Các Giải Pháp Phát Triển Năng Lực Động Công Ty Baiksan Việt Nam Đến Năm 2022.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 1.2: Tác động của các giá trị tổ chức lên hành động tổ chức
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu sau khi điều chỉnh
Hình 3.1: Biểu đồ vị trí của công ty TNHH Baiksan Việt Nam trong hệ thống các
công ty con của BAIKSAN Co.,Ltd
VŨ YẾN LY
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Baiksan Việt Nam
Hình 3.3: Hệ thống phần mềm ERP của BAIKSAN Co.,Ltd
Hình 3.4: QuyCÁCtrìnhƣớtGIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
Hình 3.5: Quy trình khô
NĂNG LỰC ĐỘNG CÔNG TY TNHH BAIKSAN
Hình 3.6: Doanh thu và tổng tài sản giai đoạn 2013 – 2016
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022
Hình 3.7: Cơ cấu khách hàng phân theo nhóm (giai đoạn 2013 -2016)
Hình 3.8: Cơ cấu khách hàng phân theo khu vực (giai đoạn 2013 -2016)
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

2
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VŨ YẾN LY
CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NĂNG
LỰC ĐỘNG CÔNG TY TNHH BAIKSAN
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)
Mã số: 8340101
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. HOÀNG LÂM TỊNH
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2018

3
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Vũ Yến Ly, học viên cao học khóa 25, ngành quản trị kinh doanh,
hƣớng ứng dụng. Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến các thầy cô của trƣờng Đại
Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh đã truyền cho tôi nhiều kiến thức quý báu.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến TS. Hoàng Lâm Tịnh đã trực tiếp
hƣớng dẫn tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin cam đoan bản luận văn “CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC
ĐỘNG CÔNG TY TNHH BAIKSAN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022” này là công trình
nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu đƣợc sử dụng trung thực và kết quả nêu trong
luận văn chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Ngày 10 tháng 03 năm 2018
Tác giả luận văn
Vũ Yến Ly

4
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................ 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI...................................................................................... 1
2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI ........................................................................................... 2
3. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU, PHẠM VI NGHIÊN CỨU............................... 2
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................................... 2
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN ..................................................................................... 2
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC ĐỘNG VÀ CÁC VẤN ĐỀ
LIÊN QUAN .............................................................................................................. 4
1.1 Lý thuyết nguồn lực và năng lực động. ............................................................ 4
1.1.1 Lý thuyết nguồn lực (Resource-based View).............................................. 4
1.1.2 Năng lực động (Dynamic Capabilities)...................................................... 7
1.1.2.1 Khái niệm Năng lực động ..................................................................... 7
1.1.2.2 Tác động của năng lực động đối với kết quả kinh doanh................... 10
1.1.2.3 Tác động của năng lực động đối với lợi thế kinh doanh, lợi thế cạnh
tranh................................................................................................................ 11
1.2 Định nghĩa các nhân tố: .................................................................................. 12
1.2.1 Năng lực Marketing: ................................................................................ 12
1.2.2 Chất lượng quan hệ:................................................................................. 13
1.2.3 Năng lực sáng tạo: ................................................................................... 14
1.2.4 Định hướng kinh doanh: .......................................................................... 14
1.2.5 Định hướng học hỏi.................................................................................. 16

5
1.2.6 Năng lực nhà quản lý: .............................................................................. 17
1.2.7 Năng lực của nhân viên:........................................................................... 18
1.2.8 Khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực.............................................. 19
1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................... 20
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NĂNG LỰC ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH BAIKSAN VIỆT NAM............................................................. 21
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Baiksan Việt Nam............................................ 21
2.1.1 Sơ lược về hệ thống quản trị .................................................................... 21
2.1.2 Tiềm năng và thế mạnh ............................................................................ 24
2.1.3 Tình hình hoạt động.................................................................................. 26
2.2 Đo lƣờng năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Nam......................... 27
2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ...................................................................................... 27
2.2.1.1 Xây dựng thang đo sơ bộ .................................................................... 27
2.2.1.2 Kiểm định thang đo sơ bộ ................................................................... 30
2.2.1.3 Điều chỉnh thang đo............................................................................ 39
2.2.2 Nghiên cứu chính thức.............................................................................. 42
2.2.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu .................................................................. 42
2.2.2.2 Đánh giá Cronbachk anpha................................................................ 43
2.2.2.3 Đánh giá EFA ..................................................................................... 44
2.2.2.4 Phân tích sự tương quan giữa các biến .............................................. 46
2.2.2.5 Phân tích hồi qui................................................................................. 47
2.2.2.6 Kết luận về các yếu tố cấu thành năng lực động công ty TNHH
Baiksan Việt Nam............................................................................................ 49
2.3 Phân tích thực trạng sử dụng năng lực động tại công ty TNHH Baiksan Việt
Nam....................................................................................................................... 49
2.3.1 Thực trạng về Năng lực marketing........................................................... 49
2.3.2 Thực trạng về khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực ....................... 51
2.3.3 Thực trạng về Định hướng học hỏi .......................................................... 54
2.3.4 Thực trạng về Định hướng kinh doanh .................................................... 56

6
2.3.5 Thực trạng về Chất lượng quan hệ............................................................ 59
2.3.6 Thực trạng về Năng lực sáng tạo .............................................................. 61
2.3.7 Thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực ................................................ 62
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC ĐỘNG CÔNG TY
TNHH BAIKSAN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022 .................................................... 64
3.1Giải pháp đối với nhân tố Năng lực marketing ............................................... 64
3.2 Giải pháp đối với nhân tố khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực ............. 66
3.3 Giải pháp đối với nhân tố định hƣớng học hỏi ................................................ 69
3.4 Giải pháp đối với nhân tố định hƣớng kinh doanh .......................................... 72
3.5 Giải pháp đối với nhân tố chất lƣợng quan hệ ................................................. 74
3.6 Giải pháp đối với nhân tố năng lực sáng tạo ................................................... 76
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DMF: Dimethylformamide - Hợp chất hóa học
HTK: Hàng tồn kho
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TPU: Thermoplastic polyurethanes - Nhựa nhiệt dẻo
TSCĐ: Tài sản cố định
VRIN: Giá trị (Value), Hiếm (Rare), Khó bắt chƣớc (Inimitable), Không thể
thay thế (Non-substitutable)
VRIO: Giá trị (Valuable), Khan hiếm (Rare), Khó bắt chƣớc (Inimitable), Tổ
chức (Organization)
VSIP: Việt Nam – Singapore

8
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình tài chính giai đoạn 2013 – 2017 ............................................. 26
Bảng 2.2: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Năng lực marketing.... 49
Bảng 2.3: Sản lượng sản phẩm thuê gia công ngoài ............................................... 50
Bảng 2.4: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Khả năng sử dụng hiệu
quả các nguồn lực .................................................................................................... 51
Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu lợi nhuận từ 2013 – 2017 ............................................... 52
Bảng 2.6: Các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng tài sản từ 2013 – 2017 ....................... 53
Bảng 2.7: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Định hướng học hỏi.... 54
Bảng 2.8: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Định hướng kinh doanh
56
Bảng 2.9: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Chất lượng quan hệ.... 59
Bảng 2.10: Thống kê tỷ lệ khách hàng mới và khách hàng rời bỏ từ 2015 - 2017.. 59
Bảng 2.11: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Năng lực sáng tạo..... 61

9
Hình 1.1: Tác động của các giá trị tổ chức lên hành động tổ chức ................................. 17
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................................ 20
Hình 2.1: Biểu đồ vị trí của công ty TNHH Baiksan Việt Nam trong hệ thống các
công ty con của BAIKSAN Co.,Ltd: ....................................................................... 21
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Baiksan Việt Nam .............................................. 22
Hình 2.3: Hệ thống phần mềm ERP của BAIKSAN Co.,Ltd............................................ 23
Hình 2.4: Quy trình khô.................................................................................................................... 23
Hình 2.5: Quy trình ƣớt.......................................................................................... 24
Hình 2.6: Doanh thu và tổng tài sản giai đoạn 2013 – 2017............................................. 26
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu sau khi điều chỉnh................................................................ 42
Hình 2.8: Cơ cấu khách hàng phân theo nhóm (giai đoạn 2013 -2016)...................... 57
Hình 2.9: Cơ cấu khách hàng phân theo khu vực (giai đoạn 2013 -2016) ............. 57

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Công ty TNHH Baiksan Việt Nam đƣợc thành lập từ năm 2007, là công ty
chuyên sản xuất và gia công sản phẩm da nhân tạo. Sản phẩm của công ty đƣợc sản
xuất theo đơn đặt hàng của một số hãng giày da nhƣ Nike, Adidas, Puma, Thái
Bình Group,.... Trong suốt quá trình hoạt động, lợi nhuận trƣớc thuế trên tổng
doanh thu giai đoạn 2013 – 2017 lần lƣợt là: 13,3%; 14,3%; 11,7%; 4,8% và 6,8%.
Trong năm năm qua, tỷ suất lợi nhuận có xu hƣớng giảm dần trong khi doanh
thu có xu hƣớng tăng. Phải chăng, công ty đang hoạt động sản xuất kinh doanh kém
hiệu quả? Phải chăng, công ty đang mất dần lợi thế cạnh tranh của mình?
Trong luận án “Một số vấn đề về xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp
công nghiệp Việt Nam” (Hoàng Lâm Tịnh, 2001), tác giả đã chỉ ra một số cách tiếp
cận nhằm tìm và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp công nghiệp
Việt Nam. Một trong số đó là tìm lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác nguồn nội
lực. Những nguồn lực (thỏa mãn tiêu chí VRIN) của công ty sẽ tạo thành năng lực
doanh nghiệp. Chiến lƣợc kết hợp giữa năng lực doanh nghiệp và các yếu tố thắng
lợi của ngành sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, trong môi trƣờng cạnh tranh
hiện nay, doanh nghiệp cạnh tranh không chỉ bằng sự khác biệt nguồn lực mà còn
chịu tác động rất lớn từ các yếu tố môi trƣờng kinh doanh, những áp lực cạnh tranh
ngành. Khi này, các nguồn lực phải đƣợc nhìn nhận dƣới khía cạnh là nguồn lực
động.
Từ khung lý thuyết trên ứng dụng vào công ty TNHH Baiksan Việt Nam, với
tình hình hoạt động kinh doanh hiện nay, tác giả nhận thấy cần phải cải thiện kết
quả lợi nhuận, tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu và nâng cao lợi thế cạnh
tranh thông qua việc tìm, khai thác các nguồn lực động, từ đó đề ra các giải pháp
phát triển năng lực động cho công ty trong thời gian tới. Do đó, tác giả thực hiện đề
tài “Các giải pháp phát triển năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Nam
đến năm 2022”.

