Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Gắn Kết Của Công Chức Với Tổ Chức Tại Cục Hải Quan.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------
CHÂU NGỌC LY
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
CÔNG CHỨC VỚI TỔ CHỨC TẠI CỤC HẢI QUAN CÀ MAU
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------
CHÂU NGỌC LY
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
CÔNG CHỨC VỚI TỔ CHỨC TẠI CỤC HẢI QUAN CÀ MAU
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số : 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ THỊ ÁNH

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
của công chức với tổ chức tại Cục Hải quan Cà Mau” là đề tài do chính bản thân
nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Ngô Thị Ánh. Các kết quả nghiên
cứu trong luận văn hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công
trình nghiên cứu nào khác.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên
cứu.
Người thực hiện luận văn
Châu Ngọc Ly

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích tìm ra những yếu tố ảnh hưởng
đến sự gắn kết của công chức tại cục Hải quan Cà Mau, từ đó đề xuất một số kiến nghị để
tăng mức độ gắn kết của công chức tại đơn vị và tăng hiệu quả hoạt động hơn.
Trên cơ sở từ các lý thuyết và nghiên cứu trước đây tác giả đề xuất mô hình
nghiên cứu với năm yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công chức với tổ chức. Nghiên
cứu được thực hiện thông qua hai bước đó là nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định
tính và nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi
khảo sát với số lượng mẫu n = 151 cán bộ công chức đang làm việc tại Cục Hải quan
Cà Mau. Số liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20 để đánh giá độ tin cậy và giá trị
của thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu bằng Cronbach’s Alpha, phân tích nhân
tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính bội, kiểm định khác biệt các biến nhân
khẩu học bằng T-test và Anova.
Từ mô hình nghiên cứu ban đầu với 05 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
công chức với tổ chức, qua quá trình phân tích, kết quả nghiên cứu cho thấy có bốn
yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của công chức tại cục Hải quan Cà Mau được sắp xếp
từ cao đến thấp: Sự hỗ trợ của tổ chức, Công bằng trong tổ chức, Khen thưởng và ghi
nhận, Sự hỗ trợ của cấp trên, trong đó có riêng yếu tố Đào tạo và phát triển là không có
ý nghĩa thống kê nên không ảnh hưởng đến gắn kết của công chức với đơn vị.
Từ kết quả đó tác giả đề xuất một số hàm ý giúp ban lãnh đạo Cục Hải quan Cà
Mau có những chính sách phù hợp nhằm nâng cao hơn nữa mức độ gắn kết của cán bộ
công chức với đơn vị, qua đó giúp nâng cao tính đoàn kết của tập thể cán bộ công chức
trong toàn đơn vị và giúp Cục Hải quan Cà Mau ngày càng vững mạnh hơn.

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ......................................................................................... 1
1.1. Bối cảnh và lí do chọn đề tài................................................................................ 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................. 3
1.4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu..................................................... 4
1.5. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 4
1.6. Ý nghĩa và đóng góp của đề tài............................................................................ 5
1.7. Cấu trúc của đề tài................................................................................................ 5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................... 7
2.1. Khái niệm sự gắn kết của nhân viên .................................................................... 7
2.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.................................. 9
2.3. Một số nghiên cứu trước về sự gắn kết nhân viên ..............................................10
2.3.1. Các nghiên cứu ngoài nước..........................................................................10
2.3.1.1. Nghiên cứu của Saks (2006)......................................................................10
2.3.1.2. Nghiên cứu của Muhiniswari Govindasamy (2009)..................................11
2.3.1.3. Nghiên cứu của Ram và Prabhakar (2011)...............................................11
2.3.1.4. Nghiên cứu của Suliman, A., & Al Kathairi, M. (2012) ............................12
2.3.1.5. Nghiên cứu của Anitha (2014)...................................................................12
2.3.1.6. Nghiên cứu của Dajani (2015) ..................................................................13
2.3.2 Các nghiên cứu trong nước ...........................................................................14
2.4. Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu.............................................16
2.4.1. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển với gắn kết nhân viên....................16
2.4.2. Mối quan hệ giữa sự hỗ trợ của cấp trên với gắn kết nhân viên..................17

2.4.3. Mối quan hệ giữa khen thưởng và ghi nhận với gắn kết nhân viên .............18
2.4.4. Mối quan hệ giữa sự công bằng trong tổ chức với gắn kết nhân viên .........19
2.4.5. Mối quan hệ giữa sự hỗ trợ của tổ chức với gắn kết nhân viên ...................20
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................23
3.1. Quy trình nghiên cứu ..........................................................................................23
3.2. Nghiên cứu định tính...........................................................................................24
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính .......................................................................24
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính........................................................................25
3.3. Nghiên cứu định lượng........................................................................................30
3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu...............................................................................30
3.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi....................................................................................31
3.3.3. Thu thập dữ liệu............................................................................................32
3.3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu ....................................................................32
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..................................................................35
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu.........................................................................................35
4.2. Kiểm tra độ tin cậy thang đo...............................................................................37
4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA........................................................................40
4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập .....................................40
4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc .................................43
4.4. Phân tích hồi quy.................................................................................................44
4.4.1. Kiểm định sự tương quan tuyến tính giữa các biến......................................44
4.4.2. Phân tích hồi quy..........................................................................................46
4.4.2.1. Đánh giá sự phù hợp của mô hình.............................................................46
4.4.2.2. Kiểm định độ phù hợp của mô hình...........................................................47

4.4.2.3. Kết quả phân tích hồi quy..........................................................................47
4.4.2.4. Kiểm tra các giả định hồi quy....................................................................49
Kết quả kiểm định giả thuyết ..................................................................................51
4.5. Kiểm định sự khác biệt về gắn kết nhân viên với tổ chức với các biến định tính
53
4.5.1. Kiểm định sự khác biệt theo giới tính...........................................................53
4.5.2. Kiểm định sự khác biệt theo nhóm độ tuổi ...................................................54
4.5.3. Kiểm định sự khác biệt theo nhóm trình độ học vấn ....................................55
4.5.4. Kiểm định sự khác biệt theo nhóm thâm niên công tác................................56
4.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu .............................................................................57
Tóm tắt chương 4 .......................................................................................................61
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................62
5.1. Kết luận ...............................................................................................................62
5.2. Kiến nghị.............................................................................................................63
5.2.1. Về sự hỗ trợ của tổ chức...............................................................................63
5.2.2. Về công bằng trong tổ chức..........................................................................65
5.2.3. Về khen thưởng và ghi nhận .........................................................................66
5.2.4. Về sự hỗ trợ của cấp trên..............................................................................67
5.3. Hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo....................................................69

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: THÔNG TIN VỀ CỤC HẢI QUAN CÀ MAU
PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM
PHỤ LỤC 4: PHIẾU KHẢO SÁT CHÍNH THỨC
PHỤ LỤC 5: THỐNG KÊ MÔ TẢ
PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA
PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)
PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ HỒI QUY
PHỤ LỤC 9: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Ý nghĩa
ANOVA Analysis of Variance (Phương pháp phân tích phương sai)
EFA Explornary Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)
KMO Hệ số Kaiser-Mayer-Olkin
Sig. Significance (Mức ý nghĩa của phép kiểm định)
SPSS
Statistical Package for the Social Science (Phần mềm thống kê
khoa học xã hội)
VIF Variance Inflation factor (Hệ số phóng đại phương sai)

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2. 1: Tổng kết các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức từ
các nghiên cứu ngoài nước và trong nước có liên quan ...................................... 15
Bảng 3.1: Thang đo Đào tạo và phát triển ........................................................... 25
Bảng 3.2: Thang đo Hỗ trợ của cấp trên.............................................................. 26
Bảng 3.3: Thang đo Khen thưởng và ghi nhận.................................................... 27
Bảng 3.4: Thang đo Công bằng trong tổ chức..................................................... 28
Bảng 3.5: Thang đo Hỗ trợ của tổ chức............................................................... 29
Bảng 3.6: Thang đo gắn kết với tổ chức.............................................................. 30
Bảng 3.7: Bảng thang đo Likert 5 mức độ.......................................................... 31
Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu nghiên cứu................................................................... 36
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo.......................................... 38
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test ........................................ 41
Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA cho thang đo các biến độc lập ....................... 42
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test ........................................ 43
Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA cho thang đo biến phụ thuộc ........................ 44
Bảng 4.7: Ma trận tương quan giữa các nhân tố................................................. 45
Bảng 4.8: Đánh giá sự phù hợp của mô hình....................................................... 46
Bảng 4.9: Kiểm định độ phù hợp của mô hình.................................................... 47
Bảng 4.10: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội .......................................... 48
Bảng 4.11: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết............................................. 51
Bảng 4.12: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính .................................. 53
Bảng 4.13: Kiểm định Levene’s giữa các nhóm độ tuổi ..................................... 54
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định ANOVA giữa các nhóm độ tuổi......................... 54

Bảng 4.15: Kiểm định Levene’s giữa các nhóm trình độ học vấn....................... 55
Bảng 4.16: Kết quả kiểm định ANOVA giữa các nhóm trình độ học vấn.......... 55
Bảng 4.17: Kiểm định Levene’s giữa các nhóm thâm niên công tác .................. 56
Bảng 4.18: Kết quả kiểm định ANOVA giữa các nhóm thâm niên công tác...... 56
Bảng 4.19: Thống kê mô tả các giá trị thang đo.................................................. 57

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................ 22
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................23
Hình 4.1: Đồ thị Histogram ................................................................................. 50
Hình 4. 2: Biểu đồ P-P Plot.................................................................................. 50

