Luận Văn Mối Quan Hệ Giữa Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Sự Gắn Kết Nhân Viên.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
……………………………………………………………….
PHẠM KIM LOAN THẢO
MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
VÀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC CỦA
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TẠI KHU VỰC TPHCM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
……………………………………………………………….
PHẠM KIM LOAN THẢO
MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
VÀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC CỦA
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TẠI KHU VỰC TPHCM
Chuyên ngành: KINH DOANH THƯƠNG MẠI
Hướng đào tạo: Ứng dụng
Mã số: 8340121
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. BÙI THANH TRÁNG

LỜI CAM ĐOAN
- Tên đề tài: “Mối quan hệ giữa Văn hóa Doanh nghiệp và Sự gắn kết nhân viên với
tổ chức của Ngân Hàng TMCP Á Châu tại khu vực TPHCM “
- Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS.Bùi Thanh Tráng
- Tên học viên: Phạm Kim Loan Thảo
- Lời cam đoan: “ Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu và soạn thảo
của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS.Bùi Thanh Tráng. Các số liệu,
kết quả nghiên cứu là trung thực, chưa được ai công bố. Nếu có bất kỳ vi phạm nào, tác
giả xin chịu hoàn toàn trách nhiệm”.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 17 ,tháng 12 ,năm 2019
Phạm Kim Loan Thảo
ĐÃ KÝ

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT LUẬN VĂN
1. Tổng quan về nghiên cứu………………………………………………………....1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài………………………………………………………….1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu……………………………………………………………..4
1.3. Câu hỏi nghiên cứu………………………………………………………………4
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………….4
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu……………………………………………….4
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu…………………………………………………4
1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu………………………………………………………….4
1.6. Kết cấu luận văn………………………………………………………………….5
2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu…………………………………………6
2.1. Khái niệm văn hóa……………………………………………………………….6
2.2. Văn hóa doanh nghiệp…………………………………………………………...8
2.2.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp………………………………...8
2.2.2. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp……………………………….10
2.2.3. Đo lường văn hóa doanh nghiệp……………………………………13
2.3. Sự gắn kết nhân viên với tổ chức……………………………………………….15

2.3.1. Khái niệm về sự gắn kết nhân viên với tổ chức…………………….15
2.3.2. Đo lường sự gắn kết nhân viên với tổ chức…………………………16
2.4. Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên với tổ chức...18
2.4.1. Các nghiên cứu nước ngoài trước đây……………………………...19
2.4.2. Các nghiên cứu trong nước…………………………………………21
2.4.3. Tóm tắt các nghiên cứu trước đây………………………………….25
2.5. Tổng quan về Ngân hàng TMCP……………………………………………….29
2.6. Đề xuất mô hình nghiên cứu……………………………………………………31
2.6.1. Mô hình đề xuất……………………………………………………31
2.6.2. Các giả thuyết………………………………………………………33
3. Phương pháp nghiên cứu:………………………………………………………34
3.1. Thiết kế nghiên cứu………………………………………………………….....34
3.1.1. Quy trình nghiên cứu………………………………………………34
3.1.2. Phương pháp nghiên cứu của luận văn…………………………….35
3.1.2.1. Nguồn dữ liệu…………………………………………….35
3.1.2.2. Phương pháp thu thập thông tin…………………………..35
3.1.2.3. Công cụ thu thập thông tin………………………………..35
3.2. Phương pháp thực hiện………………………………………………………....36
3.3. Phương pháp nghiên cứu định tính……………………………………………..37
3.3.1. Mẫu nghiên cứu……………………………………………………37
3.3.2. Phương pháp thực hiện…………………………………………….37
3.3.3. Kết quả nghiên cứu định tính………………………………………38
3.4. Phương pháp nghiên cứu định lượng…………………………………………...49
3.4.1. Mẫu nghiên cứu……………………………………………………49
3.4.2. Phương pháp xử lý số liệu…………………………………………50

3.4.2.1. Mô tả thống kê………………………………………… 51
3.4.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s
Alpha……………………………………………………………………….51
3.4.2.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố EFA……….52
3.4.2.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu………………………….53
4. Kết quả nghiên cứu……………………………………………………………..56
4.1. Mô tả mẫu………………………………………………………………………56
4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo……………………………………………….60
4.3. Phân tích nhân tố EFA………………………………………………………….64
4.3.1. Thang đo các khía cạnh Văn hóa doanh nghiệp……………………64
4.3.2. Thang do sự gắn kết nhân viên với tổ chức………………………..70
4.4. Phân tích tương quan – hồi quy…………………………………………………72
4.4.1. Phân tích tương quan………………………………………………72
4.4.2. Phân tích hồi quy…………………………………………………..73
4.4.2.1. Mức độ giải thích của mô hình…………………………...73
4.4.2.2. Mức phù hợp…………………………………………… 73
4.4.3. Kiểm định hệ số hồi qui………………………………………….....74
4.4.4. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong phân tích hồi qui……..77
4.4.4.1. Phương sai của sai số (phần dư) không đổi……………… 77
4.4.4.2. Các phần dư có phân phối chuẩn…………………………..79
4.4.4.3. Hiện tượng đa cộng tuyến………………………………….79
4.4.4.4. Không có mối tương quan giữa các phần dư………………79
4.5. Phân tích phương sai……………………………………………………………80

4.5.1. Kiểm định sự khác biệt theo giới tính…………………………………..80
4.5.2. Kiểm định sự khác biệt theo nhóm tuổi…………………………………81
4.5.3. Kiểm định sự khác biệt theo bậc trình độ học vấn………………………82
4.5.4. Kiểm định sự khác biệt theo Kinh nghiệm làm việc…………………….83
4.5.5. Kiểm định sự khác biệt theo Cấp bậc……………………………………84
5. Kết luận và hàm ý chính sách quản trị……………………………………….87
5.1. Kết luận………………………………………………………………………...87
5.2. Hàm ý chính sách quản trị………………………………………………………88
5.2.1. Tăng cường hoạt động “Đào tạo và phát triển “…………………………89
5.2.2. Tăng cường hoạt động “Phần thưởng và sự công nhận”………………..90
5.2.3. Tăng cường hoạt động “Môi trường làm việc”…………………………93
5.2.4. Tăng cường hoạt động “Tôn trọng nhân viên”………………………….93
5.2.5. Tăng cường hoạt động “Trách nhiệm xã hội”…………………………..95
5.2.6. Yếu tố tác động thứ 6 “Định hướng năng suất”…………………………97
5.2.7. Yếu tố tác động thứ 8 “Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản
trị”……………………………………………………………………………………..98
5.2.8. Yếu tố tác động “Định hướng làm việc nhóm”…………………………99
5.2.9. Yếu tố tác động thứ 7 “Cải tiến”………………………………………100
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo……………..102

TÀI LIỆU THAM KHẢO
A. Danh mục tài liệu tham khảo tiếng Việt
B. Danh mục tài liệu tham khảo tiếng Anh
C. Website
PHỤ LỤC 1
Thảo luận nhóm – Nghiên cứu định tính
PHỤ LỤC 2
Bảng câu hỏi
PHỤ LỤC 3
Kết quả nghiên cứu định lượng

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
VHDN: Văn hóa doanh nghiệp
SGK: Sự gắn kết
TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh
ACB: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu
TMCP: Thương Mại Cổ Phần
KHCN: Khách hàng cá nhân
KHDN: Khách hàng doanh nghiệp
EFA: Phân tích nhân tố khám phá

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 4.1. Đặc điểm mẫu khảo sát……………………………………………………..56
Bảng 4.2. Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo…………………………………60
Bảng 4.3. Kiểm định KMO và Barlett – Thang đo các thành phần Văn hóa………….64
Bảng 4.4. Bảng tóm gọn Tổng phương sai được giải thích…………………………...65
Bảng 4.5. Kết quả mô hình EFA – Ma trận nhân tố xoay…………………………….66
Bảng 4.6. Hệ số Cronbach’s Alpha của 2 thành phần “Phần thưởng và sự công nhận”
(C) và “Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị” (K)……………………69
Bảng 4.7. Kiểm định KMO và Barlett –Thang đo Sự gắn kết nhân viên với tổ chức..69
Bảng 4.8. Tổng phương sai được giải thích ………………………………………….71
Bảng 4.9. Kết quả mô hình EFA – Ma trận nhân tố xoay…………………………….71
Bảng 4.10. Tương quan giữa các thành phần Văn hóa doanh nghiệp và Sự gắn kết nhân
viên với tổ chức………………………………………………………………………..72
Bảng 4.11. Tóm tắt mô hình…………………………………………………………..73
Bảng 4.12. Phân tích phương sai……………………………………………………...73
Bảng 4.13. Hệ số các thông số hồi qui………………………………………………..74
Bảng 4.14. Bảng kết quả kiểm định giả thuyết……………………………………….76
Bảng 4.15. Bảng kết quả T-test đối với Giới tính…………………………………….80
Bảng 4.16. Bảng kiểm định sự đồng nhất của phương sai đối với nhóm tuổi………..81
Bảng 4.17. Bảng kiểm định Anova đối với nhóm tuổi………………………………..81

Bảng 4.18. Bảng kiểm định sự đồng nhất của phương sai đối với bậc trình độ học
vấn……………………………………………………………………………………..82
Bảng 4.19. Bảng kiểm định Anova đối với bậc trình độ học vấn…………………….82
Bảng 4.20. Bảng kiểm định sự đồng nhất của phương sai đối với Kinh nghiệm làm
việc…………………………………………………………………………………….83
Bảng 4.21. Bảng kiểm định Anova đối với Kinh nghiệm làm việc…………………..84
Bảng 4.22. Bảng kiểm định sự đồng nhất của phương sai đối với Kinh nghiệm làm
việc…………………………………………………………………………………….85
Bảng 4.23. Bảng kiểm định Anova đối với Kinh nghiệm làm việc…………………..85
Bảng 5.1. Thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên với tổ
chức……………………………………………………………………………………88

