Luận Văn Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Balanced Scorecard.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
-----------0o0-----------
ĐẶNG THỊ THÙY LINH
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN HIPT DƯỚI GÓC ĐỘ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
( BALANCED SCORECARD )
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
-----------0o0-----------
ĐẶNG THỊ THÙY LINH
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN HIPT DƯỚI GÓC ĐỘ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD )
Chuyên ngành: Kế toán (Hướng ứng dụng)
Mã ngành: 8340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HÀ XUÂN THẠCH
TP. Hồ Chí Minh - Năm

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT dưới góc độ vận dụng thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard)” là do bản thân tự nghiên cứu và thực hiện theo sự hướng
dẫn khoa học của PGS.TS Hà Xuân Thạch. Các thông tin, số liệu và kết quả trong
luận văn là hoàn toàn trung thực, khách quan và có trích dẫn rõ ràng về nguồn gốc.
Người cam đoan
(Ký và ghi rõ họ tên)
Đặng Thị Thùy Linh

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
TÓM TẮT
ABSTRACT
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
1. Lý do lựa chọn vấn đề giải quyết ................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................... 2
3. Câu hỏi nghiên cứu....................................................................................... 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu............................................................................. 3
6. Ý nghĩa thực tiễn........................................................................................... 4
7. Kết cấu của luận văn .................................................................................... 4
CHƯƠNG 1 : SỰ CẦN THIẾT VẬN DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HIPT......................................... 5
1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT............................................ 5
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT....... 5
1.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn
HIPT........................................................................................................................... 5
1.1.3. Đặc điểm bộ máy quản lý hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT .... 7
1.1.4. Tổ chức công tác kế toán tại Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT ...................... 8

1.2. Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Tập đoàn
HIPT .........................................................................................................................10
1.2.1. Bối cảnh của ngành công nghệ thông tin hiện nay .........................................10
1.2.2. Vấn đề cần giải quyết tại Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT...........................13
1.2.2.1. Những thuận lợi đang có..................................................................13
1.2.2.2. Những khó khăn tồn tại....................................................................15
1.2.2.3. Lý do vấn đề này chưa được giải quyết tại công ty trước đây.........18
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1........................................................................................20
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU LIÊN
QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG.....................................................................21
2.1. Cơ sở lý thuyết..................................................................................................21
2.1.1. Các khái niệm liên quan ...................................................................................21
2.1.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng...........................................................21
2.1.1.2. Khái niệm thành quả hoạt động .......................................................22
2.1.2. Quy trình xây dựng, triển khai thẻ điểm cân bằng..........................................22
2.1.3. Sự cần thiết phải áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các công ty CNTT..............23
2.1.4. Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng áp dụng cho các công ty CNTT................24
2.1.5. Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng và đánh giá thành quả hoạt động .............26
2.2. Tổng quan các nghiên cứu về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh
giá thành quả hoạt động .........................................................................................27
2.2.1. Các nghiên cứu trên thế giới ...........................................................................27
2.2.2. Các nghiên cứu trong nước .............................................................................29
2.2.3. Điều kiện tiên quyết để triển khai thẻ điểm cân bằng thành công ..................31
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2........................................................................................33

CHƯƠNG 3 : KIỂM CHỨNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HIPT VÀ DỰ
ĐOÁN NGUYÊN NHÂN - TÁC ĐỘNG ...............................................................34
3.1. Kiểm chứng công tác tổ chức đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ
phần Tập Đoàn HIPT .............................................................................................34
3.1.1. Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ Phần Tập
Đoàn HIPT ................................................................................................................34
3.1.1.1. Phương diện tài chính ......................................................................34
3.1.1.2. Phương diện khách hàng..................................................................35
3.1.1.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ........................................36
3.1.1.4. Phương diện học hỏi và phát triển ...................................................38
3.1.1.5. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ
Phần Tập Đoàn HIPT....................................................................................40
3.1.1.6. Nguyên nhân hạn chế.......................................................................48
3.1.2. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................48
3.2. Dự đoán nguyên nhân-tác động của sự chưa hiệu quả trong công tác tổ
chức đánh giá thành quả hoạt động tại công ty....................................................54
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3........................................................................................59
CHƯƠNG 4 : KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 60
4.1. Kiểm chứng nguyên nhân tồn tại về công tác đánh giá thành quả hoạt
động tại công ty........................................................................................................60
4.1.1. Phương pháp định tính được sử dụng để kiểm chứng nguyên nhân công tác tổ
chức hệ thống đánh giá thành quả hoạt động không hiệu quả ..................................60
4.1.2. Kết luận tồn tại thực trạng đánh giá thành quả hoạt động là vấn đề cần được
giải quyết từ kết quả khảo sát định tính ....................................................................63
4.2. Giải pháp cải tiến vận dụng thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá thành
quả hoạt động tại Công ty cổ phần Tập Đoàn HIPT ...........................................63

4.2.1. Khảo sát nhu cầu vận dụng thẻ điểm cân bằng...............................................63
4.2.2. Mục tiêu và chiến lược của Công ty Cổ Phần Tập đoàn HIPT.......................66
4.2.3. Xác định mục tiêu và chiến lược thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Tập
đoàn HIPT .................................................................................................................67
4.2.3.1. Mục tiêu phương diện tài chính .......................................................67
4.2.3.2. Mục tiêu phương diện khách hàng...................................................68
4.2.3.3. Mục tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ.........................68
4.2.3.4. Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ....................................69
4.2.4. Bản đồ chiến lược các mục tiêu của thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần
Tập đoàn HIPT..........................................................................................................71
4.2.5. Xác định các thước đo, chỉ tiêu kế hoạch và hành động cần thực hiện để đo
lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ Phần Tập đoàn HIPT.............73
4.2.5.1. Phương diện tài chính ......................................................................73
4.2.5.2. Phương diện khách hàng..................................................................75
4.2.5.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ........................................77
4.2.5.4. Phương diện học hỏi và phát triển ...................................................78
4.2.6. Các giải pháp vận dụng BSC vào Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT ............80
4.2.6.1. Giải pháp Tăng cường năng lực tài chính........................................80
4.2.6.2. Giải pháp về khách hàng..................................................................83
4.2.6.3. Giải pháp về quy trình kinh doanh nội bộ........................................84
4.2.6.4. Giải pháp về đào tạo và phát triển....................................................84
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4........................................................................................87
CHƯƠNG 5 : XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG ...................................88
5.1. Quy trình xây dựng và triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng....................88
5.1.1. Đánh giá điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng...............................................88
5.1.2. Quan điểm vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty cổ phần Tập Đoàn HIPT..............................................................................89

5.1.3. Xây dựng bộ phận đánh giá.............................................................................90
5.2. Tổ chức và thực hiện giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng......................91
5.2.1. Kế hoạch triển khai .........................................................................................91
5.2.2. Quy trình thực hiện .........................................................................................92
5.2.3. Phương thức tính điểm và xếp loại....................................................................93
5.3. Sử dụng thẻ điểm cân bằng trong chế độ đãi ngộ .........................................95
KẾT LUẬN CHƯƠNG 5........................................................................................97
KẾT LUẬN ..............................................................................................................98
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
AEC Cộng đồng Kinh tế ASEAN
BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
CBNV Cán bộ nhân viên
CMMI
Mô hình năng lực trưởng thành tích hợp (Capability
Maturity Model Integration)
CNTT Công nghệ thông tin
CNTT-TT Công nghệ thông tin – truyền thông
GDP Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)
HĐQT Hội đồng quản trị
KPI
Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Perfomance
Indicator)
LNST Lợi nhuận sau thuế
ROE
Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (Return On
Equity)
SMB
Doanh nghiệp vừa và nhỏ Small and m dium si d
businesses)
TGĐ Tổng giám đốc
TPP
Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương Trans-
Pacific Strategic Economic Partnership Agreement)
VN Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp tình hình kinh doanh từ 2015-2018................................... 6
Bảng 4.1: Bảng phân tích tình hình tài chính năm 2018 và năm 2019 của Công ty
Cổ phần Tập Đoàn HIPT.......................................................................................... 60
Bảng 4.2: Tổng hợp dự án thua lỗ của công ty ........................................................ 62
Bảng 4.3: Tỷ lệ sử dụng nhân sự thuê ngoài............................................................ 62
Bảng 4.4: Số lao động nghỉ việc qua các năm ......................................................... 62
Bảng 5.1: Các bước triển khai BSC ......................................................................... 91
Bảng 5.2: Bảng tỷ trọng từng chỉ tiêu khảo sát khách hàng .................................... 94
Bảng 5.3: Thẻ điểm cân bằng tổng hợp ................................................................... 95

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Biểu đồ doanh thu giai đoạn thực hiện từ 2015-2018 (triệu đồng)............ 6
Hình 1.2: Biểu đồ lợi nhuận giai đoạn thực hiện từ 2015-2018 (triệu đồng) ............ 6
Hình 1.3: Tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT................................... 8
Hình 1.4: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT............. 9
Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng là gì? ......................................................................... 21
Hình 2.2: Các bước triển khai BSC.......................................................................... 23
Hình 2.3: Balanc d Scor card đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành
những hành động cụ thể ........................................................................................... 26
Hình 3.1: Tỷ lệ doanh thu th o mảng khách hàng .................................................... 36
Hình 3.2: Mô hình tài liệu của Hệ thống chất lượng HIPT...................................... 36
Hình 3.3: Quy trình quản lý dự án ........................................................................... 37
Hình 3.4: Biểu đồ cơ cấu nhân sự tại công ty .......................................................... 38
Hình 3.5: Sơ đồ nguyên nhân tác động .................................................................... 55
Hình 4.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu thẻ điểm cân bằng của Công ty Cổ phần
Tập Đoàn HIPT ........................................................................................................ 72

TÓM TẮT
Với những biểu hiện gần đây ở Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT là doanh
thu từ các dự án giảm và chi phí tăng, tác giả đã tìm hiểu vấn đề, tìm ra nguyên
nhân để đưa ra giải pháp cải thiện. Nguyên nhân ở đây là do các thước đo đánh giá
thành quả hoạt động của công ty còn rời rạc, chưa có sự liên kết giữa các thước đo
tài chính và phi tài chính, chưa phản ánh đầy đủ và toàn diện các hoạt động của
công ty, chưa thật sự đáp ứng nhu cầu và chiến lược phát triển trong tương lai. Bằng
phương pháp định tính, sử dụng các công cụ như quan sát tài liệu, phỏng vấn sâu,
thống kê mô tả, tác giả đề xuất mô hình vận dụng thẻ điểm cân bằng trong công tác
tổ chức đánh giá thành quả hoạt động để cải thiện hiệu quả quản lý và kết quả hoạt
động kinh doanh của công ty.
Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng, BSC, Thành quả hoạt động kinh doanh.