2
2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
- Xác định các yếu tố tạo thành năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt
Nam.
- Đánh giá thực trạng sử dụng năng lực động của công ty TNHH Baiksan Việt
Nam.
- Các giải pháp phát triển năng lực động nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh và
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
3. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tƣợng nghiên cứu là nguồn năng lực động của Công ty TNHH Baiksan
Việt Nam và các giải pháp phát triển chúng.
- Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công ty TNHH Baiksan Việt Nam, cụ thể là
các nhân viên làm việc lâu năm từ ba năm trở lên và ban quản lý, những ngƣời
đứng đầu công ty.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp
với phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng.
Phƣơng pháp nghiên cứu định tính bao gồm phỏng vấn, phỏng vấn tay đôi,
thảo luận nhóm… nhằm khám phá ra các nhân tố mới đƣợc cho là những yếu tố tạo
ra năng lực động của công ty.
Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng bao gồm có khảo sát định lƣợng sơ bộ
và khảo sát định lƣợng chính thức thông qua bảng câu hỏi. Phƣơng pháp này nhằm
kiểm định lại mô hình các biến độc lập tạo ra nguồn năng lực động.
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Kết cấu luận văn bao gồm:
Phần mở đầu

3
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực động và các vấn đề liên quan
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng sử dụng năng lực động tại công ty TNHH
Baiksan Việt Nam
Chƣơng 3: Các giải pháp phát triển năng lực động công ty TNHH Baiksan
Việt Nam đến năm 2022.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC ĐỘNG VÀ CÁC VẤN
ĐỀ LIÊN QUAN
1.1 Lý thuyết nguồn lực và năng lực động.
1.1.1 Lý thuyết nguồn lực (Resource-based View)
Lý thuyết nguồn lực kết hợp những quan điểm truyền thống về chiến lƣợc liên
quan đến những năng lực đặc biệt của doanh nghiệp và sự không đồng nhất năng
lực giữa các doanh nghiệp. Doanh nghiệp bằng cách kết hợp các nguồn lực của
mình trong quá trình hoạt động để tạo ra giá trị gia tăng và lợi thế cạnh tranh. Trên
thực tế, thị trƣờng sản phẩm và thị trƣờng tài nguyên là "hai mặt của đồng tiền"
(Wernerfelt, 1984).
Từ lâu, cách tiếp cận dựa vào nguồn lực đã kích thích cuộc thảo luận giữa các
học giả từ ba quan điểm nghiên cứu. Thứ nhất, lý thuyết nguồn lực kết hợp các hiểu
biết chiến lƣợc truyền thống liên quan đến khả năng đặc biệt và năng lực không
đồng nhất của một công ty. Lý thuyết nguồn lực cũng cung cấp các giả thuyết lý
thuyết giá trị gia tăng có thể kiểm chứng đƣợc trong tài liệu chiến lƣợc đa dạng
hóa. Thứ hai, lý thuyết nguồn lực phù hợp trong mô hình kinh tế học tổ chức. Thứ
ba, lý thuyết nguồn lực còn bổ khuyết cho các nghiên cứu về tổ chức công nghiệp
(Joseph T. Mahoney and J. Rajendran Pandian, 1992).
Lý thuyết nguồn lực nhấn mạnh các năng lực nội tại của tổ chức trong việc
xây dựng chiến lƣợc đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bền vững. Nó lập luận rằng doanh
nghiệp sở hữu tập hợp các nguồn lực cho phép họ đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh, và
trong số các nguồn lực đó có những tập hợp nguồn lực có giá trị và hiếm có thể duy
trì lợi thế cạnh tranh lâu dài. Lợi thế đó có thể duy trì trong thời gian dài đến mức
mà doanh nghiệp có thể làm cho nó trở nên khó bắt chƣớc hoặc bị thay thế. Hai giả
định luôn tồn tại khi xem xét cách tiếp cận dựa trên nguồn lực đó là: tính không
đồng nhất và tính cố định của nguồn lực. Tính không đồng nhất thể hiện ở chỗ mỗi
doanh nghiệp khác nhau sẽ có nguồn lực khác nhau, và ngƣời quản lý đôi khi sẽ kết
hợp các nguồn lực để tạo ra tổ hợp không đồng nhất nguồn tài nguyên. Tính cố định

5
của nguồn lực có thể do tự nhiên hoặc bản thân nguồn lực đôi khi tạo ra những rào
cản cho việc bắt chƣớc, hoặc tốn kém để bắt chƣớc. Tốn kém để bắt chƣớc có thể
xảy ra hai trƣờng hợp: bắt chƣớc không hoàn hảo, tức là nguồn lực có thể bắt
chƣớc đƣợc nhƣng chi phí bỏ ra cho việc bắt chƣớc gần nhƣ bằng hoặc cao hơn so
với giá trị của nguồn lực; trƣờng hợp thứ hai là không thể bắt chƣớc đƣợc, nghĩa là
nguồn lực không thể bắt chƣớc đƣợc dù có bỏ ra bao nhiêu chi phí.
4. Chọn một chiến lƣợc khai
thác tốt nhất nguồn lực doanh
nghiệp và những năng lực liên
quan đến cơ hội bên trong.
3. Đánh giá tiềm lực tạo ra của
nguồn lực bao gồm:
a) Tiềm lực tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững, và
b) Tính hợp lý của lợi ích thu
lại
2. Nhận dạng những năng lực
của doanh nghiệp: doanh
nghiệp có thể làm gì để gia
tăng hiệu quả so với đối thủ?
Xác định các nguồn lực đầu
vào, sự phức tạp của mỗi năng
lực
1. Định dạng và phân loại
nguồn lực doanh nghiệp. Đánh
giá điểm mạnh điểm yếu liên
quan đến đối thủ cạnh tranh.
Nhận dạng cơ hội để sử nguồn
lực tốt hơn.
Chiến lƣợc
Lợi thế cạnh
tranh
Năng lực
Nguồn lực
5. Nhận dạng những
khoảng trống nguồn lực
cần phải đƣợc lấp đầy;
Đầu tƣ bổ sung, gia
tăng và nâng cấp nguồn
lực cơ sở của doanh
nghiệp.
(Nguồn: Robert M. Grant, 1991)

6
Lý thuyết về nguồn lực đã chỉ ra bốn đặc điểm để nguồn lực có thể tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp bao gồm: nguồn lực phải có giá trị, nguồn lực phải
hiếm, nguồn lực khó bị bắt chƣớc và nguồn lực không thể thay thế (tiêu chuẩn
VRIN).
Để đánh giá về khả năng của các nguồn lực trong hiện tại và tƣơng lai cũng
nhƣ đánh giá tiềm năng của các doanh nghiệp khi sử dụng nguồn lực, ngƣời ta
thƣờng sử dụng mô hình VRIO (Valuable, Rate, In-Imitable, Organization). Barney
và Hesterly (2006) đã miêu tả mô hình VRIO là một công cụ tốt với bốn câu hỏi
liên quan đến nguồn lực để định hình khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
1. Câu hỏi về giá trị: doanh nghiệp có khai thác cơ hội hoặc vô hiệu hóa một
mối đe dọa từ bên ngoài với các nguồn lực hoặc khả năng không?
2. Câu hỏi về tính hiếm: có phải các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp chỉ
đƣợc kiểm soát bởi rất ít các công ty cạnh tranh không? (các nguồn lực để tạo ra sản
phẩm, dịch vụ hoặc chính các sản phẩm, dịch vụ này có hiếm không?)
3. Câu hỏi về sự bắt chƣớc: doanh nghiệp có phải đối mặt với những khó khăn
về chi phí để đạt đƣợc nguồn lực hoặc phát triển nguồn lực đó? (Doanh nghiệp gặp
những khó khăn gì để bắt chƣớc nguồn lực?)
4. Câu hỏi về tổ chức: Các chính sách, hoạt động khác của công ty có đƣợc
xây dựng nhằm nắm bắt, khai thác giá trị, tính hiếm và tốn kém để bắt chƣớc của
các nguồn lực không?
Hiếm
Tốn kém để Đƣợc khai thác
Ý nghĩa cạnh tranh
Giá trị? bắt chƣớc? bởi tổ chức?
Không Không
Không có lợi thế cạnh
tranh
Có Không
Lợi thế cạnh tranh
ngang nhau
Có Có Không
Có lợi thế canh tranh
tạm thời
Có Có Có Có
Lợi thế canh tranh bền
vững
(Nguồn: Jay B. Barney and William S. Hesterly, 2007)

7
Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh thay đổi nhanh chóng nhƣ hiện nay,
việc doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực, đặc biệt là những nguồn lực mang đầy
đủ đặc điểm VRIN để tạo ra giá trị riêng bền vững là điều cần đƣợc chú trọng phát
huy. Tuy nhiên, thay đổi cũng đòi hỏi doanh nghiệp có khả năng tập hợp, thích nghi
biến đổi các nguồn lực riêng một cách phù hợp, thích ứng với sự thay đổi của môi
trƣờng. Lúc này, lý thuyết về nguồn lực cần đƣợc xem xét trong một môi trƣờng
động. Lợi thế cạnh tranh lâu dài độc nhất của một doanh nghiệp dựa trên việc liên
tục năng động học tập .Teece và các cộng sự (1997) đã mở rộng cách tiếp cận dựa
trên nguồn lực để khám phá ra tính thích hợp của lý thuyết năng lực động nhằm
nhấn mạnh khả năng tích hợp, xây dựng và cấu hình lại những năng lực bên trong
và bên ngoài trong bối cảnh môi trƣờng thay đổi nhanh chóng.
1.1.2 Năng lực động (Dynamic Capabilities)
1.1.2.1 Khái niệm Năng lực động
Từ khi thuyết năng lực động đƣợc ra đời và phát triển, có không ít học giả đã
nghiên cứu và hoàn thiện hơn khái niệm về năng lực động của doanh nghiệp. Teece
và các cộng sự (1997) cho rằng năng lực động là “khả năng tích hợp, xây dựng, và
định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi
trƣờng kinh doanh”. Ông còn định nghĩa thêm “tiềm năng của doanh nghiệp” là
những tài sản đặc biệt của doanh nghiệp mà những tài sản ấy đƣợc tập hợp lại thành
một tập hợp đầy đủ để tạo ra những hoạt động đặc biệt trong quá trình hoạt động
của tổ chức.
Eisenhardt và Martin (2000) định nghĩa năng lực động là một số quá trình của
doanh nghiệp mà quá trình này sử dụng các nguồn lực để tích hợp, định hình lại các
nguồn lực sẵn có và nguồn lực thuê ngoài để đáp ứng thị trƣờng và thậm chí tạo ra
thị trƣờng. Theo Eisenhardt và Martin thì ngƣời quản lý sẽ triển khai các năng lực
động để biến đổi các nguồn lực cơ bản thành những chiến lƣợc tạo ra giá trị mới.
Winter (2003) xây dựng khái niệm năng lực động trên góc độ hành vi tổ chức là
“một năng lực tổ chức nhƣ là một hành vi cấp cao (hoặc một tập hợp hệ thống các