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Nhân lực hệ thống ngân hàng 6 tháng đầu năm 2018………………...............2
Hình 1.2. Nhân lực hệ thống ngân hàng 6 tháng đầu năm 2019………………………..3
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất…………………………………………………31
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu……………………………………………………….34
Hình 4.1. Biểu đồ Giới tính trong Mẫu khảo sát………………………………………58
Hình 4.2. Biểu đồ Độ tuổi trong Mẫu khảo sát………………………………………..58
Hình 4.3. Biểu đồ Trình độ trong Mẫu khảo sát………………………………………59
Hình 4.4. Biểu đồ Kinh nghiệm làm việc trong Mẫu khảo sát………………………..59
Hình 4.5. Biểu đồ Cấp bậc trong Mẫu khảo sát…………………………….................60
Hình 4.6. Biểu đồ Normal P-P Plot…………………………………………………..78
Hình 4.7. Biểu đồ Scatter……………………………………………………………..78
Hình 4.8. Biểu đồ Histogram………………………………………………………....79
Hình 5.1. Thu nhập bình quân của nhân viên ngân hàng……………………………..90
Hình 5.2. Biểu đồ hoạt động từ thiện của Ngân hàng ACB từ ngày thành lập (VND)95

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài nghiên cứu “Mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp và Sự gắn kết nhân viên
với tổ chức Ngân hàng TMCP Á Châu tại khu vực TP Hồ Chí Minh.” Tác giả tìm hiểu hàm
ý chính sách quản trị qua kết quả phân tích thu được, từ đó đề xuất một số kiến nghị để tăng
mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức ngân hàng ACB khu vực TPHCM, để tăng
hiệu quả hoạt động hơn, góp phần giúp tăng lợi thế cạnh tranh của ACB trong thị trường
kinh tế hội nhập như ngày nay.
Trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây trong và ngoài nước, tác giả đề
xuất mô hình nghiên cứu với 9 yếu tố Văn hóa doanh nghiệp để giải thích mối quan hệ
giữa các yếu tố đó với Sự gắn kết nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu được thực hiện
thông qua hai bước, đó là nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính và nghiên cứu
chính thức bằng phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Kích thước
mẫu n = 217. Số liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20. Tác giả đánh giá độ tin cậy và
giá trị thang đo, kiểm định mô hình bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố
khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi qui tuyến tích, kiểm định sự khác biệt về các
đặc điểm cá nhân thuộc biến kiểm soát bằng phép kiểm định T-test và Anova.
Kết quả thu được, 9 yếu tố ban đầu đều có ý nghĩa trong việc giải thích mối quan hệ
giữa các yếu tố văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên với tổ chức. Mức độ tác
động được sắp xếp từ cao đến thấp như sau: (1) Đào tạo và phát triển (B), (2) Phần
thưởng và sự công nhận (C), (3) Môi trường làm việc (L) , (4) Tôn trọng nhân viên (A),
(5) Trách nhiệm xã hội (F), (6) Định hướng năng suất (E), (7) Cải tiến (G), (8) Sự công
bằng và nhất quán trong công tác quản trị (K), (9) Định hướng làm việc nhóm.
Cuối cùng, tác giả trình bày khuyến nghị của chính sách, những hạn chế trong quá
trình nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.
Từ khóa: vanhoadoanhnghiep, suganketnhanvienvoitochuc
nhanvienacbtphcm, mucdoganketnhanvien, moiquanhegiuavhdnvasgk

ABSTRACT
Research topic "The relationship between Corporate culture and Employee
engagement with Asia Commercial Bank organization in Ho Chi Minh City area." The
author explores management policy implications through fecal results. As a result, the
company has proposed a number of recommendations to increase the employee's
engagement with the Asia Commercial Bank in the area of Ho Chi Minh City, in order to
increase operational efficiency and contribute to increase ACB's competitive advantage in
Economic market integration as today.
Based on the theory and previous studies at home and abroad, the author
proposed a research model with 9 elements of corporate culture to explain the
relationship between those factors and employee engagement with organization. The
study is conducted through two steps, that is preliminary research by qualitative method
and formal research by quantitative method through the questionnaire survey. Sample
size n = 217. Data were processed by SPSS 20. The author assessed the reliability and
value of the scale, tested the model using Cronbach's Alpha coefficient, analyzed the
EFA discovery factor, differential correlation and regression analysis, testing for
differences in individual characteristics of control variables by T-test and Anova test.
As a result, the first nine factors are all significant in explaining the relationship
between the corporate culture factors and employee engagement with the organization. The
impact level is ranked from high to low as follows: (1) Training and development (B), (2)
Rewards and recognition (C), (3) Working environment (L), (4) Respect employees (A),
(5) Social responsibility (F), (6) Productivity orientation (E), (7) Innovation (G), (8)
Fairness and best consistent in administration (K), (9) Orientation of team work.

Finally, the author presents recommendations of the policy, limitations in the
research process and further research directions.
Keywords: vanhoadoanhnghiep, suganketnhanvienvoitochuc
nhanvienacbtphcm, mucdoganketnhanvien, moiquanhegiuavhdnvasgk

1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài:
Trong những năm gần đây, Việt Nam đang có những bước chuyển mình mạnh mẽ
cả về kinh tế lẫn vị thế chính trị trên trường quốc tế. Việt Nam đã tham gia nhiều hiệp
định kinh tế mang tầm khu vực và cả quốc tế. Đáng chú ý nhất gần đây là Hiệp định
EVFTA. Hiệp định EVFTA được xem là Hiệp định toàn diện, chất lượng cao và đảm
bảo cân bằng về lợi ích cho cả Việt Nam và EU, đồng thời phù hợp với các quy định
của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Theo chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan,
“Lợi ích đạt được lớn nhất sẽ nằm trong hiệp định EVFTA và hiệp định đầu tư với EU.
Nó có thể giúp cho chúng ta đạt được những khát vọng của mình về đưa năng suất lao
động cao lên và GDP tăng trưởng lên tốc độ tương đối nhanh”. Theo chuyên gia, để tận
dụng được những cơ hội này, Việt Nam phải hết sức cố gắng nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình, khả năng kết nối doanh nghiệp, cũng như cải thiện môi trường đầu tư,
kinh doanh. Vì theo hiên tại cho thấy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung
tại Việt Nam còn thấp.
Đứng trước thách thức này bắt buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải nhanh
chóng chuyển mình, phát huy lợi thế cạnh tranh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp,
đồng thời đổi mới sáng tạo, cập nhật công nghệ mới nhưng vẫn giữ được những giá trị
truyền thống vốn có của mình.
Bất cứ một doanh nghiệp nào, có thể nói việc xây dựng và quảng bá thương hiệu
là điều hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo nên sự khác biệt giữa các
công ty. Thương hiệu còn gắn liền với bản sắc riêng của doanh nghiệp, mang tính độc
đáo riêng có của doanh nghiệp, hay còn gọi là Văn hóa doanh nghiệp (VHDN). Có rất
nhiều định nghĩa xoay quanh khái niệm VHDN như: “Phẩm chất riêng biệt của tổ chức
được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.)
Từ năm 2016, ngày 10/11 hàng năm được chọn là “Ngày Văn hóa doanh nghiệp
Việt Nam”. Điều đó khẳng định tầm quan trọng của VHDN. Theo Thủ tướng Nguyễn

2
Xuân Phúc có nêu: “VHDN là linh hồn của Thương hiệu, là yếu tố khác biệt bền vững
của doanh nghiệp”.
Một câu hỏi đặt ra: “Điều gì khiến con người gắn bó với doanh nghiệp, điều gì
làm cho doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời những người sáng lập?” Đó chính là
văn hóa doanh nghiệp.
VHDN luôn là đề tài được thảo luận, đặc biệt đối với hệ thống ngân hàng Việt
Nam khi tình hình nhân lực biến động qua từng năm, trong đó có thể kể đến là Ngân
hàng TMCP Á Châu (ACB). Ngân hàng ACB được chính thức đi vào hoạt động vào
ngày 04/06/1993. Trãi qua gần 30 năm, ngân hàng ACB đã có những bước chuyển
mình tích cực, đặc biệt trong việc xây dựng VHDN của mình.
Hình 1.1. Nhân lực hệ thống ngân hàng 6 tháng đầu năm 2018
Nguồn: Cafef

3
Hình 1.2. Nhân lực hệ thống ngân hàng 6 tháng đầu năm 2019
Nguồn: Cafebiz
Có thể thấy nhân lực ngân hàng ACB có một tín hiệu khả quan qua các năm, vì
nhân lực tăng một phần nào đó sẽ tạo điều kiện cho kết quả hoạt động kinh doanh được
phân bổ tốt hơn. Tuy nhiên, một vấn đề cần đặt ra là liệu điều đó có liên quan đến sự
gắn kết nhân viên tại ACB. Sự gắn kết có đang thấp hay không?? Mô hình văn hóa
doanh nghiệp tại Ngân hàng ACB đang được xây dựng như thế nào??
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp hiện nay, các doanh
nghiệp cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp để gia tăng năng lực cạnh tranh và tăng sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức. Chính vì vậy, việc nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa
doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên với tổ chức của ngân hàng TMCP Á Châu tại khu
vực TPHCM và qua đó đề xuất hàm ý quản trị cho các nhà lãnh đạo ngân hàng là hết sức
cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn cao. Đó là lý do của đề tài “ MỐI QUAN HỆ
GIỮA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI TỔ
CHỨC CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TẠI KHU VỰC TPHCM”.

