập thông tin.
+ Xác định kính thước mẫu cần khảo sát
Trong phân tích EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào kích
thước tối thiểu và số lượng biến quan sát được đưa vào phân tích. Để sử dụng EFA,
kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/ biến quan sát là
5:1, nghĩa là một biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát (Hair và cộng sự 2006).
Trong nghiên cứu này, tác giả chọn kích thước mẫu theo công thức: N ≥
5*X+50 (trong đó: X là tổng số biến quan sát). Như vậy, với 18 biến quan sát, kích
thức mẫu phù hợp là 140. Để tăng tính đại diện, tác giả quyết định sử dụng 170
phiếu để khảo sát.
+ Kế hoạch thực hiện khảo sát
Dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập bằng cách khảo sát thông qua phiếu khảo sát
được soạn sẵn. Phiếu khảo sát được gửi đến các đối tượng nghiên cứu là công chức
giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước.
Thời gian thực hiện khảo sát từ đầu tháng 8 năm 2017 đến tháng cuối tháng
10 năm 2017.
Cấu trúc phiếu khảo sát gồm có ba phần:
(1) Giới thiệu tác giả, mục đích nghiên cứu;
(2) Thông tin về đối tượng được khảo sát;
(3) Nội dung các câu hỏi khảo sát.
3.3. Xây dựng thang đo
Các thang đo sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên nghiên cứu của Nigar
DEMİRCAN Çakar và Alper Ertürk (2010) về tác động của văn hóa tổ chức và trao
quyền vào khả năng đổi mới và kiểm tra tính đặc thù của những yếu tố này, được
mã hóa tại các bảng 3.1, bảng 3.2, bảng 3.3, bảng 3.4, bảng 3.5.
Thang đo “khoảng cách quyền lực” gồm 03 câu hỏi (Sigler and Pearson,
2000 và Robbins and Mukerji, 1994); Thang đo “Tránh mạo hiểm” gồm 04 câu hỏi
(Dorfman and Howell, 1988); Thang đo “Tính tập thể” gồm 04 câu hỏi (Dorfman

22
and Howell, 1988; Erez and Earley, 1987; Chen, Meindl, and Hui, 1998; Yilmaz,
Alpkan, and Ergun, 2005); Thang đo “sự quyết đoán” gồm 04 câu hỏi (Dorfman
and Howell, 1988); Thang đo “Trao quyền” gồm 03 câu hỏi (Denison, 2000).
Bảng 3.1 Thang đo “Khoảng cách quyền lực”
Biến quan sát Mã hóa
1) Trong công việc, người lãnh đạo thường đưa ra những quyết định
POD1
độc lập, không có sự tham gia ý kiến của công chức dưới quyền.
2) Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thường đồng ý với tất cả
những quyết định của người lãnh đạo. Những ý kiến khác thường POD2
không được lãnh đạo xem xét.
3) Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thật sự rất khó để tiếp cận
POD3
thông tin liên quan đến lĩnh vực chuyên môn.
Nguồn: Kết quả phân tích định tính của tác giả
Bảng 3.2 Thang đo “Tránh mạo hiểm”
1) Trong công việc, quy trình làm việc chuẩn là hữu ích cho mọi
UNA1
người.
2) Trong công việc, anh/chị luôn được phân công nhiệm vụ một cách
UNA2
rõ ràng.
3) Trong công việc, Lãnh đạo thường yêu cầu anh/chị thực hiện đúng
UNA3
quy định hiện hành.
4) Cơ quan của chúng ta luôn có một bộ phận tiếp nhận, đánh giá
UNA4
những phàn nàn của các cá nhân, đơn vị có quan hệ công tác.