ABSTRACT
With the recent symptoms of HIPT Group Joint Stock Company are
decreased revenue from projects and rising costs, the author explored the problems,
found the causes to come up with an improvement solution. The reasons are the
measures system of the Performance measurement of the company is incoherent,
there is no link between financial and non-financial measures, not fully and
comprehensively reflecting the company's activities, not really meet the needs and
development strategy in the future. By using qualitative methods and many tools
such as document observation, interviews, descriptive statistics, the author proposes
a balanced scorecard application model in evaluating the business results to improve
management efficiency and business performance of the company.
Keywords: Balanced scorecard, BSC, Performance measurement.

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn vấn đề giải quyết
Toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế đang là một xu thế tất yếu và là đặc
trưng quan trọng trên thế giới hiện nay, tất nhiên Việt Nam cũng không thể đứng
ngoài xu thế chung ấy, nên cũng đã và đang từng bước chủ động hội nhập kinh tế
quốc tế. Hội nhập quốc tế sâu rộng mang đến cho các doanh nghiệp rất nhiều cơ hội
nhưng cũng đ m về không ít những vấn đề khó khăn và thử thách. Do đó, để có thể
chọn lựa được một chiến lược phát triển đúng đắn và biến những chiến lược ấy
thành những hành động thực tế là một sự thử thách và hết sức quan trọng đối với
các tổ chức. Trước đây, việc đo lường thành quả chiến lược thường dùng các thước
đo truyền thống như thước đo tài chính, nhưng hiện nay việc đo lường bằng các
thước đo này trở nên lạc hậu trong việc đánh giá thành quả một cách toàn diện và
khách quan, nó chỉ đáp ứng được mục tiêu chiến lược ngắn hạn và khó đánh giá
được các mục tiêu dài hạn, khi mà các các giá trị, nguồn lợi của tổ chức ngày càng
phụ thuộc vào sự gia tăng tài sản vô hình thay vì là tài sản hữu hình như trước đây.
Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT là một công ty công nghệ thông tin, với lịch
sử 25 năm hình thành và phát triển, HIPT đã dần chứng tỏ vị thế của mình ở thị
trường CNTT trong nước và khu vực. Tuy nhiên, trong cuộc cách mạng công
nghiệp 4.0 bùng nổ, ngành công nghệ thông tin nói chung và Công ty Cổ phần Tập
đoàn HIPT đang gặp rất nhiều khó khăn trong quản lý, định hướng phát triển. Hiện
tại, công ty đánh giá thành quả hoạt động dựa vào các thước đo truyền thống như
thước đo tài chính nên còn tồn tại nhiều vấn đề trong việc quản lý các hoạt động
kinh doanh và triển khai các mục tiêu chiến lược của mình, cụ thể, phương pháp này
chưa thể hiện mong muốn đạt được kết quả hoạt động tốt của ban lãnh đạo và tồn tại
các vấn đề như sau:
- Chưa có hệ thống đo lường, chỉ tiêu, mục tiêu đánh giá cụ thể và chi tiết
hiệu quả các hoạt động kinh doanh một cách hợp lý, khoa học.
- Việc đánh giá nhân viên hằng năm ở công ty cũng chưa được đo lường cụ

2
thể và vẫn mang nhiều cảm tình giữa cấp trên và cấp dưới khiến nhân viên cảm thấy
không hài lòng về kết quả đánh giá và dẫn đến hiện tượng nhân viên nghỉ việc nhiều
sau mỗi lần đánh giá cuối năm. Công ty phải tốn nhiều thời gian, chi phí để tuyển
dụng và đào tạo lại nhân viên mới.
- Kết quả đánh giá về các dự án chưa cao, điều này một phần nào ảnh hưởng
đến việc đưa thêm các dự án mới về cho công ty.
Để khắc phục được những tồn tại ấy đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra
nhằm hướng đến mục tiêu phát triển bền vững trong tương lai, công ty cần thiết phải
tổ chức một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động gắn liền với chiến lược, mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp mà theo tác giả thấy là thẻ điểm cân bằng sẽ góp
phần cải thiện được chất lượng quản lý giúp công ty đo lường, đánh giá hiệu quả
mục tiêu, chiến lược công ty đã đề ra, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị
trường.
Xuất phát từ nhu cầu trên, thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) của giáo
sư Rob rt S. Kaplan – một giáo sư của đại học Harvard và các cộng sự những năm
đầu thập niên 1990 của thế kỉ 20 đã được nghiên cứu và đưa ra để giúp các doanh
nghiệp, tổ chức thiết lập, đo lường, đánh giá hiệu quả chiến lược và mục tiêu của
mình thông qua sự kết hợp giữa hai thước đo phi tài chính và tài chính
Từ những lý do trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Đánh giá thành quả
hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT dưới góc độ vận dụng thẻ điểm
cân bằng (Balanced Scorecard)” để làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên
cứu a. Mục tiêu chung
Nghiên cứu mô hình thẻ điểm cân bằng và vận dụng thẻ điểm cân bằng để
đánh giá thành quả hoạt động phù hợp với Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT nhằm
nâng cao hiệu quả quản lý và hoạt động cho doanh nghiệp.
b. Mục tiêu cụ thể
Phân tích đánh giá thực trạng về công tác đánh giá thành quả hoạt động tại

3
công ty, từ đó thấy được những ưu, nhược điểm, những tồn tại cần khắc phục trong
hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cổ phần Tập Đoàn
HIPT.
Đề xuất cách thức cụ thể để vận dụng thẻ điểm cân bằng để đưa ra nhưng
thước đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động nhằm giải quyết những khó khăn còn tồn
tại cần hoàn thiện của hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty
Cổ phần Tập Đoàn HIPT.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả đưa ra nhưng câu hỏi
nghiên cứu như sau:
Câu hỏi thứ nhất: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động hiện nay như thế
nào?
Câu hỏi thứ hai: Làm thế nào để vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá
thành quả hoạt động tại công ty Cổ Phần Tập Đoàn HIPT?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là nội dung và cách tổ chức thực hiện thẻ điểm cân
bằng tại Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thẻ điểm cân bằng để đo
lường thành quả hoạt động trên góc độ tổng thể Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT,
không đi sâu và phân tầng thẻ điểm cân bằng ở cấp độ các phòng ban, đơn vị trực
thuộc.
Thời gian nghiên cứu: khảo sát và thu thập dữ liệu từ năm 2018 đến năm
2019.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để trả lời các câu hỏi nghiên cứu trên, tác giả sử dụng phương pháp nghiên
cứu chủ yếu là định tính, cụ thể như sau:
Công cụ quan sát tài liệu nhằm hệ thống cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng
vận dụng vào doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phù hợp hiện nay và tổng hợp các

4
nghiên cứu trong nước và nước ngoài có liên quan đến việc vận dụng BSC vào các
doanh nghiệp, rút ra kinh nghiệm.
Công cụ quan sát thực tế: Tác giả quan sát công tác tổ chức kế toán và đánh
giá thành quả hoạt động hiện nay tại công ty trên 4 phương diện của BSC. Để từ đó
đưa ra được những mặt đã làm được và chưa làm được trong việc đánh giá thành
quả hoạt động hiện nay của công ty.
Công cụ phỏng vấn sâu: Căn cứ vào hạn chế đã tìm được từ phương pháp
quan sát thực tế, tác giả sẽ xây dựng bảng câu hỏi mở và đóng, phỏng vấn ban lãnh
đạo để tìm hiểu nguyên nhân tồn tại trong công tác đo lường, đánh giá thành quả
hoạt động tại công ty và nhu cầu sử dụng vận dụng BSC tại công ty. Từ đó làm căn
cứ để đưa ra quan điểm giải quyết nội dung vận dụng và cách tổ chức thực hiện nó.
Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp thống kê mô tả để tổng hợp thông
tin thực tế từ Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT.
6. Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài đã nêu ra được thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT. Trên cơ sở đó, tác giả triển khai xây dựng thẻ
điểm cân bằng với mong muốn có thể giúp doanh nghiệp vận dụng công cụ quản trị
hiện đại vào việc quản lý và điều hành doanh nghiệp.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm có 5 chương chính như sau:
Chương 1: Sự cần thiết vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn HIPT
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu liên quan về thẻ điểm
cân bằng
Chương 3: Kiểm chứng công tác tổ chức đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT – Dự đoán nguyên nhân tác động
Chương 4: Kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp
Chương 5: Xây dựng kế hoạch hành động