1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. Bối cảnh và lí do chọn đề tài
Trong bất kỳ một tổ chức nào là cơ quan Nhà nước hay một tổ chức doanh
nghiệp đều nhận thức được sâu sắc tầm quan trọng của nguồn nhân lực, nguồn nhân
lực chính là tài sản vô giá trong tổ chức. Bởi lẻ nguồn lực con người chính là nhân
tố có ý nghĩa quyết định đối với sự thành công hay thất bại của một tổ chức cũng
như đối với sự phát triển bền vững của một đất nước.
Bên cạnh nguồn nhân lực trong tổ chức là quan trọng thì hiệu quả công việc
và gắn kết lâu dài với tổ chức là một điều quan trọng không kém, theo Gallup
(2013) đã cho thấy sự gắn kết của nhân viên sẽ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức.
Ngay cả trong những lúc khó khăn, sự gắn kết của nhân viên là một yếu tố khác biệt
cạnh tranh quan trọng của các tổ chức (Baldoni, 2013), Northcraft and Neale (1996)
khẳng định gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và
niềm tin vào các giá trị của tổ chức.
Chính vì thế, xây dựng và duy trì một nguồn nhân lực có năng lực, trình độ
cao và luôn tâm huyết trong công việc, hết lòng với tổ chức chính là thách thức của
một đơn vị. Để nhân viên cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức thì trước hết tổ chức đó
phải tạo cho nhân viên có được niềm đam mê trong công việc và hài lòng với tổ
chức, từ đó sẽ tạo được động lực làm việc và sự gắn kết với tổ chức dài lâu hơn.
Vấn đề gắn kết giữa nhân viên với tổ chức đã được nghiên cứu khá nhiều ở
Việt Nam vì tầm quan trọng của nó trong việc tăng hiệu quả làm việc của tổ chức,
làm cho nhân viên càng gắn kết với mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Điều đó có
nghĩa trước hết sẽ làm cho cá nhân có được thành công trong công việc và tổ chức
ngày càng phát triển bền vững hơn.
Như bất kỳ tổ chức nào, Cục Hải quan Cà Mau cũng cần tạo sự gắn kết giữa
từng công chức với tổ chức. Để thấy được những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
này và xây dựng những chính sách phù hợp, trước hết ta sơ lược về ngành Hải quan
nói chung và Cục Hải quan Cà Mau nói riêng.

2
Cơ quan Hải quan với nhiệm vụ được Nhà nước giao: Thực hiện kiểm tra,
giám sát hàng hóa, phương tiện vận tải; phòng, chống buôn lậu, vận chuyển trái
phép hàng hóa qua biên giới; tổ chức thực hiện pháp luật về thuế đối với hàng hóa
xuất khẩu, nhập khẩu. Là một ngành với công việc mang tính chất đặc thù thì đòi
hỏi nguồn nhân lực phải có chất lượng cao, thực hiện thi tuyển trong quá trình tuyển
dụng, sau khi tuyển dụng sẽ được đào tạo về kiến thức chuyên ngành để có thể đáp
ứng yêu cầu công việc. Để đảm bảo làm việc chuyên nghiệp, thông thạo nghiệp vụ,
xử lý các tình huống mới và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao thì rất cần những
người cán bộ, công chức công tác lâu năm, dày dặn kinh nghiệm.
Cục Hải quan tỉnh Minh Hải nay là Hải quan Cà Mau được thành lập năm
1990 với biên chế ban đầu là 20 cán bộ, trong đó có 10 đồng chí từ Hải quan tỉnh
Hậu Giang được Tổng cục Hải quan điều động về hỗ trợ công tác tại Hải quan tỉnh
Minh Hải và 10 đồng chí do địa phương điều động và tuyển mới từ các cơ quan, ban
ngành của tỉnh, chủ yếu là từ ngành Công an. Hơn 25 năm xây dựng và phát triển
Cục Hải quan tỉnh Cà Mau đã không ngừng lớn mạnh, biên chế tại đơn vị tăng lên
theo từng năm với đội ngũ cán bộ công chức hùng hậu luôn hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự nghiệp xây dựng, bảo vệ Tổ quốc và
quá trình đổi mới, phát triển, hội nhập của đất nước.
Trong những năm gần đây, một mặt Tổng cục Hải quan thực hiện ổn định
biên chế không tổ chức tuyển dụng công chức mới, mặt khác do một số cán bộ,
công chức vì nhiều lí do đã rời bỏ ngành, điều này đã làm cho toàn ngành cũng như
đơn vị đang rơi vào tình trạng thiếu hụt biên chế. Tình trạng những người công tác
lâu năm có kinh nghiệm trong công việc xin chuyển công tác đã làm tổ chức mất đi
những người có năng lực chuyên môn nghiệp vụ. Hơn nữa, một bộ phận công chức
có năng lực và trình độ cao có xu hướng chuyển sang những nơi có chế độ lương
cao, phúc lợi tốt và môi trường năng động để làm việc. Qua số liệu thống kê tại đơn
vị 5 năm gần đây, có hơn 10 trường hợp cán bộ công chức xin chuyển ngành và
chuyển công tác đến các Cục Hải quan địa phương khác. Điều này, cũng đã khơi
dậy tâm lý “đứng núi này trông núi nọ” của một bộ phận cán bộ công chức ở lại.

3
Như ta đã biết, tuyển dụng được người có năng lực đã khó, muốn họ gắn kết
lâu dài với tổ chức thì điều đó cũng khó không kém. Có được đội ngũ nhân viên có
kinh nghiệm trong công tác sẽ cho tổ chức tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, đào
tạo sau tuyển dụng và các sai sót trong quá trình làm việc của nhân viên mới.
Với tình trạng trên, đã mang lại thông điệp cảnh báo cho ban Lãnh đạo Cục
Hải quan Cà Mau là “làm thế nào để duy trì biên chế, giữ chân cán bộ công chức và
làm cho họ phải tin vào tổ chức và có sự gắn kết lâu dài với tổ chức hơn” đó là một
thách thức đặt ra cho lãnh đạo đơn vị.
Vậy, đâu là yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết giữa công chức với Cục Hải quan
Cà Mau? Bài nghiên cứu này sẽ thực hiện nghiên cứu lặp lại, áp dụng mô hình, kết quả
của các nghiên cứu trước đây vào môi trường cụ thể tại Cục Hải quan Cà Mau để từ đó
xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ công chức là cần
thiết. Đó là lí do tôi chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
của công chức với tổ chức tại Cục Hải quan Cà Mau” làm đề tài nghiên cứu cho
luận văn tốt nghiệp của mình.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết những mục tiêu cụ thể
sau đây:
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của công chức với tổ chức tại
Cục Hải quan Cà Mau.
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết của công chức với
tổ chức tại Cục Hải quan Cà Mau.
- Đề xuất một số hàm ý quản trị đối với Cục Hải quan tỉnh Cà Mau nhằm nâng
cao sự gắn kết của công chức đối với tổ chức.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra ở trên, nghiên cứu sẽ trả lời
các câu hỏi sau:

4
- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của công chức với tổ chức tại
Cục Hải quan Cà Mau?
- Các yếu tố có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết của công chức với tổ
chức?
- Những giải pháp và chính sách nào là cần thiết để nâng cao sự gắn kết
công chức với tổ chức tại Cục Hải quan Cà Mau?
1.4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là sự gắn kết với tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng
đến sự gắn kết với tổ chức của cán bộ công chức đang làm việc tại Cục Hải quan Cà
Mau. Đối tượng khảo sát bao gồm toàn bộ cán bộ, công chức đang làm việc tại Cục
Hải quan Cà Mau.
Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 8/2018 đến tháng 11/2011, tập trung
vào các Phòng, Đội, Chi cục thuộc Cục Hải quan Cà Mau.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Phương nghiên cứu sử dụng 2 phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên
cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm với
công chức và lãnh đạo cấp Phòng, Đội, Chi cục đang làm việc tại Cục Hải quan Cà
Mau nhằm điều chỉnh, bổ sung bảng câu hỏi khảo sát được kế thừa của hai tác giả
Saks (2006) và Anitha (2014) cho phù hợp với thực tế ngành Hải quan. Sau khi
thống nhất bảng câu hỏi khảo sát tác giả tiến hành phát phiếu trực tiếp và đưa vào
nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện dùng kỹ thuật thu thập thông tin
trực tiếp bằng cách phát phiếu khảo sát đến đối tượng khảo sát. Dữ liệu sau khi thu
thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20 với các kỹ thuật và kiểm định như: kiểm
tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi
quy tuyến tính bội.

5
Ngoài ra đề tài cũng sử dụng các kiểm định bằng T-Test và Anova để phân
tích ảnh hưởng của các biến định tính đến biến phụ thuộc.
1.6. Ý nghĩa và đóng góp của đề tài
Luận văn này mang lại một số đóng góp cụ thể nhằm mục đích tìm hiểu, đánh
giá sự gắn kết công chức với Cục Hải quan Cà Mau. Đồng thời tìm ra các yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết của công chức với đơn vị. Với dữ liệu nghiên cứu được, có thể
giúp Ban Lãnh đạo Cục Hải quan tỉnh Cà Mau nắm bắt các yếu tố chính ảnh hưởng đến
sự gắn kết của công chức với đơn vị để từ đó xây dựng những chính sách phù hợp hơn
nhằm làm tăng thêm mức độ gắn kết của công chức với đơn vị.
1.7. Cấu trúc của đề tài
Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu.
Trình bày khái quát bối cảnh và lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu
hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và các phương pháp cơ bản tiến hành nghiên
cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
Trình bày cơ sở lý thuyết và nêu các khái niệm có liên quan: Sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức; tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức;
mối quan hệ của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức; một số các
nghiên cứu trước; đưa ra các mô hình nghiên cứu và phát biểu các lý thuyết.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và
phương pháp phân tích dữ liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Trình bày kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo; phân tích khám
phá các nhân tố; phân tích hồi quy để khẳng định mối quan hệ giữa các biến.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.

6
Kết luận chung và đưa ra một số hàm ý quản trị cho ban Lãnh đạo Cục Hải
quan Cà Mau nhằm nâng cao mức độ gắn kết cán bộ công chức với tổ chức, nêu lên
những hạn chế của đề tài và đề nghị các hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.