23
Bảng 3.3 Thang đo “Tính tập thể”
1) Thành tích của tập thể quan trọng hơn thành tích của mỗi cá nhân
COL1
trong tập thể đó.
2) Quyết định của Tập thể thường chuẩn xác hơn quyết định của mỗi
COL2
cá nhân trong tập thể đó.
3) Khi phần lớn thành viên trong tập thể đã thống nhất đưa ra một
quyết định thì mọi người trong tập thể phải thực hiện theo quyết định COL3
đó.
4) Mọi người trong tập thể phải cùng nhau chịu trách nhiệm về kết quả
thực hiện nhiệm vụ của thành viên khác trong tập thể khi thành viên COL4
đó thực hiện nhiệm vụ được tập thể phân công.
Bảng 3.4 Thang đo “Sự quyết đoán”
1) Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết định một cách
ASF1
dứt khoát, rõ ràng.
2) Cơ quan anh/chị có bộ phận kiểm soát kết quả thực hiện nhiệm vụ
ASF2
được giao.
3) Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết định trên cơ sở
ASF3
của sự phân tích hợp lý, theo quy định của pháp luật, không cảm tính.
4) Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo đề cao hiệu quả giải quyết công việc
ASF4
được giao.

24
Bảng 3.5 Thang đo “Trao quyền”
1) Cơ quan anh/chị có quy định cụ thể về việc trao quyền của lãnh đạo
EMP1
cho công chức dưới quyền.
2) Trong cơ quan, anh/chị có quyền đưa ra quyết định đối với những
EMP2
vấn đề thuộc nhiệm vụ được phân công.
3) Anh/ chị thường được cấp trên chia sẻ hoặc được cung cấp đầy đủ
thông tin cần thiết liên quan đến nhiệm vụ được phân công trước khi EMP3 xem
xét, đưa ra quyết định cuối cùng.
Nguồn: Kết quả phân tích định tính của tác giả Các câu khảo sát của thang đo được
đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ: Hoàn toàn không đồng ý, Không đồng ý,
Không ý kiến, Đồng ý, Hoàn toàn
đồng ý.
3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu thu thập được được tổng hợp, phân tích theo trình tự sau:
Bước 1: Phát phiếu khảo sát để thực hiện khảo sát ý kiến của 170 công chức
giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước.
Xử lý: Kiểm tra tính hợp lệ của các phiếu khảo sát thu về (có bao nhiêu
phiếu được thu về, có bao nhiêu phiếu hợp lệ, có bao nhiêu phiếu không hợp lệ).
Loại những phiếu không hợp lệ trước khi tổng hợp số liệu. Sau đó, thực hiện tổng
hợp số liệu thu về.
Bước 2: Trên cơ sở số liệu thu thập được từ các phiếu khảo sát thu về, tác
giả thực hiện thống kê mô tả đối với các biến định tính như: giới tính, độ tuổi, trình
độ học vấn, chức vụ, thâm niên.
Bước 3: Sau khi thực hiện thống kê mô tả đối với các biến định tính ở bước
2, tác giả sử dụng công cụ SPSS 20 để kiểm định độ tin cậy của thang đô (hệ số
Cronbach’s Alpha). Trên cơ sở kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo, tác giả

25
giữ lại những biến quan sát có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 để đưa vào phân
tích nhân tố khám phá (EFA).
Bước 4: Kế đến, tác giả sử dụng công cụ SPSS 20 để thực hiện phân tích
nhân tố khám phá (EFA) đối với các biến quan sát có hệ số Cronbach’s Alpha lớn
hơn 0,6 để kiểm tra mức độ tương quan của chúng theo nhóm.
Bước 5: Cuối cùng, tác giả sử dụng công cụ SPSS 20 để thực hiện phân tích
hồi quy cho từng giả thuyết, từ đó đưa ra kết luận là chấp nhận hay bác bỏ các giả
thuyết mà nghiên cứu đã đưa ra.
Tóm tắt chương 3:
Ở chương 3, tác giả đã trình bày một cách cụ thể về phương pháp nghiên
cứu, gồm:
+ Thiết kế nghiên cứu, như xây dựng bảng câu hỏi để khảo sát, phương pháp
chọn mẫu, cách thức để gạn lọc các khái niệm, …
+ Cách chọn mẫu, như xác định phương pháp chọn mẫu, xác định kích thước
mẫu, xây dựng kế hoạch khảo sát.
+ Xây dựng thang đo cho các biến.
+ Phương pháp phân tích số liệu thu thập được, gồm 05 bước: khảo sát,
thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá,
phân tích hồi quy.