8
hành vi) mà nhà quản lý với quyền hạn của mình để đƣa ra một tập hợp các quyết
định nhằm biến đổi các nguồn lực đầu vào tạo ra đầu ra đặc biệt và có ý nghĩa. Nói
cách khác, năng lực động là khả năng mà nhà quản lý chọn những cách khác nhau
để tạo ra thành quả đầu ra.
Nhìn chung, các khái niệm trên cơ bản đều giống nhau, đó chính là nêu bật
khả năng sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để thay đổi, biến đổi, cơ cấu lại
nhằm tạo ra giá trị gia tăng và lợi thế cho doanh nghiệp phù hợp với thị trƣờng mà
doanh nghiệp đang tồn tại. Năng lực động là đề tài đƣợc nhiều học giả xem xét và
nghiên cứu dƣới nhiều góc độ khác nhau nhƣ: năng lực động là nguồn gốc của lợi
thế cạnh tranh; hiệu quả của năng lực động trong những môi trƣờng khác nhau; sự
phát triển của năng lực động. Dƣới đây là tổng quan một số nghiên cứu nổi bật của
các tác giả trên để chúng ta có cái nhìn tổng quan hơn về khái niệm năng lực động:

9
ĐỊNH NGHĨA VỀ NĂNG LỰC
ĐỘNG
- Teece và cộng sự (1997)
- Eisenhardt và Martin (2000)
- Winter (2003)
NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ
CẠNH TRANH
Quá trình hoạt động của
tổ chức là nguồn gốc của
lợi thế cạnh tranh
Cấu hình của nguồn lực là
nguồn gốc của lợi thế cạnh
tranh
QUÁ TRÌNH TỔ CHỨC – thảo
luận
CẤU HÌNH NGUỒN LỰC –
thảo luận
HIỆU QUẢ CỦA NĂNG LỰC
ĐỘNG TRONG NHỮNG MÔI
TRƢỜNG KHÁC NHAU
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NĂNG
LỰC ĐỘNG
- Winter (2003)
CƠ CHẾ HỌC TẬP
- Zollo và Winter (2002)
- Helfat và Raubitschek
(1997)
(Nguồn: Marko Coh, 2005)

10
1.1.2.2 Tác động của năng lực động đối với kết quả kinh doanh
Trong bài “Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh nghiệp và giải pháp
nuôi dƣỡng” (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009), bằng nghiên cứu
khảo sát tác giả đã nêu ra các yếu tố tạo nên năng lực động của doanh nghiệp bao
gồm: năng lực marketing, năng lực sáng tạo, định hƣớng kinh doanh và định hƣớng
học hỏi. Đồng thời, tác giả cũng đƣa ra một số giải pháp chung nhằm xây dựng và
nuôi dƣỡng năng lực động doanh nghiệp. Trong nghiên cứu trên, tác giả cũng nêu
lên mối quan hệ tác động qua lại của các thành phần năng lực động đến kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp và giữa các thành phần năng lực động với nhau. Cụ thể tác
giả khẳng định rằng:
- Năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao, kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp đó càng cao
- Định hƣớng kinh doanh và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp càng cao sẽ
làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
- Định hƣớng kinh doanh của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực
marketing của doanh nghiệp
- Năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực sáng
tạo của doanh nghiệp
- Định hƣớng học hỏi của doanh nghiệp sẽ làm gia tăng năng lực marketing
của doanh nghiệp
- Định hƣớng kinh doanh của doanh nghiệp tăng sẽ làm gia tăng định hƣớng
học hỏi của doanh nghiệp
Một số nghiên cứu khác cũng chứng minh kết quả tƣơng tự. Nhƣ nghiên cứu của
Blesa và Ripolles (2008) đã cho thấy năng lực marketing có ảnh hƣởng lớn đến hiệu
quả kinh tế của một tổ chức trong thị trƣờng toàn cầu. Doanh nghiệp có thể đạt đƣợc
lợi nhuận cao hơn khi các nguồn lực sẵn có đƣợc tích hợp thành năng lực năng

11
động. Quá trình hội nhập riêng biệt của mỗi công ty sẽ xây dựng và cung cấp các
giá trị cho khách hàng của mình theo cách không thể thay thế hoặc bắt chƣớc đƣợc.
Nhƣ vậy, tựu chung thì năng lực động có tác động tích cực đối với kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc nuôi dƣỡng hiệu quả năng lực động sẽ làm gia
tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2.3 Tác động của năng lực động đối với lợi thế kinh doanh, lợi thế cạnh
tranh
Trong khuôn khổ tổng kết một số lý thuyết về năng lực động, Nguyễn Trần Sỹ
(2013) đã lƣợc khảo và trình bày sáu thành phần chính của năng lực động bao gồm:
năng lực nhận thức, năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng
lực kết nối, năng lực tích hợp. Đồng thời, tác giả cũng chỉ ra tác động của từng
thành phần của năng lực động đến lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ,
cụ thể:
- Năng lực nhận thức (khả năng của công ty để hiểu về khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, môi trƣờng kinh doanh) tác động cùng chiều tới lợi thế kinh doanh của
doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Năng lực tiếp thu (năng lực nhận biết, sử dụng tri thức mới để biến đổi thành
các tri thức hữu dụng) tác động cùng chiều tới lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp
vừa và nhỏ.
- Năng lực thích nghi (khả năng đáp ứng với những thay đổi của môi trƣờng
bên ngoài) càng tốt thì doanh nghiệp vừa và nhỏ càng có khả năng tạo ra lợi thế
cạnh tranh.
- Năng lực sáng tạo làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Năng lực kết nối (khả năng sử dụng các mối quan hệ để tạo ra các nguồn lực
và các mối quan hệ có lợi) tác động cùng chiều tới lợi thế kinh doanh của doanh
nghiệp nhỏ và vừa.

12
- Năng lực tích hợp tác động cùng chiều tới lợi thế kinh doanh của doanh
nghiệp vừa và nhỏ.
Bên cạnh đó, năng lực động còn làm gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp thông qua việc gia tăng khả năng thích ứng của công ty để đáp ứng những
thay đổi của thị trƣờng cũng nhƣ các nắm bắt các cơ hội mới nổi. Eisenhardt và
Martin (2000) xem năng lực động bao gồm các thói quen nhất định tạo thành quy
trình tốt cho việc nhận dạng và nghiên cứu nhƣ: phát triển sản phẩm, ra quyết định
chiến lƣợc, liên kết. Việc tái cấu trúc các tài nguyên sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
tổ chức.
1.2 Định nghĩa các nhân tố:
1.2.1 Năng lực Marketing:
Day (1994) cho rằng có ba loại năng lực marketing đó là năng lực bên ngoài
hƣớng vào trong, năng lực bên trong hƣớng ra ngoài và năng lực duy trì. Sau đó,
Cravens và Piercy (1994) và Hooley và cộng sự (2002) đã bổ sung vào nghiên cứu
của Day năng lực tạo ra mạng lƣới của các doanh nghiệp.
- Năng lực bên ngoài hướng vào trong (outside-in capabilities), là những kỹ
năng và khả năng của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ vị trí của mình
trên thị trƣờng thay đổi nhƣ thế nào nhằm hoạt động hiệu quả hơn trong thị trƣờng
đó, ví dụ nhƣ khả năng quản lý các mối quan hệ với khách hàng.
- Năng lực bên trong hướng ra ngoài (inside-out capabilities), chú trọng vào
những nguồn lực và khả năng bên trong doanh nghiệp nhƣ khả năng quản lý tài
chính và kiểm soát chi phí.
- Năng lực duy trì (spanning capabilities), là những kỹ năng và khả năng của
doanh nghiệp nhằm phục vụ cho năng lực bên ngoài hƣớng vào trong và năng lực
bên trong hƣớng ra ngoài, chẳng hạn nhƣ việc chia sẻ thông tin, phát triển sản
phẩm/dịch vụ mới.

13
- Năng lực tạo ra mạng lưới (networking capabilities), là khả năng tạo ra sự tin
tƣởng lẫn nhau và sự cam kết với các đối tác cũng nhƣ khả năng truy cập và chia sẻ về
chuyên môn (ví dụ nhƣ công nghệ thông tin) và nhiều tài sản hữu hình khác.
Tại Việt Nam, Nguyễn Đình Thọ (2015) cho rằng năng lực marketing đƣợc
thể hiện ở nhiều dạng khác nhau thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng đƣợc
những thay đổi của thị trƣờng, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi
trƣờng vĩ mô. Nguyễn & Nguyễn (2011) xây dựng năng lực marketing với bốn
thành phần gồm:
- Đáp ứng với nhu cầu khách hàng (customer responsiveness), gọi tắt là đáp
ứng khách hàng, thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu
và ƣớc muốn của khách hàng.
- Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt là phản
ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi và hành động phù hợp của doanh nghiệp đối
với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.
- Thích ứng với môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the
macroenviroment), gọi tắt là thích ứng môi trƣờng, thể hiện việc doanh nghiệp theo
dõi sự thay đổi của môi trƣờng vĩ mô, nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh để
có hành động phù hợp.
- Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chất
lƣợng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt đƣợc chất lƣợng mối quan hệ với
khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan.
1.2.2 Chất lƣợng quan hệ:
Theo Nguyễn và các cộng sự (2004), chất lƣợng mối quan hệ gồm bốn thành
phần là mức độ cam kết, mức độ giữ chữ tín, mức độ tối thiểu hóa những hành vi lợi
dụng lẫn nhau và mức độ thỏa mãn. Trong bối cảnh các doanh nghiệp đang kinh
doanh và cạnh tranh theo định hƣớng khách hàng thì chất lƣợng mối quan hệ với
khách hàng là một trong những yếu tố then chốt tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp.