7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Khái niệm sự gắn kết của nhân viên
Sự gắn kết của nhân viên là một vấn đề đáng lo ngại đối với các nhà lãnh
đạo và các nhà quản lý trong các tổ chức trên toàn cầu, vì nó được công nhận là một
yếu tố quan trọng trong việc xác định mức độ hiệu quả, đổi mới và khả năng cạnh
tranh tổ chức đó (Bedarkar và Pandita, 2014). Cho đến hiện nay thuật ngữ này cũng
được sử dụng phổ biến và rộng rãi trong và ngoài nước, nên có rất nhiều nghiên cứu
định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Markos và Sridevi (2010) cho đến nay, không có định nghĩa duy nhất và
tổng quát cho thuật ngữ gắn kết của nhân viên. Các định nghĩa về gắn kết của nhân
viên được viết trong các tạp chí thực tế hơn là trong các lý thuyết hay nghiên cứu
thực nghiệm (Saks, 2006).
Kahn (1990) đã xác định sự gắn kết của nhân viên là việc khai thác bản thân
các thành viên tổ chức vào vai trò công việc của họ. Trong sự gắn kết, mọi người sử
dụng hoặc thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong suốt quá trình làm
việc. Khía cạnh nhận thức về sự gắn kết của nhân viên liên quan đến niềm tin của nhân
viên về tổ chức, các nhà lãnh đạo và điều kiện làm việc. Khía cạnh cảm xúc liên quan
đến cách nhân viên cảm nhận về từng yếu tố trong ba yếu tố đó và liệu họ có thái độ
tích cực hay tiêu cực đối với tổ chức và các nhà lãnh đạo của tổ chức. Khía cạnh thể
chất của gắn kết nhân viên liên quan đến năng lượng do cá nhân tạo ra để hoàn thành
vai trò của họ. Vì vậy, theo Kahn (1990), sự gắn kết có sự hiện diện cả về mặt tâm lý
cũng như về mặt thể chất khi thực hiện vai trò tổ chức. Nhân viên gắn kết làm việc với
niềm đam mê và cảm thấy một kết nối sâu sắc với tổ chức của họ. Họ thúc đẩy sự đổi
mới và đưa tổ chức tiến về phía trước (Gallup, 2004).
Sự gắn kết của nhân viên trở thành một khái niệm quan trọng, các nhà nghiên
cứu khác đã nhận định sự hài lòng trong công việc như là một phần của sự gắn kết,
nhưng nó chỉ phản ánh một mối quan hệ bề ngoài. Gắn kết là về niềm đam mê và tận

8
tâm - sự sẵn lòng đầu tư và mở rộng nỗ lực tùy ý của một người để giúp người sử
dụng lao động thành công. Trong sắp xếp việc làm, đây là sự hài lòng đơn giản hoặc
lòng trung thành cơ bản đối với người sử dụng lao động (Saks, 2011; Yakın & Erdil,
2012; Yeh, 2012).
Các nghiên cứu gần đây cũng chỉ ra rằng cam kết của nhân viên và hành vi
công dân tổ chức là những phần quan trọng và các yếu tố dự đoán về sự gắn kết của
nhân viên. Cam kết đó được khái niệm hóa như một sự gắn bó tích cực và sẵn sàng
để phát huy năng lượng cho sự thành công của tổ chức, cảm thấy tự hào là một
thành viên của tổ chức đó và tự xác định mình với nó. Hành vi công dân tổ chức là
một hành vi được quan sát trong bối cảnh công việc thể hiện bản thân thông qua các
sáng kiến, sáng tạo, chủ động tìm kiếm cơ hội để đóng góp tốt nhất và đi xa hơn nữa
trong công việc (Markos & Sridevi, 2010).
Theo Celep (2000), gắn kết với tổ chức chính là vượt qua những mong đợi
bình thường của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của một cá nhân đối với
mục tiêu và giá trị của tổ chức đó. Sự gắn kết diễn ra khi nhân viên thể hiện sự quan
tâm đến công việc của mình và nỗ lực hết mình để đạt kết quả theo yêu cầu (Macey
và Schneider, 2008).
Robinson và cộng sự (2004) đã xác định sự tham gia của nhân viên là một
thái độ tích cực của nhân viên đó đối với tổ chức và các giá trị của nó. Một nhân
viên gắn kết nhận thức được bối cảnh kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp
để cải thiện hiệu suất trong công việc vì lợi ích của việc quản lý tổ chức đó.
Theo Sark (2006), sự gắn kết của nhân viên là mức độ mà cá nhân có thể cố
gắng, cùng đồng lòng trong việc thực hiện vai trò công việc của mình. Nghiên cứu
của Sark cũng có sự phân biệt giữa cam kết và gắn kết của nhân viên.
Sự gắn kết của nhân viên là trạng thái mà các cá nhân có sự cam kết về mặt
cảm xúc và mặt trí tuệ đối với tổ chức, nó được đo bằng ba hành vi chính: nói (nhân
viên nói một cách tích cực về tổ chức cho những người khác ở bên trong và bên ngoài
tổ chức), ở lại (nhân viên thể hiện mong muốn mãnh liệt để trở thành một thành viên

9
của tổ chức) và phấn đấu (nhân viên nỗ lực nhiều hơn và tham gia vào các hoạt
động góp phần vào sự thành công của tổ chức) (Bedarkar và Pandita, 2014). Nhân
viên gắn kết có nhiều khả năng ở lại với tổ chức hiện tại của họ và luôn cam kết với
tổ chức đó (Bakker và cộng sự, 2012).
Tóm lại không có một khái niệm chính xác nào về sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức, nhưng nhiều nhà nghiên cứu cũng đồng ý rằng một tổ chức có sự gắn
kết của nhân viên đồng nghĩa với một môi trường làm việc trong đó: Bản thân nhân
viên đó cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức; cảm thấy tự hào khi giới thiệu với
mọi người xung quanh về tổ chức mình; cảm thấy gắn bó với tổ chức sẽ mang lại
nhiều điều giá trị chứ không chỉ gói gọn trong lợi ích, tiền lương, tiền thưởng; đam
mê và công hiến hết mình vì công việc, vì mục tiêu chung và lợi ích chung của tổ
chức. Sự gắn kết của nhân viên là một trong những yếu tố quyết định cho hiệu quả
hoạt động của tổ chức. Nhân viên cam kết gắn kết có thể giúp tổ chức đạt được sứ
mệnh, thực hiện chiến lược và tạo ra kết quả giá trị ngoài mong đợi.
2.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Sự gắn kết của nhân viên là một thái độ tích cực của các nhân viên đối với
tổ chức. Một tổ chức có sự gắn kết của nhân viên càng cao thì tổ chức đó càng tạo
ra được lợi thế cạnh tranh cao và cũng là yếu tố quan trọng cho sự sống còn của tổ
chức. Ngược lại, nhân viên không gắn kết có thể là nguyên nhân gây ra thất bại cho
tổ chức đó.
Một số nghiên cứu đã cho thấy sự gắn kết nhân viên đã tạo ra lợi ích đáng
kể cho tổ chức, nó có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng của khách hàng, năng
suất và lợi nhuận cũng như việc giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức (Burkingham
& Coffman, 1999; Coffman và Gonzalez–Molina, 2002).
Hiện nay, hiện tượng chảy máu chất xám, cạnh tranh về nguồn nhân lực có
năng lực là điều hết sức gay gắt ở các tổ chức công cũng như tổ chức tư nhân. Chính
vì vậy, gắn kết nhân viên chính là yếu tố quan trọng giúp giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ
việc rời bỏ tổ chức, giữ chân và thu hút người tài. Sự gắn kết giúp mang lại thành

10
công và hiệu quả hoạt động lâu dài cho tổ chức, đồng nghĩa cũng làm cho nhân viên
cảm thấy luôn có nhiệt huyết, động lực và đóng góp hết mình cho tổ chức.
Khi mức độ gắn kết tăng cao thì mức độ cam kết làm việc với tổ chức cũng
tốt hơn. Không những vậy, điều này còn có tác động đến việc tăng cường mức độ
hài lòng của nhân viên trong công việc, hiệu suất làm việc cũng tăng cao, cải thiện
sức khoẻ và tâm lý an toàn, hành vi chủ động và động lực cho việc học hỏi
(Schaufeli et al, 2006).
Nhân viên hài lòng trong công việc sẽ có ý định gắn kết lâu dài với tổ chức
hơn, từ đó năng suất lao động càng cao sẽ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu và
chiến lược đặt ra. Chính vì vậy, các tổ chức cần hiểu rõ và xác định được những yếu
tố nào làm cho nhân viên gắn kết hơn với tổ chức, để từ đó có những chính sách,
quan tâm, cũng cố, duy trì những yếu tố đó để đạt được những kết quả ngoài mong
đợi cho tổ chức.
2.3. Một số nghiên cứu trước về sự gắn kết nhân viên
2.3.1. Các nghiên cứu ngoài nước
2.3.1.1. Nghiên cứu của Saks (2006)
Tác giả Saks (2006) đã thực hiện nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên tại
trường Đại học Toronto, Canada, những người tham gia khảo sát bao gồm 102 nhân
viên làm việc trong nhiều công việc và các tổ chức khác nhau. Độ tuổi trung bình là
34 tuổi và có 60% là nữ giới. Những người tham gia đã làm công việc hiện tại của
họ có trung bình là 4 năm, trong tổ chức của họ trung bình là 5 năm và họ có trung
bình là 12 năm kinh nghiệm trong công việc.
Saks (2006) đã đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức gồm: đặc điểm công việc, khen thưởng và ghi nhận, sự hỗ trợ của tổ
chức, sự hỗ trợ của cấp trên, công bằng trong tổ chức.
Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố mà tác giả đề xuất đều có ảnh hưởng
đến sự gắn kết của nhân viên. Trong đó, yếu tố đặc điểm công việc, sự hỗ trợ của tổ