4
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là xem xét các định nghĩa về VHDN, SGK nhân viên với tổ
chức, nghiên cứu mối quan hệ của các yếu tố VHDN đến SGK nhân viên của ngân
hàng ACB tại TPHCM, thông qua các mục tiêu cụ thể: kiểm định thang đo các yếu tố
của VHDN và thang đo của SGK nhân viên với tổ chức, kiểm định mối quan hệ giữa
các yếu tố VHDN có ảnh hưởng đến SGK nhân viên với tổ chức, xác định mức độ
quan trọng của từng thành phần VHDN đến SGK nhân viên tại ACB.
Từ kết quả nghiên cứu, đưa ra các đề xuất kiến nghị về hàm ý quản trị để góp
phần nhằm nâng cao sự gắn kết nhân viên, qua đó tạo sự cạnh tranh năng lực tốt hơn
của ngân hàng ACB trong hệ thống ngân hàng tại Việt Nam.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Mối quan hệ giữa VHDN và sự gắn kết nhân viên được thể hiện qua các yếu tố
VHDN nào?
Sự tác động của các yếu tố VHDN đến SGK nhân viên với tổ chức như thế nào?
Cần phải thực hiện những chính sách gì để gia tăng SGK nhân viên tại ngân hàng
ACB?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa các yếu tố VHDN và sự gắn kết nhân
viên của Ngân Hàng ACB tại TPHCM.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên của Ngân hàng ACB làm việc tại TPHCM
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu: giới hạn nhân viên của ngân hàng ACB làm việc tại địa
bàn Thành phố Hồ Chí Minh
1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu
Thứ nhất, nghiên cứu có ý nghĩa về mặt lý thuyết. Nghiên cứu giúp có cái nhìn tổng
quan hơn về mối quan hệ giữa các yếu tố VHDN và sự gắn kết nhân viên; đồng thời điều

5
chỉnh thang đo VHDN và sự gắn kết nhân viên phù hợp với đối tượng khảo sát là nhân
viên làm việc tại Ngân hàng ACB địa bàn TPHCM.
Thứ hai, nghiên cứu có ý nghĩa về mặt thực tiễn. Qua nghiên cứu, thấy được các
những yếu tố nào là quan hệ mạnh nhất đến sự gắn kết. Từ đó, có định hướng quản trị
tốt nhất để tăng được sự gắn kết, mang lại lợi thế cạnh tranh hiệu quả cho ngân hàng.
1.6. Kết cấu luận văn
Nghiên cứu gồm có 5 chương:
- Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
- Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

6
CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này trình bày các định nghĩa về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp, sự gắn
kết nhân viên, thang đo của các khái niệm, mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và
sự gắn kết. Chương này cũng nêu lên một vài mô hình nghiên cứu trước đó trong và
ngoài nước. Tác giả dựa vào đó để làm cơ sở cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu và
các giả thuyết.
2.1. Khái niệm về Văn hóa
Văn hóa là một chủ đề đã được nghiên cứu từ rất lâu, gắn liền với sự ra đời của
nhân loại. Văn hóa là một phạm trù rất rộng và hầu như phản ánh tất cả mọi mặt trong
đời sống của con người. Văn hóa được định nghĩa theo những quan điểm và góc nhìn
khác nhau.
Văn hóa bao gồm tất cả những sản phẩm của con người, bao gồm cả hai khía cạnh:
vật chất như nhà cửa, quần áo, các công cụ dụng cụ,… và phi vật chất như ngôn ngữ, tư
tưởng, giá trị nhân văn,… Tuy nhiên, các quan niệm, định nghĩa đó có thể thấy rằng văn
hóa được mô tả, định nghĩa theo hai hướng chính: theo nghĩa hẹp và theo nghĩa rộng.
Theo nghĩa hẹp, văn hóa sẽ được giới hạn bởi không gian, thời gian, chiều rộng
chiều sâu. Như theo cách tiếp cận của phương Tây, văn hóa được hình thành gồm ba
lớp: thế giới quan, nhân sinh quan và niềm tin được hình thành nằm ở trung tâm. Hoặc
như theo cách tiếp của phương Đông, cụ thể là theo tư tưởng Nho giáo của Khổng Tử -
Trung Quốc, văn hóa Nho giáo giúp định hình xã hội phong kiến duy trì hàng ngàn
năm với học thuyết “chính danh” – tức vạn vật đều có ý nghĩa và công dụng nhất định,
nằm trong các mối quan hệ tương ứng giữa người và vật. Hay như sự khác biệt văn hóa
theo thời gian, văn hóa cũng được phân biệt các giá trị khác nhau trong từng giai đoạn
lịch sử khác nhau, như nền văn hóa sông Nile rực rỡ vào thời kỳ năm 3150 trước Công
nguyên, nền văn hóa sông Hằng - Ấn Độ vào thời kỳ năm 3000 trước Công nguyên…

7
Theo nghĩa rộng, văn hóa là tất cả những giá trị liên quan đến con người, do con
người sáng tạo nên. Khái niệm văn hóa được thể hiện cụ thể trong đời sống thông qua
hệ thống xã hội, thể chế chính trị, văn học, nghệ thuật, khoa học – công nghệ, thông
qua những khái niệm gần gũi nhất như trong cuộc sống hàng ngày như ngôn ngữ, chữ
viết, tôn giáo, thói quen, phong cách sống,…
Theo Edward Tylor (1871) cho rằng “ Văn hóa là tổng thể phức hợp bao gồm kiến
thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hay hành
vi nào khác mà mỗi cá nhân với tư cách là thành viên của xã hội đạt được.”
Theo PGS.TS Trần Ngọc Thêm (1999) định nghĩa: “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ
các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động
thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội.”
Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng phát biểu: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của
cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp
luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngay
về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó
tức là văn hóa. Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu
hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và
đòi hỏi của sinh tồn.”( trích Hồ Chí Minh: Toàn tập, Tập 3, 2000)
Theo UNESCO (2002) đã đưa ra định nghĩa về văn hóa như sau: “Văn hóa nên
được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức
và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài
văn học và nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền
thống và đức tin.”
Nhà triết học cổ đại E.Heriot cho rằng:”Cái gì còn lại khi tất cả những thứ khác bị
quên đi – Cái đó chính là văn hóa.”Văn hóa là một bộ phận của môi trường mà bộ phận

8
đó thuộc về con người. Nói cách khác, tất cả những gì không thuộc về tự nhiên, thì đều
là văn hóa. ( trích từ Đỗ Thị Phi Hoài, 2009 )
Nhìn chung, văn hóa dù muốn hay không vẫn luôn tồn tại trong mọi khía cạnh
của cuộc sống. Văn hóa có thể hiểu là những điều gần gũi nhất xảy ra trong cuộc sống
hàng ngày được một tập thể cùng đúc kết, chấp nhận và chia sẽ khi giải quyết một vấn
đề nào đó, phát sinh một cách có hiệu quả và được xem là có giá trị.
2.2. Văn hóa doanh nghiệp
2.2.1. Khái niệm về Văn hóa doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một tập hợp nhiều nhóm người khác nhau về trình độ chuyên
môn, trình độ văn hóa, nhận thức, …và cùng làm việc trong một môi trường đa dạng và
phức tạp, hướng về một mục tiêu chung của doanh nghiệp. Do vậy, việc hòa hợp tất cả
những cá thể đó là một điều không hề dễ dàng. Để giải quyết điều này, đòi hỏi doanh
nghiệp phải xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp, như là một đặc trưng riêng,
nhằm phát huy được năng lực của từng cá thể và thúc đẩy sự đóng góp của từng cá thể
đó cho mục tiêu chung, sứ mệnh của doanh nghiệp.
Có rất nhiều định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp, dựa vào quan điểm khác nhau,
có một số định nghĩa điển hình như sau:
Văn hóa doanh nghiệp là phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận
thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực – Gold, K.A.
Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn
nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường
trong thời gian dài – Kotter, J.P. & Heskett, J.L.
Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ
biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp – Williams, A. Dobson, P.
& Walters M.

9
Văn hóa doanh nghiệp là những giá trị cơ bản, niềm tin và nguyên tắc –
Denison (1990)
Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các nhận thức được chia sẻ bởi
các thành viên của một đơn vị xã hội – O’Reilly và cộng sự (1991)
Văn hóa doanh nghiệp là sự thống nhất của các cá nhân trong một doanh
nghiệp về niềm tin, quan niệm; về giá trị, chuẩn mực và về hành vi, ứng
xử – Lundy & Cowling (1996)
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị và niềm tin được hiểu và chia
sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Các giá trị và niềm tin này được đặc
trưng cho từng tổ chức và để phân biệt giữa các tổ chức này với tổ chức
khác. Văn hóa của một tổ chức giúp xác định và hình thành nên thái độ,
hành vi của các thành viên trong tổ chức đó. – Recardo and Jolly (1997)
Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn,
thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ
chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết. – Tổ chức Lao động Quốc
tế (2000)
Văn hóa công ty có thể được xem như là một hệ thống các giá trị, các
niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc
tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân
viên – Lund (2003), Pool (2000)
Văn hóa công ty là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo,
cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong công
ty cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành
động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc
kinh doanh của công ty đó – Đỗ Thị Phi Hoài (2009)
Nhìn chung, “Văn hóa là sâu, rộng và phức tạp” – Schein (1992). Mọi định nghĩa
về văn hóa doanh nghiệp đền hướng đến một ý nghĩa chung đó là tất cả những giá trị

10
tinh thần, kỹ năng ứng xử, cách sống, nề nếp, thói quen của một tổ chức trong một thời
gian dài, quyết định đến bộ mặt của doanh nghiệp khi mang lên bàn cân so sánh với
những đối thủ khác trên thị trường.
2.2.2. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Để hình thành nên văn hóa doanh nghiệp, “cá tính” của doanh nghiệp, đó là một
quá trình lựa chọn, nghiên cứu tìm tòi lâu dài, sao cho các điều đó phải phù hợp với các
điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp và thể hiện được bản sắc riêng nổi bật cho doanh
nghiêp. Lúc đó, nó sẽ trở thành sức mạnh, nội lực của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp chính là đặc điểm riêng giúp cho một doanh nghiệp không
thể lẫn với doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong cùng một lĩnh vực, cùng một
thị trường. Có thể tìm hiểu thấy văn hóa doanh nghiệp bao gồm 4 đặc trưng quan trọng
nhất là tính hệ thống, tính nhân sinh, tính giá trị và tính ổn định.
- Tính hệ thống: Đặc trưng thể hiện rõ những mối liên hệ mật thiết giữa các đối
tượng, sự việc, từ đó hiểu được những quy luật hình thành và phát triển của nó.
Nhờ có tính hệ thống này, các thành viên trong doanh nghiệp được định hướng,
được gắn kết nhiều hơn, cách giải quyết vấn đề của doanh nghiệp được rành mạch
theo một trật tự, tạo thành một thể thống nhất xuyên suốt cả tổ chức.
- Tín nhân sinh: Đặc trưng này gắn liền với con người, giúp hình thành nên văn hóa
riêng của tổ chức từ những thói quen, nếp sinh hoạt thường ngày. Văn hóa doanh
nghiệp khi hình thành một cách tự nhiên thì có thể có hai chiều hướng là phù hợp
hoặc không phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Do
đó, điều cần thiết là doanh nghiệp chủ động định hình ngay từ đầu những giá trị
văn hóa đó để chính văn hóa đó sẽ phát huy hiệu quả cạnh tranh năng lực cho
doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác.
- Tính giá trị: Không thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là đúng hay sai, là tốt hay
xấu, chỉ có thể nói là phù hợp hay không phù hợp so với định hướng phát triển của