14
Tuy nhiên, nếu chỉ chú trọng đến mối quan hệ với khách hàng không thì chƣa đủ.
Nhân tố chất lƣợng mối quan hệ cần phải đƣợc xem xét toàn diện về quan hệ với
khách hàng, quan hệ với nhà cung cứng, nhà phân phối và mối quan hệ với các cấp
chính quyền liên quan (theo chiều hƣớng tích cực). Một công ty nếu chỉ quan tâm
đến lợi nhuận của mình mà xem nhẹ ý thức pháp luật, bỏ qua trách nhiệm doanh
nghiệp với xã hội thì công ty đó không có đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính
quyền nói riêng và môi trƣờng vĩ mô nói chung.
1.2.3 Năng lực sáng tạo:
Năng lực sáng tạo của một doanh nghiệp không phải là một khả năng cụ thể
nào mà nó là kết quả của một tập hợp các khả năng và năng lực khác tạo thành nội
lực để hình thành một thời đại của các ý tƣởng mới, nhận biết đƣợc cơ hội về thị
trƣờng mới, sản phẩm và dịch vụ mới dựa trên nguồn lực và khả năng của doanh
nghiệp (Mostafa Momeni và cộng sự, 2015). Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần sáng
tạo để có thể tồn tại và tạo ra lợi thế cạnh tranh (Marc Bannert và cộng sự, 2007).
Các doanh nghiệp có năng lực sáng tạo cao hơn đối thủ cạnh tranh thì hoạt động sẽ
tốt hơn, lợi nhuận cao hơn, giá trị thị trƣờng lớn hơn, xếp hạng tín dụng cao hơn và
khả năng sống sót cao hơn bởi vì lợi thế cạnh tranh sẽ gia tăng cùng với sự sáng tạo
(Volberda và cộng sự, 2009).
Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009)
cho thấy năng lực sáng tạo càng cao sẽ làm tăng kết quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp đó. Việc nâng cao định hƣớng kinh doanh và năng lực marketing sẽ
làm gia tăng năng lực sáng tạo.
1.2.4 Định hƣớng kinh doanh:
Định hƣớng kinh doanh là yếu tố đƣợc nghiên cứu khá nhiều. Có rất nhiều
khái niệm về định hƣớng kinh doanh đã đƣợc xây dựng:

15
Tác giả Định nghĩa về Định hƣớng kinh doanh
Lumpkin và Dess (1996) Định hƣớng kinh doanh đề cập đến những quy trình,
hoạt động thực tiễn và hoạt động ra quyết định để dẫn
đến những giá trị mới, đƣợc đặc trƣng bởi một hoặc
nhiều hơn các thành phần sau: khuynh hƣớng hành
động độc lập, sẵn sàng sáng tạo và chấp nhận rủi ro, và
khuynh hƣớng tiến công đối thủ cạnh tranh, chủ động
nắm lấy cơ hội giành thị trƣờng (trang 136 – 137)
Zahra và Neubaum Định hƣớng kinh doanh là “ tổng hợp những đổi mới
(1998) cơ bản, các chiến lƣợc chủ động và hành động đón
nhận rủi ro của một doanh nghiệp nhằm tạo ra thuận
lợi cho hoạt động doanh nghiệp trong những điều kiện
thay đổi” (trang. 124)
Voss, Voss, và “... chúng tôi định nghĩa định hƣớng kinh doanh là sự
Moorman (2005) phân bổ ở cấp độ tổ chức để điều chỉnh những hành vi
[phản ánh khả năng chấp nhận rủi ro, năng lực sáng
tạo, năng lực chủ động, và năng lực tiến công trong
cạnh tranh] để dẫn đến sự thay đổi trong tổ chức hoặc
thị trƣờng (trang 1134)
Avlonitis và Salavou Định hƣớng kinh doanh cấu tạo nên một hiện tƣợng tổ
(2007) chức. Nó phản ánh khả năng quản lý bởi doanh nghiệp
mà doanh nghiệp đó chủ động tham gia và tấn công
lành mạnh để thay đổi tình hình cạnh tranh nhằm gia
tăng lợi thế của doanh nghiệp (trang 567)
Cools và Van den
Định hƣớng kinh doanh đề cập đến chiến lƣợc của nhà
Broeck (2007/2008)
quản lý cấp cao trong mối quan hệ với sự đổi mới, sự
chủ động và đón nhận rủi ro (trang 27)
Pearce, Fritz và Davis Định hƣớng kinh doanh là khái niệm về một tập hợp

16
(2010) riêng biệt các động thái liên quan đến sự đổi mới, sự
chủ động, khả năng tấn công trong cạnh tranh, đón
nhận rủi ro và khả năng tự chủ (trang 219)
(Nguồn: Jeffrey G. Covin và William J. Wales, 2011)
Trong nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, định
hƣớng kinh doanh đƣợc xây dựng bao gồm hai thành phần chính:
- Năng lực chấp nhận mạo hiểm: chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà
kinh doanh trong việc đầu tƣ nguồn lực lớn cho các dự án kinh doanh có khả năng
thu lợi cao.
- Năng lực chủ động: là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trƣờng
trong tƣơng lai và khả năng chủ động đáp ứng với đòi hỏi này.
1.2.5 Định hƣớng học hỏi
Khi thế giới trở nên kết nối với nhau hơn, các doanh nghiệp trở nên phức tạp
và năng động hơn, công việc sẽ mang “tính học hỏi” hơn. Không còn là đủ để một
cá nhân có thể học tập cho một tổ chức, không còn là phù hợp để nhân viên mƣờng
tƣợng theo ngƣời đứng đầu tổ chức và làm theo mệnh lệnh của những "Nhà chiến
lƣợc vĩ đại". Các tổ chức thực sự vƣợt trội trong tƣơng lai sẽ là những tổ chức
khám phá ra cách làm thế nào để có đƣợc sự cam kết và năng lực học hỏi của các
thành viên ở tất cả các cấp độ (Senge, 1990).
Trong nghiên cứu của mình, Sinkula và cộng sự (1997) đã mô tả mối quan hệ
trong hình 1.2 thể hiện tác động của các giá trị tổ chức lên hành động tổ chức thông
qua trung gian là những hành vi quá trình theo định hƣớng thông tin thị trƣờng. Có
thể khái niệm định hƣớng học tập nhƣ là việc đƣa ra tập hợp những giá trị tổ chức
mà những giá trị này ảnh hƣởng đến sự táo bạo của công ty trong việc tạo ra và sử
dụng kiến thức. Định hƣớng học tập ảnh hƣởng đến mức độ mà một tổ chức hài
lòng với việc ứng dụng lý thuyết trong thực tế, và do đó, mức độ chủ động trong
học tập xảy ra.

17
Hình 1.1: Tác động của các giá trị tổ chức lên hành động tổ chức (Nguồn:
Sinkula và cộng sự, 1997)
Theo Sinkula và cộng sự thì định hƣớng học hỏi thuộc về giá trị của một tổ
chức và bao gồm ba thành phần chính là: cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi
của các thành viên, sự chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp và xu
hƣớng mở trong quản trị điều hành doanh nghiệp.
1.2.6 Năng lực nhà quản lý:
Năng lực nhà quản lý là một chủ đề luôn đƣợc nghiên cứu và bàn luận sôi nổi
từ xƣa đến nay. Theo thời gian, các quan điểm học thuật về nhà quản lý ngày càng
thay đổi để phù hợp hơn bối cảnh vĩ mô. Đối với một dự án, năng lực của ngƣời
quản lý dự án đƣợc đo bằng: khả năng ủy quyền, đàm phán, phối hợp, ra quyết
định, khả năng tự xác định vai trò và trách nhiệm bản thân (Belassi và Tukel, 1996).
Trong quản lý nói chung, các học giả đã cố gắng xác định đƣợc những khả năng,
vai trò và kỹ năng cần thiết của nhà quản lý bao gồm (Papula, 1995):

18
- Sáng tạo: khả năng tìm kiếm và tìm giải pháp mới.
- Trực giác: có thể dự đoán tiến triển trong tƣơng lai từ kinh nghiệm của riêng
mình mà không cần phân tích.
- Định hƣớng mục tiêu: có thể đặt ra các mục tiêu khả thi và biết tôn trọng hệ
thống phân cấp của mục tiêu.
- Trách nhiệm: ý thức đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.
- Tự tin: niềm tin vào sức mạnh và khả năng của mình để đạt đƣợc mục đích.
- Sáng kiến: nỗ lực tìm kiếm các khả năng và giải pháp mới để đạt đƣợc mục
tiêu đặt ra.
- Độc lập: sự can đảm để đƣa ra quyết định dựa trên phán đoán của chính
mình.
- Thận trọng: có khả năng đƣa ra quyết định dƣới áp lực và điều kiện không
chắc chắn.
- Dè dặt: phải tuân theo các giá trị và chuẩn mực xã hội.
- Kỷ luật: tự kiểm soát và điều chỉnh hành vi của chính mình.
- Kiên trì : sự bền bỉ vƣợt qua thử thách để đạt đƣợc các mục tiêu.
- Lạc quan: định hƣớng tới những mục tiêu tích cực và những thứ gắn liền với
niềm tin thành công.
- Tƣởng tƣợng: tƣởng tƣợng về tầm nhìn và hình dung về tƣơng lai.
1.2.7 Năng lực của nhân viên:
“Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người. – Matsushita
Kōnosuke. Trong quản trị hiện đại, con ngƣời là nhân tố then chốt tạo ra sự thành
công và phát triển của một doanh nghiệp. Việc phát huy nguồn vốn con ngƣời là
điều rất khó thực hiện mà nhà quản trị nào cũng cần quan tâm. Năng lực nhân viên
là một yếu tố thỏa mãn tiêu chí VRIN và có thể tạo ra lợi thế cho tổ chức. Trong