5
CHƯƠNG 1 : SỰ CẦN THIẾT VẬN DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HIPT.
1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT HIPT
được thành lập năm 1994, trải qua 25 năm tồn tại và phát triển, HIPT
đã ghi danh mình vào danh sách những doanh nghiệp CNTT hàng đầu Việt Nam và
khu vực.
HIPT có nhiều giải pháp, sản phẩm để phục vụ cho hệ thống báo cáo quản trị
của các tổ chức ngân hàng, tín dụng, các giải pháp về các ứng dụng lưu trữ kho dữ
liệu, các cổng thanh toán cho ngân hàng trực tuyến, giải pháp về phòng chống rửa
tiền, hay những giải pháp về quản lý dân cư cho lĩnh vực hành chính công ở các cấp
độ….
Với hệ thống mạng lưới đối tác như Microsoft Việt Nam, Ch ckpoint, HP,
Cisco, IBM, Infor…, với đội ngũ hơn 250 nhân viên giỏi chuyên môn, tay nghề cao
và đầy nhiệt huyết đã kiến tạo được nhiều giải pháp CNTT ưu việt, ứng dụng được
nhiều công nghệ tiên tiến nhất nhằm đ m lại những giá trị tối đa, những trải nghiệm
mới mẻ nhất cho khách hàng.
1.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn
HIPT
Lĩnh vực hoạt động:
Cung cấp các giải pháp CNTT như: thiết bị tin học, các giải pháp phát triển
phần mềm, tích hợp hệ thống CNTT.
Cung cấp các dịch vụ CNTT như: dịch vụ các thiết bị viễn thông, thiết bị tin
học CNTT, đào tạo và chuyển giao công nghệ thông tin.
Thị trường đầu vào: Phòng mua hàng có mối quan hệ tốt với các nhà cung
cấp nên có nhiều sự lựa chọn khi có nhu cầu tìm kiếm nguồn vật tư.
Các đối thủ chính: FPT, FIS, CMC, HPT, ISP, DTS.…
Khách hàng: Mảng thị trường trọng điểm của HIPT bao gồm: Tài chính

6
ngân hàng FSI), viễn thông, giáo dục, mảng khách hàng doanh nghiệp .…
Tình hình kinh doanh qua các năm triệu đồng)
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp tình hình kinh doanh từ 2015-2018 ( triệu đồng )
Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018
Doanh thu 571.587 415.857 589.523 721.786
Lợi nhuận sau thuế 1.533 1.849 2.214 1.930
Tỷ suất Lợi nhuận ròng / Doanh
0,27% 0,44% 0,38% 0,27%
thu
800.000
600.000
400.000
200.000
-
Biểu đồ doanh thu giai đoạn thực hiện từ 2015-
2018 721.786
571.587 589.523
415.857
Doanh thu
2015 2016 2017 2018
Hình 1.1: Biểu đồ doanh thu giai đoạn thực hiện từ 2015-2018 (triệu
đồng) Biểu đồ Lợi nhuận sau thuế giai đoạn từ 2015 - 2018
2.500
2.000
1.500
1.000
500
-
2.214
1.849 1.930
1.533
Lợi nhuận sau thuế
2015 2016 2017 2018
Hình 1.2: Biểu đồ lợi nhuận giai đoạn thực hiện từ 2015-2018 (triệu đồng)
Qua biểu đồ doanh thu hình 1.1 cho thấy, công ty luôn đạt doanh thu tăng
đều hằng năm: Năm 2018, doanh thu công ty đạt được là khoảng 721.786 triệu
VND, năm 2017, doanh thu đạt được khoảng 589.523 triệu VND năm 2018 tăng
gần 132 tỷ đồng so với năm 2017). Với số liệu này cho thấy, công ty đang thực hiện

7
tốt công tác hoạt động tài chính để vừa tăng doanh thu cho công ty vừa tăng nguồn
tài chính hoạt động của công ty. Về cơ bản, công ty hoạt động ổn định và đạt được
nhiều kết quả đáng khích lệ.
Tuy nhiên, qua biểu đồ lợi nhuận hình 1.2, cho ta thấy lợi nhuận năm 2018
giảm đi rất nhiều so với năm 2017, cụ thể là giảm 12,83% mặc dù doanh thu tăng
22,43%. Sự sụt giảm đáng kể về lợi nhuận này được phân tích là do chi phí hoạt
động trong năm 2018 tăng cao. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu năm 2017 là
0,38%, trong khi năm 2018 là 0,27%.
1.1.3. Đặc điểm bộ máy quản lý hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT
Mô hình công ty: tổ chức th o hướng tinh gọn, tăng cường sự quản lý trực
tiếp của các thành viên Ban Tổng giám đốc, giảm thiểu chi phí quản lý cũng như
tăng cường sự sát sao trong giám sát, tập trung cho việc tăng trưởng hoạt động kinh
doanh dự án và kinh doanh phần mềm đồng thời đánh giá lại chất lượng nhân sự
trên toàn hệ thống để có được đội ngũ nhân viên với năng lực tốt nhất, đoàn kết và
chuyên nghiệp.
Hiện nay bộ máy tổ chức của HIPT gồm có: Hội đồng cổ đông, Hội đồng
quản trị, Ban kiểm soát, Ban tổng giám đốc và các phòng ban mô tả chi tiết chức
năng từng phòng ban ở Phụ lục 1) như sau:

8
HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
Ban giám đốc
HIPT phần mềm
Phân tích Văn
nghiệp vụ phòng
phần
P. phát triển mềm
sản phẩm
P. Kinh
doanh
P. Tư vấn
giải pháp
TT kinh doanh TT bảo hành
Quan hệ đối tác TT mạng và an
toàn thông tin
TT kinh doanh
TT tích hợp hệ
doanh nghiệp
thống
P. mua hàng
P. Triển khai
P. Hồ sơ thầu
P. Hạ tầng và
công nghệ
P. Quản trị hợp
thông tin
đồng
P. kế
toán tài
chính
P. Hành
chính
nhân sự
Văn
phòng
HĐQT
Chi
nhánh
Hồ Chí
Minh
Hình 1.3: Tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT
(Nguồn: Sổ tay nhân viên Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT)
1.1.4. Tổ chức công tác kế toán tại Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT
Chế độ kế toán: Doanh nghiệp áp dụng th o các chuẩn mực kế toán và chế độ
kế toán doanh nghiệp được ban hành th o Thông tư số 200/2014/TT-BTC ngày
22/12/2014 của Bộ Tài chính hướng dẫn chế độ kế toán doanh nghiệp và Thông tư
53/2016/TT-BTC ngày 21/03/2016 của Bộ Tài chính sửa đổi, bổ sung một số điều
của Thông tư 200/2014/TT-BTC.
Để kế toán dễ dàng th o dõi các hoạt động kinh doanh phát sinh hàng ngày,
ghi nhận hạch toán được các nghiệp vụ kinh tế một cách đầy đủ nhất, kịp thời và
chính xác nhất, công ty đã sử dụng phần mềm kế toán Bravo với hình thức sổ nhật

9
ký chung.
Kỳ kế toán: bắt đầu ngày 01/01, kết thúc ngày 31/12 cùng năm dương lịch.
Kỳ báo cáo: tháng, quý, năm. Phương pháp hạch toán hàng tồn kho: kê khai
thường xuyên. Phương pháp tính thuế giá trị gia tăng: phương pháp khấu trừ.
Hệ thống báo cáo quản trị: báo cáo tổng hợp công nợ phải thu, phải trả, bảng
chi tiết công nợ th o khách hàng, bảng tổng hợp tạm ứng th o nhân viê n), các báo
cáo phân tích doanh thu kế hoạch và thực tế, báo cáo hiệu quả kinh doanh từng
tháng, báo cáo kế toán th o tuần, báo cáo xuất nhập tồn hàng tháng….
Đối với công tác kế toán tài chính: Nhìn chung có sự phân công trách nhiệm,
nhiệm vụ rõ ràng và có sự phối hợp chặt chẽ giữa kế toán chi tiết và kế toán tổng
hợp, chính vì vậy cơ bản đáp ứng được yêu cầu cung cấp các thông tin một cách
chính xác, đầy đủ và kịp thời cho các cấp quản lý.
Đối với công tác kế toán quản trị: Công ty chưa có bộ phận kế toán quản trị
riêng biệt, tuy nhiên khi cần cung cấp các báo cáo kế toán quản trị thì kế toán
trưởng có nhiệm vụ tính toán, phân tích và lập báo cáo dựa trên các thông tin kế
toán tài chính để cung cấp th o các yêu cầu của nhà quản lý.
Sơ đồ bộ máy tổ chức kế toán: mô tả cụ thể chức năng nhiệm vụ từng bộ
phận ở Sổ tay nhân viên Phụ lục 1)
KẾ TOÁN TRƯỞNG
KẾ TOÁN TỔNG HỢP
CHUYÊN VIÊN TÀI
CHÍNH
KẾ TOÁN
CÔNG NỢ
KẾ TOÁN
TIỀN LƯƠNG
KẾ TOÁN
THUẾ
KẾ TOÁN
HÀNG HÓA
THỦ
QUỸ
Hình 1.4: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT
(Nguồn: Sổ tay nhân viên Công ty Cổ phần Tập Đoàn HIPT)

10
1.2. Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Tập đoàn
HIPT
1.2.1. Bối cảnh của ngành công nghệ thông tin hiện nay
Cơ hội
Trong xã hội hiện đại, đặc biệt sự bùng nổ của cuộc cách mạng 4.0 trên thế
giới, ngành CNTT có thể gọi là ngành công nghiệp mũi nhọn, quyền lực nhất với
hàng loạt ứng dụng trong tất cả các lĩnh vực kinh tế, là "chìa khóa" của sự thay đổi,
là đòn bẩy giúp Việt Nam phát triển trên nhiều lĩnh vực. Th o Sách Trắng CNTT-TT
Việt Nam năm 2018 của Bộ TT&TT, về Công nghiệp CNTT, năm 2017, tổng số
doanh nghiệp phần cứng, điện tử, phần mềm, nội dung số và dịch vụ CNTT là
28.424 doanh nghiệp, tăng lên 16% so với số doanh nghiệp năm 2016). Tổng doanh
thu công nghiệp CNTT đạt 91,6 tỷ USD, tăng khoảng 35,3% so với doanh thu năm
2016; trong đó phần cứng, điện tử đạt 81,6 tỷ USD, phần mềm 3,8 tỷ USD, dịch vụ
CNTT 5,4 tỷ USD và nội dung số 800 triệu USD, xuất khẩu 78,971 tỷ USD.
Hiện nay, với môi trường kinh tế chính trị xã hội của Việt Nam khá ổn định.
Việt Nam nói chung và TP Hồ Chí Minh nói riêng đang là địa chỉ hấp dẫn mà nhiều
công ty CNTT hàng đầu thế giới đang nhắm đến để đầu tư. Th o Tập đoàn nghiên
cứu và tư vấn Gartn r trong báo cáo “Đánh giá các quốc gia về dịch vụ gia công
công nghệ thông tin tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương năm 2016”, Việt Nam
nằm trong top 6 quốc gia hàng đầu về việc chuyển giao kỹ thuật công nghệ tại khu
vực Châu Á - Thái Bình Dương. Trong khi đó, th o xếp hạng của hãng tư vấn toàn
cầu AT K arn y, năm 2017, Việt Nam xếp thứ 6 trong top 55 quốc gia hấp dẫn nhất
về gia công phần mềm toàn cầu GSLI.
Ngoài ra, chương trình cải cách thủ tục hành chính và ứng dụng công nghệ là
một quyết tâm chính trị lớn, nhằm tạo thuận lợi cho người dân và các doanh nghiệp.
Hiện nay, Chính phủ đã ban hành nhiều thông tư, nghị quyết th o hướng tích cực,
hiện đại tạo ra môi trường kinh doanh thông thoáng và khuyến khích phát triển
ngành công nghệ thông tin như:

11
 Thông tư số 11/2015/TT-BTTTT ngày 05/05/2015 của Bộ Thông tin Truyền
thông về việc Quy định Chuẩn kỹ năng nhân lực công nghệ thông tin chuyên
nghiệp nhằm chuẩn hóa và khuyến khích nhân lực trong lĩnh vực CNTT.