11
nền kinh tế, của xã hội nói chung, của doanh nghiệp nói riêng. Giá trị ở đây chỉ là
khái niệm mang tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian.
Các cặp khái niệm “đúng – sai”, “tốt – xấu”, “đẹp – xấu”, về bản chất “sai”, “xấu”
chỉ là “không phù hợp” đối với một yêu cầu hay chuẩn mực nào đó.
- Tính ổn định: Văn hóa doanh nghiệp khi đã được định hình thì sẽ khó thay đổi. Qua
thời gian, từ các giá trị niềm tin tích lũy, tạo ra một văn hóa bền vững và ổn định.
Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp cũng mang đầy đủ các đặc trưng chung của văn
hóa như sau:
- Tính tập quán: quy định những hành vi được chấp nhận hay không được chấp
nhận. Có những tập quán đẹp tồn tại như một sự khẳng định những nét độc đáo của
doanh nghiệp như tập quán vé xe về tết cho cán bộ nhân viên ở xa của một tập
đoàn bất động sản tại TPHCM, tập quán cung cấp các dịch vụ sau bán hàng cho
khách hàng của các doanh nghiệp thời hiện đại. Tuy nhiên, cũng có những tập
quán khó bỏ như thói quen đàm phán và ký kết hợp đồng trên bàn tiệc của nhiều
doanh nghiệp tại Việt Nam.
- Tính cộng đồng: Mục tiêu chính của doanh nghiệp có thể kể đến là tối đa hóa lợi
nhuận cho chủ sở hữu và đảm bảo thỏa mãn được khách hàng. Muốn tồn tại và
phát triển bền vững, doanh nghiệp phải xây dựng, củng cố gia mối liên kết giữa
các nhân tố tham gia trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, từ chủ sở hữu,
cán bộ công nhân viên đến khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp. Do đó, văn hóa doanh nghiệp sẽ là những quy ước chung, tập tục, mà các
thành viên, nhân tố liên quan và bên trong doanh nghiệp đều sẽ tuân theo, hành
động một cách tự nhiên mà không cần phải bắt buộc.
- Tính dân tộc: là một đặc trưng tất yếu của văn hóa. Mỗi doanh nghiệp là một phần tử
của nền kinh tế của một quốc gia. Nên giá trị văn hóa dân tộc sẽ là nền tảng hành xử
chung, đúng đắn cho các hoạt động của doanh nghiệp, tạo thành những nét đặc trưng
chung của những doanh nghiệp ở quốc gia đó. Ví dụ như những nét đặc trưng

12
văn hóa chung của các doanh nghiệp Nhật Bản là tính trung thành, sự tôn trọng hay
như các doanh nghiệp Hàn Quốc là tính kỷ luật, trật tự thứ bậc rõ ràng trong doanh
nghiệp,…
- Tính chủ quan: Văn hóa của mỗi dân tộc được hình thành chủ quan tùy thuộc vào
từng dân tộc, từng quốc gia. Cũng như vậy, văn hóa doanh nghiệp cũng chính là
định hướng, thể hiện quan điểm chủ quan của riêng những nhà sáng lập và điều
hành của doanh nghiệp đó. Các doanh nghiệp khác nhau sẽ có những suy nghĩ,
hành động khác nhau, tạo nên những nền văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Ví dụ
như văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Posco – Hàn Quốc, nhà sáng lập là tổng
thống thứ ba của Hàn Quốc (1963 – 1979), Park Chung Hee. Ông đã thành công
trong việc thành lập Tập đoàn Posco từ đầu đến khi trở thành Tập đoàn kinh tế
đứng thứ 3 của Hàn Quốc, nền kinh tế đứng thứ 4 châu Á và đứng thứ 11 của thế
giới, với văn hóa doanh nghiệp mang đầy đủ những đặc trưng của ông – một sĩ
quan được đào tạo bài bản, loại xuất sắc- đó là một văn hóa quyết đoán và kiên trì,
văn hóa kỷ luật và trật tự thứ bậc của quân đội và văn hóa phục tùng tuyệt đối.
- Tính khách quan: mặc dù văn hóa doanh nghiệp thể hiện quan điểm chủ quan của
doanh nghiệp, nhưng do văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong cả một quá trình
dài với sự tác động bởi nhiều yếu tố bên ngoài như xã hội, hoàn cảnh lịch sử, tình hình
kinh tế, hội nhập thế giới,…nên văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ tồn tại khách quan.
Chẳng hạn như quan niệm về coi trọng mối quan hệ trong tuyển dụng là từ những lề
thói ngày xưa “Con vua thì được làm vua”. Điều đó vẫn còn ảnh hưởng
đến ngày nay tại một số doanh nghiệp.
- Tính kế thừa: trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, mỗi thế hệ, mỗi đợt
nhân viên gia nhập rồi ra đi, đặc biệt các vị trí cán bộ chu chốt, sẽ truyền lại cho
thế hệ, đợt tiếp theo những đặc điểm riêng có của mình. Theo thời gian, những cái
cũ không phù hợp sẽ dần được loại bỏ và tạo nên những giá trị phù hợp hơn cho
văn hóa của doanh nghiệp đó.

13
- Tính học hỏi: có những giá trị văn hóa được hình thành từ kinh nghiệm xử lý các
vấn đề thực tế của doanh nghiệp, từ kết quả của các quá trình nghiên cứu thị
trường, nghiên cứu đối thủ, nghiên cứu sự thay đổi hoặc từ tiếp nhận trong quá
trình giao lưu, hội nhập với các văn hóa khác. Ví dụ như hiện nay, công nghệ 4.0
và đang dần hướng đến 5.0 đang dần phổ biến và chiếm lĩnh, các nhân viên dễ
dàng trao đổi thông tin qua email, tin nhắn OTP một cách nhanh gọn và tiết kiệm,
thay thế cho hình thức văn bản giấy tờ, gởi bưu điện,…, và từ đó đã hình thành nên
“văn hóa điện tử” trong doanh nghiệp.
- Tính tiến hóa: xã hội luôn không ngừng thay đổi. Do đó, văn hóa doanh nghiệp cũng
luôn tự điều chỉnh sao cho phù hợp với tình hình thực tế của nền kinh tế.
Những đặc trưng trên của văn hóa doanh nghiệp là với vai trò văn hóa doanh
nghiệp là một bộ phận của văn hóa dân tộc và văn hóa xã hội. Ngoài ra, văn hóa doanh
nghiệp còn hai nét đặc trưng riêng khác biệt với văn hóa các lĩnh vực khác, đó là:
- Văn hóa doanh nghiệp xuất hiện cùng lúc với sự xuất hiện của doanh nghiệp: nếu như
văn hóa nói chung ra đời ngay tử thuở hình thành xã hội của loài người thì văn hóa
doanh nghiệp xuất hiện cùng với sự ra đời của doanh nghiệp. Theo thời gian, văn hóa
doanh nghiệp được hình thành một cách tự nhiên như là một thuộc tính mặc nhiên của
doanh nghiệp. Do đó, để đảm bảo văn hóa doanh nghiệp sẽ mang tác động tích cực
đến sự phát triển của doanh nghiệp, thì chủ thể doanh nghiệp phải có những
định hướng phát triển văn hóa cho phù hợp.
- Văn hóa doanh nghiệp phù hợp với trình độ và sự phát triển của doanh nghiệp: Tùy
theo trình độ quản lý, năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà văn hóa
doanh nghiệp sẽ được xác lập và phát triển một cách tương ứng.
2.2.3. Đo lường văn hóa doanh nghiệp
Nói về các yếu tố đo lường văn hóa doanh nghiệp, có nhiều công trình nghiên cứu
đã được thực hiện. Điển hình như một số mô hình sau:

14
- Mô hình của Denison (1990): gồm 4 thành phần

Mục tiêu ( Mission ).



Khả năng thích ứng ( Adaptability ).



Sự tham gia ( Involement ).



Sự nhất quán ( Consistency ).


- Mô hình của O’Reilly và cộng sự (1991): gồm 7 thành phần

Tôn trọng con người ( Respect for people ).



Định hướng nhóm ( Team orientation ).



Chú ý đến chi tiết ( Attention to detail ).



Ổn định ( Stability).



Đổi mới ( Innovation ).



Định hướng vào kết quả ( Outcome orientation ).



Tích cực ( Aggressiveness ).


- Mô hình của Recardo và Jolly (1997): gồm 8 thành phần

Giao tiếp ( Communication ).



Đào tạo và phát triển ( Training and development ).



Phần thưởng và sự công nhận ( Rewards and recognition ).



Hiệu quả của việc ra quyết định ( Effective decision-making ).



Chấp nhận rủi ro để sáng tạo và cải tiến ( Risk taking for creativity
and innovation ).



Định hướng kế hoạch ( Proactive Planning ).



Làm việc nhóm ( Teamwork ).



Các chính sách quản trị ( Consistency in management practices ).