19
cuốn sách “Hành vi tổ chức: Khái niệm, bàn luận và ứng dụng”, Stephen P. Robbins
đã phát biểu rằng mỗi nhân viên có khả năng nhận thức khác nhau tạo ra những lợi
thế hoặc bất lợi cho họ trong việc tối ƣu hóa hiệu suất làm việc, điều này sẽ ảnh
hƣởng đến cách mà họ làm thỏa mãn khách hàng. Chất lƣợng và năng lực của
ngƣời lao động cung cấp kiến thức làm ảnh hƣởng trực tiếp đến sự phát triển của
bản thân ngƣời lao động và việc sử dụng tất cả các dữ liệu xung quanh để làm việc.
Do vậy, việc hỗ trợ và khai thác từ tổ chức sẽ hỗ trợ mạnh mẽ phát triển năng lực
nhân viên, giúp họ làm việc tốt và làm hài lòng khách hàng của mình.
1.2.8 Khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực
Việc đánh giá khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẽ giúp doanh nghiệp
nhận diện đƣợc hiệu quả của quá trình khai thác nguồn lực và có những sách lƣợc
điều chỉnh phù hợp trong hiện tại và tƣơng lai. Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu
về hệ thống chỉ tiêu để phân tích hiệu quả hoạt động doanh nghiệp trên quan điểm
tài chính lẫn phi tài chính.
Manzoni và J. Epstein (2004) nhấn mạnh đến sự quan trọng của hệ thống các
chỉ tiêu đánh giá hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp gồm: nhóm chỉ số thanh
khoản, nhóm tỷ lệ khả năng thanh toán, nhóm tỷ lệ hoạt động, nhóm tỷ suất lợi
nhuận. Đồng thời, nghiên cứu cũng xây dựng mô hình liên kết các chỉ tiêu tài chính
với nhau.
Palepu K.G và cộng sự (1999) và Henry E.R (2007) đều đánh giá khả năng sử
dụng nguồn lực của doanh nghiệp bằng các chỉ tiêu: vòng quay hàng tồn kho, vòng
quay vốn lƣu động, vòng quay tài sản cố định, vòng quay khoản phải thu. Trong đó,
chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho và vòng quay các khoản phải thu đƣợc cho là quan
trọng nhất. Bên cạnh đó, hai công trình nghiên cứu trên cũng đƣa ra một số chỉ tiêu
để đánh giá khả năng sinh lợi tổ chức gồm: tỷ số lợi nhuận trên tài sản (ROA), tỷ số
lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất sinh lợi của doanh thu, tỷ suất lợi
nhuận gộp, tỷ suất lợi nhuận ròng, trong đó ROE đƣợc cho là quan trọng nhất.

20
1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ các nghiên cứu và lý thuyết liên quan cùng với nghiên cứu khám phá các
yếu tố đặc trƣng tại công ty TNHH Baiksan Việt Nam, tác giả đề xuất mô hình
nghiên cứu về năng lực động nhƣ sau:
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Năng lực Marketing
Chất lƣợng quan hệ
Năng lực sáng tạo
Định hƣớng kinh doanh
Định hƣớng học hỏi
Năng lực nhà quản lý
Năng lực của nhân viên
Khả năng sử dụng hiệu
quả các nguồn lực
Năng lực động
công ty
Trong mô hình nghiên cứu đề xuất trên, tác giả kế thừa các biến độc lập “Năng
lực marketing”, “Chất lƣợng quan hệ”, “Năng lực sáng tạo”, “Định hƣớng kinh
doanh”, “Định hƣớng học hỏi” từ nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị
Mai Trang (2009). Các biến còn lại đƣợc đề xuất dựa vào kết quả phỏng vấn định
tính và phù hợp với tình hình cụ thể của công ty.

21
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NĂNG LỰC ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH BAIKSAN VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Baiksan Việt Nam
Công ty TNHH Baiksan Việt Nam với 100% vốn đầu tƣ từ Hàn Quốc đƣợc
thành lập vào năm 2007, là một trong những công ty con của công ty BAIKSAN
Co.,ltd (Mã giao dịch là 035150 trên thị trƣờng chứng khoán). Công ty hoạt động
chính trong lĩnh vực gia công sản xuất các loại da nhân tạo (artificial leather).
Hình 2.1: Biểu đồ vị trí của công ty TNHH Baiksan Việt Nam trong hệ thống
các công ty con của BAIKSAN Co.,Ltd:
Phƣơng châm hoạt động của công ty là “chúng tôi sẽ dẫn đầu trong việc tạo ra
những giá trị vô tận cho con ngƣời, khách hàng và tƣơng lai”. Trong phƣơng châm
ấy, công ty đã thể hiện ba khía cạnh chủ yếu: Doanh nghiệp hƣớng đến con ngƣời;
Doanh nghiệp hƣớng đến khách hàng và Doanh nghiệp hƣớng đến tƣơng lai.
2.1.1 Sơ lƣợc về hệ thống quản trị

22
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Baiksan Việt Nam
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT GIÁM ĐỐC PHÁT TRIỂN
(NHÀ MÁY 1) (NHÀ MÁY 2) CHẤT LƯỢNG
BỘ PHẬN BỘ PHẬN BỘ PHẬN
PO PO QC
HỖ TRỢ STOCK STOCK KỸ THUẬT
SẢN XUẤT INSPECTION INSPECTION DỆT
WAREHOUSE KỸ THUẬT
W-MIX W-MIX
CHUYỀN
W-LINE W-LINE
ƢỚT
SEMI SEMI
D-MIX D-LINE
CHUYỀN
D-LINE BUFFING
KHÔ
RP PRINT
BUFFING
HOÀN EMBO
THÀNH LAMINATING
PRINT
DMF
BẢO TRÌ BOILER
MAINT
GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH GIÁM ĐỐC KINH DOANH
BỘ PHẬN BỘ PHẬN
KẾ TOÁN THEO DÕI ĐƠN HÀNG
HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ KINH DOANH
XUẤT-NHẬP KHẨU
TÀI XẾ
BẾP HÀN
NHÀ BẾP
TẠP VỤ
Y TÁ
IT
PHIÊN DỊCH
THU MUA

23
Sơ đồ tổ chức của công ty thiên về hƣớng phân ra thành nhiều bộ phận chức
năng riêng biệt. Tuy nhiên, Tổng Giám Đốc lại không thƣờng xuyên có mặt ở Việt
Nam nên ủy quyền lại cho Giám Đốc Tài Chính chịu trách nhiệm xử lý các hoạt
động phát sinh tại công ty.
Về mặt quản trị thông tin, công ty sử dụng hệ thống phần mềm ERP trong quá
trình hoạt động. Đây là một công cụ hữu hiệu để quản lý đồng bộ các bộ phận chức
năng riêng biệt. Hệ thống ERP của công ty có ký hiệu là BSV - thuộc hệ thống ERP
chung của BAIKSAN Co.,Ltd (hình 3.3).
Hình 2.3: Hệ thống phần mềm ERP của BAIKSAN Co.,Ltd
* Quy trình sản xuất:
Quy trình sản xuất chia thành hai nhóm chính: quy trình khô và quy trình ƣớt.
Ở mỗi loại sản phẩm khác nhau thì quy trình sẽ khác nhau đôi chút nhƣng vẫn
giống nhau về cơ bản.
Hình 2.4: Quy trình khô

1. Giấy tạo vân (hoa văn)
2. Máy phủ PU (Lớp bề mặt)
3. Lò sấy
4. Lô làm lạnh
5. Máy phủ PU
Hình 2.5: Quy trình ướt
24
6. Máy phun keo
7. Dát mỏng (dùng lô ép)
8. Cuộn vải nền
9. Máy cuộn thành phẩm (Giấy tạo vân
+ vải nền)
1. Vải dệt (hoặc không dệt) 6. Bồn làm đông (Nƣớc và DMF)
2. Bồn nhúng (chứa hỗn hợp PU, DMF,
7. Lô vắt
màu nhuộm)
3. Bồn làm đông (Chứa nƣớc và DMF) 8. Bồn rửa (Chứa nƣớc)
4. Các quả lô vắt và lô hơi nóng 9. Phòng sấy khô (120-150 độ C)
5. Máy phủ PU (chứa hỗn hợp PU, màu
10. Máy cuộn
nhuộm, chất hoạt động bề mặt và DMF)
2.1.2 Tiềm năng và thế mạnh
Tiềm năng đầu tiên phải kể đến là ngành nghề sản xuất kinh doanh của công
ty. Ngành sản xuất da nhân tạo là một trong những ngành nhiều tiềm năng do sản
phẩm da nhân tạo đã và đang đƣợc kêu gọi sử dụng thay thế cho các sản phẩm làm
từ da thật. Các sản phẩm từ da thật hiện nay gây ra rất nhiều tranh cãi về đạo đức,
các vấn đề về ô nhiễm môi trƣờng và hệ cân bằng sinh thái. Thế giới hiện đã và
đang ngày có nhiều động thái kêu gọi hạn chế sử dụng các sản phẩm làm từ da, lông

25
thú thật. Ngƣời tiêu dùng thông minh ngày càng suy nghĩ nhiều hơn đến những sản
phẩm an toàn cho hệ sinh thái. Do vậy, ngành công nghiệp vật liệu thay thế nói
chung và ngành công nghiệp sản xuất da nhân tạo nói riêng sẽ là những ngành rất
tiềm năng trong tƣơng lai, hứa hẹn có nhiều cơ hội.
Theo báo cáo khảo sát của kênh Reseach And Markets, thị trƣờng da nhân tạo
toàn cầu đạt 22,13 tỷ USD vào năm 2015 và dự kiến sẽ đạt 33,54 tỷ USD vào năm
2021 với tỷ lệ tăng trƣởng trung bình hàng năm là 7,20% từ năm 2016 đến năm
2021. Nếu phân loại theo loại hình sản phẩm, thị trƣờng da nhân tạo có thể đƣợc
chia thành polyurethane (PU) và polyvinyl clorua (PVC). Hiên nay ở một số nƣớc
nhƣ Ấn Độ, Ethiopia và Tanzania, loại da PVC vẫn có nhiều lợi thế vì nó rẻ hơn
nhiều so với da PU. Tuy nhiên loại da PU hiện đang chiếm ƣu thế trên thị trƣờng
do tính chất vật lý vƣợt trội, tính thân thiện với môi trƣờng hơn so với da PVC. Và
da polyurethane có khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng toàn cầu. Công ty TNHH
Baiksan Việt Nam đã và đang sản xuất da nhân tạo từ polyurethane và vẫn định
hƣớng phát triển thêm sản phẩm mới từ polyurethane.
Một trong những thế mạnh khác của công ty nằm ở công nghệ sản xuất da
nhân tạo SUEDE. Hiện nay, công ty TNHH Baiksan Việt Nam là một trong số ít
những công ty tại Việt Nam có thể sản xuất đƣợc loại da lộn SUEDE. Công nghệ
này đƣợc học hỏi từ Nhật Bản và đang đƣợc triển khai tại nhà máy thứ hai của
công ty.
Bên cạnh đó, năm 2009 công ty đã đầu tƣ dây chuyền tái chế DMF trị giá
2,115,000 USD, là một trong ba công ty có hệ thống tái chế DMF ở nƣớc ta. Vì
DMF không chỉ đƣợc sử dụng trong ngành sản xuất da nhân tạo mà còn đƣợc sử
dụng ở rất nhiều ngành khác, nên việc công ty có hệ thống tái chế DMF ngoài việc
giúp giảm thiểu ô nhiễm môi trƣờng còn giảm thiểu lãng phí, giảm tính cạnh tranh
trong giá thành. Công ty còn có thể nhận gia công DMF bằng công suất dƣ thừa của
hệ thống trên.