26
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Trong chương 4, tác giả trình bày kết quả xử lý số liệu thu thập được, thực
hiện các phân tích, gồm: thống kê mô tả mẫu; kiểm định độ tin cậy của thang đo (hệ
số Cronbach’s Alpha); phân tích nhân tố khám phá (EFA); kiểm định mô hình
nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp phân tích tương quan, phân
tích hồi quy bội và kiểm định ANOVA để xem xét sự khác biệt giữa các nhóm của
biến định tính (là: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức vụ và thâm niên) với
hoạt động trao quyền của công chức.
4.1. Thống kê mô tả mẫu
Như đã phân tích ở chương 3, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác
suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện, kích thước mẫu phù hợp để thực hiện khảo
sát, thu thập dữ liệu là 140.
Để tăng tính đại diện, tác giả quyết định sử dụng 170 phiếu để khảo sát. Tổng
số phiếu phát ra là 170 phiếu, thu về 168 phiếu (tỷ lệ thu hồi là 98,82%). Sau khi
đánh giá và kiểm tra, tất cả các phiếu khảo sát thu về đều hợp lệ, đảm bảo kích
thước mẫu.
Kết quả phân tích thống kê mô tả về đặc điểm của mẫu khảo sát được trình
bày chi tiết trong phụ lục 2 và được tổng hợp trong Bảng 4.1.
Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu khảo sát
Đặc điểm Số lượng Tỷ lệ (%)
Nam 90 53,6
Giới tính Nữ 78 46,4
Tổng 168 100
Dưới 40 tuổi 103 61,3
Độ tuổi
Trên 40 tuổi 65 38,7

27
Tổng 168 100
Đại học 122 72,6
Trình độ học vấn Sau đại học 46 27,4
Tổng 168 100
Lãnh đạo phòng 136 81,0
Chức vụ Lãnh đạo Sở 32 19,0
Tổng 168 100
Dưới 10 năm 24 14,3
Từ 10 năm đến dưới 30 năm 89 53,0
Thâm niên
30 năm trở lên 55 32,7
Tổng 168 100
Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả
Kết quả thống kê mô tả cho thấy:
+ Về giới tính: Trong số 168 người được khảo sát thì có 90 người là nam
(chiếm 53,6%) và 78 người là nữ (chiếm 46,4%).
+ Về độ tuổi: Mẫu khảo sát (168 người) có 103 người ở độ tuổi dưới 40 tuổi
(chiếm 61,3%) và 65 người trên 40 tuổi (chiếm 38,7%).
+ Về trình độ học vấn: Mẫu khảo sát (168 người) có 122 người có trình độ
đại học (chiếm 72,6%) và 46 người có trình độ sau đại học (chiếm 27,4%).
+ Về chức vụ: Trong số những người được khảo sát có 136 người giữ chức
vụ lãnh đạo phòng (chiếm 81%) và 32 người giữ chức vụ lãnh đạo sở (chiếm 19%).
+ Về thâm niên: Nghiên cứu này khảo sát với 24 người có thâm niên dưới 10
năm (chiếm 14,3%), 89 người có thâm niên từ 10 năm đến dưới 30 năm (chiếm
53%) và 55 người có thâm niên từ 30 năm trở lên (chiếm 32,7%).

28
4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Mười tám (18) biến quan sát đo lường 5 khái niệm trong nghiên cứu được
tiến hành mã hóa để nhập số liệu và được phân tích bằng công cụ SPSS 20.
Cronbach’s Alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ của tập
hợp các biến quan sát, nhằm đánh giá mức độ phù hợp của thang đo. Theo Hair và
cộng sự (2006), những biến có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 đều được lựa
chọn để đưa vào phân tích các nhân tố khám phá EFA. Tuy nhiên, hệ số Cronbach’s
Alpha không cho biết biến nào nên loại bỏ và biến nào nên giữ lại. Do đó, bên cạnh
hệ số Cronbach’s Alpha, hệ số tương quan biến tổng được sử dụng. Những biến có
hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại bỏ ra khỏi mô hình.
Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các biến bằng công cụ SPSS
20, được trình bày chi tiết tại phụ lục 3 và được tổng hợp trong Bảng 4.2.
Bảng 4.2: Bảng kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các biến
Biến
Trung Phương Tương
Cronbach’s Cronba
Số
Thang bình thang sai thang quan quan
quan Alpha nếu ch’s
đo đo nếu loại đo nếu biến sát
sát loại biến Alpha
biến loại biến tổng hợp lệ
Khoảng POD1 2,86 2,985 0,667 0,795
cách POD2 2,75 2,608 0,744 0,716 0,833 168
quyền
POD3 2,74 2,626 0,674 0,790
lực
COL1 10,04 7,753 0,555 0,823
Tính COL2 10,20 7,576 0,697 0,756
0,824 168
tập thể COL3 10,17 7,042 0,725 0,740
COL4 10,17 8,012 0,627 0,788
Sự
ASF1 11,16 4,603 0,739 0,799
ASF2 11,06 4,871 0,687 0,821
0,856 168
quyết
ASF3 11,12 4,812 0,669 0,829
đoán
ASF4 11,09 4,776 0,699 0,816
Tránh UNA1 11,65 12,575 0,690 0,824 0,858 168