11
chức và công bằng trong tổ chức đều tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức. Hai yếu tố hỗ trợ của tổ chức và công bằng trong tổ chức có ảnh hưởng
mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên.
2.3.1.2. Nghiên cứu của Muhiniswari Govindasamy (2009)
Để hiểu biết về những người lao động tri thức và điều gì khiến họ ở lại và
tiếp tục đóng góp cho tổ chức là một nhiệm vụ đáng gờm đối với hầu hết các nhà
quản lý. Trong bối cảnh này, người lao động tri thức gắn kết tình cảm với tổ chức là
một phép đo nhằm xác định xem nhân viên sẽ tiếp tục làm việc với tổ chức hiện tại
hay không. Do đó, bản chất của nghiên cứu này là nhằm xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến gắn kết tình cảm với tổ chức giữa các nhân viên tri thức. Muhiniswari
Govindasamy (2009) đã đề xuất mô hình nghiên cứu tác động đến sự gắn kết của
người lao động tri thức gồm 5 yếu tố: sự hỗ trợ của cấp trên, mối quan hệ đồng
nghiệp, định hướng nhiệm vụ, khen thưởng và ghi nhận, quản lý hiệu suất và phúc
lợi, đào tạo và phát triển, chia sẽ kiến thức.
Khảo sát được tiến hành với mục tiêu cỡ mẫu được nhắm là khoảng 250 - 300
người trả lời. Những người trả lời được lấy từ nhiều lĩnh vực kiến thức khác nhau
ở Malaysia như: tư vấn công nghệ thông tin, kế toán, tư vấn tài chính, kỹ sư, ngân
hàng cũng như nhân viên theo đuổi các nghiên cứu sau đại học, đại diện cho cỡ mẫu
hỗn hợp đa dạng. Với tổng số người trả lời là 259 người và tỷ lệ trả lời là 65%.
Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết tình cảm với
tổ chức của người lao động tri thức bao gồm thực hành chia sẻ tri thức, định hướng
nhiệm vụ, cơ hội đào tạo và phát triển, quản lý hiệu suất và phúc lợi. Những phát
hiện này đã dẫn đến việc cung cấp một số hiểu biết có giá trị về hành vi của người
lao động tri thức cũng như trong việc cung cấp một số ý nghĩa hữu ích cho lý thuyết
và thực tiễn. Đồng thời, nó cũng đã góp phần hướng tới việc mở rộng cơ sở tri thức
hiện có về nguời lao động tri thức và mức độ gắn kết của họ với tổ chức.
2.3.1.3. Nghiên cứu của Ram và Prabhakar (2011)
Ram và Prabhakar đã nghiên cứu và điều tra các tiền tố và hậu tố của sự gắn

12
kết các nhân viên trong ngành công nghiệp ở Jordan. Mục đích của nghiên cứu này
là để điều tra mối quan hệ trung gian tiềm năng của sự gắn kết của nhân viên với
các tiền tố gồm: đặc điểm công việc, phần thưởng bên trong và bên ngoài, công
bằng quy trình, công bằng phân phối, hỗ trợ của cấp trên, hỗ trợ của tổ chức cùng
với các hậu tố gồm: sự hài lòng trong công việc, sự tham gia của công việc, hành vi
công dân tổ chức và ý định nghỉ việc.
Với số lượng mẫu là 310 nhân viên từ các cấp quản lý khác nhau ở ngành
công nghiệp khách sạn Jordan đã được phỏng vấn, kết quả cho thấy các yếu tố đặc
điểm công việc, phần thưởng bên trong và bên ngoài, công bằng quy trình, công
bằng phân phối, sự hỗ trợ của cấp trên, hỗ trợ của tổ chức đều ảnh hưởng tích cực
đến gắn kết của nhân viên. Mức độ gắn kết của nhân viên cao xảy ra khi nhân viên
gắn bó, cam kết, nhiệt tình và đam mê với công việc của họ.
2.3.1.4. Nghiên cứu của Suliman, A., & Al Kathairi, M. (2012)
Mục đích của bài viết này là để kiểm tra các mối liên kết tiềm năng giữa
công bằng tổ chức, gắn kết với tổ chức (lòng trung thành của nhân viên) và hiệu
suất công việc ở một nước đang phát triển. Nó cũng tập trung vào những kinh
nghiệm và nhận thức về sự công bằng tại nơi làm việc, làm thế nào dự đoán nhận
thức gắn kết với tổ chức và hiệu suất công việc. Một cuộc khảo sát được tiến hành
trong một cơ cấu tổ chức gồm ba tổ chức của Chính phủ. Mẫu khảo sát gồm 500
nhân viên làm việc toàn thời gian, dữ liệu được thu thập thông qua một bảng câu hỏi
được phân tích bằng phần mềm SPSS.
Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng công bằng trong tổ chức có tác động tích
cực và có ý nghĩa tương quan với gắn kết tình cảm của tổ chức cũng như hiệu suất
công việc. Hơn nữa, bài nghiên cứu này cung cấp cho học viên một số lời khuyên sự
hiểu biết về công bằng trong tổ chức, gắn kết tình cảm và hiệu suất trong công việc.
2.3.1.5. Nghiên cứu của Anitha (2014)
Tác giả Anitha (2014) thực hiện nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân viên ở Ấn Độ. Mục đích của bài viết này là để xác định các yếu tố

13
quan trọng quyết định đến sự gắn kết của nhân viên và nghiên cứu sự gắn kết này
tác động đến hiệu suất của nhân viên như thế nào.
Tác giả đề xuất mô hình gồm bảy yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên gồm: sự hỗ trợ của cấp trên, khen thưởng và ghi nhận, công bằng trong tổ chức,
đào tạo và phát triển, môi trường làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp, an sinh nơi
làm việc. Dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát các nhân viên gồm
cấp quản lý trung bình và thấp từ các tổ chức quy mô nhỏ. Tổng cộng có 700 câu
hỏi được phát ra và có 383 câu trả lời hợp lệ được thu về.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có đến 67,2% sự thay đổi gắn kết của nhân
viên bị ảnh hưởng bởi các yếu tố được đề xuất trong mô hình: Môi trường làm việc
(β = 0,463), sự hỗ trợ cấp trên (β= 0,065), mối quan hệ đồng nghiệp (β = 0,316), đào
tạo và phát triển (β = 0,002), khen thưởng và ghi nhận (β = 0,056), công bằng trong
tổ chức (β = 0,04), an sinh nơi làm việc (β = 0,053). Trong đó biến có ảnh hưởng
mạnh nhất là môi trường làm việc và mối quan hệ đồng nghiệp. Sự gắn kết của nhân
viên cũng tác động đáng kể đến hiệu suất của nhân viên, đó là ý nghĩa thực tiễn.
Bên cạnh đó nghiên cứu còn có ý nghĩa xã hội là các yếu tố quyết định sự gắn kết
của nhân viên bao hàm một bầu không khí làm việc lành mạnh phản ánh về tác
động xã hội do tổ chức tạo ra.
2.3.1.6. Nghiên cứu của Dajani (2015)
Nghiên cứu của Dajani (2015) được thực hiện nghiên cứu về sự gắn kết của
nhân viên và kết quả làm việc của họ trong ngành ngân hàng tại Ai Cập. Nghiên cứu
này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên và xác định các yếu tố
có ảnh hưởng đến sự gắn kết này với tổ chức.
Nghiên cứu được thực hiện tổng số 245 nhân viên ngân hàng được đưa vào từ
một số ngân hàng tư nhân và ngân hàng nhà nước hoạt động ở Cairo - Ai Cập, trong đó
có 223 nhân viên đồng ý tham gia vào nghiên cứu. Sau khi loại bỏ 23 bảng câu hỏi
chưa hoàn chỉnh, số lượng mẫu 200 câu hỏi có thể sử dụng được với tỷ lệ đáp ứng khá
cao khoảng 81,6%. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 yếu tố có

14
ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên gồm: sự hỗ trợ từ cấp trên, sự hỗ trợ của tổ
chức, khen thưởng và ghi nhận, công bằng tổ chức, đào tạo và phát triển.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng tất cả các yếu tố đề xuất trên đề có ảnh
hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Trong đó, yếu tố hỗ trợ từ cấp trên và công
bằng tổ chức có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Đào tạo và phát triển là yếu tố ít ảnh hưởng nhất đến sự gắn kết của nhân viên.
2.3.2 Các nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thể hiện
qua một số nghiên cứu gần đây:
Trần Văn Nam (2017), đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết người lao
động làm việc trong cơ quan Nhà nước thuộc lĩnh vực Thông tin và Truyền thông tỉnh
Đăk Nông”. Ban đầu tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 05 yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết với tổ chức: nhận thức về sự hỗ trợ từ người quản lý, đào tạo và phát triển
nghề nghiệp, môi trường làm việc, đặc điểm công việc, sự tham gia của người lao động
vào công tác quản lý. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA mô hình được điều
chỉnh lại gồm ba nhân tố độc lập (với các biến đại diện được đặt lại là Chất lượng đời
sống công việc gồm sáu biến quan sát; Cơ hội tham gia và phát triển gồm năm biến
quan sát; Công việc có ý nghĩa gồm sáu biến quan sát) tác động đến biến phụ thuộc
Gắn kết người lao động gồm 7 biến quan sát. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy 03
yếu tố này đều tác động mạnh đến gắn kết người lao động với tổ chức.
Võ Thị Ngọc Thanh (2017), đề tài “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ
chức của công chức cấp cơ sở tại Thành phố Bến Tre”. Kết quả nghiên cứu với 246 đối
tượng công chức chính quyền cấp cơ sở tại Thành phố Bến Tre cho thấy động lực làm
việc của công chức có tương quan dương với các nhóm yếu tố: tính chất công việc phù
hợp; tự chủ trong công việc; môi trường làm việc có tính chia sẽ, hợp tác, an toàn; cơ
hội thăng tiến và phát triển bản thân; hệ thống đánh giá kết quả công bằng; người lãnh
đạo biết quan tâm, chia sẽ và truyền lửa cho nhân viên. Kết quả tương quan Pearson
cho thấy cũng có ý nghĩa thống kê giữa tăng động lực và tăng gắn kết.