26
2.1.3 Tình hình hoạt động
* Tình hình tài chính:
Bảng 2.1: Tình hình tài chính giai đoạn 2013 – 2017
(Đơn vị: triệu đồng)
Năm 2013 2014 2015 2016 2017
Doanh thu 191,020 205,157 196,348 204,876 224,709
Lợi nhuận trƣớc thuế 25,354 29,277 23,038 9,772 15,240
LN trƣớc thuế/Doanh thu
13.3 14.3 11.7 4.8 6.8
(%)
Trong những năm vừa qua, tình hình tài chính của công ty khá ổn khi duy trì
đƣợc mức lợi nhuận trƣớc thuế ổn định qua các năm. Năm 2013, lợi nhuận kế toán
trƣớc thuế ở mức 13,3% doanh thu; năm 2014 mức này là 14,3%; năm 2015 là
11,7%. Cuối năm 2015 đầu năm 2016, công ty mở rộng quy mô và xây dựng thêm
nhà xƣởng mới với tổng vốn đầu tƣ là 130,7 tỷ đồng. Lợi nhuận trƣớc thuế năm
2016 giảm xuống chỉ còn 4,8%. Năm 2017 lợi nhuận trƣớc thuế tăng nhẹ và chiếm
6,8% so với tổng doanh thu.
Hình 2.6: Doanh thu và tổng tài sản giai đoạn 2013 – 2017 (Nguồn: Phòng kế toán)

27
Biểu đồ thể hiện tình hình doanh thu và tổng tài sản của công ty tăng dần qua
các năm trong giai đoạn 2013 – 2017. Điều này cho thấy công ty đang trên đà phát
triển và có tiềm lực tài chính đủ tốt.
2.2 Đo lƣờng năng lực động công ty TNHH Baiksan Việt Nam
Nghiên cứu đƣợc thiết kế bao gồm hai phần: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức. Trong đó, nghiên cứu sơ bộ đƣợc tiến hành bằng cả phƣơng pháp định
tính lẫn định lƣợng bao gồm: phỏng vấn 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, thảo luận
nhóm và nghiên cứu định lƣợng sơ bộ.
2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ
Các quá trình phỏng vấn định tính nhằm mục đích khám phá các nhân tố cấu
thành năng lực động của công ty TNHH Baiksan Việt Nam. Quá trình này đƣợc tác
giả thực hiện thông qua việc trao đổi với Ban Giám đốc, Trƣởng và phó các bộ
phận chức năng bao gồm ngƣời nƣớc ngoài và ngƣời Việt Nam. Tổng hợp các ý
kiến từ các chuyên gia, tác giả bổ sung thêm ba nhân tố năng lực nhà quản lý, năng
lực của nhân viên, khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Tác giả để nhân tố
“Năng lực nhà quản lý” và “Năng lực của nhân viên” thành hai nhân tố độc lập bởi
vì có một số chuyên gia khẳng định rằng nhân viên có thể thay đổi thƣờng xuyên và
đào tạo lại bởi ngƣời quản lý. Các chuyên gia này chỉ chú trọng vào tính quan trọng
của năng lực nhà quản lý.
Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ đƣợc tiến hành thông qua khảo sát 70 mẫu.
Mục đích chính của nghiên cứu định lƣợng sơ bộ là đánh giá sơ bộ về độ tin cậy và
điều chỉnh thang đo để sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
2.2.1.1 Xây dựng thang đo sơ bộ
Thang đo sơ bộ đƣợc xây dựng dƣới dạng thang đo Likert (1 là hoàn toàn
không đồng ý đến 5 là hoàn toàn đồng ý). Cụ thể:
* Thang đo năng lực Marketing:
- MC1: Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó

28
- MC2: Công ty đảm bảo giao hàng đúng hẹn
- MC3: Tỷ lệ hàng lỗi đƣợc phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp
- MC4: Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình
- MC5: Công ty điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng
không đem lại hiệu quả
- MC6: Công ty thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết nhu cầu của họ
về sản phẩm, dịch vụ
- MC7: Công ty phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng của môi
trƣờng vĩ mô
- MC8: Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc xem xét kỹ lƣỡng khi ra
quyết định kinh doanh
- MC9: Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh
* Thang đo chất lƣợng quan hệ:
- RQ1: Công ty có khả năng giữ khách hàng tốt
- RQ2: Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín
- RQ3: Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng
- RQ4: Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền
* Thang đo năng lực sáng tạo:
- IC1: Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất
- IC2: Công ty có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng
- IC3: Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa qua
- IC4: Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp
* Thang đo định hƣớng kinh doanh:
- EO1: Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh

29
- EO2: Công ty chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt đƣợc mục
tiêu kinh doanh
- EO3: Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" đƣợc xem xét theo chiều hƣớng tích
cực cho nhân viên công ty
* Thang đo định hƣớng học hỏi:
- LO1: Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý
- LO2: Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên
- LO3: Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát
triển
- LO4: Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty chứ
không phải chi phí
- LO5: Công ty luôn động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức
và ý tƣởng mới vào công việc
- LO6: Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty
- LO7: Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay
đổi
* Thang đo năng lực nhà quản lý:
- MA1: Năng lực quản lý ngƣời Hàn Quốc giỏi
- MA2: Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt
- MA3: Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt
* Thang đo năng lực của nhân viên:
- EA1: Khả năng làm việc của nhân viên tốt
- EA2: Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm
- EA3: Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao

30
* Thang đo khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực:
- UC1: Công ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại
- UC2: Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất
- UC3: Công ty đã hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản
xuất
- UC4: Công ty quản lý nguồn lực tài chính tốt
- UC5: Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ
* Thang đo năng lực động công ty:
- DC1: Sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam có chất
lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh
- DC2: Các sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam là
khan hiếm
không thay thế đƣợc
- DC4: Công ty TNHH Baiksan Việt Nam là một đối thủ cạnh tranh mạnh
- DC5: Công ty TNHH Baiksan Việt Nam luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh
- DC6: Các sản phẩm của công ty TNHH Baiksan Việt Nam cung cấp cho
khách hàng các công ty khác khó làm đƣợc
2.2.1.2 Kiểm định thang đo sơ bộ
Khảo sát định lƣợng sơ bộ đƣợc tiến hành bằng phƣơng pháp lấy mẫu thuận
tiện với kích thƣớc mẫu là 70.

31
* Kiểm định Cronbach Alpha:
Cronbach's alpha = 0,890
MC1 Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó
MC2 Công ty đảm bảo giao hàng đúng hẹn
MC3 Tỷ lệ hàng lỗi đƣợc phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp
MC4 Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình
Công ty điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng
MC5 không đem lại hiệu quả
Công ty thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết nhu cầu của họ về
MC6 sản phẩm, dịch vụ
Công ty phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng của môi trƣờng vĩ
MC7 mô
Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc xem xét kỹ lƣỡng khi ra quyết
MC8 định kinh doanh
MC9 Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh
RQ1 Công ty có khả năng giữ khách hàng tốt
RQ2 Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín
RQ3 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng
RQ4 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền
IC1 Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất
IC2 Công ty có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng
IC3 Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa qua
IC4 Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp
EO1 Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh
Công ty chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt đƣợc mục tiêu
EO2 kinh doanh
Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" đƣợc xem xét theo chiều hƣớng tích cực
EO3 cho nhân viên công ty
LO1 Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý
LO2 Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên
LO3 Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát triển
Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty chứ không
LO4 phải chi phí
Công ty luôn động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức và ý
LO5 tƣởng mới vào công việc
LO6 Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty
LO7 Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi

32
MA1 Năng lực quản lý ngƣời Hàn Quốc giỏi
MA2 Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt
MA3 Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt
EA1 Khả năng làm việc của nhân viên tốt
EA2 Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm
EA3 Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao
Cronbach's alpha =0,824
UC1 Công ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại
UC2 Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất
UC3 Công ty đã hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất
UC4 Công ty quản lý nguồn lực tài chính tốt
UC5 Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ
* Phân tích EFA:
Sử dụng phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá để đánh giá giá trị hội tụ và
giá trị phân biệt của thang đo. Phƣơng pháp này dùng để rút gọn một tập k biến
quan sát thành một tập F (F < k) các nhân tố có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn
này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát (Hair &
ctg, 1998)
Khi sử dụng phân tích EFA cần phải thỏa mãn một số điều kiện cơ bản sau:
- Kiểm định Bartlett có p < 5%
- Kiểm định KMO >0,50. Theo Kaiser (1974) thì kiểm định KMO ≥ 0,90
nghĩa là rất tốt; KMO ≥ 0,80 nghĩa là tốt; KMO ≥ 0,70 nghĩa là đƣợc; KMO ≥ 0,60
nghĩa là tạm đƣợc; KMO ≥ 0,50 nghĩa là xấu; và khi KMO < 0,50 là không thể
chấp nhận đƣợc.
Để đánh giá giá trị thang đo bằng EFA, ta cần xem xét ba thuộc tính quan
trọng là: số lƣợng nhân tố trích đƣợc, trọng số nhân tố và tổng phƣơng sai trích.
Cũng theo Nguyễn Đình Thọ, chúng ta không nên sử dụng EFA để đánh giá
giá trị của từng thang đo riêng lẻ mà nên xem xét chúng cùng một lúc. Bởi vì dùng

33
EFA để đánh giá thang đo là phƣơng pháp đánh giá liên kết, cụ thể chúng ta sẽ xem
xét hai vấn đề: một là các biến đo lƣờng một khái niệm có đạt yêu cầu về trọng số;
hai là các biến đo lƣờng chỉ đo lƣờng khái niệm chúng muốn đo hay cùng đo
lƣờng các khái niệm khác. Nếu sử dụng EFA để đánh giá giá trị của từng thang đo
riêng lẻ thì chúng ta sẽ không có câu trả lời cho vấn đề thứ hai.
Theo Hair & ctg (1998,) Hệ số tải nhân tố là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa
thiết thực của phân tích EFA. Hệ số tải nhân tố > 0.3 đƣợc xem là đạt đƣợc mức tối
thiểu, hệ số tải nhân tố > 0.4 đƣợc xem là quan trọng, hệ số tải nhân tố > 0.5 đƣợc
xem là có ý nghĩa thực tiễn.
+ Phân tích EFA các biến độc lập:
- Phân tích EFA lần 1 đƣợc thực hiện với 38 biến quan sát độc lập.
Bảng hệ số KMO và Kiểm định Bartlett
Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin
Kiểm định Bartlett Chi-Square tƣơng đƣơng
Df
Sig.
,692
1788,819
703
,000