29
mạo UNA2 11,77 12,742 0,676 0,829
hiểm UNA3 11,72 11,532 0,747 0,799
UNA4 11,70 12,740 0,696 0,821
Trao
EMP1 7,56 2,811 0,812 0,842
0,897 168
EMP2 7,61 2,623 0,826 0,828
quyền
EMP3 7,39 2,875 0,756 0,888
Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả
Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, cho thấy:
+ Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo khoảng cách quyền lực, tính tập
thể, sự quyết đoán, tránh mạo hiểm, trao quyền lần lượt là 0,833; 0,824; 0,856;
0,858; 0,897. Tất cả đều lớn hơn 0,6 và đều lớn hơn các hệ số Cronbach’s Alpha
nếu loại biến của các thang đo tương ứng.
+ Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát của các thang đo đều lớn
hơn 0,3.
+ Không có trường hợp loại biến quan sát nào có thể làm cho hệ số
Cronbach’s Alpha của các thang đo lớn hơn các hệ số Cronbach’s Alpha được
thống kê ở Bảng 4.2.
Tóm lại: tất cả 18 biến quan sát của các thang đo (gồm: 15 biến quan sát các
yếu tố của văn hóa tổ chức và 03 biến quan sát của thang đo trao quyền) đều đạt
tiêu chuẩn (được chấp nhận), đều được giữ lại để đại diện cho các thang đo tương
ứng và sẽ được sử dụng để đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA).
4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích nhân tố khám phá với phương pháp trích nhân tố là Principal
Component Analysis và phép quay Varimax, giúp tác giả phát hiện cấu trúc và đánh
giá mức độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần.
Dữ liệu dùng để phân tích nhân tố khám phá là thích hợp và giữa các biến có
tương quan với nhau khi chỉ số KMO lớn hơn 0,5, kiểm định Barlett’s có mức ý

30
nghĩa Sig. < 0,05 (Nguyễn Đình Thọ, 2013), giá trị Eigenvalues phải lớn hơn 1 và
tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2013).
Do đó, trong mỗi nhân tố thì những biến quan sát có hệ số tải nhân tố (Factor
loading) bé hơn 0,5 sẽ bị loại để đảm bảo sự hội tụ giữa các biến quan sát trong một
nhân tố.
Các trường hợp không thỏa mãn các điều kiện trên sẽ bị loại bỏ.
4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá các yếu tố của thang đo văn hóa tổ chức
* Các yếu tố của văn hóa tổ chức có 15 biến quan sát, được tổng hợp tại bảng
4.3.
Bảng 4.3: Các biến quan sát được sử dụng trong phân tích nhân tố khám
phá (EFA) đối với các yếu tố của văn hóa tổ chức
Thang Biến
Diễn giải
đo quan sát
Trong công việc, người lãnh đạo thường đưa ra những
POD1 quyết định độc lập, không có sự tham gia ý kiến của công
Khoảng
chức dưới quyền.
cách Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thường đồng ý
quyền POD2 với tất cả những quyết định của người lãnh đạo. Những ý
lực kiến khác thường không được lãnh đạo xem xét.
POD3
Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thật sự rất khó
để tiếp cận thông tin liên quan đến lĩnh vực chuyên môn.
COL1
Thành tích của tập thể quan trọng hơn thành tích của mỗi
cá nhân trong tập thể đó.
Tính tập
COL2
Quyết định của Tập thể thường chuẩn xác hơn quyết định
thể của mỗi cá nhân trong tập thể đó.
COL3
Khi phần lớn thành viên trong tập thể đã thống nhất đưa ra
một quyết định thì mọi người trong tập thể phải thực hiện