15
Như vậy, có thể tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên
với tổ chức theo Bảng 2.1 sau:
Bảng 2. 1: Tổng kết các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức
từ các nghiên cứu ngoài nước và trong nước có liên quan
Nghiên cứu ngoài nước
Nghiên cứu
trong nước
Yếu tố ảnh hưởng Ram và
Trần Võ Tổng
Saks Muhiniswari Anitha Dajani Văn Thị cộng
Prabhakar
Govindasam Nam Ngọc
(2006) (2014) (2015)
y (2009) (2011) (2017) Thanh
(2017)
Đặc điểm công việc X X X 3
Đào tạo và phát triển X X X X X 5
Hỗ trợ của tổ chức X X X 3
Khen thưởng và ghi
X X X X 4
nhận
Công bằng trong tổ
X X X X X 5
chức
Hỗ trợ của cấp trên X X X X X X X 7
Mối quan hệ đồng
X X 2
nghiệp
Định hướng nhiệm vụ X 1
Quản lý hiệu suất và
X 1
phúc lợi
Chia sẽ kiến thức X 1
Phần thưởng bên trong
X 1
và bên ngoài
Môi trường làm việc X X X 3
An sinh nơi làm việc X 1
Sự tham gia người lao
động vào công tác X 1
quản lý
Công việc phù hợp X 1
Tự chủ trong công
X 1
việc
Nguồn: Saks (2006), Muhiniswari Govindasamy (2009), Ram và Prabhakar (2011),
Anitha (2014), Dajani (2015), Trần Văn Nam (2017), Võ Thị Ngọc Thanh (2017).

16
2.4. Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu
Qua các nghiên cứu có liên quan về sự gắn kết của nhân viên của một số tác
giả ngoài nước và trong nước như: Saks (2006), Muhiniswari Govindasamy
(2009), Ram và Prabhakar (2011), Anitha (2014), Dajani (2015), Trần Văn Nam
(2017), Võ Thị Ngọc Thanh (2017) có một số yếu tố chính tác động đến sự gắn kết
nhân viên như: đào tạo và phát triển, hỗ trợ của tổ chức, khen thưởng và ghi nhận,
công bằng trong tổ chức, hỗ trợ của cấp trên, đặc điểm công việc, môi trường làm
việc, mối quan hệ đồng nghiệp… có thể nhận thấy các yếu tố trên đã được kiểm
định từ các nghiên cứu là có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Có thể nhìn nhận một cách khách quan là không có mô hình chuẩn nào cho tất
cả các nghiên cứu, vì mỗi nghiên cứu được thể hiện một cách khác nhau trong từng
hoàn cảnh khác nhau ở mỗi tổ chức khác nhau. Nhân viên ở mỗi tổ chức sẽ có một
quan điểm riêng của mình để đánh giá từng đặc điểm, yếu tố và xem yếu tố nào là xứng
đáng để bản thân nỗ lực hết mình vì tổ chức. Khi nhân viên nhận được lợi ích hay sự
quan tâm từ tổ chức thì họ cảm thấy có nghĩa vụ cống hiến cho tổ chức với mức độ gắn
kết cao hơn. Xét về định nghĩa sự gắn kết của Kahn (1990) nhân viên có nghĩa vụ phải
dùng hết khả năng của mình vì tổ chức như là để họ trả nợ các nguồn lực mà họ nhận
được từ tổ chức. Khi tổ chức không đáp ứng các quyền lợi này, nhân viên có nhiều khả
năng rút lui rời bỏ tổ chức. Do đó mỗi cá nhân cống hiến hết lòng với tổ chức tùy thuộc
vào mức độ họ nhận được sự quan tâm từ tổ chức đó.
2.4.1. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển với gắn kết nhân viên
Đào tạo và phát triển là một khía cạnh quan trọng khác cần được xem xét
trong quá trình thu hút sự gắn kết nhân viên vì nó giúp nhân viên tập trung vào
công việc theo một chiều hướng tích cực. Khi nhân viên trải qua các chương trình
học tập, đào tạo và phát triển thì niềm tin của họ càng tăng lên và thúc đẩy họ tham
gia nhiều hơn vào công việc (Anitha, 2011).
Cũng theo Deci, Koestner và Ryan (1999) đào tạo và phát triển có thể được
xem như là một động lực bên trong hỗ trợ tăng trưởng của nhân viên và tăng cường

17
các kế hoạch phát triển cá nhân bằng cách đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người như
nhu cầu về quyền tự chủ, liên quan và thẩm quyền. Nó cũng có thể được coi là một
động lực bên ngoài, bởi vì nó cung cấp cho nhân viên các công cụ và nguồn lực như
kiến thức, kỹ năng và năng lực được áp dụng cho công việc, thành tích và bắt buộc
cho mục tiêu của nhân viên và cơ hội phát triển nghề nghiệp (Bakker và Leiter, 2010).
Hơn nữa, khi nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên được tổ chức đáp ứng, nhân
viên sẽ có nhiều khả năng ở lại với tổ chức hơn (Bassi và Van Buren, 1999; Sheridan,
1992; Wood, 1999). Đào tạo và phát triển được xem là hình thức đầu tư của cá nhân
hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người (Wetland, 2003). Đây là quá trình cung cấp
các kiến thức, kỹ năng giúp nhân viên nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, thông qua đó
tạo điều kiện phát triển bản thân và góp phần phát triển cho tổ chức. Vì vậy đề tài đưa
yếu tố đào tạo và phát triển vào nghiên cứu.
Từ lập luận trên ta có giả thuyết:
H1: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ tích cực đến sự gắn kết của nhân
viên
2.4.2. Mối quan hệ giữa sự hỗ trợ của cấp trên với gắn kết nhân viên
Cấp trên được hiểu là những người lãnh đạo các phòng, ban là người trực
tiếp làm việc, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát những nhân viên cấp dưới.
Tác giả Saks (2006) cho rằng sự hỗ trợ của cấp trên là một trong những
yếu tố quan trọng dẫn đến sự gắn kết của nhân viên. Sự tin tưởng vào cấp trên và
tạo ra môi trường làm việc không đỗ lỗi là những thành phần của sự an toàn về mặt
tâm lý, một điều kiện dẫn đến sự gắn kết nhân viên (Kahn, 1990). Sự hỗ trợ của
cấp trên cũng có thể là một yếu tố dự báo quan trọng về sự gắn kết của nhân viên.
Trên thực tế đã được tìm thấy là một yếu tố đặc biệt quan trọng liên quan đến chán
nản của nhân viên nếu thiếu sự hỗ trợ từ cấp trên (Maslach và cộng sự, 2001).
Ngoài ra, những người lãnh đạo đầu tiên được cho là đặc biệt quan trọng trong việc
xây dựng sự gắn kết và trở thành nguồn gốc của sự không gắn kết của nhân viên
(Bates, 2004; Frank và cộng sự, 2004).

18
Ta thấy trong quá trình làm việc, bản thân ai cũng muốn có được sự quan
tâm giúp đỡ đặc biệt là sự hỗ trợ từ cấp trên và quan trọng hơn là sự hỗ trợ của tổ
chức. Chính điều đó đã tạo được động lực vô cùng to lớn và từ đó nhân viên càng
tha thiết với tổ chức và gắn kết nhiều hơn. Vì vậy đề tài đưa yếu tố sự hỗ trợ cấp
trên vào nghiên cứu.
H2: Sự hỗ trợ của cấp trên có mối quan hệ tích cực đến sự gắn kết của nhân
viên
2.4.3. Mối quan hệ giữa khen thưởng và ghi nhận với gắn kết nhân viên
Khen thưởng và ghi nhận là một yếu tố không thể thiếu đối với sự gắn kết
của nhân viên. Nó bao gồm cả phần thưởng tài chính và phần thưởng phi tài chính
như công nhận và các đặc quyền khác được minh họa bằng: chăm sóc sức khỏe tại
chỗ, các chương trình trợ cấp của nhân viên, nhà ăn trợ cấp, giảm giá du lịch, các
ngày nghỉ lễ và những ngày khác. Mức độ gắn kết của một nhân viên phụ thuộc
vào sự hấp dẫn của về khen thưởng và ghi nhận mà nhân viên đã nhận được
(Anitha, 2011). Theo lý thyết trao đổi xã hội các nhân viên sau khi được khen
thưởng và ghi nhận từ tổ chức, họ sẽ cảm thấy bắt buộc phải đáp ứng các yêu cầu
công việc với mức độ gắn kết cao hơn (Saks, 2006). Theo Ologbo và Saudah
(2011) các nhân viên làm việc đứng đầu thích được khen thưởng một cách rõ rệt và
được công nhận vì những công việc nổi bật mà họ làm, đặc biệt là khi tiền lương
có liên quan đến hiệu suất.
Kahn (1990) quan sát rằng mức độ gắn kết của nhân viên là một chức năng
của nhận thức của họ về những lợi ích mà họ nhận được. Do đó, bất kể số lượng hay
là phần thưởng như thế nào mà nhận thức của nhân viên xác định mức độ gắn kết. Nó
trở nên cần thiết cho người quản lý đưa ra tiêu chuẩn về khen thưởng và sự công nhận
cho nhân viên của họ nếu họ muốn đạt được mức độ gắn kết cao. Vì vây, người ta có
thể dự đoán mức độ gắn kết của nhân viên cao hơn trong công việc trong phạm vi mà
họ nhận thấy mức độ khen thưởng và ghi nhận vai trò của họ trong tổ chức.