- Mô hình của tác giả Martins (2002): gồm 7 thành phần

Tầm nhìn và nhiệm vụ chiến lược ( Strategic vision and mission )



Tập trung khách hàng ( Customer focus )



Phương tiện để đạt mục tiêu ( Means to achieve objectives ).


15

Quy trình quản lý ( Management processes ).



Nhu cầu và mục tiêu của nhân viên (Employee needs and
objectives)


Mối quan hệ giữa các cá nhân ( Interpersonal relationships ).



Lãnh đạo ( Leadership ).


- Mô hình của Sarros và cộng sự (2003): gồm 7 thành phần

Năng lực cạnh tranh ( Competitiveness ).



Trách nhiệm xã hội ( Social responsibility ).



Hỗ trợ ( Supportiveness )



Đổi mới ( Innovation )



Định hướng vào kết quả ( Performance orientation )



Sự ổn định ( Stability ).



Nhấn mạnh vào phần thưởng ( Emphasis on rewards ).

2.3. Sự gắn kết nhân viên với tổ chức
2.3.1. Khái niệm sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Cũng giống như khái niệm “ văn hóa doanh nghiệp” , cũng có nhiều định nghĩa
về “sự gắn kết nhân viên với tổ chức”
- Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất ( identification) của cá
nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involement) trong tổ chức- Mowday
et al (1979).
- Sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản
ánh mức độ cá nhân hấp thu và chấp nhận những đặc điểm của tổ chức-
O’Reilly và Chatman (1986).
- Sự gắn kết là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ
chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức- Kalleberg et al (1996).

16
- Sự gắn kết là biểu hiện cá nhân với tổ chức, thể hiện lòng trung thành và niềm
tin vào các giá trị của tổ chức- Northcraft và Neale (1996).
- Sự gắn kết biểu hiện ở việc nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ, tận tâm, nâng cao giá
trị dịch vụ, sản phẩm doanh nghiệp và không ngừng cải tiến liên tục. Nhân viên
mong đợi một môi trường làm việc tốt, thúc đẩy tăng trưởng và được trao quyền,
được đào tạo, có sự cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc, cung cấp các
nguồn lực cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng- Madigan và cộng sự
(1999).
- Sự gắn kết với tổ chức biểu hiện là những đóng góp tích cực của nhân viên để
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp- Hellriegel và cộng sự (2001).
Như vậy, sự gắn kết nhìn chung là ý định muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Những nhân viên này sẽ có khuynh hướng làm việc chăm chỉ hơn và nỗ lực hết mình
để hoàn thành tốt công việc, thậm chí là vượt chỉ tiêu. Họ yêu thích công việc và môi
trường làm việc hiện tại. Họ có sự tin tưởng mạnh mẽ vào doanh nghiệp, chấp nhận các
mục tiêu và các giá trị của doanh nghiệp, hài lòng với công việc, ít có ý định rời bỏ
doanh nghiệp.
2.3.2. Đo lường sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Có nhiều định nghĩa, khái niệm về sự gắn kết nhân viên với tổ chức, thì cũng có
nhiều nghiên cứu của tác giả về các yếu tố đo lường sự gắn kết này.
- Thang đo gắn kết với tổ chức của Mowday, Steer và Porter (1979): 3 thành phần

Sự đồng nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng
các giá trị của tổ chức.



Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố
gắng vì tổ chức, tự nguyện, không cần sự ép buộc.



Trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò của
thành viên của tổ chức.


17
- Thang đo gắn kết với tổ chức của Angel và Perry (1981:4): 2 thành phần

Gắn kết về giá trị: sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức



Gắn kết để duy trì: sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên trong tổ
chức.


- Thang đo gắn kết với tổ chức của O’reilly và Chapman (1986:493): 3 thành phần

Sự phục tùng: sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt



Sự gắn bó: sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức



Sự chủ quan: sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa
giá trị cá nhân với giá trị của tổ chức


- Thang đo gắn kết với tổ chức của Meyer và Allen (1990): 3 thành phần

Cam kết về tình cảm: dựa vào tình cảm của nhân viên dành cho tổ
chức, cảm giác yêu thích công việc và môi trường làm việc tại
doanh nghiệp.



Cam kết về đạo đức: dựa vào nghĩa vụ mà nhân viên phải làm đối
với tổ chức. Người lao động trung thành với tổ chức, đối xử, hỗ
trợ qua lại với các cá nhân khác trong tổ chức. Người lao động
nghĩ là họ nên ở lại với tổ chức.



Cam kết về duy trì: dựa vào chi phí mà nhân viên phải trả cho
doanh nghiệp khi rời đi. Người nhân viên cam kết duy trì với tổ
chức vì đây là yếu tố ràng buộc.


- Thang đo của Viện Aon Consulting (2001): 3 thành phần

Năng suất: nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình để nâng cao
kỹ năng, kiến thức chuyên môn để có thể cống hiến nhiều hơn cho
công việc, sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp
đỡ nhóm, tổ chức trong việc hoàn thành công việc.



Niềm tự hào: nhân viên sẽ giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của tổ chức,
doanh nghiệp đến khách hàng, sẽ tự hào khi mình là nhân viên của


18
tổ chức, thậm chí giới thiệu cho người khác được có cơ hội làm
việc tại công ty.

Duy trì: nhân viên có ý định ở lại lâu dài tại tổ chức, mặc dù có
nơi khác đề nghị lương, thu nhập hấp dẫn hơn.


- Thang đo gắn kết với tổ chức của Trần Kim Dung (2006): 3 thành phần

Ý thức nỗ lực, cố gắng: tự nguyện, cố gắng vì tổ chức



Lòng trung thành: ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ
chức



Lòng tự hào, yêu mến tổ chức: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận
mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức.

2.4. Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Sau khi xem xét các định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp, sự gắn kết nhân viên
với tổ chức, cũng như các thang đo của 2 yếu tố trên thì việc xem xét đến mối quan hệ
giữa chúng là một điều hết sức tất yếu, để qua đó có những định hướng đúng đắn cho
doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có văn hóa phát triển mạnh mẽ, phù hợp sẽ có cơ hội thu hút được
những nhân viên giỏi, giúp các thành viên tin tưởng lẫn nhau, cùng nhau chấp nhận thử
thách và cống hiến hết mình vì mục tiêu lâu dài. Thực tế, hiện nay, ngoài các yếu tố
như lương, tính chất công việc… thì điều mà người lao động quan tâm đến và đánh giá
cao môi trường công ty đáng để làm việc, đó là yếu tố văn hóa doanh nghiệp. Bởi vì, ở
một nơi có văn hóa doanh nghiệp tích cực, họ sẽ có động lực để làm việc, cũng như sẽ
gắn bó lâu dài với tổ chức. Từ đó, tổ chức sẽ hoạt động hiệu quả hơn, nhất trí, đồng
thuận cao, các chiến lược sẽ được định hướng tốt hơn, tạo ra được lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Có được văn hóa doanh nghiệp, mọi người sẽ luôn được biết, được hiểu thông tin
về chiến lược của tổ chức, về sứ mệnh của đơn vị, họ biết họ đang là mấu chốt gì trong

19
chuỗi mắt xích đó, họ phải được tự hào về công việc mà họ đang làm, họ đang được
giao, có như thế người lao động sẽ phát huy tính chủ động sáng tạo, sẵn sàng làm việc
vì ngôi nhà chung, họ sẽ là người xây dựng và bảo vệ uy tín, thương hiệu cho chính
doanh nghiệp mình và lại chính là người tạo nên văn hóa doanh nghiệp, làm cho nó
ngày càng trở lên sinh động và có giá trị hơn.
Shinichi H. và cộng sự (2007) đã đưa ra nhận định rằng VHDN giúp gia tăng mức
độ hoàn thành kế hoạch của các công ty Nhật Bản. Doanh thu đạt được lợi thế cạnh
tranh nhờ phát triển văn hóa và gia tăng sự gắn kết nhân viên với tổ chức.
Theo Martins (2003) thì đưa ra kết luận VHDN tạo ra mức độ cao trong sự gắn
kết nhân viên với tổ chức bởi vì VHDN bao gồm những tiêu chuẩn và những quy tắc
bắt buộc nhân viên phải tuân thủ trong bất kỳ tổ chức nào.
Deal, Kennedy (1982) đã nhận định VHDN tác động đến nhiều yếu tố của tổ chức
và cá nhân như hiệu quả làm việc, thành tích, sự gắn kết với tổ chức, sự tự tin và các
hành vi ứng xử của nhân viên.
Brief (1998) cũng đưa ra các mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự thỏa
mãn công việc, các hành vi, thái độ, thành tích của nhân viên.
Shaw et al (1998) đưa ra mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và những lợi ích
của tổ chức, chi phí giữ chân nhân viên và doanh thu.
2.4.1. Các nghiên cứu nước ngoài trước đây:
- Veeri Arumugam (2006): nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa công ty
đến sự gắn kết của nhân viên công ty bán dẫn ở Malaysia đã kết luận có mối quan hệ
chặt chẽ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết nhân viên với tổ chức. Kết quả cho thấy có
4 yếu tố của VHDN tác động đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại công ty này là :