 Thông tư số 06/2015/TT-BTTTT ngày 23/03/2015 của Bộ Thông tin Truyền
thông và Quy định danh mục tiêu chuẩn bắt buộc áp dụng về chữ ký số và dịch
vụ chứng thực chữ ký số nhằm khuyến khích ứng dụng công nghệ số vào hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

 Nghị quyết số 36A/NQ-CP ngày 14/10/2015 của Chính phủ về chính phủ điện
tử nhằm khuyến khích ứng dụng công nghệ vào các hoạt động của chính phủ
Trong thời gian gần đây xu hướng kinh doanh trực tuyến, quảng cáo sản
phẩm cũng như giới thiệu công ty ở VN được phát triển mạnh mẽ và đa dạng trên
int rn t, mạng xã hội…. Điều này cho thấy rằng các tổ chức, doanh nghiệp đang dần
quan tâm và hướng đến ứng dụng CNTT vào hoạt động kinh doanh nhiều hơn.
Khó khăn
Phương diện tài chính
Mặc dù chủ trương của Chính phủ là tạo điều kiện cho tất cả doanh nghiệp
đều được tham gia đấu thầu vào các dự án mua sắm, đầu tư công, không phân biệt
doanh nghiệp lớn hay nhỏ nhưng trên thực tế thì rất khó để cho các doanh nghiệp
nhỏ có thể ch n chân vào thị trường công, không chỉ ở các dự án lớn ở quy mô cấp
thành phố, mà ngay cả những dự án mua sắm thiết bị với quy mô nhỏ. Điều này
khiến HIPT chưa có nhiều thị phần ở thị trường này do không đủ nguồn lự c tài
chính để tham gia đấu thầu.
Phương diện khách hàng
Trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các đối thủ không những là
các tập đoàn ở nước ngoài với nguồn nhân sự chất lượng và cả nền tảng công nghệ
vượt trội như: Mỹ, Hàn Quốc, Trung Quốc, Ấn Độ…mà còn có sự gia nhập ngành
với số lượng ngày càng nhiều của các doanh nghiệp CNTT đầy tiềm năng trong
nước thì việc duy trì tốc độ tăng trưởng các mảng kinh doanh là một việc hết sức

12
khó khăn cho các doanh nghiệp CNTT.
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:
Hoạt động quảng bá, tiếp thị vẫn chưa được chú trọng. Hiện nay, chưa có
nhiều các chương trình xúc tiến thương mại mang tầm quốc gia trong lĩnh vực
CNTT giúp nâng tầm thương hiệu của ngành CNTT và hỗ trợ tích cực cho các
doanh nghiệp.
Phương diện học hỏi và phát triển:
Hiện tại nước ta đang tham gia ký kết nhiều hiệp định thương mại quan
trọng. Điều này sẽ gia tăng sức ép cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước, yêu
cầu bắt buộc là đổi mới công nghệ. Sự tham gia liên doanh, liên kết trong hoạt động
khoa học và công nghệ với các đối tác nước ngoài giúp cho các nhà khoa học và
công nghệ Việt Nam có cơ hội tiếp cận với khoa học và công nghệ cao mà qua đó
từng bước thu hẹp khoảng cách về kiến thức, kỹ năng nghiên cứu phát triển cũng
như nâng cao năng lực sáng tạo khoa học và công nghệ của nước ta.
Việt Nam đang gặp rất nhiều thách thức trong việc phát triển nguồn nhân lực
CNTT như: khi hội nhập TPP, AEC... thì sự chuẩn bị nguồn nhân lực tham gia thị
trường; sự thay đổi và phát triển rất nhanh của CNTT; ngoài ra, tính hiệu quả của
việc đào tạo nguồn nhân lực CNTT đang là một thách thức rất lớn.
Còn khó khăn nữa có thể kể đến là khả năng tiếp cận thị trường, rào cản về
ngôn ngữ… Một điểm yếu dễ nhận thấy ở các doanh nghiệp Việt Nam là thiếu
thông tin và hiểu biết về thị trường quốc tế, vì thế, cách họ tiếp cận thị trường nước
ngoài thường chưa đ m lại hiệu quả cao. Rào cản văn hóa kinh doanh và ngôn ngữ
là một thách thức lớn.
Những khó khăn trên đã ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả hoạt động kinh
doanh của HIPT. Khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn tốt hơn, lòng trung
thành của khách hàng ngày càng giảm trong khi chính sách chăm sóc khách hàng ở
công ty còn nhiều hạn chế. Trong khi đó,các đối thủ cạnh tranh luôn dùng các thủ
thuật cạnh tranh không lành mạnh, lôi kéo khách hàng như giảm giá, chăm sóc

13
khách hàng thật tốt, hay lôi kéo nhân viên giỏi như đưa ra các mức lương thưởng
hấp dẫn… để nâng cao khả năng cạnh tranh của họ và chiếm lấy thị phần. Trong 2
năm qua, HIPT mất rất nhiều khách hàng và các nhân viên giỏi vào tay các đối thủ
do các chính sách của công ty còn nhiều hạn chế, chính sách lương thưởng chưa hợp
lý….Bên cạnh đó những hạn chế về mặt ngôn ngữ khi trao đổi với khách hàng,
dẫn đền việc hiểu sai hoặc thiếu yêu cầu từ khách hàng, từ đó khiến sản phẩm làm
ra chưa được hoàn chỉnh, chưa đáp ứng được yêu cầu.
Với sự phát triển vượt bậc của ngành CNTT như vậy thì đòi hỏi HIPT phải
có nguồn nhân lực có chất lượng chuyên môn cao, có kỹ năng tốt, có đạo đức nghề
nghiệp để có thể giảm được chi phí hoạt động, tạo dựng được niềm tin đối với
khách hàng, niềm tin về thương hiệu HIPT đồng thời công ty cần thường xuyên tổ
chức khóa học để đào tạo nhân viên, đáp ứng các đòi hỏi ngày càng khắt kh của
khách hàng và có nhiều chính sách cũng như lợi ích trong việc chăm sóc khách hàng
để giữ chân khách hàng cũ và gia tăng khách hàng mới. Từ đó, công ty hoạt động
kinh doanh có hiệu quả và phát triển hơn, mở rộng th o thời gian, nâng cao năng lực
tài chính để tham gia vào những gói thầu lớn của thị trường công.
Để có được nguồn nhân lực tốt, đạt hiệu quả trong việc sử dụng nguồn nhân
lực, giữ chân được nhân viên, thu hút nhân viên mới thì HIPT cần quan tâm, tạo
điều kiện, môi trường thuận lợi cho nhân viên làm việc, thực hiện các chương trình
đào tạo nâng cao kĩ năng nhân viên….
1.2.2. Vấn đề cần giải quyết tại Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT
1.2.2.1. Những thuận lợi đang có
Các yếu tố bên ngoài:
Các yếu tố chính trị - luật pháp: Công ty đang hoạt động trên một đất nước
hòa bình, ổn định, không xảy ra chiến tranh. Chính phủ luôn tạo điều kiện để các
doanh nghiệp hoạt động và giữ quan hệ hợp tác tốt đẹp với các nước trong nhiều
lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực phát triển ngành công nghệ thông tin.
Các yếu tố kinh tế: Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng. Lĩnh

14
vực công nghệ thông tin cũng nằm trong khu vực tăng trưởng mạnh. Tỷ giá ngoại tệ
biến động mạnh trong năm 2018, tuy nhiên cũng không ảnh hưởng nhiều đến quá
trình nhập khẩu của công ty. Chính phủ luôn có các chính sách để kích cầu và đẩy
mạnh lĩnh vực công nghệ thông tin với các dự án hỗ trợ phát triển công nghệ thông
tin như: “Hỗ trợ các doanh nghiệp đạt chuẩn CMMI”, “Hỗ trợ các doanh nghiệp có
cơ hội tiếp cận và áp dụng hệ thống bảo mật an ninh thông tin”….
Các yếu tố văn hóa - xã hội: Hiện tại nguồn nhân lực đạt yêu cầu trong lĩnh
vực công nghệ thông tin rất hiếm nên cũng là một khó khăn cho doanh nghiệp. Tuy
nhiên, điều đó cũng thúc đẩy doanh nghiệp đưa ra các loại hình đào tạo để thu hút
được nguồn nhân lực trẻ và tài năng tham gia.
Các yếu tố về công nghệ: Công nghệ là yếu tố luôn được cập nhật th o từng
ngày, từng giờ. Đây cũng là yếu tố thuận lợi khi HIPT luôn được tiếp cận với những
công nghệ mới, hiện đại vì là 1 trong những công ty có tiếng hoạt động trong lĩnh
vực CNTT); nhưng cũng là một thách thức khi phải cạnh tranh với các đối thủ cùng
ngành và luôn phải có đội ngũ nhân lực trẻ và tài năng để kịp thời tiếp cận và áp
dụng các công nghệ mới.
Các yếu tố bên trong:
Mức độ quan hệ với đối tác: Công ty đang là đối tác vàng, bạc, bạch kim của
các hãng nổi tiếng trong lĩnh vực CNTT. Đây là một trong những thế mạnh khi
công ty muốn phát triển về lĩnh vực tích hợp hệ thống và cung cấp thiết bị tin học
do được hưởng các ưu đãi của hãng về công nghệ và giá.
Nhân sự: công ty còn sở hữu được một đội ngũ nhân sự với chuyên môn cao,
tận tâm và nhiệt huyết với nghề, có kinh nghiệm và được sàng lọc đúng chuyên
môn, luôn đáp ứng sẵn sàng cho các dự án cũng là một thế mạnh của công ty.
Khách hàng: Với gần 25 năm tồn tại và phát triển, HIPT đã là một trong
những công ty CNTT uy tín hàng đầu Việt Nam, đã xây dựng một niềm tin khá tốt
trong lòng khách hàng hiện nay. Mảng thị trường hiện nay rất rộng, khối doanh