31
theo quyết định đó.
Mọi người trong tập thể phải cùng nhau chịu trách nhiệm
COL4
về kết quả thực hiện nhiệm vụ của thành viên khác trong
tập thể khi thành viên đó thực hiện nhiệm vụ được tập thể
phân công.
ASF1
Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết định
một cách dứt khoát, rõ ràng.
ASF2
Cơ quan anh/chị có bộ phận kiểm soát kết quả thực hiện
nhiệm vụ được giao.
Sự quyết
Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết định
đoán
ASF3 trên cơ sở của sự phân tích hợp lý, theo quy định của pháp
luật, không cảm tính.
ASF4
Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo đề cao hiệu quả giải quyết
công việc được giao.
UNA1
Trong công việc, quy trình làm việc chuẩn là hữu ích cho
mọi người.
UNA2
Trong công việc, anh/chị luôn được phân công nhiệm vụ
một cách rõ ràng.
Tránh
mạo
UNA3
Trong công việc, Lãnh đạo thường yêu cầu anh/chị thực
hiểm hiện đúng quy định hiện hành.
Cơ quan của chúng ta luôn có một bộ phận tiếp nhận, đánh
UNA4 giá những phàn nàn của các cá nhân, đơn vị có quan hệ
công tác.
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
* Sử dụng công cụ SPSS 20 để phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với 15
biến quan sát của yếu tố của văn hóa tổ chức, kết quả phân tích như sau:

32
+ Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s được thể hiện ở bảng 4.4, như
sau:
Bảng 4.4: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s
Kiểm định KMO 0,822
Approx. Chi-Square 1180,770
Kiểm định Bartlett df 105
Sig. 0,000
Nguồn: Kết quả phân tích EFA của tác giả
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s, cho thấy:
-Chỉ số KMO là 0,822 > 0,5 đạt yêu cầu. Điều này thể hiện phần
chung giữa các biến lớn, chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn
thích hợp.
-Kết quả kiểm định Barlett’s là 1180,770 với mức ý nghĩa (giá trị p)
Sig.=0,000 < 0,05. Điều này cho biết giả thuyết về ma trận tương quan giữa các
biến là ma trận đồng nhất bị bác bỏ, tức là các biến độc lập có tương quan với nhau
và thỏa điều kiện phân tích nhân tố.
+ Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA thang đo các yếu tố của văn
hóa tổ chức được chi tiết ở phụ lục 4 và được tổng hợp tại bảng 4.5
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo các yếu tố của văn
hóa tổ chức, cho thấy:
-Mười lăm (15) biến quan sát ban đầu được nhóm thành 4 nhân tố, với
tổng phương sai trích = 70,840% > 50% (đạt yêu cầu). Điều này cho biết: 4 nhân tố
này giải thích được 70,840% biến thiên của dữ liệu.
-Giá trị hệ số Eigenvalues của các nhân tố đều cao (lớn hơn 1), nhân
tố thứ 4 có Eigenvalues (thấp nhất) = 1,278 > 1.

33
Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA thang đo các yếu tố của văn hóa tổ chức
Nhân tố
Biến quan sát
1 2 3 4
ASF1 0,843
ASF2 0,832
ASF4 0,799
ASF3 0,762
COL3 0,853
COL2 0,824
COL4 0,774
COL1 0,677
UNA1 0,819
UNA4 0,818
UNA3 0,312 0,777
UNA2 0,714
POD2 0,895
POD3 0,848
POD1 0,843
Nguồn: Kết quả phân tích EFA của tác giả Kết quả phân tích được tổng hợp tại
bảng 4.5, cho thấy: tại mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 với phương pháp trích
nhân tố (Principal Component Analysis) và phép quay Varimax thì có 15 biến
quan sát được nhóm thành 4 nhân tố với tổng phương sai trích 70,840% > 50% và
hệ số tải nhân tố của các biến quan sát
đều > 0,50 (đạt yêu cầu).