20
(1) Định hướng đội nhóm, (2) Giao tiếp trong tổ chức, (3) Phần thưởng và sự công nhận,
(4) Đào tạo và phát triển.
- Zain và cộng sự (2009): nghiên cứu Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp
đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại một số công ty được niêm yết tại Malaysia.
Mẫu khảo sát 190. Kết quả, có 4 yếu tố tác động: (1) Đào tạo phát triển, (2) Phần
thưởng và sự công nhận, (3) Thông tin giao tiếp, (4) Làm việc nhóm.
- Zahariah và cộng sự (2009): nghiên cứu mối quan hệ giữa 2 yếu tố này tại
Công ty quản lý hàng không ở Malaysia. Nghiên cứu khảo sát 190 nhân viên đang làm
việc tại các phòng ban khác nhau của công ty. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 yếu tố
văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức: (1) Làm việc
theo nhóm, (2) Giao tiếp, (3) Khen thưởng và công nhận, (4) Đào tạo và phát triển.
- Mandan Momeni và các cộng sự (2012): đối tượng khảo sát được thực hiện
trên 841 phiếu khảo sát tại phòng công chứng của Tehran. Kết quả, có 4 thành phần của
VHDN tác động đến sự gắn kết nhân viên đối với tổ chức: (1) Khả năng thích ứng, (2)
Sự tham gia, (3) Sự điều chỉnh, (4) Mục tiêu.
- Aida và cộng sự (2013): xem xét mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và
sự gắn kết nhân viên với tổ chức. Đối tượng là các nữ giáo viên thể dục thể chất ở đất
nước Iran. Kết quả cho thấy, sự gắn kết nhân viên với tổ chức trong bài nghiên cứu này
gồm 4 yếu tố văn hóa doanh nghiệp sau: (1) Sự tham gia, (2) Sự nhất quán, (3) Khả
năng thích ứng, (4) Mục tiêu.
- Joseph Sipho Moela và cộng sự (2016): nghiên cứu mối quan hệ giữa văn
hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại Cơ quan dịch vụ công cộng ở
South Arfican. Kết luận, có 6 yếu tố VHDN tác động đến sự gắn kết nhân viên với tổ
chức: (1) Lãnh đạo, (2) Nhu cầu và mục tiêu của nhân viên, (3) Tầm nhìn và mục tiêu,

21
(4) Quy trình quản lý , (5) Mối quan hệ bên trong, (6) Ý nghĩa của việc đạt được mục
tiêu. Trong đó, yếu tố Lãnh đạo là tác động mạnh nhất.
2.4.2. Các nghiên cứu trong nước:
- Đỗ Thụy Lan Hương (2008) nghiên cứu ảnh hưởng VHDN đến sự gắn kết nhân
viên với tổ chức trong các doanh nghiệp tại TPHCM. Tác giả sử dụng mô hình nghiên cứu
của Recardo và Jolly (1997) gồm 8 yếu tố VHDN. Qua quá trình nghiên cứu, kết quả cho
thấy có 5 khía cạnh được xem xét để giải thích tác động đến sự gắn kết, theo thứ
tự giải thích từ cao đến thấp:
o Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
o Đào tạo và phát triển
o Sự công bằng và nhất quán trong quản trị
o Định hướng và kế hoạch cho tương lai
o Giao tiếp trong doanh nghiệp
- Trương Thị Thanh Thủy (2012) nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự gắn kết
nhân viên với tổ chức trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), địa bàn tại TPHCM.
Mô hình được sử dụng thang đo của O’Reilly và cộng sự (1991) được hiệu chỉnh bởi
McKinnon và cộng sự (2003). Kết quả của nghiên cứu, có 6 yếu tố tác động đến đến
biến phụ thuộc (sự gắn kết nhân viên) là:
o Tôn trọng – Phát triển nhân viên
o Năng nổ, tháo vát
o Sự ổn định
o Định hướng đội nhóm
o Cải tiến
o Định hướng kết quả
- Hoàng Anh Thông Thìn (2013): nghiên cứu “Ảnh hưởng của Văn hóa doanh
nghiệp đến Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu tại TPHCM”.

22
Số lượng bản khảo sát: 300; thu về được 220 bản khảo sát hợp lệ, phục vụ cho nghiên
cứu. Mô hình đề xuất gồm 7 yếu tố của VHDN : Định hướng đội nhóm, Chi
tiết/nguyên tắc, Sự ổn định, Cải tiến, Định hướng kết quả, Năng nổ tháo vát, Tôn trọng
con người. Tổng cộng có 37 biến quan sát thuộc VHDN. Biến phục thuộc có 6 biến
quan sát. Qua quá trình nghiên cứu, điều chỉnh thang đo, chạy mô hình, kết quả cho
thấy có 6 yếu tố thuộc VHDN phù hợp để giải thích sự biến động của sự gắn kết nhân
viên theo thứ tự từ cao đến thấp:
o Tôn trọng – phát triển nhân viên
o Năng nổ/ Tháo vát
o Sự ổn định
o Định hướng đội nhóm
o Cải tiến
- Phan Thị Trúc Linh (2013) nghiên cứu nhân viên công ty viễn thông tại TPHCM.
Dựa trên thang đo của Recardo và Jolly (1997), Denison và Mishra (1995), tác giả xây
dựng mô hình nghiên cứu vấn đề mối quan hệ giữa 2 yếu tố văn hóa doanh nghiệp và sự
gắn kết nhân viên, khảo sát 300 nhân viên. Kết quả cho thấy, sự gắn kết nhân viên
được tác động bởi 4 yếu tố:
o Lãnh đạo
o Mục tiêu
o Khả năng thích ứng
o Phần thưởng và sự công nhận
- Phạm Thị Mỹ Hằng (2013), đề tài “Tác động của các thành phần văn hóa doanh
nghiệp đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên khối ngân hàng TMCP tại TPHCM”.
Tác giả đề xuất mô hình gồm 9 yếu tố, dựa vào thang đo của Sarros và cộng sự (2003),
thang đo sự gắn kết của Meyer và cộng sự (1993) và nghiên cứu định tính ban đầu. Đó là
các yếu tố: Cạnh tranh năng lực, Trách nhiệm xã hội, Hỗ trợ, Đổi mới, Định

23
hướng vào kết quả, Sự ổn định, Nhấn mạnh vào phần thưởng, Đào tạo và phát triển,
Tính tự quyết. Mẫu nghiên cứu: 392. Kết quả, có 5 nhóm yếu tố VHDN có ý nghĩa giải
thích tác động, theo thứ tự từ cao đến thấp:
o Định hướng năng suất và đạo tào
o Cạnh tranh năng lực
o Cải tiến
o Định hướng làm việc nhóm
o Nhấn mạnh vào phần thưởng
- Lê Trung Dũng (2013), đề tài “ Yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân viên Công ty Organ Needle-VN”. Mẫu điều tra trên 220 nhân viên.
Mô hình đề xuất gồm 9 thành phần: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển,
Phần thưởng và sự công nhận, Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến, Sự công bằng
nhất quán, Làm việc nhóm, Định hướng kế hoạch tương lai, Hiệu quả trong việc ra
quyết định, Môi trường làm việc. Kết quả, có 7 yếu tố VHDN tác động đến sự gắn kết
nhân viên với tổ chức :
o Phần thưởng và công nhận
o Môi trường làm việc
o Giao tiếp trong tổ chức
o Làm việc nhóm
o Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị
o Định hướng kế hoạch tương lai
- Nguyễn Thị Minh Hiền (2014): nghiên cứu “Ảnh hưởng của VHDN đến sự gắn
kết với tổ chức của nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn khu vực TPHCM”. Tác giả
tham khảo thang đo của Recardo và Jolly (1997) để xây dựng thang đo cho bài nghiên
cứu. Bao gồm 8 yếu tố: Giao tiếp, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và công nhận, Ra
quyết định, Chấp nhận rủi ro, Định hướng kế hoạch, Định hướng đội nhóm, Các chính

24
sách quản trị. Mẫu khảo sát gồm 257 nhân viên làm việc tại ngân hàng SCB, khu vực
TPHCM. Kết quả, có 6 yếu tố VHDN là thang đo phù hợp để đo lường sự gắn kết nhân
viên với tổ chức, theo thứ tự:
o Giao tiếp tổ chức
o Làm việc nhóm
o Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị
o Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
- Nguyễn Thế Nghị (2014) nghiên cứu “Ảnh hưởng của các yếu tố VHDN đến sự
gắn kết với tổ chức của nhân viên các công ty xây dựng trên địa bàn TPHCM”. Tác giả
dựa vào thang đo của O’Reilly et al (1991) được điều chỉnh bởi McKinnon et al
(2003), mô hình có 7 yếu tố VHDN: Tôn trọng nhân viên, Định hướng nhóm, Cẩn
thận, Ổn định, Đổi mới, Tích cực, Định hướng kết quả. Tổng số phiếu khảo sát: 320, số
phiếu phản hồi hợp lệ là 253. Kết quả cho thấy 7 yếu tố trên đều tác động mạnh mẽ đến
sự gắn kết, theo thứ tự từ cao đến thấp:
o Tôn trọng nhân viên
o Ổn định
o Tích cực
o Đổi mới
o Cẩn thận
o Định hướng nhóm
- Đặng Tấn Thành (2016), nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự gắn kết nhân
viên với tổ chức trường hợp tại Công ty cổ phần phân bón miền nam. Tác giả đã dựa vào
thang đo của Recardo và Jolly (1997) và nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương. Mô hình đề
xuất gồm các yếu tố sau: Trao đổi thông tin, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và

25
công nhận, Ra quyết định, Chấp nhận rủi ro, Định hướng có kế hoạch, Làm việc nhóm,
Chính sách quản trị. Số lượng phiếu khảo sát: 300, thu về 277 phiếu hợp lệ phù hợp
cho nghiên cứu. Kết quả của nghiên cứu, có 5 nhóm yếu tố của VHDN tác động đến sự
gắn kết nhân viên theo thứ tự tác động từ cao xuống thấp sau:
o Làm việc theo nhóm
o Đào tạo phát triển và định hướng kế hoạch
o Trao đổi thông tin và chính sách quản trị
o Ra quyết định và chấp nhận rủi ro
2.4.3. TÓM TẮT CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY
Bảng 2.1. Tóm tắt các nghiên cứu trong và ngoài nước
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ
Nghiên cứu nước ngoài
Veeri Arumugam (2006): nghiên
4 nhân tố:
cứu
-Định hướng đội nhóm
“Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự
-Giao tiếp trong tổ chức
gắn kết của nhân viên công ty bán dẫn ở
Malaysia”.
-Phần thưởng và sự công nhận
-Đào tạo và phát triển.
4 nhân tố:
Zain và cộng sự (2009): nghiên cứu “Ảnh
-Đào tạo phát triển
hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến sự
gắn kết nhân viên với tổ chức tại một số
-Thông tin giao tiếp
công ty được niêm yết tại Malaysia”.
-Làm việc nhóm.
Zahariah và cộng sự (2009): nghiên cứu 4 nhân tố:
“Mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp -Làm việc theo nhóm