19
Nhân viên có xu hướng gắn kết với tổ chức cao khi họ cảm thấy sự nỗ lực và đóng
góp của mình được công nhận và đánh giá cao. Các công trình nghiên cứu trước đã
nêu bật được mối liên hệ giữa khen thưởng và giữ chân đội ngũ nhân viên để làm
việc hết mình cho tổ chức, vì vậy yếu tố khen thưởng và ghi nhận được đưa vào
nghiên cứu.
H3: Khen thưởng và ghi nhận có mối quan hệ tích cực đến sự gắn kết của
nhân viên
2.4.4. Mối quan hệ giữa sự công bằng trong tổ chức với gắn kết nhân
viên
Công bằng trong tổ chức là một thuật ngữ được đặt ra bởi Wendell French
vào năm 1964 và được áp dụng bởi các nhà tâm lý học tổ chức để chỉ cách đối xử
công bằng, không thiên vị và có đạo đức mà tổ chức đối xử với nhân viên của họ
(Cropanzo, 2005; dẫn theo Dajani, 2015). Nếu nhân viên cảm nhận một tổ chức
công bằng với họ, họ sẽ đáp lại bằng cách làm nhiều việc hơn và tăng sự gắn kết
của họ theo ý thức hệ trao đổi (Saks, 2006).
Một đánh giá về nghiên cứu công bằng tổ chức nhận thấy rằng nhận thức
công bằng có liên quan đến kết quả của tổ chức như sự hài lòng công việc, cam kết
tổ chức, hành vi công dân tổ chức, nghỉ việc và hiệu suất (Colquitt và cộng sự,
2001). Khi nhân viên có nhận thức cao về công bằng trong tổ chức của họ, họ có
nhiều khả năng cảm thấy có trách nhiệm hơn về cách họ thực hiện vai trò của mình
bằng cách cống hiến nhiều hơn thông qua mức độ gắn kết cao hơn. Mặt khác, nhận
thức thấp về sự công bằng có thể khiến nhân viên rút lui và tự giải phóng khỏi vai
trò công việc của họ. Công bằng và công lý cũng là một trong những điều kiện làm
việc trong mô hình gắn kết. Sự thiếu công bằng có thể làm trầm trọng thêm sự kiệt
sức, trong khi những nhận thức tích cực về sự công bằng có thể cải thiện sự gắn kết
của nhân viên (Maslach và cộng sự, 2001).

20
Từ các nghiên cứu trước ta thấy công bằng trong tổ chức là yếu tố hết sức
quan trọng để xây dựng sự gắn kết của nhân viên, ở bất kỳ một tổ chức nào có sự
công bằng, minh bạch thì nơi đó có sự cống hiến và phát triển, cho nên yếu tố này
được đưa vào nghiên cứu trong đề tài.
H4: Công bằng trong tổ chức có mối quan hệ tích cực đến sự gắn kết của
nhân viên
2.4.5. Mối quan hệ giữa sự hỗ trợ của tổ chức với gắn kết nhân viên
Hỗ trợ của tổ chức chính là sự đảm bảo rằng tổ chức sẽ giúp đỡ nhân viên và
tạo cho nhân viên cảm giác tâm lý an toàn trong việc thể hiện bản thân mà không có
hậu quả tiêu cực nào (Kahn, 1992). Một khía cạnh quan trọng của an toàn xuất phát từ
việc chăm sóc và hỗ trợ nhân viên được cung cấp bởi tổ chức của họ cũng như là
những người quản lý trực tiếp. Các thành viên trong tổ chức sẽ cảm thấy an toàn hơn
trong môi trường làm việc được đặc trưng bởi sự cởi mở và hỗ trợ. Môi trường hỗ trợ
cho phép các thành viên trong tổ chức được thử nghiệm và trải nghiệm những điều
mới mẽ và thậm chí không có cảm giác lo sợ về kết quả (Kahn, 1990).
Nói cách khác, nhân viên có sự hỗ trợ của tổ chức cao hơn có thể trở nên
gắn bó hơn với công việc và tổ chức của họ như là một phần của định mức có đi có
lại của lý thuyết trao đổi xã hội nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình
(Rhoades và cộng sự, 2001). Đồng thời, khi nhân viên tin rằng tổ chức của họ quan
tâm đến họ và quan tâm đến hạnh phúc của họ, họ có khả năng đáp ứng bằng cách
cố gắng thực hiện nghĩa vụ của mình với tổ chức bằng cách trở nên gắn kết hơn.
Hỗ trợ của tổ chức cũng được xem là tổ chức bảo đảm rằng sẽ sẵn sàng giúp đỡ khi
nhân viên cần thiết để thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả và để đối
phó với các tình huống căng thẳng (George và cộng sự, 1993).
H5: Sự hỗ trợ của tổ chức có mối quan hệ tích cực đến sự gắn kết của nhân
viên

21
Qua các phần trình bày về các khái niệm sự gắn kết của nhân viên, mối
quan hệ giữa một số yếu tố với sự gắn kết nhân viên và các nghiên cứu tiêu biểu
gần đây, đồng thời qua việc thống kê các yếu tố có liên quan đến sự gắn kết của
nhân viên (Bảng 2.1) trong đó có 08 yếu tố tiêu biểu được các tác giả nghiên cứu
nhiều nhất đó là: Đào tạo và phát triển, Sự hỗ trợ của cấp trên, Khen thưởng và ghi
nhận, Công bằng trong tổ chức, Sự hỗ trợ của tổ chức, Đặc điểm công việc, Môi
trường làm việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp.
Thực hiện so sánh và đối chiếu lại với tình hình thực tế tại Cục Hải quan Cà
Mau và qua tham khảo ý kiến của các chuyên gia (Phụ lục 3) được nhận định các
yếu tố như: Đào tạo và phát triển, Sự hỗ trợ của cấp trên, Khen thưởng và ghi
nhận, Công bằng trong tổ chức, Sự hỗ trợ của tổ chức cũng có thể là những yếu tố
chính tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Riêng đối với yếu tố Môi
trường làm việc và yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp cũng là hai trong những
yếu tố có nhiều nghiên cứu chứng minh có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức, tuy nhiên Cục Hải quan Cà Mau là một đơn vị hành chính
nhà nước, làm việc theo quy trình, quy chế được thống nhất từ Trung ương, do đó
môi trường làm việc của Cục Hải quan ở các tỉnh đều như nhau. Công việc thực
hiện theo quy trình mắc xích, từ khâu tiếp nhận hồ sơ cho đến hoàn thành các thủ
tục một bộ hồ sơ, chính vì vậy mà giữa các khâu phải có sự phối hợp, hỗ trợ nhau
nhằm hoàn thành tốt các yêu cầu của công việc đặt ra, do đó sự hỗ trợ giữa các
đồng nghiệp với nhau cần phải có và luôn hoàn hảo. Chính vì điều đó mà tác giả
không chọn hai yếu tố Môi trường làm việc và Mối quan hệ với đồng nghiệp đưa
vào mô hình nghiên cứu đề xuất.
Từ cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu trước, bên cạnh xét thực trạng
tại Cục Hải quan Cà Mau và qua tham khảo ý kiến của các chuyên gia, tác giả đề
xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của công chức với tổ chức tại
Cục Hải quan Cà Mau gồm 05 yếu tố: Đào tạo và phát triển, Sự hỗ trợ của cấp
trên, Khen thưởng và ghi nhận, Công bằng trong tổ chức, Sự hỗ trợ của tổ chức
(Hình 2.1).

22
Đào tạo và phát triển
Sự hỗ trợ của cấp trên
Khen thưởng và ghi nhận
Công bằng trong tổ chức
Sự hỗ trợ của tổ chức
H1 (+)
H2 (+)
H3 (+)
H4 (+)
H5 (+)
Gắn kết với tổ
chức
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Tóm tắt Chương 2
Chương 2 trình bày các cơ sở lý thuyết có liên quan đến các khái niệm
nghiên cứu gồm: khái niệm sự gắn kết của nhân viên, tầm quan trọng của gắn kết
nhân viên với tổ chức, các mối liên hệ của một số yếu tố liên quan đến gắn kết
nhân viên. Bên cạnh đó, chương này có trình bày tổng quan các nghiên cứu trước
đây của các tác giả trong nước và nước ngoài có liên quan đến các nội dung nghiên
cứu của đề tài, sau đó tổng hợp, đánh giá các yếu tố có tác động và đưa ra mô hình
nghiên cứu đề xuất của bài nghiên cứu.

23
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu của đề tài được thực hiện từng bước theo quy trình
sau:
Cơ sở lý thuyết
Thang đo nháp
Thảo luận nhóm
Thang đo hoàn chỉnh
Khảo sát chính thức
Đánh giá độ tin cậy thang đo
Phân tích nhân tố khám phá
Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định
Kết luận và kiến nghị
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

24
3.2. Nghiên cứu định tính
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính
Thang đo các khái niệm nghiên cứu được lựa chọn từ thang đo gốc được
rút ra từ các nghiên cứu của hai tác giả Saks (2006) và Anitha (2014) về các yếu tố
ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức từ đó tổng hợp thành thang đo
của bài nghiên cứu.
Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng phương pháp thảo luận nhóm
với 06 công chức và lãnh đạo cấp Phòng, Đội, Chi cục đang làm việc tại Cục Hải
quan Cà Mau nhằm hoàn chỉnh bảng câu hỏi khảo sát trước khi đưa vào nghiên
cứu chính thức, nghiên cứu được tiến hành thông qua các bước cụ thể như sau:
Thảo luận nhóm được tiến hành với các công chức và lãnh đạo đang làm
việc tại các Phòng, Đội, Chi cục tại Cục Hải quan Cà Mau (chi tiết phụ lục 2).
Thảo luận thông qua một số câu hỏi mở xoay quanh các yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết của công chức nhằm thăm dò ý kiến, theo họ những yếu tố nào sẽ ảnh
hưởng đến sự gắn kết của công chức với tổ chức.
Tiếp theo, giới thiệu tổng quát lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức của một số tác giả như Saks (2006), Anitha (2014), Dajani (2015) nhằm mục
đích xem các khái niệm của những nghiên cứu này có được công chức hiểu và
nhận thức rõ ràng ở tại đơn vị hay không. Thăm dò ý kiến của họ xem những yếu
tố được nêu ra, yếu tố nào có ảnh hưởng đến sự gắn kết của công chức với tổ chức
và qua đó đánh giá mức độ nhận thức của công chức đối với từng yếu tố.
Cuối cùng thảo luận về nội dung thang đo trong mô hình nghiên cứu nhằm
mục đích điều chỉnh từ ngữ, có thể loại bớt câu hỏi hoặc bổ sung câu hỏi sao cho
phù hợp với môi trường làm việc của Cục Hải quan Cà Mau. Khảo sát mức độ hiểu
đúng ý nghĩa của các biến quan sát trong bảng câu hỏi phỏng vấn, nếu chưa rõ sẽ
điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp hơn.