34
Ma trận xoay nhân tố
Nhân tố
1 2 3 4 5 6 7
MC5 ,823
MC6 ,819
MC7 ,797
MC1 ,668
MC8 ,662
MC4 ,655
MC2 ,632
LO7 ,785
LO1 ,744
LO6 ,739
LO5 ,721
LO2 ,710
LO4 ,696
LO3 ,673
EA2 ,827
EA3 ,750
MA2 ,703
MA1 ,698
EA1 ,639
MA3 ,636
IC2 ,848
IC4 ,780
IC3 ,747
IC1 ,719
UC5 ,802
UC1 ,755
UC4 ,723
UC2 ,583
UC3 ,543
RQ2 ,821
RQ1 ,722
RQ3 ,672
RQ4 ,619
MC9 ,515 ,522
MC3
EO3 ,782
EO1 ,744
EO2 ,728

35
Phân tích EFA lần 1, có 7 yếu tố đƣợc trích tại Eigenvalue có trị giá 1.561,
phƣơng sai trích là 67.003%. Hệ số KMO = 0,692 và kiểm định Bartlett có ý nghĩa
thống kê (Sig. = ,000) thỏa điều kiện kiểm định EFA.
Tại phân tích EFA lần 1, có hai biến vi phạm điều kiện, cụ thể:
+ Biến MC3-Tỷ lệ hàng lỗi đƣợc phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp có hệ
số tải nhân tố <0.5
+ Biến MC9- Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh có sự khác biệt hệ số
tải nhân tố <0.3 (0,515 và 0,522)
- Phân tích EFA lần 2 đƣợc thực hiện với 37 biến quan sát độc lập sau khi loại
bỏ biến MC3 “Tỷ lệ hàng lỗi đƣợc phản hồi từ phía khách hàng luôn thấp”.
Df
Sig.
,683
1746,680
666
,000

36
Nhân tố
1 2 3 4 5 6 7
LO7 ,785
LO1 ,747
LO6 ,743
LO5 ,716
LO2 ,707
LO4 ,699
LO3 ,673
MC5 ,825
MC6 ,824
MC7 ,803
MC1 ,671
MC8 ,670
MC4 ,654
MC2 ,631
MC9 ,522
EA2 ,830
EA3 ,752
MA2 ,701
MA1 ,698
EA1 ,641
MA3 ,635
IC2 ,849
IC4 ,780
IC3 ,745
IC1 ,720
UC5 ,802
UC1 ,752
UC4 ,729
UC2 ,579
UC3 ,545
RQ2 ,829
RQ1 ,718
RQ3 ,680
RQ4 ,636
EO3 ,788
EO1 ,750
EO2 ,723

37
Tổng phương sai trích tích lũy
Hệ số eigenvalue ban đầu
Tổng hệ số tải bình phƣơng Tổng hệ số tải bình phƣơng
trích xoay
Nhân tố
Tổng
% của
Tích lũy Tổng
% của
Tích lũy Tổng
% của
Tích lũy
phƣơng phƣơng phƣơng
cộng sai % cộng sai % cộng sai %
1 9,625 26,013 26,013 9,625 26,013 26,013 4,572 12,358 12,358
2 4,350 11,756 37,768 4,350 11,756 37,768 4,570 12,351 24,709
3 3,142 8,492 46,260 3,142 8,492 46,260 4,059 10,972 35,680
4 3,010 8,135 54,396 3,010 8,135 54,396 3,327 8,993 44,673
5 1,720 4,650 59,046 1,720 4,650 59,046 3,176 8,584 53,257
6 1,596 4,314 63,359 1,596 4,314 63,359 2,895 7,824 61,082
7 1,552 4,194 67,553 1,552 4,194 67,553 2,395 6,472 67,553
8 1,240 3,351 70,904
9 ,981 2,651 73,554
10 ,955 2,581 76,135
11 ,839 2,267 78,403
12 ,715 1,933 80,336
13 ,666 1,799 82,135
14 ,642 1,735 83,871
15 ,586 1,583 85,453
16 ,554 1,497 86,950
17 ,529 1,429 88,379
18 ,509 1,376 89,756
19 ,493 1,332 91,087
20 ,407 1,100 92,188
21 ,377 1,018 93,206
22 ,315 ,851 94,057
23 ,288 ,778 94,835
24 ,259 ,700 95,535
25 ,236 ,639 96,174
26 ,218 ,589 96,763
27 ,188 ,507 97,270
28 ,167 ,452 97,722
29 ,159 ,429 98,151
30 ,146 ,395 98,546
31 ,134 ,361 98,907
32 ,096 ,260 99,167
33 ,090 ,244 99,411
34 ,074 ,200 99,611
35 ,062 ,167 99,778
36 ,045 ,121 99,899
37 ,037 ,101 100,000

38
Kết quả, có 7 yếu tố đƣợc trích tại Eigenvalue trị giá 1.552, phƣơng sai trích
là 67.553%. Hệ số KMO = 0,683 và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. =
,000) thỏa điều kiện kiểm định EFA.
Thang đo “Năng lực nhà quản lý” sẽ gộp chung với thang đo “Năng lực của
nhân viên” tạo thành thang đo mới đƣợc tác giả đặt tên là “Chất lƣợng nguồn nhân
lực”. Điều này hoàn toàn hợp lý khi nhận định rằng năng lực con ngƣời (không
phân biệt cấp bậc quản lý hay công nhân viên) là một trong những nguồn lực giá trị
có thể tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp.
Tại lần phân tích EFA này, tất cả các biến quan sát đều thỏa mãn điều kiện hệ
số tải nhân tố ≥ 0.5 và sự khác biệt hệ số tải nhân tố ≥ 0.3. Tác giả dừng phân tích
EFA với các biến độc lập.
+ Phân tích EFA biến phụ thuộc:
Kiểm định Bartlett Chi-Square
tƣơng đƣơng
df
Sig.
,851
189,215
15
,000
Tổng phƣơng sai trích tích lũy
Hệ số Eigenvalue ban đầu Tổng hệ số tải bình phƣơng trích
Nhân tố Tổng % của
Tích lũy %
Tổng % của Tích lũy
cộng phƣơng sai cộng phƣơng sai %
1 3,609 60,157 60,157 3,609 60,157 60,157
2 ,828 13,797 73,954
3 ,519 8,654 82,608
4 ,483 8,043 90,651
5 ,327 5,446 96,097
6 ,234 3,903 100,000

39
Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc cho thấy hệ số KMO = 0,851 và kiểm
định Bartlett có Sig. = 0,000. Phân tích cho thấy có một nhân tố đƣợc trích tại
Eigenvalue trị giá 3.609, phƣơng sai trích là 60,157%. Nhƣ vậy, sáu biến phụ thuộc
đều đạt yêu cầu của kiểm định EFA.
2.2.1.3 Điều chỉnh thang đo
Sau khi phân tích EFA sơ bộ và loại các biến không đạt yêu cầu, thang đo
đƣợc điều chỉnh lại nhƣ sau:
* Thang đo năng lực Marketing:
- MC1: Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó
- MC2: Công ty đảm bảo giao hàng đúng hẹn
- MC3: Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình
- MC4: Công ty điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng
- MC5: Công ty thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết nhu cầu của họ
về sản phẩm, dịch vụ
- MC6: Công ty phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng của môi
trƣờng vĩ mô
- MC7: Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc xem xét kỹ lƣỡng khi ra
quyết định kinh doanh
- MC8: Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh
* Thang đo chất lƣợng quan hệ:
- RQ1: Công ty có khả năng giữ khách hàng tốt
- RQ2: Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín
- RQ3: Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng
- RQ4: Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền

40
* Thang đo năng lực sáng tạo:
- IC1: Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất
- IC2: Công ty có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng
- IC3: Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa qua
- IC4: Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp
* Thang đo định hƣớng kinh doanh:
- EO1: Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh
- EO2: Công ty chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt đƣợc mục
tiêu kinh doanh
- EO3: Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" đƣợc xem xét theo chiều hƣớng tích
cực cho nhân viên công ty
* Thang đo định hƣớng học hỏi:
- LO1: Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý
- LO2: Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên
- LO3: Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát
triển
- LO4: Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty chứ
không phải chi phí
- LO5: Công ty luôn động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức
và ý tƣởng mới vào công việc
- LO6: Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty
- LO7: Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay
đổi
* Thang đo chất lƣợng nguồn nhân lực:

41
- HQ1: Năng lực quản lý ngƣời Hàn Quốc giỏi
- HQ2: Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt
- HQ3: Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt
- HQ4: Khả năng làm việc của nhân viên tốt
- HQ5: Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm
- HQ6: Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao
* Thang đo khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực:
- UC1: Công ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại
- UC2: Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất
- UC3: Công ty đã hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản
xuất
- UC4: Công ty quản lý nguồn lực tài chính tốt
- UC5: Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ
* Thang đo năng lực động công ty:
- DC1: Sản phẩm và dịch vụ của công ty TNHH Baiksan Việt Nam có chất
lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh
khan hiếm
không thay thế đƣợc
- DC4: Công ty TNHH Baiksan Việt Nam là một đối thủ cạnh tranh mạnh
- DC5: Công ty TNHH Baiksan Việt Nam luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh
- DC6: Các sản phẩm của công ty TNHH Baiksan Việt Nam cung cấp cho
khách hàng các công ty khác khó làm đƣợc

42
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu sau khi điều chỉnh
Năng lực Marketing
Chất lƣợng quan hệ
Năng lực sáng tạo
Định hƣớng kinh
doanh
Định hƣớng học hỏi
Chất lƣợng nguồn
nhân lực
Khả năng sử dụng hiệu
quả các nguồn lực
2.2.2 Nghiên cứu chính thức
2.2.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu
Năng lực động công
ty
Nghiên cứu đƣợc thực hiện với phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện với đối tƣợng
khảo sát là những nhân viên có thâm niên làm việc từ ba năm trở lên. Theo Hair & ctg
(2006), tỉ lệ quan sát/biến đo lƣờng là 5:1, nghĩa là một biến đo lƣờng cần tối thiểu là
năm quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên. Trong nghiên cứu này, tác giả lấy mẫu theo tỷ lệ
5:1. Nhƣ vậy, số lƣợng mẫu cần cho nghiên cứu chính thức là 43*5 = 215 mẫu. Số
lƣợng hiếu khảo sát phát ra là 230 phiếu, số lƣợng phiếu hợp lệ thu về