26
và Sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại -Giao tiếp
Công ty quản lý hàng không ở Malaysia.” -Khen thưởng và công nhận
-Đào tạo và phát triển.
Mandan Momeni và các cộng sự (2012): 4 nhân tố:
nghiên cứu “Mối quan hệ giữa Văn hóa -Khả năng thích ứng
doanh nghiệp và Sự gắn kết nhân viên với -Sự tham gia
tổ chức tại phòng công chứng của -Sự điều chỉnh
Tehran.” -Mục tiêu
Aida và cộng sự (2013): xem xét “Mối 4 nhân tố:
quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự -Sự tham gia
gắn kết nhân viên với tổ chức của các nữ -Sự nhất quán
giáo viên thể dục thể chất ở đất nước -Khả năng thích ứng
Iran.” -Mục tiêu
6 nhân tố:
Joseph Sipho Moela và cộng sự (2016): -Lãnh đạo
nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa -Nhu cầu và mục tiêu của nhân viên
doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên với -Tầm nhìn và mục tiêu
tổ chức tại Cơ quan dịch vụ công cộng ở -Quy trình quản lý
South Arfican -Mối quan hệ bên trong
-Ý nghĩa của việc đạt được mục tiêu
Nghiên cứu trong nước

27
5 nhân tố:
Đỗ Thụy Lan Hương (2008) nghiên cứu -Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
“Ảnh hưởng VHDN đến sự gắn kết nhân -Đào tạo và phát triển
viên với tổ chức trong các doanh nghiệp -Sự công bằng và nhất quán trong quản trị
tại TPHCM”. -Định hướng và kế hoạch cho tương lai
-Giao tiếp trong doanh nghiệp
6 nhân tố:
Trương Thị Thanh Thủy (2012) nghiên -Tôn trọng – Phát triển nhân viên
cứu “Ảnh hưởng của VHDN đến sự gắn -Năng nổ, tháo vát
kết nhân viên với tổ chức trong ngành -Sự ổn định
hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), địa bàn tại -Định hướng đội nhóm
TPHCM”. -Cải tiến
-Định hướng kết quả
4 nhân tố:
Phan Thị Trúc Linh (2013) nghiên cứu
-Lãnh đạo
“Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp
-Mục tiêu
đến Sự gắn kết với tổ chức nhân viên công
-Khả năng thích ứng
ty viễn thông tại TPHCM”.
6 nhân tố:
Hoàng Anh Thông Thìn (2013): nghiên -Tôn trọng – phát triển nhân viên
cứu “Ảnh hưởng của Văn hóa doanh -Năng nổ/ Tháo vát
nghiệp đến Sự gắn kết với tổ chức của -Sự ổn định
nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu tại -Định hướng đội nhóm
TPHCM”. -Cải tiến

28
7 nhân tố:
-Phần thưởng và công nhận
Lê Trung Dũng (2013), đề tài “ Yếu tố văn -Môi trường làm việc
hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn -Giao tiếp trong tổ chức
kết của nhân viên Công ty Organ Needle- -Đào tạo và phát triển
VN”. -Làm việc nhóm
-Sự công bằng và nhất quán trong công tác
quản trị
-Định hướng kế hoạch tương lai
5 nhân tố:
Phạm Thị Mỹ Hằng (2013), đề tài “Tác
-Định hướng năng suất và đạo tào
động của các thành phần văn hóa doanh
-Cạnh tranh năng lực
nghiệp đến cam kết gắn bó với tổ chức của
-Cải tiến
nhân viên khối ngân hàng TMCP tại
-Định hướng làm việc nhóm
TPHCM”.
-Nhấn mạnh vào phần thưởng
6 nhân tố:
-Đào tạo và phát triển
Nguyễn Thị Minh Hiền (2014): nghiên -Giao tiếp tổ chức
cứu “Ảnh hưởng của VHDN đến sự gắn -Làm việc nhóm
kết với tổ chức của nhân viên tại ngân -Sự công bằng và nhất quán trong công tác
hàng TMCP Sài Gòn khu vực TPHCM”. quản trị
-Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
7 nhân tố:
Nguyễn Thế Nghị (2014) nghiên cứu
-Tôn trọng nhân viên
“Ảnh hưởng của các yếu tố VHDN đến sự
-Ổn định

29
gắn kết với tổ chức của nhân viên các công -Tích cực
ty xây dựng trên địa bàn TPHCM”. -Đổi mới
-Cẩn thận
-Định hướng nhóm
5 nhân tố:
Đặng Tấn Thành (2016), nghiên cứu ảnh
-Làm việc theo nhóm
hưởng của VHDN đến sự gắn kết nhân
-Đào tạo phát triển và định hướng kế
viên với tổ chức trường hợp tại Công ty cổ
hoạch
phần phân bón miền nam.
-Trao đổi thông tin và chính sách quản trị
-Ra quyết định và chấp nhận rủi ro
2.5. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu:
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (tên giao dịch bằng tiếng Anh: Asia
Commercial Joint Stock Bank), được gọi tắt là Ngân hàng Á Châu (ACB), chính thức
đi vào hoạt động kinh doanh ngày 4 tháng 6 năm 1993.
Sản phẩm của ACB đa dạng:
Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng VN, ngoại tệ và vàng
Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng VN, ngoại
tệ và vàng
Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện dịch
vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua
ngân hàng.
Kinh doanh ngoại tệ và vàng.
Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ.

30
Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an
toàn và bảo mật cao. Không những cải tiến về sản phẩm dịch vụ tài chính, ACB còn rất
quan tâm đến yếu tố con người, chú trọng nâng cao đến dịch vụ chăm sóc tận tình, để
mang lại sự hài lòng, an tâm và thoải mái khi khách hàng thực hiện giao dịch tại ACB.
Với thành công năm 2018, theo kết quả được công bố, ACB đạt được kết quả
khả quan với lợi nhuận trước thuế đạt 6.388 tỉ đồng, tổng tài sản đạt 329.000 tỉ đồng,
huy động đạt 270.000 tỉ đồng, dư nợ 228.000 tỉ đồng và tỷ lệ nợ xấu giữ ở mức rất
thấp, 0,7%. So với năm 2017, lợi nhuận trước thuế của ACB tăng 2,4 lần trong khi đó
tổng tài sản tăng 16%. ACB chủ động giữ đà tăng trưởng nhằm hỗ trợ cho giai đoạn
phát triển tiếp theo.
Định hướng giai đoạn 2019-2024, ACB vẫn sẽ tiếp tục nhiệm vụ trọng tâm là
ngân hàng bán lẻ, trong đó phát triển bán buôn có chọn lọc dựa trên các ngành, các lĩnh
vực có khả năng tạo ra giá trị chuỗi khách hàng và có hệ khách hàng phát triển. Song
song với mảng ngân hàng truyền thống, ACB sẽ tập trung thêm vào mảng ngân hàng
số. Mục tiêu lớn nhất của ACB là trở thành ngân hàng sinh lời tốt nhất với sự tăng
trưởng ở cả mảng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME), và cũng là
ngân hàng dẫn đầu về trải nghiệm khách hàng. Đường lối của ACB xem khách hàng và
nhân viên chính là hai thành tố quan trọng, xuyên suốt giúp ACB thực hiện các mục
tiêu được đặt ra trong giai đoạn mới sắp tới.
Với KHCN, ACB sẽ tạo ra các sản phẩm với tính năng phù hợp với nhu cầu của
các nhóm khách hàng khác nhau, tăng cường bán hàng đa kênh và tập trung vào các
kênh bán hàng được khách hàng ưa chuộng, sử dụng hệ sinh thái có sẵn hoặc liên kết
với nền tảng của bên thứ ba để phân phối sản phẩm, dịch vụ số của ACB. Với KHDN,
ACB sẽ cho ra mắt các sản phẩm mang tính chuyên môn cao theo những ngành mục
tiêu có chọn lọc, cải thiện quy trình linh hoạt và nhanh hơn, cải tiến trải nghiệm dịch
vụ ngân hàng của khách hàng. Ngoài ra, ACB sẽ tạo ra

31
hệ nền tảng (platform) phục vụ cả nhu cầu về dịch vụ ngân hàng lẫn phi ngân hàng của
SME. Những sản phẩm và gói sản phẩm ACB được định hướng không chỉ đáp ứng đầy
đủ nhu cầu của doanh nghiệp mà còn mang đến những giá trị gia tăng cho họ.
2.6. Đề xuất mô hình nghiên cứu
2.6.1. Mô hình đề xuất
Dựa vào nền tảng lý thuyết những khái niệm, các công trình nghiên cứu trong và
ngoài nước, cũng như những đề tài có liên quan đến môi trường ngân hàng, tác giả đề
xuất mô hình nghiên cứu gồm 9 yếu tố VHDN tác động đến sự gắn kết nhân viên với
tổ chức như sau:
Biến kiểm soát:
- Giới tính
Tôn trọng nhân viên
- Nhóm tuổi
- Trình độ học
vấn
Đào tạo và phát triển
- Kinh nghiệm
làm việc
- Cấp bậc
Phần thưởng và công nhận
Định hướng làm việc nhóm SỰ GẮN
KẾT NHÂN
Định hướng năng suất VIÊN VỚI
TỔ CHỨC
Trách nhiệm xã hội
Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị
Môi trường làm việc
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

32
Trong đó, các yếu tố VHDN được định nghĩa:
o Tôn trọng con người: là thành phần đo lường sự công bằng, tôn trọng con người,
các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, cấp trên, cấp dưới, sự công nhận, đào
tạo, phát triển nhân viên.
o Đào tạo và phát triển: nhân viên có cơ hội phát triển qua các chương trình đào tạo
của doanh nghiệp về kiến thức chuyên môn lẫn kỹ năng.
o Phần thưởng và sự công nhận: nhân viên được thưởng theo cá nhân hoặc theo
nhóm, lộ trình thăng tiến, mức độ mà tổ chức phản hồi khi nhân viên hoàn thành
nhiệm vụ.
o Định hướng làm việc nhóm: bao gồm tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các
phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận, mức độ hỗ trợ lẫn nhau khi
cần sự giúp đỡ, hợp tác.
o Định hướng năng suất: là thành phần đo lường sự cảm nhận của nhân viên về công
tác định hướng năng suất cho nhân viên, ngân hàng sẽ làm gì để hỗ trợ nhân
viên đạt được năng suất cao trong công việc.
o Trách nhiệm xã hội: trách nhiệm của ngân hàng với cộng đồng, với xã hội
o Chấp nhận rủi ro để sáng tạo và cải tiến: nhân viên được khuyến khích, sáng tạo
với những cải tiến.
o Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị: đo lường sự công bằng, nhất
quán của các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đến
nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc tốt, an toàn
đến nhân viên.
o Môi trường làm việc: liên quan đến các điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh,
cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân viên được cung cấp đầy đủ công cụ dụng cụ
để làm việc.