15
nghiệp tư nhân SMB nhiều, khối tài chính ngân hàng cũng tích cực đầu tư CNTT
cùng với những thay đổi tích cực về quan điểm đầu tư CNTT của mảng khách hàng
chính phủ. Đây là những thị trường tiềm năng cho HIPT khai phá và phát triển.
1.2.2.2. Những khó khăn tồn tại
Phương diện tài chính:
Trong môi trường kinh doanh ngành CNTT cạnh tranh ngày càng gay gắt và
khốc liệt, và bối cảnh kinh tế đầy biến động của thế giới việc duy trì doanh thu khá
là khó khăn. Thêm vào đó, công ty chỉ quan tâm về mặt tài chính thông qua các chỉ
số về doanh thu, lợi nhuận sau thuế, chi phí, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu, còn các
khía cạnh khác như khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nguồn nhân
lực…vẫn chưa quan tâm đúng mức. Các chỉ số tài chính chỉ đưa ra được kết quả
hoạt động ở quá khứ, chứ nó không thể đưa ra các dự báo trong tương lai, khiến cho
việc đưa ra các quyết định của các nhà quản lý đều còn man g tính kinh nghiệm.
Công ty hiện nay đang sử dụng các thước đo tài chính, nó chỉ đánh giá được
số liệu của quá khứ, dự báo các số liệu ngắn hạn dẫn đến những quyết định sai lầm
của các cấp quản trị như cắt giảm nhân sự, cắt giảm chi phí quảng cáo để giảm c hi
phí, từ đó sẽ đạt được mục tiêu tài chính tại thời điểm đó nhưng điều này có thể phá
vỡ giá trị dài hạn của công ty. Ví dụ như việc cắt giảm nhân sự phần mềm đến lúc
có dự án không có nhân sự triển khai, việc tuyển nhân viên khá khó khăn vì đó là
những chuyên viên cấp cao và thời điểm dự án lại diễn ra vào cuối năm nên rất ít
nhân sự nhảy việc, do đó phải thuê đội onsit bên ngoài và chi phí của dự án lên khá
cao…. Việc cắt giảm đi bộ phận quản trị dự án, cho nhân viên kinh doanh
kiêm nhiệm quản trị dự án của mình, dẫn đến việc thiếu kinh nghiệm và làm thiếu
hồ sơ nghiệm thu, sai hồ sơ pháp lý khiến dự án không thể đóng được, mất nhiều
thời gian, công sức và chi phí để giải quyết nó.
Đồng thời việc quản trị không tốt về chi phí khiến chi phí bán hàng, quả n lý
doanh nghiệp gia tăng nên dù doanh thu lớn nhưng không đ m lại nhiều lợi nhuận.

16
Việc xét duyệt thời gian công nợ với khách hàng lớn, trong khi việc thanh quyết
toán với chủ đầu tư còn khá nhiều vướng mắc khiến công ty gặp nhiều khó khăn về
nguồn tài chính.
Phương diện khách hàng
Điểm mạnh của các công ty đối thủ cạnh tranh với HIPT là ngoài những
khách hàng truyền thống như ngân hàng, bảo hiểm, chính phủ, doanh nghiệp, giáo
dục, họ còn tập trung vào các khách hàng chiến lược trong lĩnh vực y tế, tài chính,
dịch vụ công. Điểm yếu mà HIPT chưa cải thiện được so với các đối thủ cạnh tranh,
đó là HIPT đang bị phụ thuộc vào một số lượng ít khách hàng truyền thống mà chưa
mở rộng thêm các khách hàng mới, trong khi đó các đối thủ đã xây dựng được mối
quan hệ với các khách hàng, đã xây dựng và phát triển ổn định, có niềm tin nơi
khách hàng, có tài chính và năng lực tốt, là đối tác chiến lược của hầu hết các hãng
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:
Việc truyền tải các mục tiêu từ ban quản lý xuống các bộ phận thông qua
những cuộc họp định kì, nó chỉ mang tính hình thức, chung chung, các chỉ tiêu đánh
giá không gắn liền với mục tiêu kinh doanh cụ thể từ ban lãnh đạo xuống các phòng
ban, bộ phận. Từ đó, lãnh đạo công ty khó khăn để giám sát, th o dõi chặt chẽ các
mục tiêu đặt ra và chưa thể phản ánh kết quả kinh doanh một cách chính xác. Đồng
thời, công ty chưa có hệ thống đo lường, chỉ tiêu hay mục tiêu đánh giá cụ thể và
chi tiết hiệu quả các hoạt động kinh doanh một cách hợp lý và khoa học cũng như
chưa liên quan và ràng buộc đến mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty.
Công ty chưa chú trọng tới thực hiện hiệu quả những quy trình quan trọng,
các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… nhằm tạo
ra giá trị mang lại cho khách hàng khiến số lượng khách hàng giảm sút, và cả sự
quản trị không tốt chi phí, làm chi phí phát sinh quá nhiều khiến lợi nhuận giảm
nhiều so với kế hoạch.
Quy trình hoạt động tại công ty vẫn còn có một số hạn chế, chưa thống nhất

17
và đồng bộ trong hệ thống toàn công ty, dẫn đến các quan điểm trái chiều giữa các
bộ phận khi làm việc cùng nhau.
Thương hiệu công ty vẫn chưa được quan tâm phát triển đúng mức. Bộ phận
kinh doanh hoạt động chưa hiệu quả nên tình hình kinh doanh của công ty gặp khá
nhiều khó khăn.
Bộ phận mua hàng chưa tạo được mối quan hệ tốt với các hãng như Cisco,
HP… nên chưa được hưởng chính sách hỗ trợ giá tốt nhất, chưa được hãng hỗ trợ
trong khi các đối thủ của công ty như FPT, CMC, FIS… được hỗ trợ giá rất tốt, do
đó giá tham gia đấu thầu còn cao hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh nên việc
tham gia đấu thầu còn gặp nhiều khó khăn, không trúng thầu vì giá cao.
Phương diện học hỏi và phát triển:
Chính sách đào tạo còn chưa thật hiệu quả dẫn đến năng lực của nhân viên
ở một số khâu vẫn còn yếu kém khiến hiệu quả làm việc chưa tốt như: hồ sơ thầu
không đúng yêu cầu dẫn đến trượt thầu, kỹ thuật khảo sát không chính xác dẫn đến
việc báo giá cho khách hàng thấp hơn khiến hợp đồng bị lỗ….
Việc đánh giá nhân viên hằng năm ở công ty cũng chưa được đo lường cụ thể
và vẫn mang nhiều cảm tình giữa cấp trên và cấp dưới. Nhiều nhân viên cảm thấy
không hài lòng về việc lương thưởng không hợp lý và nhân sự nghỉ việc nhiều sau
mỗi lần đánh giá cuối năm, lý do chưa có phương pháp đo lường, đánh giá kết quả
để thực hiện được việc động viên và kh n thưởng, khích lệ một cách khách quan và
công bằng. Đồng thời, với thách thức cũng như sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành
CNTT, việc giữ chân và tuyển dụng nguồn nhân lực đủ trình độ và chuyên môn cao
cấp cũng là việc hết sức khó khăn, nhân sự nghỉ việc để sang đơn vị khác với hi
vọng thu nhập cao hơn, trong khi công ty đã bỏ nhiều chi phí đào tạo. Việc mất các
nhân sự chủ chốt đ m lại rất nhiều khó khăn cho công ty. Hiện nay, công ty mất một
số khách hàng do nhân viên kinh doanh nghỉ viêc và mang th o khách hàng qua
công ty đối thủ. Hay việc một nhân viên chủ chốt của dự án nghỉ việc mà chưa có
được nhân sự thay thế vì đối với những nhân sự này ít

18
có trên thị trường dẫn đến phải thuê chuyên gia bên ngoài để tiếp tục cho các dự án,
khiến chi phí đội lên khá cao làm giảm lợi nhuận dự án, có khi mất cả khách hàng
do họ thiếu tự tin về năng lực của đội ngũ còn lại. Do đó, kết quả đánh giá về các dự
án chưa cao. Điều này một phần ảnh hưởng đến việc đưa thêm các dự án mới về cho
công ty. Bên cạnh đó, việc định hướng mở rộng thị trường của công ty cũng làm
cho các lãnh đạo cần tìm giải pháp làm sao để duy trì các khách hàng truyền thống
ổn định và mở rộng thêm các khách hàng mới.
1.2.2.3. Lý do vấn đề này chưa được giải quyết tại công ty trước đây
Lý do khách quan:
Mặc dù, ban quản trị của công ty đã thừa nhận hệ thống đánh giá của công ty
chưa thực sự hiệu quả. Việc đánh giá th o mô thức truyền thống đã không còn phù
hợp khi mà dữ liệu tài chính trong quá khứ đã trễ về mặt thời gian và hơn nữa, tài
chính không là khía cạnh duy nhất để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tuy
nhiên, họ cho rằng, việc này không ảnh hưởng nhiều đến kết quả kinh doanh của
công ty, nếu cải tiến, thay đổi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động sẽ tốn một chi
phí khá lớn là không cần thiết. Đồng thời, do những năm trước lợi nhuận mang lại
cho công ty cứ gia tăng đều đặn nên Ban lãnh đạo chưa thật sự quan tâm đến việc
làm thế nào để kiểm soát tốt chi phí, giữ chân nhân viên, giữ chân khách hàng, cải
thiện quy trình hoạt động.
Lý do chủ quan:
Tình hình hoạt động kinh doanh trong 2 năm gần đây của công ty có chiều
hướng giảm sút so với các công ty cùng ngành, sự cạnh tranh trong ngành ngày
càng gay gắt cùng với sự kiểm soát không tốt các chi phí hoạt động, nên việc duy trì
tốc độ tăng trưởng các mảng kinh doanh là một việc hết sức khó khăn, buộc công ty
phải tiến hành đánh giá, cải tiến quy trình nội bộ hoặc tái cấu trúc để đáp ứng các
yêu cầu mới. Đồng thời, các công ty phải giảm chi phí toàn diện, không chỉ giảm
thiểu lãng phí, chi phí không kết quả mà còn gia tăng năng suất lao động. Từ đó kéo
th o sự thay đổi của các nhà quản lý về tài sản hữu hình và vô hình,