34
4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá thang đo trao quyền
* Thang đo trao quyền 03 biến quan sát, được tổng hợp tại bảng 4.6, như sau:
Bảng 4.6: Các biến quan sát được sử dụng trong phân tích nhân tố khám
phá (EFA) đối với trao quyền
Thang Biến
Diễn giải
đo quan sát
EMP1
Cơ quan anh/chị có quy định cụ thể về việc trao quyền của
lãnh đạo cho công chức dưới quyền.
Trao EMP2
Trong cơ quan, anh/chị có quyền đưa ra quyết định đối với
những vấn đề thuộc nhiệm vụ được phân công.
quyền
Anh/ chị thường được cấp trên chia sẻ hoặc được cung cấp
EMP3 đầy đủ thông tin cần thiết liên quan đến nhiệm vụ được
phân công trước khi xem xét, đưa ra quyết định cuối cùng.
* Sử dụng công cụ SPSS 20 để phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với 03
biến quan sát của thang đo trao quyền, kết quả phân tích:
+ Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s được thể hiện ở bảng 4.7, như
sau:
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s
Kiểm định KMO 0,741
Approx. Chi-Square 309,201
Kiểm định Bartlett df 3
Sig. 0,000
Nguồn: Kết quả phân tích EFA của tác giả Kết quả kiểm định KMO và
Bartlett’s, cho thấy: chỉ số KMO là 0,741>0,5 (đạt yêu cầu) và kết quả kiểm
định Barlett’s là 309,201 với mức ý nghĩa

35
(giá trị p) Sig.=0,000 < 0,05. Điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là
hoàn toàn thích hợp.
+ Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA thang đo trao quyền được chi
tiết ở phụ lục 5 và được tổng hợp tại bảng 4.8
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo trao quyền, cho
thấy:
-Ba (03) biến quan sát ban đầu được nhóm thành 01 nhóm, với tổng
phương sai trích = 83,008% > 50% (đạt yêu cầu).
-Giá trị hệ số Eigenvalues của nhân tố cao (bằng 2,490 > 1).
Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA thang đo trao quyền
Nhân tố
Biến quan sát
1
EMP2 0,927
EMP1 0,919
EMP3 0,888
Nguồn: Kết quả phân tích EFA của tác giả Kết quả phân tích được tổng hợp tại
bảng 4.8, cho thấy: tại mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 với phương pháp trích
nhân tố (Principal Component Analysis) và phép quay Varimax thì có 03 biến
quan sát được nhóm thành 01 nhân tố với tổng phương sai trích 83,008% > 50% và
hệ số tải nhân tố của các biến quan
sát đều > 0,50 (đạt yêu cầu).
Tóm lại, hệ số tải nhân tố của tất cả các biến quan sát (Bảng 4.5 và Bảng
4.8) đều lớn hơn 0,5 (là đạt yêu cầu). Như vậy, thang đo đạt giá trị hội tụ.
Yếu tố khoảng cách quyền lực gồm 3 biến quan sát: POD1, POD2, POD3.
Yếu tố tính tập thể gồm 4 biến quan sát: COL1, COL2, COL3, COL4.
Yếu tố sự quyết đoán gồm 4 biến quan sát: ASF1, ASF2, ASF3, ASF4.
Yếu tố tránh mạo hiểm gồm 4 biến quan sát: UNA1, UNA2, UNA3, UNA4.
Yếu tố trao quyền gồm 3 biến quan sát: EMP1, EMP2, EMP3.