25
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính
Sau quá trình thảo luận nhóm với một số cán bộ công chức (chi tiết phụ lục
3). Kết quả là các thành viên trong nhóm thảo luận đều thống nhất cao với mô hình
nghiên cứu được đề xuất gồm năm yếu tố tác động đến sự gắn kết của công chức
với tổ chức gồm: (1) Đào tạo và phát triển, (2) Sự hỗ trợ của cấp trên, (3) Khen
thưởng và ghi nhận, (4) Công bằng trong tổ chức, (5) Sự hỗ trợ của tổ chức. Bên
cạnh đó, nhóm thảo luận đề nghị điều chỉnh một số biến quan sát để phù hợp với
môi trường làm việc tại Cục Hải quan Cà Mau nhưng chủ yếu là gộp các biến quan
sát có nội dung hỏi tương tự với nhau và loại bỏ các biến đã được hỏi ở các câu hỏi
khác hoặc có ý trùng lắp. Nội dung thảo luận cụ thể như sau:
Thang đo đào tạo và phát triển được kế thừa thang đo của Anitha (2014)
Sau khi thảo luận, thang đo Đào tạo và phát triển gồm bốn biến quan sát và
được ký hiệu mã hóa như sau:
Bảng 3.1: Thang đo Đào tạo và phát triển
Ký hiệu
Biến quan sát
mã hóa
DT1 Nhân viên được đào tạo để thực hiện công việc tốt hơn
DT2 Tổ chức khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng
DT3 Nhân viên có cơ hội được đào tạo như nhau
DT4 Tổ chức có chính sách thăng tiến rõ ràng
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thang đo Sự hỗ trợ của cấp trên được kế thừa thang đo của Saks (2006)
Kết quả thảo luận của các thành viên trong nhóm thống nhất bỏ từ “của tôi”
ở các biến quan sát để câu hỏi đọc dễ hơn. Sửa biến quan sát nghịch chiều thành
biến quan sát thuận chiều cho dễ hiểu và tránh nhầm lẫn khi khảo sát, cụ thể:
Sửa biến “Cấp trên cho thấy rất ít quan tâm đến tôi” thành “Cấp trên quan
tâm đến nguyện vọng của tôi” và gộp biến này với biến quan sát “Cấp trên quan
tâm đến ý kiến của tôi” thành biến “Cấp trên rất quan tâm đến tâm tư nguyện vọng
của tôi”

26
Như vậy, sau khi thảo luận thang đo Sự hỗ trợ của cấp trên gồm ba biến
quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:
Bảng 3.2: Thang đo Hỗ trợ của cấp trên
Ký hiệu
Biến quan sát
mã hóa
CT1 Cấp trên rất quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của tôi
CT2 Cấp trên thực sự quan tâm đến phúc lợi của tôi
CT3 Cấp trên xem trọng các mục tiêu và giá trị của tôi
Thang đo Khen thưởng và ghi nhận được kế thừa thang đo của Saks
(2006)
Kết quả thảo luận nhóm có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải cho
rõ nghĩa hơn, cụ thể:
Phát biểu “Được tăng lương” thành “Tôi được tăng lương khi đạt được các
hình thức khen thưởng”
Phát biểu “Được đồng nghiệp tôn trọng” thành “Tôi được đồng nghiệp tôn
trọng”
Phát biểu “Được cấp trên khen ngợi” thành “Tôi được cấp trên khen ngợi
khi có sáng tạo trong công việc và mang lại hiệu quả cao”
Sửa biến quan sát “Một số hình thức công nhận công khai” thành “Tôi được
tuyên dương trước tập thể khi có kết quả nỗi bậc trong tập thể”
“Phần thưởng hoặc đánh giá cao” thành “Tôi được thưởng ‘nóng’ khi tích
cực thực hiện nhiệm vụ và mang lại hiệu quả cao”
Nhóm thảo luận thống nhất loại bỏ một số biến cho phù hợp với bối cảnh
nghiên cứu tại đơn vị:
“Đảm bảo về công việc”: biến này không phù hợp với quy định của ngành

27
Hải quan do trước khi được tuyển dụng thì người lao động phải trải qua hình thức
thi tuyển công chức, nếu được tuyển dụng vào thì chính thức là biên chế của ngành
hải quan. Do đó nhóm thảo luận thống nhất loại bỏ biến này cho phù hợp với tình
hình thực tế của ngành cũng như của đơn vị.
“Thăng tiến”: để được thăng tiến phải thực hiện theo quy trình, quy định
của ngành và nhiều yếu tố khác nên biến này không phù hợp trong thang đo khen
thưởng và ghi nhận, vì vậy được nhóm thống nhất loại bỏ.
“Nhiều tự do và cơ hội hơn”: tất cả cán bộ công chức trong toàn ngành làm
việc phải theo quy chế, đúng quy trình nên nhóm thảo luận đề nghị loại bỏ biến
quan sát này.
“Cơ hội đào tạo và phát triển”: thống nhất loại bỏ do trùng ý với biến quan
sát “nhân viên có cơ hội được đào tạo như nhau” bên thang đo Đào tạo và phát triển.
“Có nhiều công việc thách thức hơn”: biến quan sát này nhóm thảo luận đều
thống nhất không phù hợp với hình thức khen thưởng và ghi nhận nên đề nghị loại
bỏ.
Như vậy, sau khi thảo luận thang đo Khen thưởng và ghi nhận gồm năm
biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:
Bảng 3.3: Thang đo Khen thưởng và ghi nhận
Ký hiệu
Biến quan sát
mã hóa
KT1 Tôi được tăng lương khi đạt được các hình thức khen thưởng
KT2 Tôi được đồng nghiệp tôn trọng
KT3
Tôi được cấp trên khen ngợi khi có sáng tạo trong công việc và mang
lại hiệu quả cao
KT4 Tôi được tuyên dương trước tập thể khi có kết quả nỗi bậc trong tập
thể
KT5 Tôi được thưởng ‘nóng’ khi tích cực thực hiện nhiệm vụ và mang lại
hiệu quả cao

28
Thang đo Công bằng trong tổ chức được kế thừa thang đo của Saks
(2006)
Các thành viên trong nhóm thảo luận đề nghị sửa lại các phát biểu trong thang
đo này dưới dạng câu khẳng định cho dễ hiểu và tránh nhầm lẫn khi khảo sát. Cùng
thống nhất loại bỏ một số biến quan sát có nội dung tương đồng với những biến quan
sát được chọn, các biến được loại bỏ là:
“Tôi có thể ảnh hưởng đến những kết quả được mang đến từ những quy trình
của đơn vị”, “Những quy trình của đơn vị có sự công bằng”, “Tôi có thể kiến nghị
các kết quả mang đến từ những quy trình của đơn vị”, “Những quy trình của đơn vị
được dựa trên những tiêu chuẩn đạo đức và đạo lý”, “Kết quả của tôi thể hiện được
những gì tôi đã đóng góp cho tổ chức”, “Kết quả của tôi phù hợp với hiệu suất làm
việc của tôi”
Như vậy, sau khi thảo luận thang đo Công bằng trong tổ chức gồm năm
biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:
Bảng 3.4: Thang đo Công bằng trong tổ chức
Ký hiệu
Biến quan sát
mã hóa
CB1
Tôi có thể thể hiện quan điểm và cảm xúc của mình trong quá trình
thực hiện những quy trình của đơn vị
CB2 Những quy trình của đơn vị được áp dụng một cách nhất quán
CB3
Những quy trình của đơn vị được thực hiện dựa trên những thông tin
chính xác
CB4 Những kết quả mà tôi nhận được phản ánh những cố gắng của tôi
CB5
Những kết quả mà tôi nhận được phù hợp với công việc mà tôi đã hoàn
thành
Thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức được kế thừa thang đo của Saks (2006)
Sau khi thảo luận, các thành viên trong nhóm thảo luận thống nhất bỏ từ “của
tôi” ở các biến quan sát để câu hỏi đọc dễ dàng hơn. Sửa biến quan sát nghịch chiều

29
thành biến quan sát thuận chiều cho dễ hiểu và tránh nhầm lẫn khi khảo sát, cụ thể:
Sửa biến “Tổ chức tỏ ra ít quan tâm đến tôi” thành “Tổ chức quan tâm đến
nguyện vọng của tôi” và gộp biến này với biến quan sát “Tổ chức quan tâm đến ý
kiến của tôi” thành biến “Tổ chức rất quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của tôi”
Gộp hai biến quan sát “Tổ chức của tôi sẵn sàng giúp đỡ tôi nếu tôi cần một
ưu tiên đặc biệt” và “Tổ chức sẵn sàng trợ giúp khi tôi gặp sự cố” thành “Tổ chức
sẵn sàng trợ giúp khi tôi cần”.
Đồng thời nhóm thảo luận đề nghị loại bỏ hai biến quan sát:
“Tổ chức sẽ tha thứ cho một sai phạm chính đáng của tôi” loại bỏ biến này
vì không phù hợp với quy chế làm việc của đơn vị, nếu cán bộ công chức phạm lỗi,
lỗi vô tình hay cố tình đều đưa ra xem xét và tùy theo mức độ để xử lý theo quy chế
của đơn vị.
“Nếu có cơ hội, tổ chức của tôi sẽ tận dụng lợi thế của tôi” nhóm thống
nhất bỏ biến này do khi công chức được tuyển dụng vào đơn vị, tùy theo năng lực
và sở trường mà được đơn vị sắp xếp vào vị trí việc làm phù hợp nên biến quan sát
này không phù hợp.
Như vậy, sau khi thảo luận thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức gồm bốn biến
Bảng 3.5: Thang đo Hỗ trợ của tổ chức
Ký hiệu
Biến quan sát
mã hóa
TC1 Tổ chức thực sự quan tâm đến phúc lợi của tôi
TC2 Tổ chức thật sự xem trọng các mục tiêu”và giá trị của tôi
TC3 Tổ chức rất quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của tôi
TC4 Tổ chức sẵn sàng trợ giúp khi tôi cần