33
2.6.2. Các giả thuyết
H1: Tôn trọng con người ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết nhân viên với ACB
H2: Đào tạo và phát triển ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết nhân viên với ACB
H3: Phần thưởng và sự công nhận ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết nhân viên
với ACB
H4: Định hướng làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết nhân viên với
ACB
H5: Định hướng năng suất ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết nhân viên với ACB
H6: Trách nhiệm xã hội ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết nhân viên với ACB
H7: Chấp nhận rủi ro để sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết
nhân viên với ACB
H8: Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị ảnh hưởng tích cực đến Sự
gắn kết nhân viên với ACB
H9: Môi trường làm việc ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết nhân viên với ACB

34
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 3 trình bài phương pháp nghiên cứu của đề tài này. Sau khi tìm hiểu
những cơ sở lý thuyết về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp, sự gắn kết nhân viên và mô
hình đề xuất, tác giả sẽ trình bày về (1) Quy trình nghiên cứu, (2) Phương pháp chọn
mẫu, (3) Xây dựng thang đo, (4) Đánh giá và kiểm định thang đo.
3.1. Thiết kế nghiên cứu
3.1.1. Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu định tính: thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm
Thang đo chính thức
Nghiên cứu định lượng
- Cronbach’s Alpha – EFA - Phân tích hồi quy bội
Hàm ý chính sách
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu

35
3.1.2. Phương pháp nghiên cứu của luận văn
3.1.2.1. Nguồn dữ liệu
Có 2 loại dữ liệu cần thu thập trong nghiên cứu này là: dữ liệu thứ cấp và dữ liệu
sơ cấp:
Dữ liệu thứ cấp: thông qua một số nguồn tài liệu sau:
- Những vấn đề lý luận trong sách giáo khoa chuyên ngành có liên quan trong
nước và ngoài nước.
- Các vấn đề về thực trạng, những thông tin liên quan được trích từ nguồn tham
khảo các bài báo khoa học, các trang mạng đưa tin uy tín, các nguồn thống kê
chính thống.
- Một số luận văn khoa học của các khóa trước, của các tác giả khác trong và
ngoài nước.
Dữ liệu sơ cấp:
- Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu không có sẵn, do tác giả tự thu thập nhằm đạt được
mục đích nghiên cứu, bằng những thông tin phù hợp. Dữ liệu sơ cấp này, tác giả
nhận được từ các nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng ACB tại TPHCM,
thông qua Bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp và điều tra qua online.
3.1.2.2. Phương pháp thu thập thông tin
Thông tin dữ liệu được thu thập thông qua kênh điều tra khảo sát bằng Bảng câu
hỏi được thiết kế gửi trực tiếp hoặc gửi qua mail, online đến các nhân sự đang làm việc
tại ACB, địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài ra, có thể nhờ người thân, đồng
nghiệp gửi đến các đồng nghiệp khác cũng thuộc đối tượng cần khảo sát.
3.1.2.3. Công cụ thu thập thông tin
Công cụ tác giả sử dụng thu thập là Bảng câu hỏi để thăm dò ý kiến của các đối
tượng. Dạng câu hỏi là câu hỏi đóng, các gợi ý được liệt kê sẵn, đối tượng trả lời 1 đáp

36
án phù hợp với mình cho mỗi câu hỏi. Thang điểm 5 điểm cho mỗi câu hỏi, sử dụng
thang đo Likert 5 khoảng cách ( từ 1= Rất không đồng ý đến 5 = Rất đồng ý ).
Nội dung Bảng câu hỏi gồm 3 phần chính:
Phần 1 được thiết kế để thu thập ý kiến nhân viên liên quan đến các yếu
tố Văn hóa doanh nghiệp.
Phần 2 được thiết kế để thu thập ý kiến nhân viên liên quan đến Sự gắn
kết nhân viên với tổ chức.
Phần 3 được thiết kế để thu thập thông tin liên quan đến Mô tả đối tượng,
gạn lọc đối tượng.
Quá trình thiết kế Bảng câu hỏi:
Bảng câu hỏi được thiết kế qua nhiều giai đoạn, để đảm bảo có thể thu thập được
những thông tin có giá trị và phù hợp cho những yếu tố cần nghiên cứu.
- Giai đoạn 1: Xây dựng Bảng câu hỏi sơ khảo dựa vào những cơ sở lý thuyết,
những mô hình nghiên cứu trước đó.
- Giai đoạn 2: Đánh giá nội dung Bảng câu hỏi bằng cách đánh giá mức độ hiểu
những ý được hỏi trong Bảng câu hỏi, đảm bảo cho quá trình được hỏi và trả lời
được thông suốt, dễ hiểu và dễ dàng.
- Giai đoạn 3: Hiệu chỉnh lại nội dung Bảng câu hỏi và ra Bảng chính thức , sau
đó tiến hành gửi trực tiếp hoặc gửi qua mail để đạt được mục tiêu số lượng khảo
sát như ý muốn.
3.2. Phương pháp thực hiện
Đề tài được thực hiện thông qua 2 giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính.

37
Dựa vào mục tiêu nghiên cứu, cơ sở lý thuyết và các thang đo lý thuyết tương ứng
để hình thành nên mô hình nghiên cứu. Sau đó, thảo luận nhóm để hoàn thiện Bảng
câu hỏi khảo sát phù hợp cho giai đoạn nghiên cứu chính thức tiếp theo.
Mục tiêu của nghiên cứu định tính là nhằm làm rõ các ý nghĩa, các định nghĩa,
hiệu chỉnh, bổ sung các biến quan sát đo lường các khái niệm trong mô hình
nghiên cứu lý thuyết.
- Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng.
Thông tin, dữ liệu thu thập thông qua việc khảo sát trên Bảng câu hỏi chính thức đã
được hoàn thiện ở giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, gửi qua email, hoặc nhờ người quen
gửi đến các nhân viên đang làm việc tại ACB trong địa bàn TPHCM.
Mục tiêu của nghiên cứu định lượng là đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang
đo, kiểm định thang đo và độ phù hợp của mô hình. Phân tích tương quan, hồi
quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.
3.3. Phương pháp nghiên cứu định tính
3.3.1. Mẫu nghiên cứu
Sau khi có mô hình đề xuất ở chương 2 và thang đo sơ khảo, tác giả cho phỏng vấn
trực tiếp nhóm, tay đôi với vài nhân sự đang làm việc tại Ngân hàng ACB khu vực Hồ
Chí Minh. Bao gồm:
- 2 giám đốc chi nhánh
- 2 nhân viên làm việc tại Hội sở: 1 bên Khối Vận Hành, 1 bên khối Tín dụng
- 6 nhân viên làm việc lâu năm từ 3 năm trở lên tại chi nhánh
- 3 nhân viên làm việc dưới 3 năm tại chi nhánh
3.3.2. Phương pháp thực hiện
Phương pháp thảo luận được thiết kế với các câu hỏi và đề nghị người tham gia cho
ý kiến về các định nghĩa, về các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến Sự gắn kết

38
nhân viên với tổ chức. Tác giả xây dựng những yếu tố dựa trên mô hình của O’Reilly
và cộng sự (1991), Đỗ Thụy Lan Hương (2008), và thang đo sự gắn kết của Trần Kim
Dung (2006).
3.3.3. Kết quả nghiên cứu định tính:
Tác giả đưa ra mô hình đề xuất các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp tác động đến Sự
gắn kết nhân viên như sau:
Các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp
- Tôn trọng nhân viên
- Đào tạo và phát triển
- Phần thưởng và sự công nhận
- Định hướng làm việc nhóm
- Định hướng năng suất
- Trách nhiệm xã hội
- Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
- Sự công bằng và nhất quán trong công tác quản trị
- Môi trường làm việc
Sự gắn kết nhân viên
Từ luận văn từng được nghiên cứu năm 2013 của Huỳnh Anh Thông Thìn, tác giả
nghiên cứu với 1 góc độ, khía cạnh khác, mô hình và những thang đo được lựa chọn
khác, dựa vào thực tế mà tác giả và những người được phỏng vấn sơ bộ xem xét cũng
phù hợp với mô hình đề xuất. Thảo luận, đa phần các ý kiến đồng tình với 9 yếu tố văn
hóa doanh nghiệp trên. Tác giả đi sâu vào từng biến quan sát của mỗi thang đo để xem
xét ý kiến, hiệu chỉnh cho phù hợp.
Quá trình hiệu chỉnh:

Thang đo “ Tôn trọng nhân viên”: ( Ký hiệu A)


Luận Văn Mối Quan Hệ Giữa Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Sự Gắn Kết Nhân Viên.doc

Luận Văn Mối Quan Hệ Giữa Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Sự Gắn Kết Nhân Viên.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Luận Văn Mối Quan Hệ Giữa Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Sự Gắn Kết Nhân Viên.doc

Similar to Luận Văn Mối Quan Hệ Giữa Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Sự Gắn Kết Nhân Viên.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Mối Quan Hệ Giữa Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Sự Gắn Kết Nhân Viên.doc