19
phải thay đổi tư duy và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, công ty cần
phải đổi mới hoạt động kinh doanh, nắm bắt và xử lý nhanh nhạy các vấn đề phát
sinh, đề cao tinh thần đổi mới sáng tạo, cải thiện chất lượng dịch vụ, gia tăng sự hài
lòng cho khách hàng.
Vấn đề còn tồn tại trong công ty hiện nay là chưa có hệ thống đánh giá
thành quả hoạt động toàn diện, hiệu quả. Để công ty có thể khắc phục được những
khó khăn của hiện tại, nâng cao vị thế cạnh tranh thì cần có một chiến lược cạnh
tranh rõ ràng và cần phải biến chiến lược ấy thành từng mục tiêu, thước đo cụ thể
nhằm đánh giá việc thực thi chiến lược một cách hữu hiệu. Và việc xây dựng hệ
thống đánh giá thành quả hoạt động của công ty thông qua vận dụng mô hình thẻ
điểm cân bằng sẽ là một điều kiện thuận lợi để công ty có thể vượt qua khó khăn,
đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh, hướng đến phát triển bền vững.. Do vậy, việc xây dựng và triển khai
BSC để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động trong công ty là cần thiết.

20
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu khái quát đặc điểm hoạt động kinh
doanh, về mô hình tổ chức của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn HIPT. Đồng thời tác giả
phân tích bối cảnh của ngành CNTT với những thuận lợi và bất lợi như thế nào để
tác giả có thể phát hiện vấn đề còn tồn tại của công ty hiện nay là chưa có hệ thống
đánh giá thành quả hoạt động toàn diện, hiệu quả, đồng thời tác giả cũng xác lập
được nguyên nhân đến thời điểm hiện tại vấn đề đang tồn tại vẫn chưa được giải
quyết. Do đó, việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của công ty
hiện nay là điều cần thiết.

21
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU LIÊN
QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
2.1. Cơ sở lý thuyết
2.1.1. Các khái niệm liên quan
2.1.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả
hoạt động và hỗ trợ nhà quản lý trong quản trị chiến lược của một tổ chức (Kaplan
and Norton, 1996).
Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp lập kế hoạch, tập hợp các thước đo
tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định, nhằm đánh
giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện có mối quan hệ nhân
quả với nhau bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi
và phát triển. Bởi lẽ, thước đo tài chính chỉ phản ánh các chỉ số, các tác động về mặt
tài chính của những quyết định trong hiện tại và quá khứ. Còn các thước đo phi tài
chính sẽ cải thiện được các chỉ số về tình hình hoạt động tài chính, tạo ra sự tăng
trưởng và khả năng sinh lợi trong tương lai của công ty.
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể được xem là:
• Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp.
• Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường.
• Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng là gì?
Công cụ giao tiếp
Công cụ giao tiếp
Hệ thống quản lý
chiến lược
Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng là gì?
Nguồn Paul R.Niven 2006, Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP HCM, 2009

22
Sự cân bằng tạo ra từ bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng đó là:
 Cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

 Cân bằng giữa đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình hoạt động kinh
doanh và đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, đối tác, khách hàng cũng như
các nhà cung cấp.
 Cân bằng giữa kết quả thực tế đạt được trong quá khứ với kết quả kỳ
vọng đạt được trong tương lai.
 Cân bằng giữa những đánh giá chủ quan và khách quan.
2.1.1.2. Khái niệm thành quả hoạt động
Có nhiều chỉ tiêu đo lường (thước đo) đánh giá kết quả về mặt kinh tế và cả
hiệu quả chung gọi là thành quả (performance) của một doanh nghiệp kinh doanh
trong một thời kỳ nhất định.
Đo lường thành quả là quá trình đánh giá mức độ thành công của một thực
thể báo cáo trong việc đạt được mục tiêu của mình, thông qua việc đạt được các
nguồn lực kinh tế và việc triển khai kết quả và hiệu quả của chúng. Các thước đo
thành quả có thể dựa vào thông tin tài chính hoặc phi tài chính ( CIMA, 2005).
Có hai loại thành quả mà một doanh nghiệp cần đánh giá:
- Thành quả hoạt động nói về hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp.
- Thành quả quản lý đề cập đến trách nhiệm quản lý kinh tế của bộ phận.
Đánh giá thành quả hoạt động là sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu
quả hay mức độ thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Mục đích của việc đánh giá thành quả hoạt động là nhằm hiểu rõ thực trạng
tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để có những điều chỉnh cần thiết
nhằm nâng cao thành quả hoạt động trong tương lai.
2.1.2. Quy trình xây dựng, triển khai thẻ điểm cân bằng
Nếu như ý tưởng và phát triển mô hình BSC do Rob rt Kaplan và David

23
Norton 1992) đưa ra thì việc đưa BSC áp dụng vào các doanh nghiệp trong thực tiễn
là do Paul R. Niv n 2006). Th o quan điểm của Paul R. Niv n, quy trình xây dựng và
triển khai BSC nên th o các bước như sau:
1. Xem xét viễn cảnh, tầm nhìn, sứ mệnh
2. Phát triển các mục tiêu chiến lược
3. Xây dựng Bản đồ chiến lược
4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi KPI
5. Phát triển các chương trình hành động
6. Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới
Hình 2.2: Các bước triển khai BSC
Nguồn: Paul R.Niven (2006)
2.1.3. Sự cần thiết phải áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các công ty CNTT
Cũng như các công ty khác, thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp
độ của tổ chức, để đánh giá thành công ty CNTT cần một hệ thống có thể cân bằng
được tính chính xác của các số liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng
thành tích trong tương lai, đồng thời khai thác triệt để sức mạnh của tài sản vô hình
để hỗ trợ quá trình ra các quyết định về cải thiện hiệu quả làm việc, giảm thiểu chi
phí, quản lý chất lượng dự án... Ngoài ra, trước khi có BSC, báo cáo kết quả hoạt
động của các công ty chỉ tập trung vào các thước đo tài chính, tuy nhiên như vậy là
chưa đủ để đánh giá thành quả hoạt động.
Thời đại thông tin với sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình như: lòng trung
thành của khách hàng, quy trình hoạt động hiệu quả và chất lượng, sản phẩm và
dịch vụ độc đáo, trình độ và năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và dữ liệu, quan
trọng không kém là văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi một hệ thống đo lường phải cung
cấp đầy đủ thông tin về nguồn lực của các công ty CNTT, nhằm quản lý và nâng

24
cao các giá trị được tạo ra bởi tài sản vô hình.
Kết quả hoạt động của các công ty CNTT phải được đo lường bằng hiệu quả
trong việc đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Nếu công ty không có
chiến lược phát triển mà cứ chạy th o các nhu cầu của xã hội luôn thay đổi thì tổ
chức sẽ bị khánh kiệt vì không đủ nguồn lực để đáp ứng. Việc sử dụng các thước đo
phi tài chính trong BSC có thể giúp các công ty có thể đánh giá toàn diện kết quả
hoạt động của mình. Để đạt được mục đích tập trung lợi ích trong ngắn hạn đối phó
với các nhà đầu tư hoặc cổ đông, các nhà quản lý sẽ tối thiểu hóa chi phí như cắt
giảm nhân sự, hoặc phân bổ chi phí qua các tài khoản chờ để tăng lợi nhuận, điều
này sẽ phá hủy giá trị lâu dài ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty.
Điển hình như Công ty CNTT là FPT áp dụng BSC. Dự án được khởi động
chính thức từ tháng 8/2012, dưới góc độ quản lý, BSC là công cụ hỗ trợ giúp lãnh
đạo FPT kiểm soát mục tiêu dễ dàng. Bản đồ chiến lược của FPT được chia thành 3
mảng: Sản phẩm mới làm thay đổi FPT, Cải tiến lĩnh vực kinh doanh hiện tại và
Quản trị hiệu quả. Trên bản đồ có các thẻ điểm gồm bộ mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu
đo lường và kế hoạch hành động tương ứng. Với bản đồ này, lãnh đạo Tập đoàn chỉ
cần nhìn vào đó có thể tìm ra được công ty nào không đạt chỉ tiêu, từ đó tìm ra
nguyên nhân và cách khắc phục. Chiến lược này đã bắt đầu có tín hiệu tốt khi năm
2013, lần đầu tiên 6 công ty thành viên của Tập đoàn đều có doanh thu từ nước
ngoài. 5 tháng đầu năm 2014, doanh thu từ thị trường nước ngoài đạt 1.100 tỷ đồng,
tăng 19% so với cùng kỳ năm 2013, tương đương 52 triệu USD. Những đơn vị vốn
chỉ tập trung nguồn lực vào thị trường trong nước như FPT IS cũng đã bắt đầu gặt
hái được thành công từ thị trường nước ngoài. Tính đến hết tháng 5/2014, giá trị
hợp đồng từ thị trường nước ngoài đã ký của FPT IS đạt 17,55 triệu USD, tăng
100% so với cùng kỳ năm 2013.
2.1.4. Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng áp dụng cho các công ty CNTT
Hệ thống chiến lược
Trong công ty CNTT, ban lãnh đạo thường quan tâm đến hai khía cạnh là
chất lượng và tiến độ thực hiện. Một dự án, một sản phẩm ít lỗi, giao hàng th o