30
Thang đo Gắn kết với tổ chức được kế thừa thang đo của Saks (2006)
Sau khi thảo luận, các thành viên trong nhóm thảo luận đề nghị gộp hai biến
quan sát “Là thành viên của tổ chức này khiến tôi trở nên năng động” và “Là thành
viên của tổ chức này làm tôi rất phấn khởi” thành “Là thành viên của tổ chức này
làm tôi rất tự hào”.
Như vậy, sau khi thảo luận thang đo Gắn kết với tổ chức gồm năm biến
Bảng 3.6: Thang đo gắn kết với tổ chức
Ký hiệu
Biến quan sát
mã hóa
GK1 Là thành viên của tổ chức này rất là tuyệt vời
GK2
Một trong những điều thú vị nhất đối với tôi là tham gia vào những
công việc trong tổ chức này
GK3 Tôi thực sự quan tâm đến những điều đang diễn ra trong đơn vị
GK4 Là thành viên của tổ chức này làm tôi rất tự hào
GK5 Tôi rất muốn gắn kết với tổ chức này
Sau khi điều chỉnh lại bảng câu hỏi cho phù hợp với môi trường làm việc
tại Cục Hải quan Cà Mau thông qua việc lấy ý kiến từ nhóm thảo luận, bảng câu
hỏi chính thức được sử dụng để khảo sát các cán bộ công chức làm việc trong toàn
đơn vị để tiếp tục phục vụ cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.
3.3. Nghiên cứu định lượng
3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu
Đối tượng khảo sát là tất cả các bộ công chức đang làm việc tại Cục Hải
quan Cà Mau. Quá trình thu thập dữ liệu nghiên cứu được tiến hành bằng phương
pháp phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi được soạn sẵn.
Kích thước mẫu lớn hay nhỏ còn tùy thuộc vào phương pháp ước lượng sử

31
dụng, theo một số nhà nghiên cứu trước như Hair và cộng sự (2006) cho rằng để sử
dụng phân tích nhân tố khám phá EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn
nên là 100. Ông Hair đề nghị, tỷ lệ quan sát trên mỗi biến đo lường là 5:1, có nghĩa
là cứ 1 biến đo lường thì cần tối thiểu là 5 quan sát. Còn theo Hoàng Trọng và Chu
Nguyễn Mộng Ngọc (2005) thì cỡ mẫu thông thường cho phân tích nhân tố khám
phá EFA ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố.
Bài nghiên cứu này có 26 biến quan sát thì cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là
130. Để đảm bảo được kích thước mẫu đề ra, 160 phiếu khảo sát được gửi đi khảo
sát. Cuộc khảo sát được thực hiện trong tháng 10/2018, sau đó các bảng trả lời thu
về hợp lệ sẽ được nhập liệu vào chương trình SPSS 20 để tiến hành kiểm tra và
phân tích dữ liệu.
3.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi khảo sát được dựa trên các thuộc tính đo lường và kết quả
sau khi điều chỉnh các biến quan sát trong quá trình nghiên cứu định tính. Nghiên
cứu sử dụng thang đo Likert 5 điểm với 5 mức độ từ “hoàn toàn không đồng ý”
đến “hoàn toàn đồng ý” để đánh giá mức độ đồng ý hay không đồng ý của đối
tượng khảo sát.
Bảng 3.7: Bảng thang đo Likert 5 mức độ
Hoàn toàn
Không đồng ý Trung lập Đồng ý
Hoàn toàn
không đồng ý đồng ý
1 2 3 4 5
Bảng câu hỏi chính thức gồm 26 biến quan sát, chia làm 3 phần:
Phần 1: Phần giới thiệu chung.
Phần 2: Nội dung khảo sát là các câu hỏi nhằm thu thập đánh giá của
cán bộ công chức đối với các thành phần của gắn kết nhân viên với tổ chức (26 câu
hỏi).
Phần 3: Các thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát để phân tích dữ
liệu (4 câu hỏi).

32
3.3.3. Thu thập dữ liệu
Để thu thập dữ liệu, tác giả phát trực tiếp bảng câu hỏi đến tất cả cán bộ
công chức đang làm việc tại Cục Hải quan Cà Mau. Thông tin về mẫu thu thập, có
160 bảng câu hỏi được”phát ra và thu về được 156 bảng, sau khi kiểm tra và loại
bỏ các bảng có kết quả trả lời không hợp lệ (bỏ trống câu và đánh dấu hơn 1 lựa
chọn). Kết quả thu về được 151 phiếu trả lời hợp lệ đạt 94.4%.
3.3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu
Trong bài nghiên cứu sử dụng các phương pháp: phân tích hệ số
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy tuyến
tính. Toàn bộ dữ liệu được xử lý bằng chương trình SPSS 20.
* Phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha
Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha nhằm
đánh giá mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau. Mức
giá trị hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.8 đến gần bằng 1 thì thang đo lường rất tốt, từ 0.7
đến gần bằng 0.8 thì thang đo lường sử dụng tốt, từ 0.6 trở lên là thang đo lường đủ
điều kiện (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Đồng thời, các biến quan
sát phải có hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu.
* Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi đánh”giá độ tin cậy của các thang đo và loại bỏ những biến quan
sát không phù hợp. Phân tích EFA là kỹ thuật được dùng để rút gọn các dữ liệu.
Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các
biến nguyên thủy.
Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thõa mãn các yêu cầu:
Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.
Hệ số KMO: Hệ số KMO là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của
phân tích nhân tố, phân tích nhân tố phù hợp khi KMO thõa điều kiện 0.5≤KMO ≤1.
Nếu chỉ số này < 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ

33
liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Kiểm định Barlett’s test có ý nghĩa thống kê tại mức Sig. < 0.05, nghĩa là
các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.
Đại lượng Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố, những nhân tố chỉ được
giữ lại trong mô hình khi có eigenvalue > 1. Những nhân tố có eigenvalue < 1 sẽ bị
loại vì không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc (Garson, 2003).
Ma trận nhân tố component matrix có ý nghĩa quan trọng trong kết quả phân
tích nhân tố. Các biến có trọng số < 0.5 sẽ bị loại, các biến có trọng số không đạt độ
phân biệt cao giữa các nhân tố (< 0.3) cũng sẽ bị loại (Hair và cộng sự, 1998).
* Phân tích hồi quy
Các thang đo được đánh giá, được đưa vào phân tích tương quan Pearson
và phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết. Phân tích”tương quan Pearson
nhằm khẳng định mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc với các biến độc”lập
và giữa các biến độc lập với nhau trước khi thực hiện phân tích hồi quy. Giá trị
tuyệt”đối của Pearson càng gần đến 1 thì hai biến này có mối tương quan tuyến
tính càng mạnh. Nếu có sự tương quan mạnh giữa các biến độc lập thì cần kiểm
định hiện tượng đa cộng tuyến sau khi phân tích hồi quy (Hoàng Trọng và Chu
Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
Trong nghiên cứu ta thường phải kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ
giữa hai hay nhiều biến, trong đó có một biến phụ và một hay nhiều biến độc lập
(Nguyễn Đình Thọ, 2013). Trong nghiên cứu này, phân tích hồi quy bội giúp làm
rõ hơn mối quan hệ giữa năm biến độc lập (các yếu tố ảnh hưởng) và một biến phụ
thuộc (sự gắn kết của nhân viên). Ta cần chú ý thông số sau:
Hệ số R2
điều chỉnh: trong mô hình nghiên cứu có hệ sô R2
điều chỉnh lớn
hơn sẽ giải thích mô”hình sự gắn kết của nhân viên với tổ chức sẽ tốt hơn.
Hệ số Beta: cho phép so sánh trực tiếp giữa các hệ số dựa trên mối quan hệ
giải thích của chúng với biến phụ thuộc.

34
* Kiểm định sự khác biệt của các biến định tính bằng T-test và ANOVA
Kiểm định T-test và ANOVA nhằm xác định xem có sự khác biệt của các
biến định tính như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác đến sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Nếu biến định tính chỉ có hai giá trị thì dùng kiểm định trung bình tổng thể
T-test.
Nếu biến định tính lớn hơn hai giá trị thì kỹ thuật phân tích phương sai
một yếu tố One Way ANOVA được áp dụng để kiểm tra sự khác biệt.
Tóm tắt chương 3
Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu được thực hiện để xây dựng
và đánh giá các thang đo, gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Thang đo nháp được phát triển từ cơ sở lý thuyết và thông qua nghiên cứu định
tính được điều chỉnh cho phù hợp với môi trường làm việc tại Cục Hải quan Cà
Mau thành thang đo chính thức để sử dụng cho việc khảo sát chính thức. Nghiên
cứu chính”thức được thực hiện bằng cách gửi bảng khảo sát trực tiếp, với cỡ mẫu
là 160 bảng câu hỏi được gửi đi. Các kết quả thu về hợp lệ được sẽ nhập liệu vào
chương trình SPSS 20 để tiến hành kiểm tra và phân tích dữ liệu.

Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Gắn Kết Của Công Chức Với Tổ Chức Tại Cục Hải Quan.doc

Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Gắn Kết Của Công Chức Với Tổ Chức Tại Cục Hải Quan.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Gắn Kết Của Công Chức Với Tổ Chức Tại Cục Hải Quan.doc

Similar to Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Gắn Kết Của Công Chức Với Tổ Chức Tại Cục Hải Quan.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Gắn Kết Của Công Chức Với Tổ Chức Tại Cục Hải Quan.doc