36
4.4. Phân tích hồi quy
Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA), cho thấy: 04 yếu tố của văn
hóa tổ chức có ảnh hưởng đến trao quyền.
Tiếp theo, tác giả thực hiện phân tích hồi quy để xác định sự tương quan này
có tuyến tính hay không và mức độ quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng đến trao
quyền.
Phân tích hồi quy được thực hiện với 04 biến độc lập, gồm: khoảng cách
quyền lực (POD), tính tập thể (COL), sự quyết đoán (ASF), tránh mạo hiểm (UNA)
và 01 biến phụ thuộc trao quyền (EMP).
Mô hình của phân tích hồi quy là:
EMP = β0 + β1POD + β2COL + β3ASF + β4UNA +
ε Trong đó, β0 là hằng số hồi quy
β1, β2, β3, β4 là các hệ số hồi quy
ε là sai số ngẫu nhiên
4.4.1. Kiểm định hệ số tương quan
Trước khi phân tích hồi quy tuyến tính bội, tác giả thực hiện kiểm định hệ số
tương quan Pearson.
Kiểm định này được dùng để kiểm tra mối tương quan giữa các biến độc lập
và biến phụ thuộc trước khi phân tích hồi quy tuyến tính bội. Nếu các biến có tương
quan chặt thì phải lưu ý đến vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy.
Sử dụng công cụ SPSS 20 để thực hiện kiểm định hệ số tương quan Pearson
giữa các biến độc lập và phụ thuộc, kết quả kiểm định được chi tiết ở phụ lục 6 và
được tổng hợp tại bảng 4.9, như sau:

37
Bảng 4.9: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến
POD COL ASF UNA EMP
Hệ số tương quan 1
POD
Sig.
Hệ số tương quan -0,014 1
COL
Sig. 0,854
Hệ số tương quan 0,076 0,262**
1
ASF
Sig. 0,331 0,001
Hệ số tương quan -0,103 0,466**
0,454**
1
UNA
Sig. 0,183 0,000 0,000
Hệ số tương quan -0,028 0,528**
0,539**
0,590**
1
EMP
Sig. 0,719 0,000 0,000 0,000
Kết quả phân tích tương quan giữa các biến, cho thấy:
+ Có mối tương quan giữa biến phụ thuộc trao quyền (EMP) với các
biến độc lập: tính tập thể (COL), sự quyết đoán (ASF), tránh mạo hiểm (UNA) do
có giá trị Sig. = 0,000 < 0,05. Do đó, có thể đưa các biến độc lập này vào mô hình
hồi quy để giải thích cho sự thay đổi của biến phụ thuộc là trao quyền.
Trong khi đó, biến phụ thuộc trao quyền (EMP) không có tương quan
với biến độc lập khoảng cách quyền lực (POD) do có giá trị Sig. = 0,719 > 0,05.
Tuy nhiên, vẫn đưa biến độc lập khoảng cách quyền lực vào mô hình hồi quy để
xem xét, nếu thật sự không có tác động thì sẽ loại ra.
Như vậy, không xảy ra tương quan hoàn toàn giữa các biến độc lập và
biến phụ thuộc.
+ Một số biến độc lập có sự tương quan với nhau. Do đó khi phân tích
hồi quy cần chú ý đến vấn đề đa cộng tuyến.

38
4.4.2. Kết quả phân tích hồi quy và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu
tố
Kết quả kiểm định hệ số tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc,
cho thấy: không xảy ra tương quan hoàn toàn giữa các biến độc lập và biến phụ
thuộc, một số biến độc lập có sự tương quan với nhau, tất cả các biến độc lập được
tiếp tục đưa vào phân tích hồi quy.
Phân tích hồi quy được thực hiện để xác định cụ thể trọng số của từng yếu tố
của văn hóa tổ chức tác động đến trao quyền. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng
phương pháp hồi quy tổng thể của các biến (Enter) với phần mềm SPSS 20, với 04
biến độc lập (là: Khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán và tránh mạo
hiểm) và 01 biến phụ thuộc là trao quyền.
Kết quả phân tích hồi quy được chi tiết ở phụ lục 7 và được tổng hợp tại
bảng 4.10, 4.11, 4.12, 4.13
4.4.2.1. Đánh giá sự phù hợp của mô hình
Kết quả đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu được tổng hợp tại bảng
4.10, cho thấy:
-Hệ số xác định R2
= 0,513 khác 0 nên mô hình nghiên cứu là phù
hợp.
-Hệ số R2
hiệu chỉnh = 0,501 < R2
. Hệ số R2
hiệu chỉnh được dùng để
đánh giá độ phù hợp của mô hình an toàn, chính xác hơn vì nó không thổi phồng độ
phù hợp của mô hình.
Bảng 4.10: Đánh giá độ phù hợp của mô hình
R R2 R2 hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng
0,716 0,513 0,501 0,57340
Như vậy, khoảng 50,1% phương sai của trao quyền được giải thích bởi
phương sai của 04 biến độc lập: khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán,
tránh mạo hiểm.