25
thời hạn đã cam kết với khách hàng sẽ gia tăng sự hài lòng của khách hàng, gia tăng
sự tin tưởng của khách hàng đối với công ty, từ đó sẽ gia tăng sự trung thành của
khách hàng cũ, tăng thêm khách hàng mới. Việc đáp ứng được nhu cầu của nhiều
khách hàng có những yêu cầu đa dạng về kỹ thuật, về công nghệ mới sẽ làm cho
trình độ của nhân viên trong công ty cũng được cải thiện, đồng thời gia tăng sự hài
lòng của nhân viên.
Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược xác định con đường nhân quả đan x n qua bốn khía cạnh:
tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, để có thể
dẫn tới việc thực hiện thành công chiến lược của công ty.
Để tạo ra bản đồ chiến lược, trước hết cần chọn chiến lược chính, sau đó
chọn các chiến lược phụ bằng cách trả lời câu hỏi “nếu muốn cải thiện chiến lược
này, thì cần phải cải thiện những điểm nào có liên quan”. Mối quan hệ giữ a các
chiến lược được thể hiện trong bản đồ chiến lược. Để cải thiện khía cạnh tài chính,
công ty cần phải cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ. Để nâng cao hiệu suất sử
dụng lao động, cần phải tăng cường đào tạo kỹ năng, mở rộng công việc khía cạnh
học hỏi và phát triển). Để giảm rủi ro tài chính, công ty cần nhiều khách hàng ở
nhiều thị trường khác nhau vào thị trường mới). Bước vào thị trường mới sẽ đ m lại
khách hàng mới, đ m lại lợi nhuận cho công ty khía cạnh tài chính). Để làm vậy,
công ty cần cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ, cải thiện cấu trúc chiến lược mark
ting hiện tại. Và cứ tiếp tục làm như vậy, chúng ta tìm được mối quan hệ nhân quả
giữa các thành phần, và dùng dấu mũi tên để liên kết chúng.
Sự gắn kết của bốn phương diện trong thẻ điểm cân bằng được trình bày tổng
quát như sau:

26
Để thành công TÀI CHÍNH
về mặt tài Mục Thước Chỉ Hành
chính, cần thể tiêu đo tiêu động
hiện trước cổ
đông như thế
nào?
Để đạt được KHÁCH HÀNG
tầm nhìn, cần Mục Thước Chỉ Hành
thể hiện tiêu đo tiêu động
trước khách
hàng như
thế nào?
TẦM NHÌN
VÀ CHIẾN
LƯỢC
Để thỏa mãn
cổ đông và
khách hàng
cần thực hiện
tốt quy trình
nội bộ nào?
QUY TRÌNH KINH
DOANH NỘI BỘ Mục
Thước Chỉ Hành
tiêu đo tiêu động
Để đạt được tầm
HỌC HỎI VÀ PHÁT
TRIỂN
nhìn, cần duy trì
Mục Thước Chỉ Hành
khả năng thay
tiêu đo tiêu động
đổi và cải tiến
như thế nào?
Hình 2.3: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược
thành những hành động cụ thể
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management System” Harvard Business Review, tháng 1
và 2 năm 1996
Hình 2.3 cho thấy xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược, đồng thời có sự tương
tác, gắn kết, thúc đẩy lẫn nhau, các chỉ tiêu tài chính là cơ sở để xây dựng các chỉ
tiêu phi tài chính. Ngược lại, các chỉ tiêu phi tài chính là cơ sở quyết định kết quả
đạt được các chỉ tiêu tài chính trong tương lai.
Hệ thống thước đo: sẽ tham khảo các thước đo của một số nghiên cứu BSC
về các công ty CNTT trong và ngoài nước.
2.1.5. Mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng và đánh giá thành quả hoạt động
Có 3 nguyên tắc để liên kết các thước đo trên thẻ điểm cân bằng với chiến
lược của doanh nghiệp, đó là: mối quan hệ nhân quả, các nhân tố thúc đẩy hoạt
động, liên kết với các mục tiêu tài chính.
Mối quan hệ nhân quả
Chiến lược là một tập hợp những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả. Do đó,
những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau và phải phù hợp

27
với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong
chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức.
Các nhân tố thúc đẩy hoạt động
Hệ thống thước đo của thẻ điểm cân bằng phải kết hợp những thước đo kết
quả (các chỉ số theo sau) và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động ( chỉ số dẫn
dắt).
Trong đó, thước đo kết quả gồm: lợi nhuận, thị phần, sự hài lòng khách hàng,
khả năng giữ chân khách hàng, năng lực nhân viên….Thước đo định hướng hoạt
động bao gồm: chỉ tiêu lợi nhuận cần đạt được, thị trường mục tiêu cần lựa chọn,
quy trình hoạt động kinh doanh vượt trội…
Đo lường kết quả mà không có định hướng hoạt động sẽ không đưa ra được
thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này và đâu là định
hướng mà họ biết liệu chiến lược được thực hiện có thành công hay không? Ngược
lại, định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết quả có thể làm cho tổ
chức đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại không thể hiện
được liệu những cải tiến này có giúp cải thiện hoạt động tài chính hay gắn kết với
những mục tiêu dài hạn của tổ chức hay không.
Liên kết với mục tiêu tài chính
Khi tổ chức có những cải tiến thì kết quả tài chính sẽ được cải thiện. Các
thước đo trên mỗi phương diện phải liên kết với mục tiêu tài chính. Bởi thành công
ở các phương diện khác, nhưng kết quả tài chính cuối cùng không đạt được thì xem
như chiến lược của tổ chức thất bại hoàn toàn.
2.2. Tổng quan các nghiên cứu về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh
giá thành quả hoạt động
2.2.1. Các nghiên cứu trên thế giới
Trên thế giới, thẻ điểm cân bằng đã được các công ty áp dụng phổ biến và
rộng rãi. Một số nghiên cứu nước ngoài có thể kể đến như:

28
César Álvarez et al, 2015. A Scorecard Framework Proposal for Improving
Software Factories' Sustainability: A Case Study of a Spanish Firm in the Financial
Sector. Sustainability. Tác giả bài viết “Cải thiện tính bền vững của Công ty phần
mềm tài chính FSF Tây Ban Nha”. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Với thông tin được
cung cấp bởi các trọng số trên bản đồ chiến lược, ban lãnh đạo của FSF có thể đưa
ra các quyết định chiến lược phù hợp nhất th o mục tiêu kinh doanh mong muốn,
biết trước tác động tương đối của các thay đổi trong các biện pháp KPI đảm bảo cho
sự bền vững của FSF. Phần mềm ngân hàng phải đối mặt với một bối cảnh thay đổi
liên tục, do đó, điều cần thiết là FSF phát triển phần mềm này có thể biết trước tác
động của việc ra quyết định để đưa ra quyết định phù hợp nhất bất cứ lúc nào th o
sứ mệnh và tầm nhìn của công ty. Nghiên cứu này nêu rõ sự khác biệt về các tiêu
chí có thể hiện vai trò của đối tượng khác nhau như: cổ đông, khách hàng, nhân viên
khi họ đánh giá bản đồ chiến lược của FSF, cũng như tác động của những khác biệt
trong hiệu suất phát triển phần mềm.
Erol Sayin & Nuri I. Kozak, 2010. Strategic Planning and Implementation of
Balanced Scorecard in a Software Company. Çankaya University Journal of
Humanities and Social Sciences, 7/2: 491-515. Nghiên cứu chỉ ra rằng việc xác định
các lựa chọn chiến lược là một trong những phần quan trọng nhất và phương pháp
hoạch định chiến lược cổ điển có thể được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện thị
trường ngày nay và có thể cung cấp một phân tích toàn diện trong một sự kết hợp
với những cách tiếp cận gần đây, đây là phương pháp có thể thích nghi với nhiều
doanh nghiệp vừa và nhỏ và nghiên cứu cho rằng các công ty áp dụng BSC sẽ đạt
được lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ của họ.
Edson Manica, Leandra Manica, Laura Teixeira de Souza and Solange da
Silva, 2017. Deployment of the Balanced Scorecard as A Tool for Measuring
Performance: The Case of A Technology Company in Brazil. Nghiên cứu triển khai
BSC trong hoạt động của cho một Công ty công nghệ ở miền Nam Bra il, vì đây là
một công cụ có thể đóng góp cho đạt được các mục tiêu chiến lược của mình, hỗ trợ
xác định các chỉ số chính cho hiệu suất tăng. Việc triển khai BSC trong các hoạt

29
động giúp công ty tăng khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh và kiểm
soát được việc lập kế hoạch, thực hiện và đo lường các chỉ số hiệu suất của nhân
viên. Cần có chiến lược cụ thể như mở nhiều đại lý trong nước và trên thế giới, phát
triển các đối tác để thúc đẩy chiến lược bán hàng.
2.2.2. Các nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam có khá nhiều công trình nghiên cứu ứng dụng BSC vào các tổ
chức ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Một số nghiên cứu trong ngành CNTT phải kể
đến như:
Phan Trọng Huy, 2015. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến
lược tại công ty thương mại FPT Miền Trung.. Nghiên cứu đã giúp FPT Miền
Trung nhận ra được điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại cũng như mức ảnh hưởng
của từng nhân tố trong quá trình ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong
thực thi chiến lược của công ty. Nghiên cứu cho thấy được khó khăn lớn nhất trong
việc ứng dụng BSC chính là nhu cầu về việc ứng dụng thông tin BSC từ lãnh đạo và
cán bộ cấp quản lý cấp cao của công ty chưa cao. Yếu tố phạm vi đặc điểm ngành
nghề hoạt động của công ty, việc thiếu cơ sở dữ liệu và thông tin cần thiết cũng là
trở ngại không nhỏ trong việc vận dụng BSC vào việc quản lý chiến lược tại công
ty. Từ đó đưa ra được giải pháp:
Nâng cao quyết tâm áp dụng BSC của lãnh đạo công ty.
Tạo sự nhất quán khi triển khai BSC trên toàn hệ thống.
Duy trì và nâng cao năng lực của nhóm triển khai BSC
Chuẩn bị tốt các nguồn lực.
Bạch Thị Hồng, 2012. Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST. Nghiên cứu đã
chỉ được việc vận dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp từ năm 2008 nhưng cho đến
nay vẫn chưa đạt được thành công như mong muốn vì các lý do sau:
- Vì quy mô nhỏ nên các quy trình quản lý lẫn lộn, nhà quản lý thường bị
phân tâm bởi những công việc khác.
- Việc ứng dụng BSC vào thực tế rất khó thành công vì nó gắn liền với hoạt