43
là 215 phiếu. Một số thông tin chi tiết về mẫu nghiên cứu trong nghiên cứu chính
thức gồm:
- Giới tính: 132 nam và 83 nữ
- Trình độ học vấn: 14% của kích thƣớc mẫu có trình độ học vấn từ trung cấp
trở xuống, 53% cao đẳng, 31% đại học và 2% trên đại học.
- Thâm niên công tác: 39% của kích thƣớc mẫu có thâm niên công tác từ 3
năm đến dƣới 6 năm; 56% công tác từ 6 năm đến 9 năm và 5% đã công tác trên 9
năm.
2.2.2.2 Đánh giá Cronbachk anpha
MC1 Công ty có khả năng thực hiện những đơn hàng khó
MC2 Công ty đảm bảo giao hàng đúng hẹn
MC3 Công ty hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình
MC4
Công ty điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng
MC5
Công ty thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết nhu cầu của họ về
sản phẩm, dịch vụ
MC6
Công ty phản ứng nhanh với những thay đổi quan trọng của môi trƣờng vĩ
mô
MC7
Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc xem xét kỹ lƣỡng khi ra quyết
định kinh doanh
MC8 Công ty có khả năng tìm đơn hàng nhanh
RQ1 Công ty có khả năng giữ khách hàng tốt
RQ2 Công ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín
RQ3 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng
RQ4 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền
IC1 Công ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất
IC2 Công ty có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng
IC3 Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa qua
IC4 Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp
EO1 Công ty luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh
EO2
Công ty chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt đƣợc mục tiêu
kinh doanh

44
EO3
Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" đƣợc xem xét theo chiều hƣớng tích cực
cho nhân viên công ty
LO1 Công ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý
LO2 Công ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên
LO3
Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát
triển
LO4
Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty chứ không
phải chi phí
LO5
Công ty luôn động viên, khuyến khích nhân viên ứng dụng kiến thức và ý
tƣởng mới vào công việc
LO6 Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty
LO7 Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi
HQ1 Năng lực quản lý ngƣời Hàn Quốc giỏi
HQ2 Năng lực chuyên môn của cấp quản lý tốt
HQ3 Năng lực ngoại ngữ của cấp quản lý tốt
HQ4 Khả năng làm việc của nhân viên tốt
HQ5 Công ty có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm
HQ6 Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao
UC1 Công ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại
UC2 Công ty có khả năng ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất
UC3 Công ty đã hạn chế tối đa lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất
UC4 Công ty quản lý nguồn lực tài chính tốt
UC5 Công ty có chính sách hỗ trợ từ công ty mẹ
2.2.2.3 Đánh giá EFA
df
Sig.
,776
2435,571
666
,000

45
Nhân tố
1 2 3 4 5 6 7
MC7 ,735
MC3 ,720
MC4 ,714
MC6 ,704
MC2 ,657
MC8 ,614
MC5 ,586
MC1 ,527
LO3 ,750
LO4 ,709
LO2 ,706
LO1 ,702
LO7 ,678
LO5 ,667
LO6 ,652
HQ2 ,699
HQ3 ,696
HQ1 ,663
HQ5 ,657
HQ6 ,605
HQ4 ,591
RQ2 ,729
RQ3 ,704
RQ1 ,693
RQ4 ,672
UC3 ,714
UC1 ,646
UC4 ,628
UC2 ,621
UC5 ,609
IC1 ,694
IC4 ,681
IC3 ,626
IC2 ,609
EO1 ,725
EO3 ,722
EO2 ,664

46
2.2.2.4 Phân tích sự tương quan giữa các biến
Tác giả sử dụng phƣơng pháp dùng trung bình của các biến đo lƣờng các
nhân tố trong mô hình cho những phân tích tiếp theo.
Hệ số tƣơng quan giữa các nhân tố cho kết quả phân tích nhƣ sau:
MC
RQ
IC
EO
LO
HQ
UC
DC
Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
MC RQ IC EO LO HQ UC DC
1 .275**
.137*
0.11 .178**
.287**
.220**
.433**
0 0.045 0.109 0.009 0 0.001 0
215 215 215 215 215 215 215 215
.275**
1 .193**
.147*
.237**
.164*
.262**
.443**
0 0.005 0.032 0 0.016 0 0
215 215 215 215 215 215 215 215
.137*
.193**
1 .193**
0.086 0.082 .239**
.378**
0.045 0.005 0.005 0.208 0.232 0 0
215 215 215 215 215 215 215 215
0.11 .147*
.193**
1 .280**
.148*
0.097 .378**
0.109 0.032 0.005 0 0.03 0.156 0
215 215 215 215 215 215 215 215
.178**
.237**
0.086 .280**
1 .352**
0.047 .382**
0.009 0 0.208 0 0 0.496 0
215 215 215 215 215 215 215 215
.287**
.164*
0.082 .148*
.352**
1 .167*
.332**
0 0.016 0.232 0.03 0 0.014 0
215 215 215 215 215 215 215 215
.220**
.262**
.239**
0.097 0.047 .167*
1 .405**
0.001 0 0 0.156 0.496 0.014 0
215 215 215 215 215 215 215 215
.433**
.443**
.378**
.378**
.382**
.332**
.405**
1
0 0 0 0 0 0 0
215 215 215 215 215 215 215 215

47
2.2.2.5 Phân tích hồi qui
- Tác giả sử dụng mô hình hồi qui bội để biểu diễn mối quan hệ giữa nhiều
biến độc lập với một biến phụ thuộc định lƣợng.
- Đa cộng tuyến là trạng thái các biến độc lập có tƣơng quan chặt chẽ với
nhau. Hiện tƣợng đa cộng tuyến sẽ cung cấp cho mô hình nghiên cứu những thông
tin rất giống nhau và khó tách rời ảnh hƣởng của từng biến độc lập đến một biến
phụ thuộc. Đa cộng tuyến làm tăng độ lệch chuẩn của các hệ số hồi qui và làm giảm
giá trị thống kê t của kiểm định ý nghĩa nên các hệ số có khuynh hƣớng kém ý
nghĩa.
Để kiểm tra hiện tƣợng đa cộng tuyến, chỉ số thƣờng dùng là hệ số phóng đại
phƣơng sai VIF. Thông thƣờng, nếu VIF của một biến độc lập nào đó > 10 thì biến
này hầu nhƣ không có giá trị giải thích biến thiên của biến phụ thuộc trong mô hình
hồi qui bội MLR (Hair & ctg, 2006). Tuy nhiên, trong thực tế, nếu VIF > 2, chúng
ta cần cẩn thận trong diễn giải các trọng số hồi qui (Nguyễn Đình Thọ, 2013).
* Kết quả phân tích mô hình hồi qui lần 1:
Coefficientsa
Standardiz
Unstandardiz ed
ed Coefficient
t Sig.
Collinearity
Coefficients s Correlations Statistics
Std. Zero- Partia Toleranc
Model B Error Beta order l Part e VIF
1 (Constant
-.397 .248
-
.111
) 1.601
MC .185 .043 .224 4.289 .000 .433 .286 .206 .845 1.184
RQ .150 .039 .201 3.821 .000 .443 .257 .184 .834 1.199
IC .166 .043 .195 3.853 .000 .378 .259 .185 .899 1.113
EO .162 .041 .202 3.948 .000 .378 .265 .190 .888 1.127
LO .145 .043 .180 3.335 .001 .382 .226 .160 .794 1.260
HQ .083 .049 .090 1.679 .095 .332 .116 .081 .812 1.231
UC .185 .045 .213 4.121 .000 .405 .275 .198 .863 1.159
a. Dependent Variable: DC

48
Kết quả hồi qui cho thấy nhân tố “Chất lƣợng nguồn nhân lực” có Sig lớn hơn
0.05, nghĩa là nhân tố này không có ý nghĩa thống kê trong mô hình hồi qui.
- Kết quả phân tích hồi qui sau khi bỏ nhân tố “Chất lƣợng nguồn nhân lực” ra
khỏi mô hình nhƣ sau:
* Kết quả phân tích mô hình hồi qui lần 2:
Coefficientsa
Standardiz
Unstandardiz ed
ed Coefficient
t Sig.
Coefficients s Correlations
Std. Zero- Partia
Model B Error Beta order l Part
1(Constant)
-.265 .236
-
.263
1.122
MC .200 .042 .243 4.728 .000 .433 .311 .228
RQ .151 .040 .202 3.814 .000 .443 .256 .184
IC .166 .043 .195 3.828 .000 .378 .257 .185
EO .164 .041 .204 3.989 .000 .378 .267 .193
LO .166 .042 .207 3.997 .000 .382 .267 .193
UC .193 .045 .223 4.308 .000 .405 .286 .208
a. Dependent Variable: DC
Collinearity
Statistics
Toleranc
e VIF
.884 1.132
.834 1.199
.899 1.113
.889 1.125
.871 1.149
.873 1.145
Nhƣ vậy, phƣơng trình hồi qui thể hiện các yếu tố cấu thành năng lực động
của Công ty TNHH Baiksan Việt Nam đƣợc trình bày nhƣ sau:
DC = 0,2MC +0,193UC + 0,166LO + 0,166IC + 0,164EO +0,151RQ - 0,265
Nói cách khác:
Năng lực động = 0,2 Năng lực marketing + 0,193 Khả năng sử dụng hiệu quả
các nguồn lực + 0,166 Định hƣớng học hỏi + 0,166 Năng lực sáng tạo + 0,164 Định
hƣớng kinh doanh + 0,151 Chất lƣợng quan hệ - 0,265.

Các Giải Pháp Phát Triển Năng Lực Động Công Ty Baiksan Việt Nam Đến Năm 2022.doc

Các Giải Pháp Phát Triển Năng Lực Động Công Ty Baiksan Việt Nam Đến Năm 2022.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Các Giải Pháp Phát Triển Năng Lực Động Công Ty Baiksan Việt Nam Đến Năm 2022.doc

Similar to Các Giải Pháp Phát Triển Năng Lực Động Công Ty Baiksan Việt Nam Đến Năm 2022.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Các Giải Pháp Phát Triển Năng Lực Động Công Ty Baiksan Việt Nam Đến Năm 2022.doc