39
4.4.2.2. Kiểm định độ phù hợp của mô hình
Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình nghiên cứu được tổng hợp tại
bảng 4.11, cho thấy: Trị F = 42,877; mức ý nghĩa Sig. = 0,000 < 0,05 nên mô hình
hồi quy tuyến tính xây dựng được là phù hợp với dữ liệu và có thể sử dụng được.
Bảng 4.11: Kiểm định độ phù hợp của mô hình
Tổng
df
Trung bình
F Sig.
bình phương bình phương
Hồi quy 56,391 4 14,098 42,877 0,000
Phần dư 53,593 163 0,329
Tổng 109,983 167
a. Dự báo: (Hằng số), POD, COL, ASF, UNA
b. Biến phụ thuộc: EMP
4.4.2.3. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội
Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội
Hệ số hồi quy chưa Các hệ số hồi Đa
được chuẩn hóa quy chuẩn hóa cộng tuyến
t Sig.
B
Sai số
Beta Dung
VIF
chuẩn sai
(Hằng số) 0,651 0,269 2,423 0,016
POD -0,017 0,057 -0,017 -0,309 0,758 0,970 1,031
COL 0,276 0,056 0,303 4,898 0,000 0,779 1,284
ASF 0,371 0,071 0,325 5,227 0,000 0,776 1,289
UNA 0,212 0,048 0,300 4,417 0,000 0,649 1,542
a. Biến phụ thuộc: EMP

40
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội được tổng hợp tại bảng 4.12, cho
thấy:
-Trọng số hồi quy của 03 biến độc lập: tính tập thể (COL), sự quyết
đoán (ASF), tránh mạo hiểm (UNA) đều có ý nghĩa thống kê. Các giá trị Sig. của 03
biến độc lập này đều là 0,000 < 0,05.
Trong khi đó, trọng số hồi quy của biến độc lập khoảng cách quyền
lực (POD) không có ý nghĩa thống kê, giá trị Sig. = 0,758 > 0,05.
Như vậy, 03 biến độc lập: tính tập thể (COL), sự quyết đoán (ASF) và
tránh mạo hiểm (UNA) có ảnh hưởng tích cực đến trao quyền. Riêng biến khoảng
cách quyền lực (POD) ảnh hưởng chưa rõ ràng đến trao quyền.
-Hệ số phóng đại phương sai (VIF) của các biến độc lập: khoảng cách
quyền lực (POD), tính tập thể (COL), sự quyết đoán (ASF) và tránh mạo hiểm
(UNA) lần lượt là 1,03; 1,284; 1,289; 1,542 (đều nhỏ hơn 10). Do đó, hiện tượng đa
cộng tuyến không vi phạm. Trong thực tế, hệ số phóng đại phương sai (VIF) của các
biến là nhỏ, bé hơn 2.
Như vậy, hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập trong mô
hình này là nhỏ, không ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hồi quy.
4.4.2.4. Kiểm định các giả thuyết thống kê
Trên cơ sở kết quả phân tích hồi quy, kết quả kiểm định các giả thuyết thống
kê được tổng hợp tại bảng 4.13, như sau:
Bảng 4.13: Tổng hợp việc kiểm định các giả thuyết thống kê
Giả
Diễn giải Beta Sig.
Kết luận
thuyết (tại mức ý nghĩa 5%)
H1a
Khoảng cách quyền lực sẽ có
-0,017 0,758
Bác bỏ
tác động âm đến trao quyền giả thuyết
H1b
Tránh mạo hiểm sẽ có mối
0,300 0,000
Chấp nhận
quan hệ dương với trao quyền giả thuyết
H1c Tính tập thể sẽ có mối quan 0,303 0,000 Chấp nhận

Luận Văn Tác Động Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Hoạt Động Trao Quyền.doc

Luận Văn Tác Động Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Hoạt Động Trao Quyền.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Tác Động Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Hoạt Động Trao Quyền.doc

Similar to Luận Văn Tác Động Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Hoạt Động Trao Quyền.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Luận Văn Tác Động Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Hoạt Động Trao Quyền.doc