30
động hằng ngày của doanh nghiệp, cần phải có thời gian dài, vừa th o dõi, vừa đúc
rút kinh nghiệm và xây dựng hệ thống đo lường hoàn chỉnh. Kinh nghiệm áp dụng
BSC phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp Việt nam chưa được nhiều, chưa được
phổ biến rộng rãi.
- Những hiểu biết, kinh nghiệm và cả mức độ quyết tâm thực hiện của nhà
quản lý về BSC chưa cao. Việc chưa truyền đạt các thước đo KPI đến nhân viên
khiến nhân viên chưa hiểu hết về BSC để nỗ lực cùng công ty thực hiện những mục
tiêu đã đề ra. Việc diễn giải chiến lược thành các thước đo cụ thể; việc xây dựng và
tổ chức đo lường các thước đo trong thực tế khá khó khăn. Th o dõi các chỉ tiêu KPI
cũng là một thách thức, bởi các trưởng bộ phận ngoài quản lý chung nhân viên
trong bộ phận mình còn phụ trách về chuyên môn. Các vấn đề chuyên môn chiếm
hầu hết thời gian của họ nếu các thước đo quá phức tạp, họ cũng sẽ không có thời
gian để th o dõi, tổng hợp, đánh giá.
Bài nghiên cứu đã đưa ra các giải pháp như sau:
 Truyền đạt thông tin BSC đến từng nhân viên thông suốt từ trên xuống dưới,
về sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược của công ty, về mục tiêu và thước đo của
BSC và cả kết quả đo lường được.

 Thành lập nhóm thực thi BSC nên có sự bảo trợ của lãnh đạo cao nhất và nên
thuê một chuyên gia tư vấn.

 Công ty nên thiết kế một phần mềm BSC thống nhất.
Lê Thị Hoàng Linh, 2017. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả
hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển phần mềm LARION.
Nghiên cứu đã giúp công ty đưa ra được thước đo cho từng khía cạnh phù hợp với
mục tiêu chiến lược đề ra, cũng như phù hợp với năng lực công ty. Quá trình triển
khai gặp những khó khăn sau: ứng dụng BSC hoàn toàn mới, nhân viên chưa hiểu gì
về BSC, quá trình triển khai còn nhiều sai sót và cần thời gian rất dài để x m xét và
sửa chữa. Không có chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn triển khai thực hiện. Từ
đó tác giả rút ra các kinh nghiệm sau:
 Cần có sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh đạo công ty là điều cơ bản để

31
thành công.
 Sự hỗ trợ từ chuyên gia bên ngoài là hết sức cần thiết.

 Ban đầu có thể áp dụng một phòng ban thí điểm, sau đó lan rộng ra khắp
công ty.

 Phải thay đổi liên tục và luôn cập nhật tình hình áp dụng BSC.
2.2.3. Điều kiện tiên quyết để triển khai thẻ điểm cân bằng thành công
Sự hiểu biết và cam kết ủng hộ về BSC của đội ngũ quản lý, lãnh đạo trong
công ty. Đây là yếu tố cần thiết nhất nếu muốn một thẻ điểm cân bằng được xây
dựng, triển khai và thực hiện thành công tại một công ty.
Phải xây dựng một hệ thống chiến lược cụ thể. Chiến lược kinh doanh đóng
vai trò định hướng, gắn kết các hành động, các quyết định trong 4 phương diện của
thẻ điểm cân bằng.
Có khả năng tài chính, có nguồn lực con người để thực hiện BSC.
Có sự hỗ trợ của hệ thống CNTT hiện đại và hiệu quả.
Công ty cần xây dựng được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành
tích.
Bài học kinh nghiệm:
Từ các nghiên cứu và kinh nghiệm vận dụng thực tế về thực hiện BSC tại các
công ty CNTT, tác giả rút ra kinh nghiệm như sau:
Không áp dụng một cách rập khuôn mô hình BSC mà ưu tiên dựa trên thế
mạnh và năng lực vốn có của công ty mình và đồng thời cần một sự cam kết thực
hiện của ban lãnh đạo công ty để vận dụng BSC thành công.
Công ty nên để nhân viên tự đặt ra nhiệm vụ, mục tiêu và hành động cho
mình và cách thức kết nối được với mục tiêu của công ty. Khi họ hiểu rõ và tự vạch
ra con đường riêng cho mình, họ sẽ tham gia rất chủ động vào quá trình ứng dụng
BSC. Mỗi mục tiêu của công ty song hành với mục tiêu từng nhân viên.
Cần đưa ra một công thức thống nhất về cách tính chỉ tiêu giữa các bộ phận
và nhân viên từ đó mới có được sự đồng nhất về thành tích. Thêm vào đó, cách tính
thẻ điểm cân bằng càng chi tiết kết hợp với từng hành động rõ ràng, cụ thể hàng

32
tháng, hàng quý, theo dõi kỹ tiến độ công việc đã triển khai và kiểm soát thật tốt
công việc đã triển khai thì càng nhanh chóng có kết quả cụ thể.
Khi triển khai thẻ điểm cân bằng cần được sự hỗ trợ tốt nhất của một hệ
thống thông tin, quản trị tốt, đồng thời cần đào tạo, trao đổi trong cuộc họp, dán
thông báo, các bài viết trên mạng nội bộ, ... để nhân viên hiểu rõ hơn về thẻ điểm
cân bằng.

Tác giả đã tổng hợp được Bảng tham khảo mục tiêu và thước đo th o bốn khía
cạnh Phụ lục 2).


33
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả tìm hiểu và nghiên cứu lý thuyết về khái niệm, quy
trình triển khai và sự cần thiết áp dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty. Thẻ điểm cân
bằng đo lường kết quả của tổ chức trên 4 phương diện khác nhau được bắt đầu bằng
sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược
thành hành động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình KD nội bộ,
quy trình học hỏi và phát triển.
Sau đó, tác giả đi tìm hiểu các bài nghiên cứu trong nước và nước ngoài liên
quan, đồng thời tác giả học hỏi kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng tại một vài
công ty CNTT cùng ngành, để tác giả đưa ra bài học kinh nghiệm để áp dụng triển
khai vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty CP Tập Đoàn HIPT là:
Không áp dụng một cách rập khuôn mô hình BSC .
Nhân viên tự đặt ra nhiệm vụ, mục tiêu và hành động cho mình và cách thức
kết nối được với mục tiêu công ty.
Đưa ra một công thức thống nhất về cách tính chỉ tiêu các bộ phận
Những nội dung trên của chương 2 là cơ sở để tác giả tiến hành dự đoán
cũng như kiểm chứng nguyên nhân và tác động của việc hoàn thiện tổ chức đánh
giá thành quả hoạt động tại công ty để nâng cao hiệu quả quản lý và hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.

34
CHƯƠNG 3 : KIỂM CHỨNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HIPT VÀ DỰ
ĐOÁN NGUYÊN NHÂN - TÁC ĐỘNG
3.1. Kiểm chứng công tác tổ chức đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ
phần Tập Đoàn HIPT
3.1.1. Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ Phần Tập
Đoàn HIPT
Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng công cụ quan sát tài liệu, quan sát nguồn
thông tin dữ liệu thực tế để thu thập dựa trên hồ sơ, báo cáo thường niên của các bộ
phận, phòng ban kết hợp tổng hợp các tài liệu liên quan đến đo lường thành quả
hoạt động của công ty. Qua đó, tác giả phân tích, trình bày chi tiết thực trạng và
đánh giá ưu nhược điểm về công tác đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn HIPT.
3.1.1.1. Phương diện tài chính
Mục tiêu đo lường kết quả phương diện tài chính của HIPT nhằm so sánh,
đối chiếu số liệu của các báo cáo kế toán năm nay so với năm trước để x m tình
hình hoạt động kinh doanh của công ty có đang phát triển hay không, kết hợp với
phân tích, tính toán các chỉ tiêu tài chính để cung cấp cho cổ đông và các nhà quản
trị cấp cao để x m xét đưa ra các quyết định đúng đắn cho tương lai.
Năm 2018, doanh thu đạt 721 tỷ đồng trong đó doanh thu trong lĩnh vực kinh
doanh chính chiếm 70% đạt 80% so với kế hoạch).
Doanh thu năm 2018 tăng trên 10% nhưng lợi nhuận giảm 10% so với năm
2017 là do chi phí bán hàng năm 2018 tăng cao đồng thời các khoản phải thu từ
hoạt động tài chính giảm so với năm 2017.
Năm 2018, công ty đã hoàn tất 229 hợp đồng/dự án tuy nhiên không có các
dự án lớn. Số dự án nhỏ dưới 10 tỷ) chiếm tỉ lệ trên 90%.
Quan hệ với các đối tác chiến lược đang gặp khó khăn do nhiều nguyên nhân
khách quan đối tác thay đổi chiến lược).
Các dự án của công ty năm 2017 chuyển sang đều yêu cầu một nguồn tài

Luận Văn Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Balanced Scorecard.doc

Luận Văn Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Balanced Scorecard.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Balanced Scorecard.doc

Similar to Luận Văn Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Balanced Scorecard.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Balanced Scorecard.doc